geschäftsmodelle im wandel: von der produkt- zur dienstleistungsorientierung
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Die Präsentation zeigt wie sich Geschäftsmodelle verändern, wenn sich Unternehmen zunehmend vom Produkthersteller zum Dienstleister wandeln.TRANSCRIPT
Geschäftsmodelle im Wandel:Von der Produkt- zur Dienstleistungsperspektive
PD Dr. Heiko Gebauer
Cirus – Center for Innovation Research in Utility SectorsEawag: Swiss Federal Institute of Aquatic Science and Technology
Universität St.Gallen
Karlstad Universität (Schweden)
Agenda
Warum braucht es eine Dienstleistungsperspektive bei neuen Geschäftsmodellen?
Wie setzen Unternehmen Dienstleistungsorientierung richtig um?
Welche Werkzeuge stärken die Dienstleistungsorientierung?
Warum braucht es eine Dienstleistungsperspektive bei neuen Geschäftsmodellen?
Grenzen von produktorientierten Geschäftsmodellen
Unternehmenssicht Kürzere Produktlebenszyklen Sinkende Grenzerträge der F&E
Investitionen Druck auf Produktmargen
Kundensicht Komplexere Bedürfnisse
Marktsicht Neue Wettbewerber Konvergenz von Märkten IT
$
Lebenszyklus
F&E Investitionen
Gewinn
Umsatz
Service-Clouds eröffnen interessante Märkte
Produkte als Ausgangspunkt für
Dienstleistungen
Veränderte Rolle von Dienstleistungen in Unternehmen
Preis für eine Tasse Kaffee in CHF
Wertbeitrag der Dienstleistungen
Kaffee im Supermarkt
1
2
3
4
5
Kaffee in einem Café
Service x52
Nespresso
Bequemlichkeit x6
Starbucks
Erlebnis x80
IkeaVom Möbelhaus zur Erlebniswelt
Quellen: Ikea Company & Facts
1996 1999 2003 2007 20110
5
10
15
20
25
30
4.47.7
10.4
17.3
24.7
Mrd. Euro
Self-Services
Kinderbetreuung
Kundenkarte
Restaurant
Einrichtungsplaner
Selbst-Checkout
Hilti - Von der Bohrmaschine zum Lösungsanbieter für den Profi am Bau
Quellen: Hilti Jahresberichte
1999 2002 2005 2008 20110
1
2
3
4
5
2.8 3.0
3.6
4.7
4.0
Umsatz Mrd. sFrNettogewinn
Mio sFr
400
500
300
200
100
0
Reparaturen
Flottenmanagement
Finanzierung
Diebstahlsicherung
AustauschprogrammWartung
Rolls-Royce Von der Flugzeugturbine zur Power-by-the-hour
Quellen: Economist, Rolls Royce Group, Credit Suisse
1981 1991 2001 2007 20110%
10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
81% 72%61%
45% 47%
19% 28%39%
55% 53%
Umsatz (Produkt) Umsatz (Service)
Reparaturen
Finanzierung Forschung & Entwicklung
Wartung
Technische Beratung
Power-by-the-hour
Riskomanagement
Argumente für eine stärkere Dienstleistungsperspektive auf Geschäftsmodelle
Argumente aus der Marketingsicht– Mehrverkauf der eigentlichen Kernleistung (Produkte oder Dienstleistungen)– Kundenbindung durch hohe Interaktionsrate– Steigerung der Abhängigkeit von Kunde zu Lieferant– Langzeitbindung erhöht Profitabilität (Margen sind in stabilen Partnerschaften höher)
Strategische Argumente– Differenzierung durch Services– Vergleichbarkeit sinkt– Gemeinsam von Kunden und Lieferanten entwickelte Services sind massive
Eintrittsbarriere für Wettbewerber– Services sind Ressourcen-intensiv und schwerer zu imitieren
Finanzielle Argumente– Höhere Margen (Produkt: -1%; Service: ≈10%) – Stabilere Nachfrage– Hohe installierte Basis– Grösserer Markt (Servicemarkt 2 bis 10x > Produktmarkt)
Wie setzen Unternehmen Dienstleistungsorientierung richtig um?
Für welche Produkte sollen Dienstleistungen angeboten werden?
Wertschöpfungskette / -netzwerk
Eigene Produkt
Konkurrenz-produkte
Konkurrenz-produkte
… Fremd-produkte
…
… Fremd-produkte
…
Vertikal
Horizontal
Beispiele:• Eigene Produkte: VW-
Vertragswerkstatt
• Eigene und Konkurrenzprodukte: ThyssenKrupp Aufzüge
• Verschiedene Produkte: Voith Industrial Service
Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden?
Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie entstehen Wachstums-potentiale?)
Primäre Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotentiale?
Ergänzende Kundenaktivitäten
Verkaufs-phase
Vor-Verkaufs-
phase
Nutzungsphase
Service-Opportunitäts-Matrix
Inkrementell oder radikal?
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie entstehen Wachstums-potentiale?)
Primäre Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotentiale?
Ergänzende Kundenaktivitäten
RadikalEntdeckung des neuen
InkrementellAusschöpfung des bekannten
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration)Beispiel - Hilti
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie entstehen Wachstums-potenziale?)
Primäre Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Ergänzende Kundenaktivitäten
Ausschöpfung des bekannten (Exploitation)
RadikalEntdeckung des neuen
Parameter Exploration
Beispiel
Organisatorische Veränderung
Radikal
Voraussetzungen Dynamische Fähigkeiten
WertkonstellationSchaffung einer neuen
Wertkonstellation
WertbeitragKurzfristig, signifikant
steigender Dienstleistungsumsatz
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Customer process:Construction operations
1. Das Kundenproblem verstehen!
Delivery
Training
Maintenance
Use / Operate
Locate
Purchase
Contracting
Customer process:Construction operations
Delivery
Training
Maintenance
Use / Operate
Owner / Architect
… mit all dessen Komplexität
Supplier building materialsSupplierheavy equipmentSupplier construction toolsConstruction logistics
Bank
General Contractor
Supplier small & standard parts
Contracting
Locate
Purchase
Customer process:Construction operations
2. Komplexität in eigene Dienstleistung übernehmen und damit Kundennutzen erhöhen
Hilti Delivery
Training
Maintenance
Use / Operate
Contracting
Locate
Purchase
Customer process:Construction operations
3. Eigene Komplexität gemeinsam mit Lieferanten orchestrieren
Hilti Delivery
Training
Maintenance
Use / Operate
Locate
Purchase
Contracting
Owner / Architect
Supplier building materialsSupplierheavy equipmentSupplier construction toolsConstruction logistics
Bank
General Contractor
Supplier small & standard parts
Ausschöpfung des bekannten Beispiel – Bosch Packaging
Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010
Rekonfiguration
Erweiterung
Wie entstehen Wachstums-potenziale?)
Primäre Kundenaktivitäten
Wo entstehen Wachstumspotenziale?
Ergänzende Kundenaktivitäten
Entdeckung des neuen(Exploration)
Ausschöpfung des bekannten
Parameter Exploration
Beispiel
Organisatorische Veränderung
Inkrementell
Voraussetzungen Operative Fähigkeiten
WertkonstellationAusbau bestehender
Wertkonstellation
Wertbeitrag
Langfristig, kontinuierlich steigender
Dienstleistungsumsatz (10 auf 30% in 10 Jahren)
Dienstleistungsorientierung als Umsatztreiber und Konkurrenz zum Kunden
Von Produkt zur Lösung Umsatzverteilung
- Ersatz- und Verschleiss-teile, Feldservice und Modernisierungen
- Service Level Agreements, erweiterte Garantie und Ersatzteilpakete
- Dienstleistungen für Wettbewerbsprodukte, Betreiben kompletter Verpackungslinien
Dienstleistungen
Umsatz Marktanteil Dienstleistungen
Kunden
Piraten
45%
30%
25%
Maschinen- und Systeme
66%
34%
Quelle: Hänggi, 2006
Welche Werkzeuge stärken die Dienstleistungsorientierung?
Werkzeuge und Methoden
Analyse von Kundenprozessen und –bedürfnissen durch Nutzenlandkarten (Buyer-Utility-Maps)
Modularisierung von Dienstleistungen
Kunden-Kontaktpunkt-Analyse
Kommerzialisierung von Dienstleistungen
Fehler: Viele Dienstleistungen sichern die Wettbewerbsdifferenzierung
Viele Dienstleistungen ...
... mindern den Erfolg
... machen Firmen verwundbar
Verschiedene Nischen sichern Differenzierung
Umfang des Dienstleistungsangebots
Differenzierungs-potential
Nutzenlandkarten
Kunden-Kontaktpunkt-Analyse
Schritt 1:Identifizierung desKundenpfads des
BetretenGeschäftsräume
Counter AnsichtMietwagen
Fahr-erlebnis
Rückgabe
Counter
TelefonischeReservierung
AussenansichtVermietungsstation
Schritt 2:Frequenz-Relevanz-Analyse
Re
leva
nz
Frequenz
hoch
gering
gering
hoch
Lange Wartezeitbei Auftragsannahme
Auftragserledigungnicht beim ersten Male
Termingerechte Ausführungdes Auftrags
UnfreundlicheBedienung
Schritt 3:Lösungsfindung
• Verbesserung der Termineinhaltungsquote
• Erhöhung der Durchlaufzeiten• Bearbeitungsdauer eines Auftrags• Verringerung der Anzahl
Telefonklingelzeichen vor Beantwortung des Anrufs
• ...
Vorgehensweise zur Modularisierung von Dienstleistungen
Kommerzialisierung von Dienstleistungen
1. Analyse des IST-Standes bei der Verrechnung
2. Ableiten der Zielsetzung für die Verrechnung
4. Erarbeiten von Lösungen für die Einflussfaktoren
3. Identifikation von Einflussfaktoren für die Verrechung
Lessons Learned
Produktorientierte Geschäftsmodelle kommen zunehmend an ihre Grenzen
Erhöhung der Dienstleistungsorientierung eröffnet strategische und finanzielle Potenziale und ermöglicht neue Geschäftsmodelle
Ausformulierung einer Dienstleistungsstrategie erfordert (i) Identifikation von Wachstumspotenzialen und (ii) Fokussierung auf radikale oder inkrementelle Ansätze
Angemessene Werkzeuge vereinfachen die Umsetzung: Analyse von Kundenprozessen und –bedürfnissen durch Nutzenlandkarten (Buyer-Utility-Maps), Modularisierung von Dienstleistungen, Kunden-Kontaktpunkt-Analyse und Kommerzialisierung von Dienstleistungen
Thank you very much for your attention