iv-controlling in einem systemhaus : eine fallstudie

IV-Controlling in einem SystemhausEine Fallstudie

1 Interne IV-Dienste vonIV-Dienstleistern

IV-Controlling ist das Controlling derQuerschnittsfunktion Informationsver-arbeitung (IV) im Unternehmen. Eine derHauptaufgaben des Controlling allgemeinist die Definition und Beschaffung vonFuhrungsinformationen, entweder als Un-terstutzung fur strategische Entscheidun-gen oder fur die operative Fuhrung. DenReifegrad einer Controllingfunktion kannman daran messen, ob sich ein fur die Con-trollingziele geeignetes Berichtssystemfeststellen lasst, das routinemaßig Fuh-rungsinformationen liefert und es ermog-licht, Ad-hoc-Fragen schnell zu beantwor-ten.

Das IV-Controlling fallt in Abgrenzungzum (Unternehmens-)Controlling in dieKategorie Bereichs-Controlling [Kupp97],wie etwa auch Marketing- oder Logistik-Controlling. In Betrieben wird es meist alsIT-Controlling (Informationstechnik-Con-trolling) bezeichnet, wobei die Kommuni-kationstechnik zum IT- bzw. IV-Bereichhinzugerechnet wird. Das IV-Controllingsoll fur das Unternehmen zwei Fragen be-antworten:

& Ist der Einsatz der IV effektiv, d. h., un-terstutzt der IV-Bereich die Unterneh-mensziele?

& Geschieht dies effizient, d. h. kosten-gunstig?

Nach einer internationalen UntersuchungvonMcKinsey innerhalb der eigenen Klien-tel [McKi98] wurden nur 27% (von 70 gro-ßen) Unternehmen gefunden, die ihre IT

sowohl effektiv als auch effizient einsetzen(IT-Profis). Ihnen standen 49% IT-Laien(ITweder effektiv noch effizient), 13% IT-Snobs (IT nicht effizient) und 11% IT-Spa-rern (IT nicht effektiv) gegenuber.

Auch deutsche Untersuchungen in Groß-unternehmen zeigen zwar ein ausgepragtesProblembewusstsein der IT-Leiter zumThema IV-Controlling, aber keinen ent-sprechenden Entwicklungsstand [Krcm92a;Scho97]. Wahrend sich aber Großbetriebemit einem gut ausgebauten IV-Controllingfinden lassen [DoBJ99; KrBR00], ist derStand des IV-Controlling bei kleinen undmittleren Unternehmen sehr schwach aus-gepragt [Krcm92b; Spit98].

Alle genannten Untersuchungen beziehensich auf Anwender. So sollen hier Unter-nehmen bezeichnet werden, in denen derIV-Bereich lediglich eine Unterstutzungs-funktion fur einen Geschaftszweck hat, dernicht auf die Erstellung von Informations-technik zielt. Als Lieferanten des Anwen-ders treten Systemhauser auf, auch Soft-warehauser genannt, die Software oderDienstleistungen anbieten. Sie gehoren inDeutschland uberwiegend in die Klasse derkleinen und mittleren Unternehmen1. Eserscheint lohnend, einmal zu untersuchen,welchen Anforderungen das Bereichs-Controlling der IV eines Systemhauses ge-nugen sollte. Dies konnte eine Anregungsein, dass sich Dienstleister einmal ihre ei-gene interne Dienstleistung ansehen.

Es kann allerdings nicht auf eine Befragungzuruckgegriffen werden, die allgemeineSchlusse zuließe. Stattdessen wird ein nor-mativer Rahmen entwickelt, welche Spezi-

WIRTSCHAFTSINFORMATIK 44 (2002) 2, 141–150

Die Autoren

Thorsten Spitta,Helmut Schmidpeter

Prof. Dr.-Ing. Thorsten Spitta,Universitat Bielefeld,Fakultat fur Wirtschaftswissenschaften,D-33501 Bielefeld,E-Mail: [email protected];Dipl. Ing. (FH) Helmut Schmidpeter,sd&m AG, Thomas-Dehler-Str. 27,D-81737 Munchen,E-Mail: [email protected]

WI – Aufsatz

fika des untersuchten Unternehmenstypszu beachten sind und wie ein geeignetesBerichtssystem aussehen konnte. Der Rah-men wurde mittels einer Fallstudie aus ei-nem Unternehmen entwickelt, das seit 20Jahren erfolgreich am Markt agiert. DieseFallstudie schließt den Beitrag ab.

2 Spezifikavon Systemhausern

Zunachst mussen die Schwerpunkte desbetrachteten Unternehmenstyps heraus-gearbeitet werden. Nur so ist entscheidbar,ob dem IV-Bereich ubertragene Aufgabeneffektiv i. S. des IV-Controlling sind, alsoZiele und Spezifika des Unternehmenstypsunterstutzen.

2.1 Der UnternehmenstypSystemhaus

In der betriebswirtschaftlichen Grund-lagenliteratur zum Dienstleistungsmanage-ment werden System- oder Softwarehauserbzw. IT-Dienstleister nicht behandelt[Cors97]. Sie gehoren jedoch unstrittig zuden Dienstleistungsunternehmen, denen alswesentliche Merkmale zugeschrieben wer-den [EnKR93]:

& Das Produkt ist uberwiegend immate-riell und bildet haufig zusammen mitSachgutern ein Leistungsbundel. Diesgilt etwa im Falle einer Beratung (Pro-zess) mit abschließendem Bericht (wahr-nehmbares Ergebnis).

& An der Leistungserbringung ist immer(vgl. verschiedene Beitrage in [Cors94])ein externer Faktor beteiligt, meist derKunde bzw. der Leistungsnehmer. Ohneden sog. externen Faktor kann die Leis-tung nicht erbracht werden.

Andere Merkmale (vgl. eine Typologie vonFischer [Fisc00, 51]) gelten als nicht konsti-tutiv, sind aber zum Teil bei einem System-haus Bestandteil eines Controlling-Kon-zeptes, insbesondere die Kapital- vs.Personalintensitat. Wenn man sich als Bei-spiel das großte deutsche Systemhausansieht, die SAP AG, ist die Personalinten-sitat eines Dienstleistungsunternehmensbereits auf hoch aggregierter Ebene er-kennbar: Der Geschaftsbericht 2000 weist39% des Umsatzes als „Software“ aus(Sachleistung) gegenuber 60% immateriel-

ler Dienstleistung (27% Maintenance,26% Consulting, 7% Training) [SAP00],die durch Personal erbracht werden.

Ein Systemhaus vertreibt Dienstleistungenin Form von organisatorischer und tech-nischer Beratung, Systemkonzepten, Soft-wareerstellung, Softwarewartung und Im-plementierung von Standardsoftware.Einige Systemhauser vertreiben zusatzlichStandardsoftware, meist im Leistungsbun-del mit Beratung oder Implementierungs-unterstutzung und Schulung (s. o. BeispielSAP AG). Gemessen an der Zahl der Un-ternehmen gibt es u. W. relativ wenige Sys-temhauser, die Standardsoftware vertreibenund sehr viele, die nur kundenindividuellarbeiten.

Das charakteristische Systemhaus berat,entwickelt und implementiert. Es erbringtdamit den uberwiegenden Teil seiner Leis-tungen in Projekten.Dies entspricht dem inder betriebswirtschaftlichen Literatur dis-kutierten Prozesscharakter vieler Dienst-leistungen. In Softwareprojekten und beiBeratungen sind als externer Faktor Mit-arbeiter des Kunden beteiligt. Dies ist die inder Softwaretechnik seit langem geforderteBenutzerbeteiligung [MuWe84], die inso-fern Bedeutung hat, als bereits der Erstel-lungsprozess des Produktes fur den Kun-den transparent ist. Storungen wahrend desProzesses konnen negative Auswirkungenauf das Image des Lieferanten haben. Da-raus ergeben sich Anforderungen an die IV-Unterstutzung der Mitarbeiter des System-hauses und damit fur das IV-Controlling.Projekte sind der dominierende „Ge-schaftsprozess“, den es zu unterstutzen gilt.

2.2 TechnologischeRahmenbedingungen

Systemhauser arbeiten fur Kunden mit sehrverschiedenen IT-Infrastrukturen. Sie kon-nen sich nicht wie ein Anwender auf einemoglichst homogene Systemplattform undwenige Softwarewerkzeuge konzentrieren.Selbst ein großerer SAP-Dienstleister mussin der Lage sein, fur Kunden mit den ver-schiedensten Betriebssystemen2 auf unter-schiedlichster Hardware zu arbeiten. Dadas Systemhaus nicht in jede Systemplatt-form investieren kann oder will, wird u. W.haufig auf Rechnern des Kunden ent-wickelt oder es werden fur die Dauer vonProjekten Netzwerke uber die Unterneh-mensgrenzen hinweg betrieben. Die Ver-

zahnung mit dem externen Faktor dehntsich vom Personal auf die Infrastrukturaus. Dies stellt hohe Anforderungen an denIV-Bereich bezuglich Sicherheit und Ver-fugbarkeit.

2.3 Personelle Aspekte

Ein weiteres Spezifikum von Systemhau-sern ist die hohe Personal- und die geringeKapitalintensitat. Unseres Wissens sindrund 70% der Gesamtkosten Personalkos-ten, die Abschreibungen fur Anlagen liegenunter 10%. Dies kann man durch eineKostenartenbetrachtung auf der hochstenAggregationsstufe des Rechnungswesensuberprufen. Bild 3 der Fallstudie (Ab-schnitt 5) demonstriert dies. Es wurdestrukturell durch eine Kurzumfrage bei 5Systemhausern mit uber 200 Mitarbeiternerhartet3.

Der oben schon erwahnte Geschaftspro-zess Projekt ist zu einem hohen Anteilkommunikativ gepragt. Dies zeigen Befun-de aus der Softwaretechnik und der Be-triebswirtschaftslehre. Boehm hat in seinengrundlegenden Untersuchungen uber dieArbeitszeitverteilung von Softwareent-wicklern festgestellt, dass in Projekten uber30% der Arbeitszeit fur Kommunikationverbraucht werden [Boeh81, 341]. Dieswird durch neuere Untersuchungen besta-tigt, bei denen der Kommunikationsanteilsogar auf uber 40% gestiegen ist [WeOr92;HeFr94]. Da wir es heute mit verteiltenAnwendungen und Teams zu tun haben,ist anzunehmen, dass sich der hohe Anteilvon 40% tendenziell nicht verringernwird.

Ein anderer Befund von Lechler [Lech97],der 448 Projekte in Deutschland hinsicht-lich ihrer Erfolgsfaktoren untersucht hat,zeigt ebenfalls das Gewicht der Kommuni-kation in der Projektarbeit. Erfolgsfak-toren sind nicht die burokratischen Pla-nungselemente (Richtlinien, Formalienetc.), sondern die menschlich-kommunika-tiven Faktoren: Team, Kommunikationund Top-Management [GeLe98]. Wenn al-so Projekte erfolgreich sein sollen, muss esfur die standortubergreifende Kommuni-kation (Mail, Telefon, Videokonferenzu. �.) eine gute und zuverlassige technischeUnterstutzung geben.

Weiterhin sind die Befunde von Boehm zuden Produktivitatsfaktoren bei der Soft-


142 Thorsten Spitta, Helmut Schmidpeter

wareentwicklung bis heute nicht widerlegt.Danach wird die Produktivitat uberwie-gend von der Qualifikation der Mitarbeiterbestimmt, weit vor einer Unterstutzungdurch technische Hilfsmittel [Boeh87].Auch wenn die Qualifikation im engerenSinne (Kennen und Konnen) wohl kaumdurch IV-Dienste zu beeinflussen seinwird, durfte die Motivation der Projekt-mitarbeiter (dasWollen) durch die Stabilitatund Qualitat einer IV-Unterstutzung be-einflusst werden. Becker zahlt das Wollenzur Qualifikation als Potenzial hinzu[Beck97]. Es kann angenommen werden,dass Storungen der IT-Infrastruktur beson-ders solche Mitarbeiter demotivieren kon-nen, die bereits durch haufige Ortswechselund Reisezeiten hoch belastet sind. Dieswird u. W. in vielen Systemhausern dieMehrzahl der Mitarbeiter sein.

2.4 Fazit zur Effektivitat

Der Schwerpunkt interner IV-Dienste ei-nes Systemhauses muss die Unterstutzungder Produktivitat der Mitarbeiter und derProjekte sein. Sie hat in einem personal-intensiven Unternehmenstyp ein besonde-res Gewicht. Effektiv i. S. des IV-Control-lings ist eine storungsfrei arbeitendeIV-Infrastruktur, die Kommunikation gutunterstutzt, Reisezeiten verringern hilftund die Einbindung des externen Faktorsohne Sicherheitslucken fordert. Jeder Aus-fall oder jede fehlende IV-Unterstutzungverursachen Opportunitatskosten, gefahr-den Projekttermine und beschadigen dasImage gegenuber dem Kunden.

Im Gegensatz zum Anwender ist das Pro-jektmanagement selbst nicht Aufgabe desIV-Bereiches. Dies ist das Kerngeschaft ei-nes Systemhauses.

3 Aufgabendes IV-Bereiches

Als Gesamtaufgabe des IV-Bereiches ver-bleibt das Systemmanagement. Es gibthierzu kaum Literatur [Krul01]. Daher fin-den sich auch nur wenige Vorschlage zurGliederung der Aufgaben. Das OSI-Ma-nagement-Modell nennt in ISO-7498-4funf Funktionsbereiche fur den Betriebverteilter Systeme: Konfigurations-, Feh-ler-, Leistungs-, Abrechnungs- und Sicher-heitsmanagement. Diese Gruppierung ist

fur organisatorische Zwecke nicht geeignet,da sie unsinnige Arbeitsteilungen erfordernwurde. Gunstiger erscheint ein prozessori-entiertes Modell von Hegering und Abeck[HeAN99, Kap. 17], das die drei Grund-prozesse Routinebetrieb, Storungs- und�nderungsbearbeitung unterscheidet. Die-sem Modell ahnlich, aber trennscharfer istder Vorschlag der Central Computer andTelecommunications Agency der britischenRegierung, der in Form einer IT Infra-structure Library (ITIL) dargestellt ist[CCTA01]. Dieses soll hier abgewandeltzu Grunde gelegt werden. Die ,library‘trennt die Aufgaben in ,sets‘, die in Tabel-le 1 aufgefuhrt und hinsichtlich ihrer Rele-vanz fur ein Systemhaus bewertet sind. DieBeschreibungen aus ITIL wurden nichtwortlich ubernommen, sondern durchu. E. besser zutreffende ersetzt. Die nichtdeutsch ubersetzten Leistungsarten sindnur beim Anwender relevant; die umrahm-ten Zeilen ohne englische Bezeichnungsind eigene Erganzungen, die nachfolgenddiskutiert werden.

Erprobung und Entwicklung ist ein Auf-gabenbereich, der heute in jedem IV-Be-reich separat ausgewiesen sein sollte. DieArbeit muss projektmaßig organisiert, da-durch fur die Fuhrung transparent und furdie Nutzer in ihren Ergebnissen verlasslichsein. Als Beispiel sei nur angefuhrt, dassbereits ein ungetestet verteiltes Office-Pa-ket verheerende Auswirkungen auf die Do-

kumentation laufender Kundenprojektehaben kann.

Wissensmanagement ist in kleinen undmittleren Systemhausern wahrscheinlichnoch keine verbreitete Aufgabe, da derzeitnur große Unternehmen die hierfur erfor-derlichen Investitionen und den laufendenPersonalaufwand aufbringen [BeR�01]. Esist jedoch stark anzunehmen, dass die Be-deutung dieses Aufgabenbereiches fur Sys-temhauser steigen wird4. Da der Bedarf furein rechnergestutztes Wissensmanagementim Systemhaus in Folge der Personalinten-sitat hoher ist als in der IV des Anwenders,muss auch die Organisation diesem Trendfolgen. Deshalb kann die Betreuung undQualitatssicherung einer Wissensbasis imIV-Bereich angesiedelt werden, wenn keinspezieller Querschnittsbereich aufgebautwerden soll.

Im folgenden Abschnitt wird ein auf diebesprochenen Aufgaben zugeschnittenesBerichtssystem skizziert.

4 Ein Berichtssystemdes IV-Controlling

Ziel des IV-Controllings ist es, durch eingeeignetes Berichtssystem die Kosten undLeistungen des IV-Bereiches transparentzu machen. Ein solches wird hier unter


Kernpunkte fur das Management

Systemhauser sind personalintensive Dienstleistungsunternehmen. Der Beitrag untersucht dieSpezifika dieses Unternehmenstyps und leitet daraus Anforderungen an die internen IT-Ser-vices ab. IV-Controlling heißt, diese Dienste sowohl effektiv als auch effizient zu gestaltenund durch ein Berichtswesen transparent zu machen. Effektivitat der internen IV-Dienste be-deutet fur Systemhauser,

& die Kommunikation in den Projekten durch entsprechende Anwendungen wirkungsvoll zuunterstutzen,

& die Einbindung von Mitarbeitern des Kunden in eine einheitliche Infrastruktur zu leisten,& in Sicherheit und Verfugbarkeit zu investieren und damit die Produktivitat der Mitarbeiter

zu fordern.

Effizient sind die Dienste, wenn die Moglichkeiten von Standardisierung und Automatisie-rung genutzt werden, ohne die Berucksichtigung der Kundenwunsche zu vernachlassigen.Durch die Heterogenitat der Kunden sind die Freiheitsgrade des Systemhauses bei der Stan-dardisierung geringer als beim Anwender.

Stichworte: Dienstleister, Berichtswesen, Interne Projekte, IT-Services, IV-Controlling,Softwarehauser, Systemmanagement

IV-Controlling in einem Systemhaus 143

dem Aspekt der Erfassbarkeit der Datenvorgestellt.

4.1 Kosten des IV-Service

Die Kosten lassen sich recht einfach unddifferenziert erheben. Dies ist einfacher alsbeim Anwender, da dessen Durchsetzungs-problem fur eine Zeiterfassung entfallt(Details s. [SpBe00]). Im Systemhausesmussen fast alle Mitarbeiter (bis auf dasManagement) ihre Zeiten kontieren, dennsonst konnte weder fakturiert noch nach-kalkuliert werden. Die Zeiterfassung er-laubt dann, nach Leistungsarten und derenVerfeinerungen (hier Servicearten) zu diffe-renzieren.

Wie die Fallstudie zeigen wird (s. auch[SpBe00, 49]), sind die Personalkosten einedominierende Kostenart auch im IV-Be-reich. Durch Ermittlung besonders perso-nalintensiver Servicearten konnen Auto-matisierungsdefizite aufgedeckt werden.Daneben fallen insbesondere Abschreibun-gen (AfA) und Leitungskosten an. Sie wer-den in der Anlagen- und Debitorenbuch-haltung ermittelt und sind insofernRoutine des Rechnungswesens. Kritischerfur ein Berichtswesen ist jedoch, dass diese

Daten dem IV-Bereich nicht auf einfacheWeise zur Verfugung stehen, weil alle unsbekannten Anlagenbuchhaltungen hierfurungeeignet sind5.

Trotz evtl. mangelnder Datenintegration inkonkreten Produkten gibt es keine kon-zeptionellen Hindernisse, die Kosten desIV-Bereiches nach Kostenarten, Leistungs-arten und Servicearten zu planen (Plankos-ten), die Ist-Daten zu erfassen und etwa alsPlan-Ist-Vergleiche darzustellen. Durch dieZeiterfassung erhalt man auch die Kosten-stellen der Leistungsempfanger bei Ad-hoc-Unterstutzung, sodass detaillierte Be-richte auch kostenstellenbezogen moglichsind.

Die in Tabelle 1 eingefuhrten Leistungs-arten sind die maßgebliche Gruppierungfur Kostenberichte. Die Aufteilung in Ser-vicearten wird themen- und firmenspezi-fisch sein. Tabelle 2 zeigt ohne Anspruchauf Vollstandigkeit eine mogliche Auftei-lung der ersten drei Leistungsarten.

Die Auflistung von Servicearten in Berich-ten macht neben den quantitativen Kosten-informationen auch qualitativ deutlich, wasuberhaupt IV-Service ist. Auf die Messbar-keit der Leistung wird im folgenden Ab-schnitt eingegangen.

4.2 Leistungsmaßefur den IV-Service

Im Gegensatz zu den Kosten ist nicht nurdie Erfassung, sondern bereits die Definiti-on von Leistungen bei Diensten schwierigund nur mit Hilfskonstrukten moglich.

Bei Sachgutern ist die Leistung die Anzahloder eine sonstige Menge der produziertenEinheiten. Dies scheidet bei einem intangi-blen Produkt aus. Selbst die aufgewendeteArbeitszeit ware eine hochst problemati-sche Große, denn sie sagt nichts uber In-tensitat oder Qualitat, ja nicht einmal et-was uber Erfolg oder Misserfolg aus.Noch zusatzlich erschwert wird eine Leis-tungsmessung durch den externen Faktor.Der Leistungsnehmer ist am Zustande-kommen des Ergebnisses beteiligt. Damitsind auch noch die Verantwortlichkeitenverwischt. Wie weiter unten diskutiertwird, lost sich der Konflikt auf, wenn manden externen Faktor in die Messung miteinbezieht.

Nun konnte man zu jeder Serviceart einenoder mehrere Indikatoren finden, die alsHilfsgroßen fur „Leistung“ dienen, etwaAnzahl gedruckte Seiten, ubertragenes Da-tenvolumen, Arbeitszeit (wie oben dis-


Tabelle 1 Aufgaben des Systemmanagements in Anlehnung an [CCTA01]

Leistungsart (set) Beschreibung relevant f.Systemhaus?

& Management (manager) Planung, Fuhrung und Berichtswesen, Lieferanten- und Kundenbeziehungen,Qualitat

ja

& Bereitstellung (service delivery) Beschaffung, Installation und Konfigurationsmanagement arbeitsplatz- und per-sonenbezogener Informations- und Kommunikationstechnik. Dies schließt Pro-jektgruppen ein.

ja

& Betreuung (service support) Allgemeine Dienste wie Datensicherung, Archivierung, Sicherheit, Help Desk,Softwareverteilung, Fehlerbehebung, personen- und projektgruppen-bezogene Unterstutzung.

ja

& Netzdienste (network service) Einrichten, Betrieb und Absichern aller IT-Infrastrukturen, die nicht Personenoder Projektgruppen zugeordnet werden konnen. Hierzu gehoren auchprojektubergreifend genutzte Server und alle Datenverbindungen zum Kunden.

ja

& software support Betreuung installierter Anwendungssoftware nein

& computer operation Betrieb zentraler Rechner („Rechenzentrum“) nein

& Erprobung und Entwicklung Test neuer Techniken, Entwicklung von Unterstutzungssoftware im Rahmen vonProjekten

ja

& Wissensmanagement Aufbau, Betrieb und Qualitatssicherung einer (Unternehmens-)Wissensbasis ja


kutiert) und viele andere. Man hatte einenhohen Datenerhebungsaufwand und den-noch kein befriedigendes Ergebnis: Quali-tative Aspekte sind nicht messbar und vieleMaßzahlen interessieren den Benutzer garnicht. In der Literatur zum Systemmanage-ment konnten keine Vorschlage fur dieLeistungsmessung gefunden werden [He-AN99]. Dem gegenuber ist diese Prob-lematik im Bereich des Dienstleistungs-marketing intensiv untersucht worden[PaZB88; StHa90]. Die Konzepte wurdenbereits auf Informationsdienste ubertragen[GuGR99]. Auch im Marketing steht manvor dem Problem, die Qualitat einerDienstleistung messen zu mussen. Die Er-kenntnisse lassen sich folgendermaßen zu-sammenfassen:

& Die Leistungsbeurteilung muss beimKunden ansetzen. Dies ist in unseremFall der Mitarbeiter im Systemhaus.

& Fur den Kunden zahlt nur eine subjektivwahrgenommene Qualitat. Diese kannerheblich von einer evtl. objektiv mess-baren abweichen.

& Eine wichtige Rolle bei der Qualitats-beurteilung eines Dienstes spielen kriti-sche Ereignisse. Dies sind Storungen ausSicht des Kunden. Sie pragen das Urteildes Kunden wesentlich starker als unge-storte Ablaufe. Diese werden kaumwahrgenommen [StHa90].

Im Marketing werden Ereignisse meistdurch Erhebungen erfasst. Dies kann bei ei-ner Dienstleistung, die Automaten bereit-

stellt, nicht sinnvoll sein. Daher sollten Da-ten soweit als moglich durch Technikunterstutzt erfasst werden. Ein Leistungs-bericht hatte dann folgende Struktur:

1. Fur alle Leistungsarten gibt es einenStorungsbericht, der zeitlich und sach-lich dargestellt wird. Er sollte bis zumEinzelereignis nachvollziehbar sein. DieEreigniserfassung sollte uber ein HelpDesk System oder wenigstens behelfs-maßig uber E-Mail erfolgen, sodass ma-schinelle Uraufschreibungen der inter-nen Kunden existieren6.

2. Zu jeder Leistungsart gibt es eine oderwenige hoch verdichtete Maßzahlen(vgl. Tabelle 2), die im Rahmen einesService Level Agreement (SLA) fest-geschrieben sind. Die Sollwerte sindzwischen Dienstleister und internenKunden vereinbart, die gemessenen Ist-werte werden regelmaßig berichtet.

Die fur ein Systemhaus mit großem Ab-stand wichtigste Leistungsgroße ist dieVerfugbarkeit der Netz-Infrastruktur undeiniger ihrer Dienste. Ausfalle verursachenbreit gestreute Kosten und Terminproble-me. Grundvoraussetzung fur eine hoheVerfugbarkeit ist eine einfach zu hand-habende Infrastruktur. Hier ist eine Ho-mogenisierung hilfreich und erreichbar.Nicht homogenisierbar sind im System-haus die verschiedenen kundenspezifischenServer-Technologien, Datenbanken, Ent-wicklungsumgebungen usw., wohl aber dasBasisnetz bis zur Ebene 4 des OSI-Mo-dells. Dies ist beim derzeitigen Stand derTechnik TCP/IP. Fur �bergange in andereNetze der externen Kunden, insbesondereSNA, sorgen dann Gateways.

Die Erfassung einer hoch aggregiertenMaßzahl wie der Verfugbarkeit ist selbst ineinem homogenen Netz keineswegs trivial.Bild 1 deutet die tatsachliche Komplexitatnur an. Verschiedene Netzkomponentengeben Basisdaten nach herstellerspezi-fischen Protokollen ab. Der Benutzer amBildschirm einer Workstation nimmt nurdie Verfugbarkeit einer Anwendung wahr.Welche Komponenten diese evtl. behin-dern, die Workstation, der Server oder dasNetz, interessiert ihn nicht. Ein fur unsereZielgruppe kaufliches Netzmanagement-system gibt es nicht, allenfalls lassen sich„Managementinseln“ [HeAN99, 239] bil-den. Der Markt bietet derzeit nur wenige,auf Großanwender zugeschnittene Werk-zeuge. Selbst die Aufbereitung von Roh-daten der Accountingsysteme bedarf eige-ner Entwicklungen [Krul97].


Tabelle 2 Berichtsstruktur der Leistungsarten

Leistungsart Serviceart Messgroße Leistung

Bereitstellung & Arbeitsplatzrechner& Entwicklungsumgebungen& Arbeitsplatzsoftware& mobile Kommunikation& arbeitsplatzbezogene

Kommunikation& Projektunterstutzung& u. a.

Bereitstellungszeit [Tage]– Einzelarbeitsplatz– Projektausstattung

Betreuung & . . . (alle Servicearten. . . der Bereitstellung,

s. oben)& Virenschutz& Benutzerverwaltung& Schulungsunterstutzung& Rufbereitschaft& u. a.

Antwortzeit [Sekunden]Reaktionszeit [Minuten]

Netzdienste & Backup/Archivierung& Call-In& File Service& Print Service& Mail& Groupware& Videokonferenz& Sicherheit& Projekt-Datenleitungen& WAN& Gateways& u. a.

Verfugbarkeit[% der Kern-Arbeitszeit]

Erprobung &Entwicklung

gruppiert nach Projekten Termineinhaltung[% fristgerechter Projekte]

Wissensmanagement gruppiert nach Systemenoder Prozess-Schritten

derzeit kein sinnvollesaggregiertes Maß [MaHa01]


Die Erfassung der Verfugbarkeit ist einBeispiel fur ein Projekt, das der IV-Bereicheines kleinen oder mittelgroßen Unterneh-mens bei heutiger Technik selbst durchfuh-ren muss, wenn er globale Leistungsmaßehaben mochte.

4.3 Fazit zum IV-Controllingder internen IV-Dienste

Von IV-Controlling sollte nur gesprochenwerden, wenn der IV-Bereich uber ein rou-tinemaßiges Berichtswesen und uber einedem zu Grunde liegende Datenbasis ver-fugt. Aus ihr heraus lassen sich neben denRoutineberichten zu Kosten und Leistun-gen auch Ad-hoc-Fragen beantworten. DieErfassung von Leistungsdaten wird beimderzeitigen Stand der Technik nur uber in-terne Projekte des Service-Bereiches reali-siert werden konnen. Bild 2 gibt einenschematischen �berblick uber das Be-richtswesen.

5 Fallstudie sd&m AG

Die sd&m AG ist ein Systemhaus, das aufdie Entwicklung individueller, komplexerSoftwaresysteme und entsprechende IV-Beratung fokussiert ist. Die Einfuhrungvon Standardsoftware gehort nicht zumGeschaftsprofil.

1982 von Ernst Denert und Ulf Maiborngegrundet, erwirtschaftete das Haus imJahr 2000 mit durchschnittlich 735 Mit-arbeitern einen Umsatz von 125 Mio. Euround verfugt uber viele Referenzen erfolg-reich eingesetzter Systeme. In Deutschlandsind neben der Zentrale in Munchen achtNiederlassungen von den internen IV-Ser-vices zu betreuen, hinzu kommt eine aus-landische Niederlassung in der Schweiz.Bild 3 belegt die in Abschnitt 2 diskutiertePersonal- und die geringe Kapitalintensitatdes Unternehmens. Alle Zahlen der folgen-den Fallstudie beziehen sich auf das Ge-schaftsjahr 2000.

5.1 Aufgaben und Organisationdes IV-Service

Der IV-Service heißt bei sd&m TI – Tech-nische Infrastruktur. Die Organisationfolgt einer Matrixorganisation, d. h., dieTI-Mitarbeiter der Niederlassungen (NL)unterstehen disziplinarisch dem NL-Leiter,fachlich dem Leiter TI. Dieser berichtet aneinen der Vorstande. Es werden in gerin-gem Umfang auch externe Beratungendurchgefuhrt (TI-Consulting; knapp 2Mitarbeiter-Jahre). Unter Abzug dieser 2Jahre betrugen bei 22 TI-Mitarbeitern derPersonalaufwand fur TI 3,4% des gesam-ten Personalaufwandes7 bzw. die IV-Kos-ten insgesamt 4,4% vom Umsatz.

Um die Arbeit in den Niederlassungen(NL) zum Zusammenspiel und nicht zurKonkurrenz mit den Kundenprojekten zumachen, wurden auf Unternehmensebene„Spielregeln“ vereinbart. Sie sind in Bild 4wiedergegeben. Insbesondere durch dieletzte Regel werden die NL-Leiter in dieVerantwortung fur ausreichende TI-Kapa-zitat eingebunden. Das Wissensmanage-ment ist bei sd&m nicht bei TI angesiedelt,sondern in einer strategischen EinheitTechnologiemanagement (vgl. [MaHa01,S. 498]).

Eine interne Leistungsverrechnung fur dieInfrastruktur erfolgt nicht, sondern nur furdie direkt Projekten zurechenbare Unter-stutzung oberhalb einer Bagatellgrenze.Dieser verrechnete Aufwand betrug knapp8% des Aufwandes von TI.

Das IV-Controlling-Konzept wurde in derhier vorgestellten Form 1999 konzipiertund im Jahr 2000 erstmals praktiziert.

5.2 Berichtswesen

Das Berichtswesen entspricht dem in Ab-schnitt 4 angegebenen Konzept, nicht aberden Gruppierungen im Einzelnen, die erstmithilfe der Fallstudie entwickelt wurden.Leistungsdaten liegen derzeit noch nichtvor.

5.2.1 Kostenberichte

Bild 5 zeigt die Aufteilung der Gesamtkos-ten von TI nach Kostenarten und Leis-tungsarten. Man erkennt die Dominanzder Personalkosten, den ebenfalls erhebli-


Desktop-System

Router Gateway RouterServer

WAN

Zeiterfassung nach

Leistungsarten

(Personalkosten)

[manuell]

Andere Kostenarten aus

der Buchhaltung

(AfA, Reisekosten etc.)

[Schnittstelle]

Erfassung

Leistungdaten

[teilweise maschinell]

Kosten Leistung

Berichtswesen IV-Controlling

Datenbasis

Quartals- und

Jahresberichte

Längsschnitt-

Auswertungen

Bild 1 Einige die Verfugbarkeit und Antwortzeit beeinflussende Komponenten

Bild 2 �berblick uber Datenquellen und Ergebnisse des Berichtswesens


chen Anteil der AfA fur die IT-Infrastruk-tur und die Leitungskosten. Nicht auf derKostenartenebene erkennbar sind die Kos-ten fur mobile Kommunikation, die inSonstiges enthalten sind und 5% der Ge-samtkosten ausmachen.

Die Leistungsarten folgen noch nicht dervorgeschlagenen Systematik, deuten sieaber an. Man sieht, dass die LeistungsartBetrieb&Betreuung alleine nicht sehraussagefahig ist. Die der Bereitstellungaus Tabelle 2 entsprechende, aber nurmit 1% ausgewiesene Leistungsart Be-schaffung umfasst die reine Einkaufs-funktion fur die Informationstechnik.Die Zentralisierung des IT-Einkaufsdient weniger der Einsparung als derEntlastung der Kundenprojekte und derStandardisierung. Unter verrechnete Leis-tung ist die direkte Unterstutzung vonKundenprojekten erfasst.

Eine genauere Sicht der Leistungsart Be-trieb&Betreuung zeigt Bild 6 fur die Per-sonalkosten, indem es nach Serviceartendifferenziert. Man erkennt deutlich die do-minierende Serviceart Client-Service. Hierliegt ein wichtiger Ansatzpunkt fur Kos-tenreduzierungen und evtl. auch Verbes-serungen der Verfugbarkeit (Warum ist dieBetreuung so personalintensiv?). Maßnah-men hierzu sind Standardisierung, �ber-prufung technologischer Grundsatzent-scheidungen und Automatisierung, z. B.eine automatische Softwareverteilung. DieDarstellung erlaubt aber auch eine qualita-tive Aussage uber die Struktur interner IV-Dienste: Der Aufgabenbereich ist gepragtvon vielen Einzelaktivitaten, die sich aufsehr viele Objekte und Themenbereiche er-strecken.

Ein Vergleich der Servicearten mit unseremVorschlag der Leistungsarten in Tabelle 2zeigt, dass es einfach ware, die Netzdienstebereits auf der Ebene der Leistungsartenzu zeigen, dass dies aber bei Bereitstellungund Betreuung wegen der sich uberschnei-denden Servicearten nicht moglich ist. EineTrennung ware jedoch bereits fur die Be-antwortung einer nahe liegenden Fragenutzlich: Fallt der hohe Aufwand schon beider Bereitstellung oder erst bei der Betreu-ung an?

Die starke Differenzierung der Serviceartenist aber auch ohne aussagefahige Leistungs-arten nutzlich fur das operative IV-Con-trolling. Zwei Beispiele konnen zeigen,welche Indikatorfunktion solch differen-

zierte Kontierungen eroffnen. Fast 600Stunden (0,6% in Bild 6) wurden furbuchhalterische Tatigkeiten verbraucht,namlich das Aktivieren und Deaktivierenkleinteiliger Anlageguter der heutigen IT.Es ist anzunehmen, dass hier Verbesserun-gen moglich sind. Dies konnte man nochals wenig gewichtiges Kostenproblem ab-tun. Anders sind jedoch die uber 500 Stun-den zu sehen, die fur Viren&Sicherheit an-gefallen sind, davon ca. 400 Stunden furVirenbeseitigung. Die Zahl signalisiert Op-portunitatskosten in unbekannter Hohe,da sicher hierdurch Mitarbeiter in ihrer Ar-beit behindert waren. Die Beispiele zeigen,dass eine differenzierte Kostenbetrachtungweit uber eine Kostenkontrolle hinaus ge-hende Potenziale fur das Controlling bie-tet.

Die ubrigen Kostenarten (AfA, Leitun-gen, Sonstiges) wurden aus Grunden der�bersicht nicht in Bild 6 gezeigt. Erganztseien aber noch einige erwahnenswerteZahlen:

& 26% der Abschreibungen (AfA) entfal-len auf die Arbeitsplatze (Client), sodassinsgesamt 35,4% der Kosten von Be-trieb&Betreuung auf die Arbeitsplatz-ausstattung entfallen.

& Zu den geringen Personalkosten fur Te-lekommunikation (1% in Bild 6) kom-men 13% Leitungskosten als zweite he-rauszuhebende Serviceart.

& 18,3% der Gesamtkosten stehen furAfA der Vorjahre. Bis 1999 wurden Ab-schreibungen nicht Servicearten zuge-ordnet, sodass sich der Kostenblock von18,3% nicht im Nachhinein auflosenlasst.

Der Nutzen einer Kostenkontrolle liegtweniger im Soll-Ist-Vergleich als vielmehrim mehrperiodigen Langfristvergleich, denwir aber noch nicht zeigen konnen.

5.2.2 Kennzahlen

Neben den in Abschnitt 5.1 bereits er-wahnten, allgemein ublichen Kennzahlensind fur ein Systemhaus die Mitarbeiterzahlund der Stundensatz wichtige Kenngroßen.Daraus ergeben sich folgende Kennzahlenfur den IV-Service mit den entsprechendenWerten fur TI:

& Betreuungsniveau: 33 :1 [Mitarbeiter]& (TI-)Personalkosten pro Mitarbeiter-

Stunde: 0,89 [Euro/Std]& DB-Belastung pro Mitarbeiter-Stunde:

4,92 [Euro/Std]


Bild 3 Verteilung der Kostenarten vonsd&m

Bild 4 Zusammenarbeit TI $ Nieder-lassung

Bild 5 Verteilung der Kosten- undLeistungsarten von TI


Das Betreuungsniveau setzt die Anzahl der„produktiven“ Mitarbeiter zur Anzahl derIV-Service-Mitarbeiter in Beziehung. DieDeckungsbeitragsbelastung (DB~) ergibtsich aus dem Quotienten der Gesamtkos-ten fur TI pro Mitarbeiter (des Unterneh-mens) und dem Personalaufwand pro Mit-arbeiter in Stunden. Die Daten lassen sichaus dem Rechnungswesen gewinnen. Dieauf Mitarbeiterstunden bezogenen Kenn-zahlen sind systemhausspezifisch, da derDivisor beim Anwender ublicherweisenicht bekannt ist.

5.2.3 Leistungsdaten

Bei den Leistungsdaten stehen noch keineIst-Daten zur Verfugung. Die Erfassungder in Tabelle 2 aufgefuhrten Großen wirddurch interne Projekte vorangetrieben. DieSoftware zur Erfassung der Verfugbarkeitist fertig gestellt und wird ab 2002 einge-setzt. Folgende Service Level Agreementswurden vereinbart:

& Systemverfugbarkeit eines Client imNetz inklusive Mail- und File-Service anWerktagen zwischen 6.oo und 22.ooUhr¼ 99,95%

& Antwortzeit netzbasierter Anwendun-gen im Intranet¼ 1 Sekunde

& Reaktionszeit bei gestortemClient anAr-beitstagen zwischen 8.00 und 18.00 Uhr¼ 1 Stunde

Bei der besonders wichtigen Systemverfug-barkeit wurde von dem ursprunglich ge-wunschten Wert von 99,99% Abstandgenommen, da er kurzfristig nicht realisier-bar war. Diese Verfugbarkeit entspricht 35Minuten Ausfallzeit im Jahr. Auch der jetztvereinbarte Wert von 175 Minuten, alsoknapp drei Stunden im Jahr ist nur mithochverfugbaren Servern und stabilen Be-triebssystemen erreichbar.

6 Schluss

Es scheint sinnvoll zu sein, dass IV-Dienst-leister durch Selbstbeobachtung versuchen,interne Transparenz uber ihre eigenen in-ternen Dienste herzustellen. IV-Control-ling kann diese Transparenz erzeugen. Da-mit kann die Effektivitat (Was wirdunterstutzt?) und die Effizienz (Was kostetdas?) der IV beurteilt werden. Am Fall ei-nes Systemhauses ließ sich diesbezuglichzweierlei zeigen. Erstens ist eine Kosten-transparenz einfacher herzustellen als beimAnwender, weil das Akzeptanzproblem fureine Zeiterfassung entfallt. Zweitens ist ei-ne Leistungstransparenz fur Anwender wieSystemhauser gleichermaßen weder einfachnoch schnell zu erreichen. Dieses Ziel soll-ten Systemhauser aber verfolgen, wenn dieUnternehmensleitungen wissen wollen, obihre Projekte seitens des IV-Bereiches best-moglich unterstutzt werden.

Unternehmen, die nur auf die gangigeKennzahl IT-Kosten vom Umsatz sehen,sollten bedenken, dass sie schnell vom IT-Sparer zum IT-Laien [McKi98] werdenkonnten. Dann wurde im Falle des System-hauses gelten: Der Schuster tragt dieschlechtesten Schuhe.

Danksagung

Wir danken den Gutachtern fur wertvolleHinweise zur Verbesserung des Beitrages.

Anmerkungen

1 Nach der amtlichen Umsatzsteuerstatis-tik gab es 1999 19.353 solcher Unterneh-men, davon nur 124 mit mehr als 25 Mio.DM Umsatz bzw. 25 mit mehr als 100 Mio.DM [StBu99]. Dies ist die aktuellste amtli-che Statistik. Unsere Fallstudie betrachteteines dieser 25 Unternehmen.

2 Insbesondere R/2: Großrechner IBMund R/3: Windows, verschiedene UNIX-Derivate, Linux.

3 Dies sind zwei Aktiengesellschaften inBerlin sowie eine AG und zwei GmbH’sim Raum Bielefeld.

4 Siehe mehrere Beitrage in: WIRT-SCHAFTSINFORMATIK 43(2001) 5.

5 So benotigt man etwa in SAP R/3 fur dasControlling der IT-Anlagen den Material-stamm. Dieser war aber bis zum Release4.1 nicht mit der Anlagenbuchhaltung inte-griert [Spit00; Beck01]. Wie uns aus demHause SAP bekannt ist, benotigte das Sys-temhaus diese Integration fur sein eigenesIV-Controlling. Hauptproblem war, dassder Anlagenstamm keine Stucklisten er-laubt. Diese benotigt man aber, um Aggre-gate aus mehreren Anlagegutern abzubil-den, etwa die IT-Ausstattung einesArbeitsplatzes.

6 Naturlich muss es pragmatische Vor-gehensweisen etwa fur den Fall geben, dassdas Tragersystem fur die Meldungen selbstausfallt.

7 „Aufwand“ bezeichnet hier umgangs-sprachlich geleistete Stunden, ist also imGegensatz zum Gebrauch in der Betriebs-wirtschaftslehre unbewertet. Dieser


Bild 6 Aufteilung der Personalkosten nach Servicearten fur die LeistungsartBetrieb&Betreuung in Prozent der Gesamtkosten (Sv ¼ Service)


Sprachgebrauch fur Leistungs- bzw. Ver-brauchsmengen ist u. W. in Systemhausernublich. Stunden und Stundensatze (Preise)sind eine verbreitete Fuhrungs- und Kom-munikationseinheit, nicht die bewertetenStunden. Auch in der Betriebswirtschafts-lehre wird uber die traditionelle („deut-sche“) Kostenrechnung diskutiert, u. a. da-ruber, ob nicht originare Mengengroßenaussagefahiger fur bestimmte Entscheidun-gen sind als durch Preise bereits transfor-mierte Großen [PfWe98, 158].

Literatur

[Beck01] Beck, H.: Das Anlagevermogen als Infor-mationsquelle fur das IV-Controlling. Diplom-arbeit, Universitat Bielefeld. Fakultat fur Wirt-schaftswissenschaften, Oktober 2001.

[Beck97] Becker, F. G.: Personalentwicklung alsAnsatz fur ein qualitatives Kapazitatsmanage-ment. In: Corsten, H.; Stuhlmann, S. (Hrsg.):Kapazitatsmanagement in Dienstleistungsunter-nehmungen. Gabler, Wiesbaden 1997, 81–110.

[Boeh81] Boehm, B. W.: Software EngineeringEconomics. Prentice Hall, Englewood Cliffs,1981.

[Boeh87] Boehm, B. W.: Improving SoftwareProductivity. Computer 20 (1987) 9, S. 43–57.

[CCTA01] CCTA: The UK Central Computer andTelecommunications Agency:http://www.ccta.gov.uk/itil, Abruf am 03. 06.2001.

[Cors94] Corsten, H. (Hrsg.): Integratives Dienst-leistungsmanagement – Ein Reader. Gabler,Wiesbaden 1994.

[Cors97] Corsten, H.: Dienstleistungsmanagement.3. Aufl., Oldenbourg, Munchen u. a. 1997.

[DoBJ99] von Dobschutz, L.; Baumol, U.; Jung, R.(Hrsg.): IV-Controlling aktuell. Gabler, Wiesba-den 1999.

[EnKR93] Engelhardt, W. E.; Kleinaltenkamp, M.;Reckenfelderbaumer, M.: Leistungsbundel alsAbsatzobjekte – Ein Ansatz zur �berwindungder Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen.ZfbF 45 (1993), S. 395–426.

[Fisc00] Fischer, R.: Dienstleistungs-Controlling –Grundlagen und Anwendungen. Gabler, Wies-baden 2000.

[GeLe98] Gemunden, H. G.; Lechler, Th.: Dyna-misches Projektmanagement – Grenzen des for-malen Regelwerks. Projektmanagement (1998) 2,S. 3–14.

[GuGR99] Guimaraes, T.; Gupta, Y. P.; Rainer,R. K.: Empirically Testing the Relationship Be-tween End-User Computing Problems and In-formation Center Success Factors. DecisionSciences 30 (1999), S. 393–413.

[HeAN99] Hegering, H.-G.; Abeck, S.; Neu-mair, B.: Integriertes Management vernetzterSysteme. dpunkt, Heidelberg 1999.

[HeFr94] Hesse, W.; Frese, M.: Zur Arbeitssitua-tion in der Software-Entwicklung. Resumee ei-ner empirischen Untersuchung. Informatik For-schung und Entwicklung 9 (1994) 4,S. 179–191.

[KrBR00] Krcmar, H.; Buresch, A.; Reb, M.(Hrsg.): IV-Controlling auf dem Prufstand. Gab-ler, Wiesbaden 2000.

[Krcm92a] Krcmar, H.: Informationsverarbei-tungs-Controlling in der Praxis. InformationManagement 7 (1992) 2, S. 6–18.

[Krcm92b] Krcmar, H.: Leise Tone im InformationManagement des Mittelstandes. InformationManagement 7 (1992) 4, S. 70–83.

[Krul97] Krull. J.: UNIX-Accounting als Daten-basis des IV-Controlling – Moglichkeiten undGrenzen. Universitat Bielefeld, Fakultat furWirtschaftswissenschaften, DiskussionspapierNr. 345, Mai 1997.

[Krul01] Krull, J.: Literate Systemadministration.Reihe EDV-Anwendungen zur Wirtschaftspra-xis, Bd.2, LIT-Verlag, Munster – Hamburg –London 2001, ISBN 3–8258-5373-x.

[Kupp97] Kupper, H.-U.: Controlling. 2. Aufl.,Schaffer-Poeschel, Stuttgart 1997.

[Lech97] Lechler, T.: Erfolgsfaktoren des Projekt-managements. Peter Lang, Frankfurt 1997.

[MaHa01] Maier, R.; Hadrich, T.: Modell fur dieErfolgsmessung von Wissensmanagementsyste-men. Wirtschaftsinformatik 43 (20001) 5,S. 497–509.

[McKi98] McKinsey & Company (Hrsg.); Kempis,R.-D.; Ringbeck, J. u. a.: do IT smart – Chefsa-che Informationstechnologie. �berreuter, Wien1998.

[MuWe84] Mumford, E., Welter, G.: Benutzerbe-teiligung bei der Entwicklung von Computer-systemen. E. Schmidt, Berlin 1984.

[PaZB88] Parasuraman, A.; Zeithaml, V. A.; Berry,J. L.: SERVQUAL: A Multiple-Item Scale forMeasuring Consumer Perceptions of ServiceQuality. Journal of Retailing 64 (1988) 1,S. 12–40.

[PfWe98] Pfaff, D.; Weber, J.: Zweck der Kosten-rechnung? – Eine neue Sicht auf ein altes Prob-lem. In: DBW 58 (1998) 2, S.151–165.

[SAP00] SAP AG: Kurzfassung des Geschafts-berichtes 2000. http://www.sap.com/company/investor/reports/ar_online/2000/index.asp, Ab-ruf am 12. 12. 2001.

[Scho97] Schone, K.: Controlling der Informations-infrastruktur – Entwicklungsstand, Gestaltungs-konzeption und Perspektiven. Gabler – DUV,Wiesbaden 1997.

[SpBe00] Spitta, T.; Becker, F. G.: Zeiterfassung inder IV – Kostentransparenz oder Personalkon-trolle? Wirtschaftsinformatik 42 (2000), Sonder-heft IT & Personal, S-48 – S-55.

[Spit98] Spitta, T.: IV-Controlling in mittelstan-dischen Industrieunternehmen – Ergebnisse ei-

ner empirischen Studie. Wirtschaftsinformatik40 (1998) H. 5, S. 424–433.

[Spit00] Spitta,T.: Kostenrechnerische Grundlagenfur das IV-Controlling. Kostenrechnungspraxis44 (2000) 5, S. 279–288.

[StBu99] Statistisches Bundesamt: Umsatzsteuersta-tistik Bereich 72.20: Softwarehauser. Wiesbaden1999.

[StHa90] Stauss, B.; Hentschel, B.: Verfahren derProblementdeckung und -analyse im Qualitats-management von Dienstleistungsunternehmen.GfK: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsfor-schung. 36 (1990), S. 232–259.

[WeOr92]Welz, F; Ortmann, R.: Das Softwarepro-jekt – Projektmanagement in der Praxis. Cam-pus, Frankfurt – New York 1992.


Abstract

IT-Controlling in a Software House – A Casestudy

This paper analyses the characteristics of software houses as service providers. The tasks ofinternal IT-services are determined from these characteristics and a reporting system for theIT-controlling is outlined. The concept results from the analysis of one of the 25 largest Ger-man software houses. The paper concludes with a case study of the fiscal year 2000 IT-con-trolling report of the above-mentioned firm.

Keywords: internal projects, reporting system, IT-controlling, IT-services, service providers,software houses, system management

Stellenmarkt für Wirtschaftsinformatiker unter ...

www.wirtschaftsinformatik.de

�


iv-controlling in einem systemhaus : eine fallstudie

Documents