fallstudie graubündner kantonalbank

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Fallstudie Graubündner Kantonalbank

«Customer Centricity» & «Organisationale Energie»

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Übersicht GKB Case

Ausgangslage

Strategie

Umsetzung

Fazit und Wirkung



GKB – eine unspektakuläre Regionalbank

Gründung 1870

Standorte 60 in 10 Regionen

Beteiligungen 2 Privatbanken in Zürich

Mitarbeitende 1000 (800 FTE)

Nachwuchs 90 www.gkb.ch/ausbildung

Geschäftsvolumen (Konzern) CHF 50 Mrd.

Bruttogewinn (op. Cash Flow) CHF 200 Mio.

Cost-/Income-Ratio 50%

Front to Back-Relatio 50%


http://www.gkb.ch/ausbildung


Nebst einer wieder erstarkten Konkurrenz gab es hausgemachte Gründe für die Stagnation

Strategische Stossrichtung nicht geklärt

Struktur über Jahrzehnte natürlich gewachsen

«Prozesse der 100 Hände» als Folge

System-Entwicklung statt Standard-Plattform

Steigende Kosten bei stagnierenden Erträgen

Jahr 2002



Analyse GKB-Kultur «stuck in the the comfort-zone»

H. Bruch / S. Ghoshal

Korrosive Energie

Ärger & Wut

Produktive Energie

Freude & Stolz

Resignative Trägheit

Frust & Lethargie

Angenehme Trägheit

Ruhe & Zufriedenheit

Ener

gie-

Leve

l hoch

ni

edrig

Energie-Qualität negativ positiv



Kern

kom

pete

nz

Wettbewerbsstrategie

Bera

tung

Pr

oduk

tion

Preisführer Differenzierung

Customer Centricity als Strategiewahl «Flucht nach oben rechts!»

M.E. Porter & Prahalad / Hamel



Übersicht GKB Case

Ausgangslage (Teil I)

Strategie (Teil II)

Umsetzung (Teil III)

Fazit und Wirkung (Teil IV)



3. Umsetzung

ultur

unde

osten



Kosten-MANAGEMENT hier gibt es DAS Konzept!

fundamental redesign

of cost base: 20 - 30 %

ongoing cost improvement:

10 - 20 %

quick fix of current cost base:

5 - 10 %

impact

time

2002 2003 2004 2005 in Anl. an R. Leichtfuss - McKinsey

Kooperationen Outsourcing IT Bus. Process Outsourc.

Benchmarking Produktivität steigern Prozessoptimierung lineare Kürzung Personal- und Sachkosten



«Dragon-Strategie» effektiv in Phase I – Unternehmen aufrütteln, mobilisieren

H. Bruch / S. Ghoshal

Korrosive Energie

Ärger & Wut

Produktive Energie

Freude & Stolz

Resignative Trägheit

Frust & Lethargie

Angenehme Trägheit

Ruhe & Zufriedenheit

Ener

gie-

Leve

l hoch

ni

edrig

Energie-Qualität negativ positiv



3. Umsetzung

ultur

unde

osten



«10 Schritte der Kundenorientierung» - hier gibt es DAS Konzept NICHT…



Bezugsrahmen „Gestaltung harte Faktoren“ damit sind die Rahmenbedingungen gestaltet

Organisation Prozesse

Systeme

Strategie



«Kundenorientierung lebt davon, dass wir Kundenorientierung leben!»

… und dann die zentrale Erkenntnis: Wir stehen vor einem Kulturwandel!

ultur

unde

osten



Entwicklung Bezugsrahmen zur Gestaltung der weichen Faktoren

Gestaltung der weichen Faktoren

Leadership Mitarbeitende

Personalarbeit

Markenführung

Struktur Prozesse

Systeme

Strategie

Gestaltung der harten Faktoren

A. Villiger, GKB



Realisierung der Themen Gestaltung der weichen Faktoren

Leadership Mitarbeitende

Personalarbeit

Markenführung



«A brand is a promise … !» Waly Olins

strategische Markenführung - «Marke mit Bedeutung aufladen»

Wofür steht Unternehmen? USP?

Nutzenversprechen für Kunden?

Abgrenzung zur Konkurrenz?



«gemeinsam wachsen» - Kunden geben Kunden relevantes Versprechen ab



Imagetransfer Rekordmeister HCD – No. 1, Winner-Mentalität, Emotionen



Wirkung – Markenwerte verankert durch MaFo & Mystery Shoppings bestätigt

DemoScope 2013



Leadership Mitarbeiterverhalten

Personalarbeit

Markenführung

Bezugsrahmen zur Gestaltung der weichen Faktoren



Markenführung gegen innen - Strategie in Verhaltensvorgaben übersetzten

Jeder Kontakt mit einem unserer Produkte zahlt auf unser Markenkonto ein! (BMW)

«A brand is a promise kept!» Waly Olins

Jeder Kontakt mit einem unserer Mitarbeiter zahlt auf unser Markenkonto ein! (BCG)



Markenversprechen & Mitarbeiterverhalten in Übereinstimmung bringen

=

Projekt M3, HSG „Brand Behavioral“

„Brand Statement“


http://www.gkb.ch/sponsoring


Wenn Markenversprechen nicht eingelöst werden können, spricht wieder der Preis

Sie suchen Bauholz? Dafür bin ich nicht zuständig!

Das finden Sie im 5. Gang auf der rechten Seite. Nehmen Sie am besten gleich einen grossen Wagen

mit, das ist schwer. Der Kollege kann Ihnen nicht helfen,

der hat es mit dem Rücken...

Projekt M3, HSG



Nicht-markenkonformes Mitarbeiter-verhalten torpediert Markenführung



Markenführung gegen innen Markenwerte inszenieren, erlebbar machen



Markeninhalte an Wandelarena I vermittelt - 30 Workshops mit jew. 30 Mitarbeitenden

1. Brand Knowledge

2. Brand Commitment

3. Brand Behavioral

Alex Villiger, GKB



Wirkungscontrolling Kultur ist nicht Selbstzweck

Wirkungscontrolling Kulturanalyse

Kulturentwicklung / Zusammenarbeit Wie steht es um unsere Kultur?

Organisationale Energie Energieintensität und –zustände?

Führungsqualität / Leadership Umsetzung Führungsphilosophie?

Kultur- und Führungsanalyse I / 2010



Kulturanalyse Kultur und Energie

Energiezustände

Wahrnehmung GL

Strategiekenntnisse

Zusammenarbeit

Führung

Verbesserungspotenzial geortet



Mitarbeiterverhalten Markenversprechen einlösen

Strategievertiefung an Wandelarena II – Lernende stellen GKB-Kollektion vor



Wandelarena III / 2015 soeben beendet - Talent Mgmt@GKB «FuturaPRO»



Entwicklungsstufen der Kundenorientierung - «winning the princess»-Strategie in Phase 2

Stufe 0: Keine explizite Kundenorient.

es wird unfokussiert gearbeitet „inside-out“-Mentalität

Stufe 1: Kundenorient. auf Anweisung,

Checklisten abarbeiten „Compliance“-Mentalität

Stufe 2: Kundenorient. wird gelebt

„Intra-role Behavior“ „Moments of truth“-Mentalität

Stufe 3: Kundenorient. verinnerlicht

„Extra-role Behavior“ „Repräsentations“-Mentalität

in Anl. an L.C. Harris / E. Ogbonna



«Augenblicke der Wahrheit» Rhäzünser-Effekte schaffen!



Wirkung «Moments of truth-Mentalität» - begeisterte Kunden werden zu Fans

DemoScope



Fazit - vom Meister auf den Punkt gebracht

Peter Drucker

«Marketing heisst, das ganze Geschäft mit den Augen des Kunden zu sehen.»

«Es gilt, sämtliche Aktivitäten im Unternehmen auf die Kundenwünsche auszurichten.»

«Marketing ist keine Spezialistenfunktion mehr, Alle MA tragen Marketingverantwortung.»



Bezugsrahmen zur Gestaltung der weichen Faktoren


Personalarbeit

Markenführung



Bedeutung – Führungsstile und ihre Wirkung

B.M. Bass / B.J. Avolio



Laisser faire: «aus nichts entsteht nichts» Führung ist im Wesentlichen Energiemanagement

• Lässt Mitarbeitende machen … • Meidet Entscheidungen • Mangelnde Ergebnisorientierung • Ergreift nie Partei • Setzt keine Prioritäten

«A good leader doesn’t get stuck behind his desk!»



«Management has to give direction» - wann «Management» angebracht ist

«Management has to give direction

to the institution it manages.

It has to set objectives and

has to organize resources

for the results

the institution has to contribute.»

Peter Drucker



Transaktionale Führung führt zu «erlernter Hilflosigkeit»

„Man sagt den Spielern wann sie essen,

wann sie ins Bett, wann sie aufstehen und

wann sie trainieren sollen - und wundert

sich über den Mangel an Eigeninitiative.“

im Gespräch mit Wolfgang Jenewein Armin Veh



Transaktionale Führung führt zu «Target Fixation»

«Wenn mir jemand Jahresziele setzen will,

darf er das ruhig tun.

Diese Ziele erreiche ich bis Ende März.

Anschliessend widme ich mich wieder

den wahren Kundenbedürfnissen.

Damit schaffe ich nachhaltig Werte –

auch im Sinne des Unternehmens.»

Ein Talent im FuturaPRO Team der GKB



Transaktionale Führung führt zu «Checklisten-Mentalität»



Transaktionale Führung führt zu «Arbeitsverweigerung»

Ricardo Muti TA Führung

Itay Talgam, TED

«Maestro, Sie benutzen uns nur als Instrumente für Ihre Interpretation. Wir können uns künstlerisch nicht weiter entwickeln. Bitte treten Sie zurück!» Brief an Muti, unterschrieben von sämtlichen 700 Angestellten des Opernhauses la Scala, Mailand



Transformationale Führung – «YOU are telling the story …»

Leonard Bernstein TF Führung

Itay Talgam, TED

Bernstein gibt keine Regeln vor, er erläutert den Musikern statt dessen die Bedeutung des Stücks. Lenny findet Bilder und vermittelt die Stimmung und den Sinn der Partitur. Die Musiker lernen, sich aufeinander abzustimmen, Verantwortung zu übernehmen – sie werden zu Partnern. Bernstein eröffnet den Musikern Räume für IHRE Interpretation des Stücks:

«YOU are telling the story!»



Transformationale Führung eröffnet Raum für eigenverantwortliches Handeln

GKB-Führungsmodell (in Anl. an Wunderer sowie Bass/Avolio)

intellektuell

•Denkmuster aufbrechen •neue Einsichten vermitteln •eigenständige Lösungen •fördern, unterstützen •Kreativität ermöglichen

Herausforderung

individuell

•individuell führen •Stärkenorientierung •echtes Interesse •Mentor und Coach •situative Führung

Kontakt

•Identifikationsperson •Vorbild als Mensch •Werte vorleben •integer handeln •authentisch sein

identifizierend

Vorbild

inspirierend

•gemeinsame Vision •emotional begeistern •positive Energie •Bedeutung erhöhen •Sinn & Spass

Sinn



«keep contact» bei Miami Heat - NBA-Basketball-Champ 2012 & 2013

«Pat has been loyal to us.

He treats us a family.

It makes you work harder,

because you know

you’ve got a guy

that’s got your back.» McAdoo, Spieler unter Pat Riley



«The Leader of the Future» «The Future of Leadership»

«A Leader is one who leads others to lead.» «Shared Leadership»



«Eine neue Generation ist in den Unternehmen angekommen: Ehrgeizige, mobile, sozial engagierte Mitarbeitende, die von ihrem Vorgesetzten einen anderen Führungs- und Kommunikationsstil verlangen.»

Harvard Business Manager

Transformationale Führung als Antwort auf Forderungsmentalität der Gen Y



Führungsseminar-Programm GKB & HSG - ein langer Weg der permanenten Impulse



Wirkungscontrolling Kultur ist nicht Selbstzweck

Wirkungscontrolling Kulturanalyse

Kulturentwicklung Wie hat sich unsere Kultur entwickelt?

Organisationale Energie Sind wir nun in genügendem Mass auf die strategische Ziel- erreichung fokussiert?

Umsetzung Führungsphilosophie Wie hat sich unsere Führungsqualität entwickelt?

Kultur- und Führungsanalyse II / 2012



Wirkung – Steigerung Führungsqualität, produktive Energie und Kundenorientierung



Performance-/Potential-Portfolio im Zuge der Kulturanalyse bei Führungskräften angewendet

„Hoffnungslose“ - Neuorientierung!

„gute Führungskraft - am richtigen Ort“

„Problemkinder“ - Entwicklung!

„High Potentials“ - Next step?! +

-

- + Performance

Potential Benchmark



Realisierung Themen zur Gestaltung der weichen Faktoren


Personalarbeit

Markenführung



Zu den Markenwerten passende MA finden Employer Brand sorgt für Person/Brand-Fit

BRAND

VALUES

IDENTITY

„People prefer to work for employers whose organizational images match

their own personal self-concepts“ Tom, 1971

PERSONAL

VALUES

IDENTITY



Personal- gewinnung

Performance Management

Personal- Entwicklung

Total Comp. Management

Personal- trennung

Personalberatung & -betreuung

Personalführung / Leadership

HR Services & Systems

Employer Branding

«Personalarbeit ist ein wichtiger Teil unserer strategischen Unternehmensentwicklung»


http://www.gkb.ch/jobs


Fragen zur Umsetzung?! … und Fazit

Gestaltung der weichen Faktoren

Leadership Mitarbeiter- verhalten

Personalarbeit

Markenführung

Struktur Prozesse

Systeme

Strategie

Gestaltung der harten Faktoren

Alex Villiger, GKB



Übersicht GKB Case

Ausgangslage (Teil I)

Strategie (Teil II)

Umsetzung (Teil III)

Fazit und Wirkung (Teil IV)



Wertschöpfungsmotor in DL-Unternehmen erfordert viel produktive Energie …

Produktive Energie MA-Commitment

Kundenorientierung

Kundenbegeisterung Weiterempfehlungen

Wertschöpfung Geschäftserfolg

Wachstum

Führungsqualität Personalarbeit 0.5

0.5

1‰

Alex Villiger, GKB Dennis Herhausen, HSG

200%



auf Basis eines nachhaltigen Wachstums



Fallstudie Graubündner Kantonalbank

«Organisationale Energie»


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