immer erfolgreich collins od

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Rating (bester Wert: 10)

Visionre Unternehmen sind diejenigen, die sich ber Jahrzehnte als Branchen-

fhrer behaupten und ohne deren Produkte die Gesellschaft rmer wre.

Beispiele solcher Unternehmen sind: American Express, IBM, Procter & Gamble

und Sony.

Es gibt nicht die eine Taktik, die ein Unternehmen an die Spitze bringt: Verschie-

dene Methoden knnen zum Erfolg fhren.

Die meisten visionren Unternehmen haben sich aus kleinen Verhltnissen lang-

sam entwickelt.

Die bedeutendsten Unternehmensfhrer waren keine charismatischen Persnlich-

keiten: Sie wollten das Unternehmen in Szene setzen und nicht sich selbst.

Wer sich nicht stndig weiterentwickelt, bleibt auf der Strecke, aber wer von seiner

Unternehmensphilosophie abweicht, kommt gar nicht erst in Gang.

Topunternehmen stecken sich hohe Ziele und nehmen hohe Risiken in Kauf.

Nur Mitarbeiter, die sich als Teil des visionren Unternehmens fhlen, werden dort

auch glcklich.

Visionre Unternehmen bauen ihren Fhrungsnachwuchs im eigenen Haus lang-

sam auf.

Erfolgreiche Unternehmen sonnen sich nie im eigenen Erfolg, sondern fordern

jeden Mitarbeiter zu immer besserer Leistung.

Fhrung

Strategie

Marketing & Verkauf

Finanzen

Personalwesen

Internet & Technologie

Produktion & Logistik

KMU

Wirtschaft & Politik

Branchen & Regionen

Karriereplanung

Ihre Finanzen

Selbst-Management

Ideen & Trends

8 8 9 8

Immer erfolgreich

Die Strategien der Topunternehmen

Von Jim Collins mit Jerry Porras

Deutsche Verlags-Anstalt 2003, 410 Seiten

Diese Zusammenfassung ist fr den persnlichen Gebrauch von Martin Ziegelwagner ([email protected]) bestimmt.

Immer erfolgreich Copyright 2003 getAbstract 2 von 5

Relevanz

Das lernen Sie

Nach der Lektre dieses Abstracts wissen Sie: 1) was visionre Unternehmen auszeich-

net und 2) wie Sie Ihr Unternehmen zu einem visionren machen knnen.

Empfehlung

Topunternehmen sind das diejenigen, die einfach Glck haben und gnstige Mrkte vor- nden, oder die eine geniale Idee oder einen charismatischen CEO haben? Alles falsch, behauptet Jim Collins in seinem Buch Immer erfolgreich, in dem er die erfolgreichsten US-Konzerne mit denen in der zweiten Reihe vergleicht. Etwas erstaunlich ist die Nai-vitt, mit der Collins glaubt, dass seine Befragungen ausschliesslich von US-Unterneh-mern universale Gltigkeit htten. So ist diese Langzeitstudie zwar in den USA ein Bestseller (Built to last), in der brigen Welt aber mit Vorsicht zu geniessen. Doch sie gewhrt unbestreitbar hochinteressante Einblicke in den Werdegang einiger US-Unter-nehmen. Die Aussagen sind den kulturellen Kontext vorausgesetzt logisch nachvoll-ziehbar und einprgsam, sodass es nicht schwer fllt zu glauben, jedes Unternehmen knne ein visionres werden, wenn es nur die richtigen Methoden anwendet. Nicht ganz so gelungen ist der Aufbau des Buches: Die Aneinanderreihung der Kapitel gibt kaum Aufschluss ber die tatschlichen Schwerpunkte; eine differenziertere Gliederung htte das Verstndnis erleichtern knnen. getAbstract.com emp ehlt dieses Buch Unterneh-mern und Fhrungskrften, die von den Besten lernen wollen.

Abstract

Visionre Unternehmen

Es gibt Fhrungskrfte mit grossartigen Visionen, und es gibt Produkte, die Visionen

gleichkommen; aber selbst Unternehmen, die beides haben, sind deshalb noch lange

keine visionren Unternehmen. Ein visionres Unternehmen ist dadurch gekennzeichnet,

dass es als Institution alles berdauert: die Fhrungskrfte, die Produkte, die Mrkte. Es

drckt der Gesellschaft seinen Stempel auf, weil man sich die Produkte oder Dienstleis-

tungen dieser Firma einfach nicht mehr wegdenken kann. Nur wenige solche Unterneh-

men haben es geschafft, sich vom Start-up zum Weltkonzern zu entwickeln und ber

Jahrzehnte hinweg Branchenfhrer zu bleiben: z. B. American Express, IBM, Procter &

Gamble, Sony. Um diese Topunternehmen ranken sich einige Legenden, die sich aber

bei genauerem Hinsehen als vllig falsch erweisen. So halten sich hartnckig u. a. die

folgenden sieben Mythen, die jedoch mit der Realitt wenig zu tun haben:

1. Die geniale Idee: Nur wenige dieser Unternehmen wurden durch einen Geniestreich

gegrndet. Manche sind eher losgestolpert als losgerannt.

2. Die charismatische Persnlichkeit: Die bedeutendsten Unternehmensfhrer waren

genau das nicht.

3. Reines Gewinnstreben: Das ist fr diese Unternehmen sicher wichtig, aber nicht

berragend wichtig.

4. Ideale Arbeitsbedingungen: Die gibt es nur fr Leute, die mit den hohen Anforderun-

gen klarkommen.

5. Perfekte strategische Planung: Topunternehmen probieren aus, was am besten geht:

Versuch und Irrtum.

Wenn ein Unter -

nehmen eine Vi-

sion formuliert

hat, ist das noch

lange keine Ga-

rantie dafr, dass

es sich zu einem

visionren Unter-

nehmen entwi-

ckelt!

Visionre Unter-

nehmen orieren

ber lange Zeit -

rume, ber

meh re re Produkt-

lebenszyklen und

mehrere Genera-

tionen tatkrftiger

Unternehmens-

fhrer.


6. Konzentration auf eine Sache: Erfolgsunternehmen setzen nicht auf Entweder-oder,

sondern auf Sowohl-als-auch: Gewinnmaximierung und Mission, Stabilitt und

Fortschritt, Konformitt und Unabhngigkeit, Tradition und Vernderung.

7. Festgeschriebene Unternehmensvision: Diese ist fr die Verwirklichung eines visi-

onren Unternehmens nur ein Baustein von vielen.

Bauen fr die Ewigkeit

Fhrungskrften, die ein visionres Unternehmen aufgebaut haben, war weniger daran

gelegen, mit einer sensationellen Idee mglichst viel Cash zu machen. Ihre Vision war

nicht das Produkt oder die Marktlcke, sondern sie wollten in erster Linie ein Unter-

nehmen schaffen, und zwar eines, das sie berlebt. Sony und Hewlett-Packard bei-

spielsweise hatten zunchst berhaupt keine aussergewhnliche Produktidee und beide

Unternehmen dmpelten einigermassen planlos und nahe am nanziellen Abgrund

dahin. Sam Walton hatte ebenfalls nicht die glorreiche Idee, die ihn ber Nacht zum

Millionr machte. Die chendeckenden Discount-Mrkte entwickelten sich in vielen

kleinen Schritten, und Wal-Mart wurde erst 20 Jahre nach Firmengrndung zum Top-

unternehmen. Die schpferische Leistung all dieser Unternehmensgrnder ist also nicht

ein Produkt, sondern das Unternehmen selbst. Whrend die Produkte kommen und

gehen, hat das Unternehmen an sich Bestand, weil seine Basis nicht eine vergngliche

Idee ist, sondern ein geistiges Erbe, das immer weitergegeben wird.

Sie brauchen keine charismatische Fhrungspersnlichkeit zu sein, das waren die meis-

ten erfolgreichen Unternehmensgrnder auch nicht. Sie hatten nie sich selbst im Visier,

sondern die Leistungsfhigkeit ihres Unternehmens. Die Firma musste schlagkrftig

sein und sich weiterentwickeln, das war das einzig Wichtige. Jemand, der den ganzen

Tag um sich selbst kreist, bringt das nicht fertig, dazu braucht es vielmehr einen

institutionellen Innovator, der die Weichen so stellt, dass die Entwicklung schliesslich

auch ohne ihn weitergeht.

Das Prinzip Sowohl-als-auch

Visionre Unternehmen schaffen es, Unternehmensphilosophie und Gewinnstreben mit-

einander zu vereinbaren. Sie unterwerfen sich nicht der Tyrannei des Entweder-oder. Sie

suchen auch nicht die goldene Mitte, also irgendeine Art von Kompromiss, sondern sie

wollen immer beides und zwar beides gleich gut. Merck etwa ist das Paradebeispiel fr

diesen pragmatischen Idealismus: Nach dem Zweiten Weltkrieg verteilte die Firma in

Japan ein Medikament gegen Tuberkulose, ohne etwas daran zu verdienen heute ist

Merck der grsste amerikanische Pharmakonzern in Japan. Das Unternehmen hat seine

Ideale so konsequent verfolgt wie seine pragmatischen Geschftsziele. Gewinnmaximie-

rung ist fr visionre Unternehmen immer nur eines von mehreren Zielen, aber auch die

Unternehmensphilosophie ist ein wesentlicher Garant fr das Fortbestehen.

Alles darf sich ndern, nur die Philosophie nicht

Visionre Unternehmen treten nicht auf der Stelle. Sie entwickeln sich weiter, wie es

das sich verndernde Umfeld erfordert: Kultur, Strategie, operative Fhrung, Produkt-

linien, Ziele, Kompetenzen oder auch Vergtungssysteme werden verndert. Aber nie-

mals ndern sie ihre Unternehmensphilosophie. Sich dem stndigen Wandel anzupassen

ist allerdings ein Grundsatz dieser Philosophie und zugleich ein entscheidender innerer

Drang dieser Unternehmen: Sie knnen gar nicht anders als immer nach vorne zu

marschieren und sich nie auf Lorbeeren auszuruhen; sie sind selbstkritisch und davon

berzeugt, dass sie immer noch ein Stck besser werden knnen. Und was sie von

Die visionren

Unternehmen ha-

ben mehr getan,

als ber lange Zeit

erstklassige nan-

zielle Renditen zu

erwirtschaften: Sie

haben die Gesell-

schaft nachhaltig

geprgt.

Wer das Unter-

nehmen selbst als

die eigentliche

schpferische

Leistung ansieht,

der ist nicht von

einer bestimmten

guten oder

schlech ten Idee

abhngig und

kann ein dauerhaf-

tes, erfolgreiches

Unternehmen auf-

bauen.

Hochvisionre

Unternehmen un-

terwerfen sich

nicht der Tyrannei

des Oder, son-

dern befreien sich

durch die schp-

ferische Kraft des

Und.

Die grundlegende

Dynamik des Be-

wahre den Kern

und frdere die

Weiterentwicklung

ist genau das, was

ein visionres Un-

ternehmen aus-

macht.


anderen, zweitrangigen Unternehmen vor allem unterscheidet, ist die Fhigkeit, dieses

Wollen in konkretes Handeln umzusetzen. Wenn Sie Ihr Unternehmen in ein visionres

Unternehmen verwandeln wollen, mssen Sie also den Kern bewahren und zugleich die

Weiterentwicklung frdern:

1. Fassen Sie riskante Ziele ins Auge und sehen Sie sie als Herausforderung fr Ihr

Unternehmen.

2. Um den Kern zu bewahren, schaffen Sie eine sektenartige Unternehmenskultur.

Das eliminiert automatisch all jene Mitarbeiter, die nicht hundertprozentig in der

Unternehmensphilosophie aufgehen.

3. Experimentieren ist wichtig, es erffnet ungeahnte Mglichkeiten und dient der Wei-

terentwicklung der Firma.

4. Fhrungspositionen erhalten nur Leute aus den eigenen Reihen, die die Unterneh-

mensphilosophie leben. Die rechtzeitig eingeleitete Nachfolgeregelung ist entschei-

dend, damit der Kern bewahrt bleibt.

5. Sie geben sich mit nichts zufrieden, drngen auf stete Verbesserung das verleiht

der Weiterentwicklung Flgel.

Keine halben Sachen

Wenn ein Projekt ein sensationeller Coup wird, sieht es oft so aus, als wre das genau

so beabsichtigt gewesen. Aber die Topunternehmen waren oft auch bewundernswert risi-

kofreudig, wenn sie einem hoch gesteckten Ziel hinterherjagten. Boeing z. B. hatte kei-

nerlei Garantie, dass es fr sein Dsenverkehrs ugzeug B-707 berhaupt einen Markt

geben wrde. Trotzdem wurde die Maschine gebaut, weil das Unternehmen schon

frher riskanten Zielen gefolgt war und dabei Erfolg hatte wie auch spter wieder beim

Bau des Jumbo-Jets B-747, der das Unternehmen fast in den Ruin getrieben htte. Dass

visionre Unternehmen aus solchen Herausforderungen letztlich als Sieger hervorgehen,

liegt auch daran, dass sie ihr Ziel mit vollem Einsatz und mit hoch motivierten Mitarbei-

tern verfolgen.

Nur die besten Mitarbeiter drfen bleiben

Es ist dieser unglaublich hohe Anspruch an das Unternehmen selbst, der in visionren

Unternehmen auch auf die Mitarbeiter angewendet wird. Nur wer sich restlos mit der

Unternehmensphilosophie identi ziert und wer bestndig eine Spitzenleistung bringt,

wird in die Firmen-Familie aufgenommen. Die anderen nehmen ihren Hut. Visionre

Unternehmen betten ihre Mitarbeiter nicht auf Samt und Seide, aber wer mitzieht, wird

sich automatisch wohl fhlen. Bei Nordstrom etwa erhalten die besten Mitarbeiter Aus-

zeichnungen, Prmien und bessere Arbeitszeiten. Wessen Leistung nicht stimmt, der

bekommt Strafen, Minuspunkte und wird ausgegrenzt. Es ist fast wie in einer Sekte, nur

ohne Personenkult.

Experimentieren und aus Misserfolgen lernen

Die Topunternehmen haben lngst nicht so viel strategische Planung, wie man hinter

ihrem Erfolg vermutet. Sie tfteln stndig herum, experimentieren, verbessern und

behalten dann das, was funktioniert; das andere vergessen sie wieder. Wer so exibel ist,

kann auch kurzfristige Chancen ergreifen und probieren, ob sich etwas daraus machen

lsst. Wie beispielsweise Marriott: Der Firmengrnder beobachtete, wie Flugpassagiere

in einer seiner Filialen, die zufllig in Flughafennhe lag, vor dem Ab ug noch Provi-

ant einkauften. Schon am nchsten Tag bot Marriott der Flughafengesellschaft Lunchpa-

Alle Unternehmen

haben Ziele. Aber

es ist ein grosser

Unterschied, ob

man irgendein Ziel

hat oder ob man

sich einer uner-

hrten Herausfor-

derung stellt, wie

etwa dem riskan-

ten Besteigen ei-

nes hohen Ber-

ges.

Die visionren

Unternehmen

indoktrinieren ihre

Mitarbeiter, ben

einen starken

Konformittsdruck

aus und erzeugen

unter ihren An-

gestellten das

Gefhl, zu einer

elitren Gemein-

schaft zu geh-

ren.

Evolutionre Pro-

zesse knnen,

wenn sie richtig

verstanden und

gezielt genutzt

werden, die Wei-

terentwicklung

eines Unterneh-

mens nachhaltig

frdern.


kete zur Lieferung an, woraus sich das Marriott-Catering-Geschft entwickelte. Es war

Zufall, nicht Planung.

Nachfolger aus den eigenen Reihen

Neue Besen kehren gut, sagt man, aber bei visionren Unternehmen kommen diese

Besen alle aus der eigenen Produktion. Das beste Beispiel ist General Electric: Alle seine

CEOs sind Zglinge von GE, die ihren Job dort gelernt und jahrzehntelang dort ausgebt

haben, bevor sie an die Unternehmensspitze gerufen wurden. Und dieser Ruf war lange

geplant. Jack Welch etwa wurde sieben Jahre geprft, und er selbst hat zehn Jahre vor

seinem Ausscheiden angefangen, ber seinen Nachfolger nachzudenken. Kein Topunter-

nehmen will mit einer rmenfremden Fhrungskraft den Verlust seiner Identitt riskie-

ren.

Aus Unzufriedenheit immer besser werden

Selbstzufriedenheit ist fr visionre Unternehmen ein Fremdwort, es geht schliesslich

immer noch ein wenig besser. Nichts ist schlimmer als zufriedene Mitarbeiter! Procter

& Gamble hat deshalb den internen Markenwettbewerb erfunden; Merck und Motorola

nahmen umsatzstarke Produkte in deren Sttigungsphase vom Markt; und bei Nord-

strom wird der Umsatz je Stunde gemessen alles, damit sich die Mitarbeiter immer ein

wenig unbehaglich fhlen und zu Hchstleistungen angespornt werden, kurzfristig wie

langfristig. Und langfristig bedeutet: in den nchsten Jahrzehnten. Darauf fokussieren

alle Entscheidungen visionrer Unternehmen.

Mit dem Erfolg fngt die Arbeit erst an

Glauben Sie nicht, dass erfolgreiche Unternehmen am Ziel sind. Erfolg ist auch fr

Topunternehmen keine konstante Grsse, sondern er muss ununterbrochen erarbeitet

werden. Eine einzelne Taktik gengt da nicht, auch nicht das Postulieren einer Vision. Es

muss alles ineinander greifen, das Zusammenspiel und die Einzelmassnahmen mssen

sich gegenseitig verstrken. Auch unkonventionelle Wege zu gehen ist erlaubt, solange

das Unternehmen davon pro tiert. Sie knnen bewhrte Methoden anwenden oder neue

er nden, wichtig ist dabei jedoch die Konvergenz smtlicher Aktivitten. Malen Sie

nicht nur Ihre Vision an die Wand, sondern berlegen Sie sich auch die konkreten Mass-

nahmen zur Umsetzung. Grundstzlich kann jeder Unternehmer das in seinem Bereich

schaffen.

ber die Autoren

Jim Collins hat sich als Managementberater international einen Namen gemacht. Nach seiner Ttigkeit bei McKinsey grndete er 1995 ein Managementzentrum in Boulder, Colorado, wo Forschungsprojekte zu Managementgrundstzen durchgefhrt und Semi-nare abgehalten werden. Collins ist auch Autor des Buches Der Weg zu den Besten. Jerry Porras arbeitet als Lehrer und Forscher an der Stanford University Graduate School of Business.

Schlagwrter

Institutioneller Innovator / Pragmatischer Idealismus / Sektenartige Kultur / Visionre Unternehmen

Visionre Unter-

nehmen erschlies-

sen sich durch

gezielte Ent-

wicklung, Befr-

derung und Aus-

wahl in viel

hherem Masse

als die Vergleichs -

unternehmen ihr

eigenes Potenzial

an hochkartigen

Fhrungsnach-

wuchskrften.

Wie grosse

Knst ler und Er n-

der brauchen auch

visionre Unter-

nehmen den Sta-

chel der Unzufrie-

denheit.

immer erfolgreich collins od

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