I N S T I T U T F Ü R A N G E W A N D T E I N N O V A T I O N S F O R S C H U N G E . V .

an der Ruhr-Universität Bochum

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Vorstandsvorsitzender: Prof. Dr. Bernd Kriegesmann

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No. 244

INNOVATIONSFORSCHUNG 2010/2011

ÜBERWINDUNG DER FACHKRÄFTELÜCKE DURCH

MOBILISIERUNG UNERSCHLOSSENER TALENTE

Das Institut für angewandte Innovationsforschung ist ein eingetragener Verein mit anerkannter Gemeinnützigkeit und ist als wissenschaftliche Einrichtung gemäß § 36 WissHG an der Ruhr-Universität Bochum anerkannt. Die Finanzierung erfolgt durch die Ausführung von Auftragsforschungen für staatliche und private Institutionen und durch Spenden.

Spenden werden erbeten auf:

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Ohne ausdrückliche Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, Bände der Berichtsreihe oder Teile daraus auf foto- oder akustomechanischem Weg zu vervielfältigen.

Um eine leichtere Lesbarkeit des Textes zu gewährleisten, wurde in unserem Jahresbericht auf die genderspezifische Endung „-innen“ verzichtet. Bei allen Textstellen, an denen natürliche Personen (bzw. Personengruppen) erwähnt werden, sind immer Menschen beiderlei Geschlechts gemeint.

ISSN 1615-617X

1

Inhaltsverzeichnis

Vorwort 3

Überwindung der Fachkräftelücke durch Mobilisierung unerschlossener Talente 5

1 Gibt es einen Ausweg aus dem Fachkräfteengpass? 5

2 Ansatzpunkte für die Überwindung des Fachkräftemangels 8

2.1 Regionale Diversität birgt unterschiedliche Potenziale 8

2.2 Fehlsteuerungen bei Bildungsinvestitionen 14

3 Bildungsinvestitionen neu ausrichten 16

Forschung am IAI 22

IAI-Newsletter 38

Literatur 43

Anhang 47

3

Vorwort

Noch im letzten Jahr haben wir über die Impulse der Krise für das Innovationsmanagement be-

richtet. Jetzt werden die Diskussionen um die Bewältigung des unerwartet intensiven Auf-

schwungs lauter. Die zwischenzeitlich verstummte Debatte um die schwindende Fachkräfteba-

sis ist schnell wieder hoch aktuell und man muss sich erneut damit beschäftigen, wie man der

steigenden Nachfrage insbesondere nach Ingenieuren und Naturwissenschaftlern Herr wird. Da

die Fachkräftemangeldiskussion in den letzten Jahren zuverlässig konjunkturbedingt immer

wieder ohne Lösung abgebrochen werden konnte, fehlen bis heute wirksame Instrumente.

Doch die Zeit, Alibidebatten führen zu können, ist vorbei. Eine ehrliche Bilanzierung der Versu-

che der letzten Jahre ist überfällig und die „Faceliftings“ nicht einmal bewährter Initiativen

müssen beendet werden.

Wer ernsthaft dem Fachkräftemangel begegnen will, muss Wege beschreiten, über die bislang

unerschlossene und – im Gegensatz zu den Fiktionen einer Zuwanderungsdebatte, die weltweit

enge Ingenieurarbeitsmärkte adressieren will – real verfügbare Talentreserven mobilisiert wer-

den können. Mit dem Jahresthema wollen wir daher den Blick auf ein Segment lenken, das in

der Debatte leicht übersehen wird: Junge Menschen aus hochschulfernen Schichten. Hier sind

noch erhebliche Potenziale zur Personifizierung von technischem Fortschritt und Wachstum zu

erwarten. Wir hoffen, mit diesem Beitrag Impulse für einen strukturierten Angang des Themas

zu liefern.

Während das Jahresthema in seiner Aufmachung als Konstante „stabil“ bleibt, präsentieren wir

den Berichtsteil unserer Forschungsarbeit in gestraffter Form. Mit der Darstellung einiger

Schwerpunktprojekte und der Einordnung in die historische Entwicklung unserer Kompetenzen

wollen wir einen kompakteren Einblick in die angewandte Innovationsforschung liefern. Wir

wünschen Ihnen eine interessante Lektüre und bedanken uns bei unseren Unterstützern und

Förderern, aber auch bei all denen, die unsere Arbeit im kritischen Dialog weiter stärken.

Für das IAI

Bernd Kriegesmann

Bochum, im Dezember 2010

5

Überwindung der Fachkräftelücke durch Mobilisierung unerschlossener Talente

Von Bernd Kriegesmann und Marcus Kottmann

1 Gibt es einen Ausweg aus dem Fachkräfteengpass?

„Deutschland gehen die Innovatoren aus“1 – diese vom Institut für angewandte Innovationsfor-

schung vor einem Jahrzehnt abgegebene Prognose ist inzwischen etabliert, gerät aber je nach

Wirtschaftslage mehr oder weniger intensiv in den Blick. Wenig überraschend entbrennt die

Fachkräftemangeldebatte dann auch in dieser konjunkturellen Aufschwungphase wieder neu.

Kaum verziehen sich die düsteren Wolken der Wirtschafts- und Finanzkrise, werden die Argu-

mentationsschablonen der Vergangenheit wieder hervorgekramt und erneut präsentiert. Einig-

keit in der Diagnose erzielt man schnell, da die Zahlen und Fakten seit Jahrzehnten bekannt

sind2 und nur noch einem kurzen Update unterzogen werden müssen. Auch Lösungsmuster

sind schnell bei der Hand, nicht weil sich diese in der Vergangenheit bewährt hätten, sondern

wohl eher, weil man den Aufwand und die Beharrungskräfte scheut, mit bestehenden Struktu-

ren und eingeschliffenen Routinen kollidierende Lösungen auf den Weg zu bringen. Wie viel

einfacher ist es etwa, eine nachweislich erfolgsarme Zuwanderungsinitiative zu reanimieren

und mit einem Blick in Richtung Kanada leicht zu modifizieren, als tradierte Ausbildungssysteme

hinsichtlich ihrer angenommenen Wirkungen zu hinterfragen und gegebenenfalls grundlegend

zu überarbeiten. Aus Sicht der Innovationsforschung sind diese Mechanismen wenig überra-

schend. Doch helfen sie auch? Werden diesmal tatsächlich Heerscharen von Hochqualifizierten

aus Ländern nach Deutschland kommen, die inzwischen selbst über Fachkräftemangel klagen?

Niemand hat für diese Hoffnung bislang überzeugende Belege liefern können und doch verfol-

gen viele Diskutanten gerade aus dem Wirtschaftsbereich diesen Pfad argumentativ völlig un-

beirrt weiter.

Dem aufmerksamen Beobachter wird aber nicht entgangen sein, dass die Erholungsphasen, in

denen das Thema Fachkräftemangel bzw. Ingenieurmangel nicht die bildungs- und arbeits-

marktpolitische Debatte dieses Landes dominiert, immer kürzer werden. Selbst in der letzten

Krise hielten sich Diskussionen um den Mangel an Ingenieuren und Naturwissenschaftlern hart-

näckig. Ordnet man die Zuwanderungsdebatte realistisch als weitgehend exklusive Lösungsstra-

tegie für die Personalgewinnung in einigen global agierenden Großkonzernen ein, bleibt für die

Masse der Betriebe inklusive der Öffentlichen Arbeitgeber im Kern nur die Besinnung auf die in

1 Vgl. Staudt/Kottmann 2001.

2 Vgl. Staudt/Kottmann 2001; Staudt/Kottmann 2002; Kottmann/Kriegesmann/Striewe 2008.

6

Deutschland verfügbaren Potenziale übrig. Hier sind wirksame Lösungen dringend gesucht, die

zu einer optimalen Ausschöpfung vorhandener Talente beitragen. Die üblichen Vorschläge zur

Überwindung des Fachkräftemangels, die von Weiterbildungsinitiativen bis zur stärkeren Integ-

ration älterer Arbeitnehmer reichen, haben dabei – gut gemacht – zweifelsfrei ihre Berechti-

gung. Doch es ist kaum zu erwarten, dass derartige Aktivitäten für die Personifizierung zukünf-

tiger Wachstumsphasen ausreichen werden. Wenn der Wirtschaftsstandort Deutschland auch

zukünftig eine führende Rolle im globalen Wettbewerb einnehmen soll, dann muss letztlich die

Potenzialbasis, d.h. die Anzahl der qualitativ gut ausgebildeten Nachwuchskräfte, deutlich ver-

breitert werden. Doch woher sollen diese zusätzlichen Nachwuchskräfte kommen?

Da die Kinder, die in den nächsten Jahren die Träger von Innovation und Wertschöpfung sein

können, alle bereits geboren sind, lässt sich das maximal verfügbare Potenzialreservoir recht

gut beschreiben. Fokussiert man den akademischen Bereich und hier insbesondere die MINT-

Disziplinen (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik), müssen sich Ingenieure

und Naturwissenschaftler aus diesem Bereich rekrutieren. Dabei sind drei – allerdings lange

bekannte – Entwicklungslinien zentral zu berücksichtigen:

► Zahlreiche Studien betonen den steigenden Bedarf an Ingenieuren und Naturwissenschaft-

lern. Schätzungen gehen bis 2020 von knapp 2.000.000 Akademikern (ca. 1.200.000 Absol-

venten von Fachhochschulen und ca. 800.000 Absolventen von Universitäten) aus, die von

der Wirtschaft nachgefragt werden.3 Unter Beibehaltung des Status quo in den Ausbil-

dungssystemen wird diese Nachfrage nicht annähernd zu decken sein. Selbst bei einer stark

sinkenden Erwerbstätigkeit wird in Deutschland ein jährlicher Mangel an mehreren Tausend

Ingenieuren und Naturwissenschaftlern prognostiziert.4 Bei einem konstanten Erwerbstä-

tigkeitsniveau werden bis zum Jahr 2014 fast 60.000 fehlende Ingenieure berechnet. Ende

2010 wird – und das nach einer der tiefstgreifenden Wirtschafts- und Finanzkrisen aller Zei-

ten – schon wieder eine Ingenieurlücke von knapp 43.000 Personen diagnostiziert.5

► Gleichzeitig wird seit längerem ein struktureller Mangel an hochqualifizierten Ingenieuren

beklagt. Deutschland ist derzeit nicht in der Lage, Ingenieure, die in den kommenden Jahren

in Rente gehen, durch junge Absolventen zu ersetzen. So kamen 2004 in Deutschland auf

100 Ingenieure in der Altersgruppe 55-64 Jahre nur 90 Graduierte in der Altersgruppe 25-34

Jahre.6 Der Anteil der Ingenieure, die derzeit aus dem Berufsleben ausscheiden, ist aktuell

3 Vgl. van Suntum/Gundel/Lurweg/Oelgemöller 2010.

4 Vgl. beispielhaft Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft (vbw) e.V. 2009; Verein Deutscher Ingenieure (VDI)

e.V./Institut der Deutschen Wirtschaft (IW) Köln 2010b.

5 Vgl. VDI 2010.

6 Vgl. OECD Centre Berlin 2007.

7

vergleichbar hoch wie der Anteil der Jungingenieure, die auf den Arbeitsmarkt drängen.7

Wachstumsszenarien sind unter diesen Bedingungen also selbst bei einer vollständigen

Passfähigkeit von Angebot und Nachfrage de facto nicht realisierbar.

► Entspannung ist für die Zukunft nicht zu erwarten. Die Zahl der zur Verfügung stehenden

jungen Menschen mit Hochschulzugangsberechtigung ist spätestens ab 2015 rückläufig.8

Der demografische Wandel wird die strukturelle Lücke bei MINT-Absolventen tendenziell

weiter verschärfen.

In Summe leitet sich aus diesen Be-

funden die Aufgabe ab, mehr MINT-

Absolventen aus einem schrump-

fenden Reservoir junger Menschen

zu schöpfen. Eine politisch gern ins

Feld geführte Lösung zur Überwin-

dung dieser Problematik liegt in der

Steigerung der Übergangsquote aus

der Schule in die Hochschule. Liegen

hier aber noch so umfangreiche un-

erschlossene Potenziale – und wenn

ja: in welchen Bereichen? Eine diffe-

renzierte Betrachtung der bislang

für eine akademische Ausbildung

erschlossenen jungen Menschen

zeigt, wo noch ungenutzte Talente

zu lokalisieren sind. Während sich

bei höheren sozialen Schichten die

Ausschöpfung der Potenziale für

Übergänge an die Hochschulen

längst dem Grenznutzen angenähert

hat, werden bei Zielgruppen aus

sozial schwachen Familien in massi-

ver Form Potenziale verschwendet:

7 Vgl. VDI/IW 2010a.

8 Vgl. z.B. KMK 2005.

8

► Von 100 Akademiker-Kindern erreichen in Deutschland heute 81 die Sekundarstufe II, 71

nehmen nach der Schule ein Studium auf.9 Sind die Eltern Akademiker und verbeamtet oder

selbstständig, studieren sogar weit über 80 Prozent der Kinder. In diesem Bereich liegen nur

begrenzte zusätzliche Reserven für einen Übergang in akademische Ausbildungsstrecken.

► Demgegenüber erreichen von 100 Kindern aus Nicht-Akademiker-Familien lediglich 45 die

Sekundarstufe II, nur 24 nehmen ein Studium auf. Von 100 Kindern aus Arbeiterfamilien

nehmen sogar nur 17 ein Studium auf – oder eben: 83 nehmen kein Studium auf.10 Genau in

diesem Segment sind also noch in erheblichem Umfang unerschlossene Talentreserven zu

vermuten.

Diese Befunde zeigen deutlich: Wenn in Deutschland mehr junge Menschen ein (MINT-)

Studium aufnehmen sollen, dann müsste endlich die sich hartnäckig haltende soziale Selektivi-

tät von Bildungschancen überwunden werden. Im Bericht „Die wirtschaftliche und soziale Lage

der Studierenden in der Bundesrepublik Deutschland 2009“ heißt es folgerichtig: „… eine ar-

beitsmarktpolitisch erwünschte Erschließung neuer Nachfragepotenziale für ein Hochschulstu-

dium kann nur über eine stärkere soziale Öffnung der Hochschulen erfolgen“.11 Da der Anteil

von Jugendlichen aus sozial schwachen Familien in Deutschland zukünftig eher wieder wachsen

wird, können Strategien zur Förderung des (MINT-)Nachwuchses, die dieses Thema ausblenden,

langfristig kaum zum Erfolg führen.12

2 Ansatzpunkte für die Überwindung des Fachkräftemangels

2.1 Regionale Diversität birgt unterschiedliche Potenziale

Will man an dieser selektiven Entfaltung von Talenten ansetzen, liefert die meist sehr pauschal

geführte Fachkräftemangeldiskussion in Deutschland nur begrenzte Hinweise auf Lösungsstra-

tegien: Sicher, es fehlen tausende Ingenieure und Naturwissenschaftler. Doch stellen sich die

Bedarfe tatsächlich so homogen dar? Sieht etwa das Rekrutierungsverhalten von Großunter-

nehmen und Mittelständlern gleich aus? Wohl kaum. Während Großunternehmen stärker

überregional und international rekrutieren, ist für mittelständische Unternehmen die Verfüg-

barkeit kompetenter Ingenieure und Naturwissenschaftler im Umkreis von 50 Kilometern be-

9 Vgl. BMBF 2010.

10 Vgl. Ebenda.

11 Vgl. Ebenda.

12 Vgl. Kottmann/Kriegesmann 2010.

9

sonders wichtig.13 Jenseits der zuweilen hysterisch geführten Zuwanderungsdebatte greifen die

beschäftigungsintensivsten Bereiche der deutschen Wirtschaft bevorzugt auf regional bzw. na-

tional verfügbare Talentreserven zu.

Initiativen zur Über-

windung des Fachkräf-

temangels müssten

sich angesichts dieser

Zusammenhänge viel

intensiver an dieser

stark regionalisierten

Nachfrage nach Inge-

nieuren und Naturwis-

senschaftlern orientie-

ren. Verfolgt man die-

se Mikroperspektive

des Fachkräftemangels

weiter, erscheint es

ebenso notwendig zu

akzeptieren, dass in

einzelnen Regionen

Deutschlands noch

erhebliche Talentreserven existieren, während sich Ansätze zur Ausschöpfung von Talentpoten-

zialen in anderen Regionen längst dem Grenznutzen annähern. Eine stärkere Regionalisierung

von Bildungsinvestitionen bietet mithin echte Perspektiven für die Überwindung des Fachkräf-

temangels.

Dies kommt allerdings einem Paradigmenwechsel bei bildungspolitischen Investitionsprogram-

men gleich. Denn bisherige Ansätze zur Überwindung der sozial determinierten Selektivität im

Bildungssystem14 setzen in Deutschland in der Regel an der individuellen Ebene an. Die Erhö-

hung von BAFÖG-Sätzen oder die Abschaffung von Studienbeiträgen sind entsprechende Bei-

spiele. Die Frage, ob spezifische regionale Umfelder zusätzliche Ansatzpunkte zur Erschließung

von Talentreserven bieten, bleibt in diesen Ansätzen weitgehend offen.

Dass sich regionalbezogene Talentreserven durchaus im großen Stil heben lassen, liefert ein

Blick in die Geschichte des Ruhrgebiets. Zur Erschließung von Talenten aus Arbeiterfamilien

13

Vgl. VDI/IW (Hrsg.) 2007. 14

Vgl. Becker 2007; Pollak 2010.

10

wurden hier in den 1960er und 1970er Jahren zahlreiche Hochschulen gegründet. Der Ansatz

fand seine Begründung in der regionalen Verdichtung einer Klientel, die üblicherweise keine

akademische Karriere ansteuerte. Sind die sozialen Schichtungen heute regional so homogen

verteilt, dass eine derartige politische Schwerpunktsetzung für Bildungsinvestitionen entbehr-

lich ist?

Ein exemplarischer Blick auf Nordrhein-Westfalen zeigt das Gegenteil. Auch heute haben wir

ein regional hoch differenziertes Bild: Während etwa das nördliche Ruhrgebiet ein besonders

ausgeprägtes Profil im Bereich des A-Faktors („Arme, Alte, Arbeitslose, Ausländer, abnehmende

Bevölkerung“) bei einem schwach ausgeprägten Wohlstandsfaktor aufweist, stellen sich bil-

dungsbürgerlich geprägte Regionen beispielsweise im Münsterland diametral anders dar. Die

hier vorzufindenden sozial-ökonomischen Faktoren mit niedrigerem A-Faktor und höherem

Einkommen begünstigen erfolgreiche akademische Bildungsprozesse.

Etwas überspitzt formuliert lässt sich aus diesen sozio-strukturellen Unterschieden ein regiona-

les Gefälle bei der Entwicklung und Entfaltung von Talenten im nördlichen Ruhrgebiet und im

Münsterland ableiten. Wenn es aber regionale Schwerpunkte gibt, in denen ein hoher Anteil

junger Menschen mit einer geringen Übergangsquote an die Hochschule vorliegt, dann zeich-

nen sich diese Regionen auch durch besondere Talentreserven aus.

11

Hier wird klar: Es gibt mithin nicht nur gravierende individuell determinierte soziale Unterschie-

de bei der Erschließung von Talenten, sondern auch erhebliche regionale Diskrepanzen. Was

dies für vorwiegend regional agierende Hochschulen bedeutet, wird ebenfalls an den gewähl-

ten Beispielregionen deutlich. So variiert beispielsweise der Anteil an Schülern mit Hochschul-

reife im Ruhrgebiet und im Münsterland erheblich: In Bottrop sind es 26,2 Prozent, in Gelsen-

kirchen 28,3 Prozent, in Mülheim schon 39,4 Prozent und in Münster sogar stolze 44,6 Prozent

eines Jahrganges.15

Damit sind auch die Ausgangssituationen regional agierender Hochschulen deutlich verschie-

den. In bildungsbürgerlich geprägten Regionen sehen dabei nicht nur die Wege in die Hoch-

schule anders aus als in strukturschwachen Regionen, sondern auch die Wege im Studium:

► Wenn die Übergangsquoten aus der Schule in die Hochschule in einkommensschwachen

bzw. hochschulfernen Bevölkerungsgruppen deutlich geringer sind, bedeutet dies für die in

diesen Regionen agierenden Hochschulen einen höheren Aufwand, junge Talente ohne

akademische Vorbilder im eigenen Umfeld für ein Studium zu gewinnen, als dies in bil-

dungsbürgerlich geprägten Regionen der Fall ist. Es gibt mithin Regionen, in denen der aka-

15 Langer 2010.

12

demische Nachwuchs mehr oder weniger automatisch in die Hochschule geht und solche, in

denen man potenzielle Talente mühsam mobilisieren und ermutigen muss. Positiv gewen-

det ist jedoch gerade hier das größere unerschlossene Talentreservoir zu vermuten, das al-

lerdings nur durch ein breites Spektrum an Zugangswegen erschlossen werden kann.

► Mit der zunehmenden Ausdifferenzierung der formalen Wege in die Hochschule ist aber

auch eine Spreizung der Eingangsqualifikationen verbunden. Die Vorstellung, mit an „Norm-

studierenden“ ausgerichteten Studienangeboten eine zunehmend heterogen ausgebildete

Jugend zu akademischen Weihen zu führen, die mit dem European Credit Point System

(ECTS) internationalen Standards unterliegen, geht nicht nur an der Realität vorbei. Die un-

terschiedlichen formalen Schul- und anderen Zugangsberechtigungen geben längst keinen

Hinweis mehr auf die tatsächliche Studierfähigkeit. Sie sind mit an „Normstudierenden“

ausgerichteten Lehrangeboten daher auch kaum adäquat aufzugreifen, d.h. an den entspre-

chenden Bedürfnissen orientiert. In Regionen mit schwierigen sozio-ökonomischen Rah-

menbedingungen ist diese Spreizung der Studienvoraussetzungen besonders ausgeprägt.

Eine vergleichbare Entwicklung der Leistungsniveaus in sozio-ökonomisch unterschiedlichen

Regionen bei gleichem Aufwand ist vor diesem Hintergrund nahezu auszuschließen.

13

Eine weitere Herausforderung kommt aber noch auf diesen beiden Ebenen hinzu. In einzelnen

Regionen ist der Anteil junger Menschen mit Zuwanderungsgeschichte in den letzten Jahren

stark angestiegen. In mancher Stadt des Ruhrgebiets liegt der Anteil der Grundschüler mit Mig-

rationshintergrund schon bei über 50 Prozent eines Jahrgangs. Damit verschärfen sich die An-

forderungen an eine erfolgreiche Talentförderung:

► Studierende mit Migrationshintergrund kommen deutlich häufiger aus sozial schwächeren

Schichten als ihre Kommilitonen ohne Migrationshintergrund.16

Wichtige Voraussetzungen für akademische Bildungsgänge in sprachlichen und mathemati-

schen Kompetenzfeldern sind bei Jugendlichen mit Migrationshintergrund unterdurchschnitt-

lich ausgeprägt, wenn in der Familie bzw. im sozialen Umfeld nicht Deutsch, sondern die Spra-

che des Herkunftslandes gesprochen wird.17

16

Vgl. BMBF 2010.

17 Vgl. hierzu die Überblicksstudie von The Boston Consulting Group (Hrsg.) 2009.

14

► Im Studium ist ein hoher Anteil von „Teilzeitstudierenden“ durch Jobben zu verzeichnen,

was einen hohen Beratungsbedarf bei spezifischem Nachfrageverhalten (insb. von Unter-

stützungsleistungen), häufigere Studienunterbrechungen bzw. Studienabbrüche nach sich

zieht.18

► Bei Studierenden mit muslimischem Migrationshintergrund lässt sich ein geringerer Studi-

enerfolg beobachten. Dabei sind es die männlichen Studierenden, die mit besonders ausge-

prägten Problemen behaftet sind.19

In bestimmten Regionen wird mithin soziale Selektivität besonders wirksam und grenzt junge

Menschen aus akademischen Karrieren aus. Im Umkehrschluss heißt das aber auch, dass genau

in solchen Regionen die größten Talentreserven zur Überwindung der Fachkräftelücke zu er-

warten sind. Doch werden diese Potenziale zum Anlass für zusätzliche Bildungsinvestitionen

genommen? Wie sieht das für die Hochschullandschaft als „Lieferant“ für akademisch ausgebil-

dete Fachkräfte aus?

2.2 Fehlsteuerungen bei Bildungsinvestitionen: Beispiel Hochschulen

Wenn man die variablen Finanzierungskomponenten im Hochschulbereich analysiert, wird hier

grundsätzlich unterstellt, dass die Studierenden trotz völlig unterschiedlicher Zugangswege

homogene Voraussetzungen mitbringen und diese auch regional gleich verteilt auftreten. Diese

verbreitete Fehleinschät-

zung birgt nicht nur die

Gefahr, begabte junge

Menschen im Hochschul-

system zu verlieren, son-

dern sie führt auch zu abs-

trusen Ressourcenalloka-

tionen im Hochschulbe-

reich. So werden über den

Hochschulpakt II Bundes-

und Landesmittel pro Kopf

auf Hochschulen verteilt,

völlig unabhängig davon,

welche Maßnahmen not-

18

Vgl. Bargel/Bargel 2010; MGFFI (Hrsg.) 2008.

19 Vgl. Weegen 2010.

15

wendig sind, um diese – tatsächlich völlig unterschiedlichen – Köpfe in das System zu bekom-

men und dann über mehrere Jahre hinweg auf ein international vergleichbares Kompetenzni-

veau zu entwickeln. Mehr noch: Mit „Leistungsorientierten Mittelverteilungen“ werden in gro-

ßem Umfang Ressourcen zwischen den Hochschulen auf der Basis von Output-Indikatoren um-

verteilt. In nordrhein-westfälischen Fachhochschulen mit einer Gewichtung des Leistungsindi-

kators „Anzahl Absolventen“ von 85 Prozent inklusive einer doppelten Zählung von Absolventen

in Regelstudienzeit führt dies zu einer Umverteilung der Ressourcen von Hochschulen mit sozial

schwachen Umfeldern hin zu Hochschulen mit besseren sozio-ökonomischen Rahmenbedin-

gungen. Die Zielsetzung der Leistungsorientierung, die Stärken zu stärken, wird hier also durch

Systemfehler zum „die Starken stärken“ verkehrt.20

Unter Beibehaltung dieses Status quo werden heutige Investments auf Regionen mit gehobe-

nen sozio-ökonomischen Umfeldern konzentriert, obwohl dort – wie oben gezeigt – die zur

Steigerung der Anzahl von MINT-Absolventen vergleichbar geringsten Effekte zu erwarten sind.

Denn weitere Investitionen in dieses Segment können nur in sehr bescheidenem Umfang zu-

sätzliche „kompetente MINT-Absolventen“ erschließen.

In Regionen mit schwächeren sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen und einer damit un-

mittelbar verbundenen höheren Dichte junger Menschen ohne akademische Vorbilder sind

demgegenüber noch erhebliche unerschlossene Potenziale zu vermuten. Mit geringerem Auf-

wand sollten sich in diesem Segment deutlich größere Effekte erzielen lassen.

Hier wird deutlich:

Deutschland braucht nicht

nur eine Debatte über

mehr Geld für Bildung, es

wäre auch dringend gebo-

ten, über eine qualitative

Agenda zu streiten, für

wessen Bildung in welchen

Regionen sinnvollerweise

investiert werden sollte,

um die gewünschten Effek-

te zu realisieren. Dabei

geht es um Modelle und

um Lösungen, in denen die

20

Vgl. Kottmann/Kriegesmann 2010.

16

akademische Ausbildung auch für Jugendliche ohne das Privileg der Geburt in eine höhere sozi-

ale Herkunftsgruppe nicht Ausnahmezustand, sondern natürlicher Bestandteil des Alltags ist.

Ein solcher Impuls würde aber nicht nur die Leistungsfähigkeit von jungen Menschen in

Deutschland befördern, sondern auch ein nachhaltig verbreitertes Kompetenzreservoir in den

MINT-Fächern ermöglichen, welches die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft auch

in den nächsten Generationen zu sichern hilft. Der MINT-Nachwuchs muss zukünftig in deutlich

stärkerem Umfang aus sozial schwächeren Schichten kommen. Eine Bildungspolitik, die diese

Zusammenhänge ignoriert, wird kaum dazu beitragen können, den dringend erforderlichen

MINT-Nachwuchs zu erschließen.

3 Bildungsinvestitionen neu ausrichten

Doch die Erschließung neuer Zielgruppen für akademische Karrieren ist nicht auf ein reines Um-

steuern von Mitteln in Regionen mit hohem Potenzial zu reduzieren, sondern die Ansteuerung

dieser Klientel muss auch mit einem neuen Verständnis erfolgen. Maßnahmen, die sich für den

„Normstudierenden“ bewährt haben, greifen bei Zielgruppen mit gespreizten Eingangsvoraus-

setzungen nicht. Es reicht nicht, formale Zugangshürden zu senken oder abzuschaffen, sondern

man muss auch ermöglichen, dass Hochschulen die Voraussetzungen schaffen können, dass der

Abschluss für junge Menschen mit vom „Normstudierenden“ abweichenden Einstiegsqualifika-

tionen erreichbar ist.

Es ist unausweichlich, dass flankierende Maßnahmen für Zielgruppen aus hochschulfernen Fa-

milien – und darunter insbesondere auch aus Familien mit einer Zuwanderungsgeschichte –

über die gesamte Bildungsprozesskette intensiviert und zum Teil völlig neu gedacht werden

müssen. Nur so kann das Ziel einer höheren Übergangsquote in die Hochschulen und damit

eine entsprechende regionale Versorgung mit akademisch ausgebildetem Fachkräftenachwuchs

gewährleistet werden. Wo muss man aber ansetzen?

Ordnet man exemplarisch Problemfelder einer (potenziellen) Studierendenklientel aus hoch-

schulfernen Schichten, lassen sich diese im Kern an drei „Interventionspunkten“ lokalisieren:

► Orientierung und Vorbereitung auf das Studium

► Flankierung von Lehre und Studium

► Übergang in den Beruf

Doch welche neuen Herausforderungen sind an diesen Interventionspunkten zu bearbeiten?

17

► Orientierung und Vorbereitung auf das Studium

Angesichts der skizzierten Zusammenhänge ist davon auszugehen, dass an Hochschulstandor-

ten mit sozio-ökonomisch schwierigem regionalem Umfeld zahlreiche Talente sozialisationsbe-

dingt nicht den Weg in die Hochschule finden. Oftmals fehlen akademische Vorbilder, bestehen

Unklarheiten über berufliche Verwertungsperspektiven, wirken finanzielle Belastungen ab-

schreckend oder fehlt einfach das Selbstvertrauen, das „Unbekannte“ zu wagen. Um diese

Orientierungs- und Eintrittsbarrieren zu durchbrechen, sind frühzeitige Kontakte mit den Schu-

len im Einzugsbereich zu professionalisieren. Da Lehrer als Multiplikatoren für akademische

Entwicklungsperspektiven bzw. als Know-how-Träger gewonnen werden müssen, sind diese in

das Zentrum zu rücken und mit der Infrastruktur, den Studiengängen und -anforderungen so-

wie relevanten Ansprechpartnern und Netzwerkkontakten persönlich vertraut zu machen. In

eine ähnliche Richtung zielen Konzepte für eine gezielte „Vor-Ort-Beratung“ von Eltern in den

Schulen, in der Hochschule oder in anderen der Aktivierung dieser Zielgruppe dienlichen Räum-

lichkeiten (z.B. Kulturvereine). In Kooperation mit StuBo-Lehrern (StuBo steht für Studien- und

Berufsorientierung) sind dabei Studienmöglichkeiten gerade für solche Eltern aufzubereiten,

die aus der eigenen Biografie nicht über entsprechende Erfahrungen verfügen.

18

Neben orientierenden Maßnahmen bietet sich die Schulzeit auch schon als Vorbereitungszeit

an. Aufgrund der Diversität der formalen Hochschulzugänge sind für besonders talentierte und

motivierte Schüler, die aber in ihrer Schulform spezifische fachliche Inhalte, die im Studium

vorausgesetzt werden, nicht vermittelt bekommen, schon begleitend zur Schulzeit Förderange-

bote zu platzieren, die darauf ausgerichtet sind, eine Annäherung an die Anforderungen eines

Studiums, z.B. in Mathematik oder Physik, zu gewährleisten.

► Flankierung von Lehre und Studium

Durch die Ausdifferenzierung von Hochschulzugangswegen hat die Spreizung der Einstiegsvo-

raussetzungen in Kernkompetenzfeldern für den Studienerfolg erheblich zugenommen. Da

schlechtere Startvoraussetzungen aber nicht grundsätzlich mit fehlenden Leistungspotenzialen

gleichzusetzen sind, müssen zusätzliche zielgruppenspezifische Förderangebote in Kernkompe-

tenzbereichen sowohl vor Studienbeginn als auch im Studium entwickelt und angeboten wer-

den. Im Zentrum neu zu entwickelnder bzw. zu profilierender Aktivitäten sollte daher vor allem

der Studieneingang als Angleichungsphase stehen. Gerade hier erfahren Studienanfänger die

Unterschiede zwischen den am „Normstudierenden“ ausgerichteten Studienanforderungen

und dem, was ihre bisherige Bildungsbiografie vermittelt hat. Über Orientierungstests können

so Einschätzungen geschärft werden, ob ein Studiengang den individuellen Stärken entspricht

und wo mögliche Defizite bspw. in mathematisch-naturwissenschaftlichen oder auch sprachli-

chen Grundlagen bestehen. Flankierend zur Studieneingangsphase sind auf dieser Basis gezielt

bestehende Defizite in den Eingangsvoraussetzungen und Lernstrategien zu adressieren. Über

die klassischen Ansätze von 14-tägigen Brückenkursen hinaus sind dazu hoch differenzierte An-

gebote zu schaffen. Es ist sonst kaum möglich, in einigen Wochen vor Studienbeginn die Diffe-

renz zwischen einer an einem Gymnasium erworbenen allgemeinen Hochschulreife mit Leis-

tungskurs in Mathematik und einer z.B. auf der Basis eines Realschulabschlusses und daran an-

geschlossener fachschulischer Ausbildung mit Praxisphasen erlangten Fachhochschulzugangs-

berechtigung so auszugleichen, dass die Lehrveranstaltungen auf einem für die einen nicht un-

terfordernden und für die anderen nicht überfordernden Anspruchsniveau gehalten werden

können.

► Übergang in den Beruf

Wenn die Studierenden ihren Abschluss haben, eröffnen sich für Hochschulen im Kern zwei

Interventionspunkte. Einerseits können über gezielte Mentoren-Programme die heterogenen

Übergangsprobleme adressiert werden. So stellen sich für die jungen Absolventen, die die ers-

ten Akademiker in ihrer Familie sind, ganz andere Fragen als für die, die während ihres gesam-

ten Studiums erfahrungsbasiertes Feedback aus dem eigenen Umfeld hatten und möglicher-

weise in soziale Netzwerke eingeführt wurden. Andererseits gilt es auch verstärkt, diese Absol-

19

venten als „Vorbilder“ zu gewinnen und sichtbar zu machen. Gerade erfolgreiche Karrieren ent-

falten eine authentische Kraft, Nachahmung bei jungen Menschen zu provozieren.

Mit dieser kurzen und nur exemplarisch angerissenen Handlungsagenda wird klar, dass eine

derartige Initiative zur Sicherung der Fachkräftebasis für morgen viel kleinteiliger und vielleicht

auch schwerer vermittelbar ist als ein einfaches Rezept „Zuwanderung“. Wenn Placebos ohne

Wirkstoffe ausreichen würden, den eskalierenden Fachkräftemangel zu überwinden, wäre die-

ser Weg auch nachvollziehbar. Doch die bisherigen Erfahrungen legen etwas anderes nahe. Der

Innovationsforscher rät daher, Bildungsinvestitionen – gerade auch im Hinblick auf zukünftige

Ressourcenverknappung im Bereich der Öffentlichen Haushalte – in Felder mit hohen

erwartbaren Effekten zu steuern und mit diesen Mitteln neue Wege bei der Erschließung und

Förderung junger Talente zu beschreiten. Nur so lässt sich der Fachkräftemangel mittel- und

langfristig wirksam angehen. Welcher Weg wird wohl beschritten? Welches Szenario zum Fach-

kräftemangel 2020 wird greifen?

► In der pessimistischen Variante wird sich der Innovationsforscher in Kommentaren wie die-

sen erneut mit der Zuwanderungsdebatte, die möglicherweise in der nächsten Version dann

mit Strategien zur Bewirtschaftung der Eliten in Entwicklungsländern aufwartet, auseinan-

dersetzen.

► In der optimistischen Variante kann sich der Innovationsforscher neuen Feldern zuwenden,

weil die Fachkräftemangeldiskussion strukturell angegangen wurde und neue Zielgruppen in

sozial schwächeren und hochschulfernen Schichten für akademische Karrieren erschlossen

werden konnten.

Da man nicht absehen kann, welcher Weg beschritten wird, werden die Textbausteine sicher-

heitshalber gespeichert.

20

4 TECHNIK & GESELLSCHAFT VDI nachrichten 2. Juli 2010 Nr. 26/27

Talente stärken –

nicht die sozial Starken von Marcus Kottmann und Bernd Kriegesmann

INGENIEURSTUDIUM: Von 100 Akademiker-Kindern in Deutschland nehmen 71 nach der Schule ein Studium auf. In höheren sozialen Schichten seien die Potenziale für den Hochschulzugang ausgeschöpft, schreiben Bernd Kriegesmann und Marcus Kottmann von der FH Gelsenkirchen in folgendem Beitrag. Die Wissenschaftler fordern, „die sich hartnäckig haltende soziale Selektivität von Bildungschancen“ zu überwinden, damit mehr sozial Schwächere ein Ingenieurstudium aufnehmen.

VDI nachrichten, Gelsenkirchen, 2. 7. 10, ws

VDI nachrichten, Gelsenkirchen, 2. 7. 10, ws

Während die Auswirkungen der Finanz-

und Wirtschaftskrisen in Bund, Ländern

und Kommunen die Etats aller Ressorts

unter Druck setzen, bleibt der Bildungs-

bereich verschont. Mehr noch, bis 2015

sollen die Ausgaben für Bildung und For-

schung auf 10 % des Bruttoinlandsproduk-

tes angehoben werden, was Milliardenin-

vestitionen erfordert.

Was mit den Investitionen passieren soll,

scheint klar. So sollen künftig 40 % aller

Schulabgänger eine akademische Ausbil-

dung aufnehmen. Zuwächse erhofft man

sich gerade in den für eine innovierende

Wirtschaft besonders wichtigen Mint(Ma-

thematik, Informatik, Naturwissenschaften,

Technik)-Fächern. Werden zusätzliche Fi-

nanzmittel aber tatsächlich dort investiert,

wo die größten Effekte für mehr Ingenieure

zu erwarten sind?

Schaut man auf bestehende Zuweisungs-

mechanismen an den Hochschulen, sind

Zweifel an diesem Automatismus ange-

bracht. So hat sich bei höheren sozialen

Schichten die Ausschöpfung der Potenziale

für Übergänge an die Hochschulen längst

dem Grenznutzen angenähert. Von 100

Akademiker-Kindern erreichen in Deutsch-

land 81 die Sekundarstufe II, 71 nehmen

nach der Schule ein Studium auf. Sind die

Eltern Akademiker und verbeamtet oder

selbstständig, studieren weit über 80 % der

Kinder. Zusätzliche Investitionen können

also nur bescheidene Effekte für „mehr

kompetente Mint-Absolventen“ erzielen.

Demgegenüber werden bei Zielgruppen

aus sozial schwachen Familien in massiver

Form Potenziale verschwendet. Von 100

Kindern aus Nicht-Akademiker-Familien

erreichen lediglich 45 die Sekundarstufe II,

nur 24 nehmen ein Studium auf. Von 100

Kindern aus Arbeiterfamilien nehmen nur

17 ein Studium auf.

Wenn mehr junge Menschen ein Ingeni-

eurstudium aufnehmen sollen, dann müsste

die sich hartnäckig haltende soziale Selek-

tivität von Bildungschancen überwunden

werden. Da der Anteil von Jugendlichen

aus sozial schwachen Familien in Deutsch-

land eher wieder wachsen wird, können

Strategien zur Förderung des Ingenieur-

nachwuchses, die dieses Thema ausblen-

den, langfristig kaum zum Erfolg führen.

Es gibt aber nicht nur gravierende soziale

21

Unterschiede bei der Entwicklung von Ta-

lenten, sondern auch erhebliche regionale

Diskrepanzen. So beträgt der Anteil an

Schülern mit Vollabitur in Bottrop 26,2 %,

in Gelsenkirchen 28,3 %, in Köln 35 %, in

Mülheim schon 39,4 % und in Münster

stolze 44,6 % eines Jahrganges.

In bildungsbürgerlich geprägten Regionen

wie Münster sehen nicht nur die Wege in

die Hochschule anders aus als in struktur-

schwachen Regionen, sondern auch die

Wege im Studium. Die Zusammensetzung

der Schülerschaft und das Auftreten sprach-

licher oder mathematischer Kompetenz-

mängel schließen eine vergleichbare Ent-

wicklung der Leistungsniveaus in sozio-

ökonomisch unterschiedlichen Regionen

fast aus.

Die Spreizung der Eingangsqualifikatio-

nen nimmt mit der Vielfalt formaler Zu-

gangswege jenseits des Vollabiturs deutlich

zu. Wenn an Hochschulen in Metropolregi-

onen wie dem Ruhrgebiet 30 % Vollabitu-

rienten studieren, in anderen Regionen aber

mehr als 50 %, sind andere Beratungs- und

Betreuungsangebote im Studium notwen-

dig.

Die Vorstellung, mit an „Normalstudie-

renden“ ausgerichteten Studienangeboten

eine heterogen ausgebildete Jugend zu aka-

demischen Weihen zu führen, geht an der

Realität vorbei und führt zu abstrusen Res-

sourcenzuweisungen im Hochschulbereich.

Die Hochschulen mit einer „aufwands-

trächtigeren“ Studierendenklientel – aber

hohem Potenzial für mehr Ingenieure –

schneiden bei der Finanzierung schlecht ab,

obwohl sie erhebliche Anstrengungen zur

Sicherung des Studienerfolges unterneh-

men müssen.

So werden über den Hochschulpakt II

Bundes- und Landesmittel pro Kopf auf

Hochschulen verteilt, unabhängig davon,

welche Maßnahmen notwendig sind, um

diese völlig unterschiedlichen Köpfe in das

System zu bekommen und dann über meh-

rere Jahre hinweg auf ein international ver-

gleichbares Kompetenzniveau zu entwi-

ckeln.

Mehr noch: Mit „leistungsorientierten

Mittelverteilungen“ werden in großem Um-

fang Ressourcen zwischen den Hochschu-

len auf der Basis von Output-Indikatoren

umverteilt.

An Fachhochschulen in NRW führt der

mit 85 % gewichtete Leistungsindikator

„Anzahl der Absolventen“ seit Jahren zu

einer Umverteilung von Ressourcen von

Hochschulen mit sozial schwachen Umfel-

dern hin zu Hochschulen mit besseren

sozio-ökonomischen Bedingungen.

Die Zielsetzung der Leistungsorientie-

rung, „Stärken zu stärken“, wird hier durch

Systemfehler in ein „Die Starken stärken“

verkehrt. Unter Beibehaltung dieser Ver-

teilungsmechanismen würden zusätzliche

Investments auf bildungsbürgerlich gepräg-

te Regionen konzentriert, obwohl dort die

zur Steigerung der Anzahl von Mint-

Absolventen vergleichbar geringsten Effek-

te zu erwarten sind. Zudem bliebe die

Chance zur Stärkung strukturschwacher

Regionen ungenutzt.

Deutschland braucht nicht nur Debatten

über mehr Geld für Bildung. Es wäre drin-

gend geboten, über eine qualitative Agenda

zu streiten, für wessen Bildung in welchen

Regionen investiert werden sollte, um ge-

wünschte Effekte zu realisieren. Gerade die

Ingenieurstudiengänge entsprechen dem

Bedürfnis von Jugendlichen aus sozial

schwachen Familien, über die Ausbildung

finanzielle Unabhängigkeit zu erreichen.

Ein solcher Impuls würde nicht nur die

Leistungsfähigkeit von jungen Menschen

fördern, sondern auch ein nachhaltig ver-

breitertes Kompetenzreservoir in den Mint-

Fächern eröffnen, das die Wettbewerbsfä-

higkeit der deutschen Wirtschaft auch in

den nächsten Generationen sichern hilft.

22

Forschung am IAI

Innovation hat sich in den letzten Jahren als fester rhetorischer Bestandteil betrieblicher und

(verbands-)politischer Diskussionen etabliert. Als Motor für Wachstum und Beschäftigung wird

Innovationen gerade an einem Standort wie Deutschland ein herausragender Stellenwert bei-

gemessen. Das war nicht immer so. Als das IAI Ende der 1980er Jahre seine Arbeit aufgenom-

men hat, war es noch unüblich, über Innovationen zu reden. Nicht, dass es keine Innovationen

gegeben hätte, aber die Entstehungs- und Diffusionszusammenhänge waren weitgehend unbe-

kannt. In der Praxis waren Innovationen – meist von Einzelpersonen getragen – irgendwie da

und in der volkswirtschaftlichen Theorienbildung „fiel der technische Fortschritt vom Himmel“.

Diese Forschungslücke hat das IAI vor über 20 Jahren zum Anlass genommen, sich wissenschaft-

lich mit Innovationsprozessen auseinanderzusetzen und Beiträge zu ihrer Förderung zu erarbei-

ten.

Seitdem haben sich die Arbeitsschwerpunkte und das Forschungsprofil des IAI stetig weiter-

entwickelt. Ausgangspunkt waren dabei Analysen zur Diffusion der Mikroelektronik. Ausgehend

von dem bis heute gültigen Befund, dass die Um- und Durchsetzung von Innovationen gegen-

über dem Plan stark zeitverzögert abläuft und häufig hinter dem angestrebten Zielerreichungs-

grad zurückbleibt, wurden hier auf der Basis einer Ursachenanalyse die real wirksamen Innova-

tionsbarrieren strukturiert. Bei dem in späteren Projekten weiterentwickelten Analyseraster

haben sich vier Hauptwiderstandsbereiche herausgeschält.21 Neben technisch, organisatorisch

und extern bedingten Widerständen behindern insbesondere personell bedingte Widerstände

die Umsetzung neuer Ideen und Lösungen. Entgegen dem gern gesetzten programmatischen

Konsens zur Offenheit für Innovationen wird damit die Ambivalenz deutlich. Innovation wird als

unerlässlich angesehen, wirkt aber eben auch als Störenfried. Liebgewordene Privilegien wer-

den in Frage gestellt, eingefahrene Routinen aufgelöst und möglicherweise Kompetenzen ent-

wertet, auf denen man seine derzeitige Position begründet. Doch es wäre zu kurz gegriffen, nur

die Widerstandsebene bei den Mitarbeitern zu sehen. Letztlich sind die Menschen die einzigen,

die Ideen entwickeln und auch gegen Widerstände umsetzen können. Mit dieser initiativen Rol-

le hat sich das IAI auch in frühen Projekten auseinandergesetzt. Im Fokus standen dabei Erfin-

der, die vielfach den Idealtypus des kreativen Impulsgebers für Neues konturieren.22 Deutlich

wurde in diesen Projekten, dass Ansätze des Managements von Innovationen Respekt vor die-

sen unterschiedlichen Rollen der Mitarbeiter haben müssen.

21

Vgl. Staudt 1983; Staudt 1986.

22 Vgl. Staudt/Bock/Mühlemeyer 1990; Staudt/Bock/Mühlemeyer/Kriegesmann 1990; Staudt/Bock/Mühle-

meyer/Kriegesmann 1992; Staudt/Mühlemeyer/Kriegesmann 1993.

23

Aus der Erkenntnis, dass neben der aktivierenden auch regelmäßig eine retardierende Funktion

von Mitarbeitern beim Innovieren zum Tragen kommt, haben Folgeprojekte den Menschen in

den Mittelpunkt gestellt. Ein früher Schwerpunkt lag dabei auf Ansätzen zur Steigerung der In-

novationsfähigkeit. Zu der Zeit lag es dabei noch nahe, wenn es um die Entwicklung neuer Fä-

higkeiten zur Bewältigung geänderter Anforderungen ging, sich mit Weiterbildung auseinander-

zusetzen.23 Relativ schnell wurde aber deutlich, dass Weiterbildung nur Teile individueller Lern-

prozesse abdecken kann. Innovationsfähigkeit ist eine Funktion von Wissen und Erfahrung. Aus

verschiedenen Projekten, die die „qualifikationsseitige“ Gestaltung von Innovationsprozessen

zum Gegenstand hatten, ist vor diesem Hintergrund das Bochumer Kompetenzmodell entstan-

den.24 Diese begriffliche Differenzierung hat dabei nicht nur akademischen Wert, sondern ist

auch mit erheblichen praktischen Konsequenzen verbunden. Wenn Innovationsfähigkeit domi-

nant auf Erfahrung basiert, sind Lernarrangements viel stärker in reale Handlungsvollzüge zu

verlagern, ist die künstliche Trennung von Lernen und Arbeiten aufzuheben.25 Gerade beim

Innovieren ist ein derartiges Vorgehen alternativlos, lassen sich hier doch – was klassische For-

men der Weiterbildung voraussetzen – Qualifizierungsbedarfe im Vorfeld nicht bestimmen, da

diese erst im Innovationsprozess entstehen.

Parallel zu dieser Entwicklung zeichnete sich ab, dass nicht nur der Aufbau von individuellen

Kompetenzen wichtig ist, sondern die Diagnose, dass Deutschland die Innovatoren ausgehen26,

befeuerte einen neuen Forschungszweig. Wie kann die personelle Basis für Innovationen gesi-

chert werden? Die sich zyklisch wiederholende Fachkräftemangeldebatte wurde bis heute im-

mer wieder aufgegriffen und mit bildungspolitischen Implikationen aufbereitet. Als ein Beitrag

zur Überwindung der quantitativen und qualitativen Fachkräftebasis wurde das Thema dualer

Studiengänge auf Bundes- und Landesebene stark protegiert und durch die Aufbereitung von

„Good Cases“ einzelbetrieblich zugänglich gemacht.27

Angesichts der demografischen Entwicklung ist Anfang der 2000er Jahre eine weitere Facette

von Kompetenzentwicklung in den Blick geraten. Bei Belegschaften, die zukünftig länger im Be-

rufsleben stehen werden, geht es zunehmend darum, die Fitness für Innovationen sicherzustel-

len.28 Die zunehmende Entgrenzung von Arbeit und Freizeit aufgrund neuer Arbeitsformen, die

sinkende Halbwertzeit stabiler organisatorischer Bedingungen in den Unternehmen, die stei-

23

Vgl. Staudt 1990.

24 Vgl. Staudt/Kriegesmann 1999.

25 Vgl. Staudt/Kriegesmann 2002; Staudt et al. 2002.

26 Vgl. Staudt/Kottmann 2001.

27 Vgl. Kottmann/Kriegesmann/Striewe 2008; Kriegesmann/Kottmann/Köhler/Striewe 2009.

28 Vgl. Kriegesmann/Kottmann/Masurek/Nowak 2005.

24

gende Verdichtung von Routinearbeit bei gleichzeitiger Intensivierung von Innovationsarbeit

stellt erhebliche Anforderungen an die physische und psychische Leistungsfähigkeit. Bestehen-

de Ansätze des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes erfassen die geänderten Anforde-

rungen nur teilweise. Vor diesem Hintergrund sind neue Wege der Gesundheitsförderung erar-

beitet und insbesondere auf die besonderen Bedingungen von Innovationsarbeit abgestimmt

worden.29

Eng verzahnt mit per-

sonenbezogenen An-

sätzen des Innovati-

onsmanagements ha-

ben sich die organisato-

rischen Bedingungen

für das Innovieren als

wichtiger Kristallisati-

onspunkt für For-

schungsprojekte am IAI

etabliert. Neben der

besonderen Bedeutung

für die Kompetenzent-

wicklung und die Siche-

rung der physischen

und psychischen Leis-

tungsfähigkeit geriet

dabei insbesondere die

Innovationskultur als

aktivierender Humus

für das Neue in den

Fokus.30 In

lichen Projekten

den scheinbare Ideal-

bilder – etwa zur Feh-

lertoleranz – entkleidet

und die Differenziertheit von Innovationskulturen aufbereitet. So wurde beispielsweise klar,

dass der Widerstand gegen Innovationen bzw. der konstruktive Opponent in frühen Phasen des

29

Vgl. Kriegesmann et al. 2006 sowie Kriegesmann et al. 2010.

30 Vgl. Kriegesmann/Kerka (Hrsg.) 2007; Kerka/Kriegesmann/Kley 2008

25

Innovationsprozesses von hohem Wert ist oder dass gerade die Umsetzung von Innovationen

die noch immer in vielen Unternehmen verfangene Neigung zur linear-sequentiellen Bearbei-

tung von Innovationsprozessen überwinden muss.

Unmittelbar mit dieser Ausdifferenzierung war die stärkere Aufbereitung von aufgabenbezoge-

nen Methoden des Innovationsmanagements verbunden. Entlang des Innovationsprozesses

wurden – unter Berücksichtigung der Vor- und Rückkopplungsprozesse – Methoden erarbeitet,

die jenseits des Mainstreams liegen. Neben Ansätzen zur Ideenentwicklung und stufenweisen

Bewertung31 stehen dabei derzeit vor allem Wege zur Erschließung der Kundenbedürfnisse von

morgen im Vordergrund, die der traditionellen Marktforschung verschlossen bleiben.32

Diese hier nur kurz skizzierten Entwicklungen waren geprägt durch vielfältige Projekte in ganz

unterschiedlichen Anwendungsfeldern. Verschiedene Technologiefelder, unterschiedliche Un-

ternehmensgrößenklassen und Branchen, Differenzialbetrachtungen von Industrie- und Dienst-

leistungen sowie unterschiedliche Innovationsarten und -grade wurden zur Weiterentwicklung

des Innovationsmanagements zum Gegenstand von Projekten gemacht. Die aufgebauten Kom-

petenzen auf der Mikroebene des Innovierens wurden dabei auch immer wieder auf die Ebene

der Politikberatung übertragen.33

Das Forschungsprogramm des IAI nimmt mit diesem gewachsenen Kompetenzprofil weiter

Herausforderungen innovationsaktiver Unternehmen auf – wie ein Blick auf aktuelle Projekte

belegt:

31

Vgl. Kerka/Kriegesmann/Schwering/Happich 2005.

32 Vgl. Kerka/Kriegesmann/Schwering/Striewe 2006.

33 Vgl. Staudt 1986; Kriegesmann/Kerka/Sieger/Striewe/Yaldizli 2006; Kriegesmann/Kublik/Schwering/Botthof

2008.

26

Innovationstreiber Mitbestimmung? Bestandsaufnahme, Konzepte und Handlungsper-

spektiven

Innovationsfähigkeit wird als strategischer Imperativ zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von

Unternehmen propagiert und richtet auch an die Träger der Mitbestimmung neue Anforderun-

gen. Von der Innovationsforschung werden Betriebsräte jedoch kaum beachtet. Welche Innova-

tionsbeiträge leisten aber Betriebsräte? Drei Ankerpunkte lassen sich identifizieren:

► Fast jeder dritte Betriebsrat bringt eigene Ideen in managementinitiierte Innovationspro-

zesse ein. Diese Gruppe wird nicht nur grundsätzlich bei Innovationen durch das Manage-

ment einbezogen, sondern beteiligt sich mit eigenen Vorschlägen an den Veränderungen,

die seitens des Managements auch „überwiegend berücksichtigt“ werden.

► Etwa 14 Prozent der Betriebsräte beteiligen sich „häufig“ eigeninitiativ am betrieblichen

Innovationsgeschehen. D.h. sie bringen eigene Ideen zur Beförderung der Unternehmens-

entwicklung ein. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Veränderungen im Bereich von Personal

und Arbeitsorganisation.

► Nur wenige Be-

triebsräte sehen

ihre „Innovati-

onsrolle“ darin,

durch proaktives

Handeln die be-

trieblichen Rah-

menbedingungen

für Innovationen

zu beeinflussen.

16 Prozent der

befragten Be-

triebsräte haben

Vorschläge in

diesem Bereich

gemacht. Dieses Engagement lohnt sich: Mit steigender betrieblicher Innovationstätigkeit

sind zugleich höhere Bewertungen sowohl der Belegschaftskompetenzen als auch der be-

trieblichen Rahmenbedingungen für Innovation verbunden.

Veröffentlichungen: Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Innovationstreiber betriebliche Mit-bestimmung? In: WSI-Mitteilungen, 63. Jg., 2/2010, S. 71-79; Ziegler, Astrid; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Die Perspektive der Betriebsräte. Empirische Ergebnisse aus der WSI-Betriebsrätebefragung 2008/09, Schüren-Verlag, Marburg 2010.

27

Patentmanagement als Innovationstreiber

Für immer mehr Unternehmen sind Patente von herausragender Bedeutung im Innovations-

wettbewerb. Im Vordergrund steht dabei der Schutz des Umsatzes. Gut 70 Prozent der patent-

aktiven Unternehmen sehen hier die zentrale Bedeutung von Patenten. Je nach Unterneh-

mensgrößenklasse werden bis zu 63 Prozent des Unternehmensumsatzes durch Patente ge-

schützt. Der Schwerpunkt des Patentmanagements liegt dabei in der Administration der Pa-

tentportfolios. Fraglich ist jedoch, ob die Konzentration auf das Patentieren und Verwalten des

Patentbestandes in Zukunft ausreichen werden, die mitunter auch hohen Kosten von Patentab-

teilungen bei steigendem Wettbewerbsdruck zu rechtfertigen. Neue Aufgabenprofile von Pa-

tentmanagern könnten eine Perspektive für progressive Unternehmen bieten. Patentmanager

sind i.d.R. Kenner

der Technologie-

potenziale ihres

Unternehmens

und wissen, wel-

che Funktionen die

aufwändig entwi-

ckelten Technolo-

gien erfüllen kön-

nen. Was liegt also

näher, als sich

nicht nur um den

Schutz des wett-

bewerbskritischen Know-hows zu kümmern, sondern sich viel intensiver damit zu beschäftigen,

was man aus den Potenzialen noch machen kann. „Potenzial sucht Anwendung“ – „Problem

sucht Lösung“: Bei der Suche nach lukrativen Verwertungschancen für bestehende Technolo-

giepotenziale könnten Patentmanager genauso wie bei der Entdeckung der Technologien der

Zukunft zusätzliche Impulse für Neuerungen geben. Weil Patentmanager nicht nur über Re-

cherche-Know-how, sondern in den meisten Fällen auch über naturwissenschaftlich-technische

Kenntnisse verfügen und damit – im Gegensatz zu vielen anderen um Innovationen Bemühten –

beurteilungsfähig sind, könnten sie besondere Impulsgeber für Innovationen sein. Wie die IAI-

Benchmarkstudie zum Patentmanagement jedoch zeigt, ist das Patentmanagement in diese

„kreativ-schöpferischen Prozesse“ bisher kaum eingebunden. Wie zusätzliche Profilierungen im

Patentmanagement und damit Impulse für Innovationen gesetzt werden können, zeigen die

gerade veröffentlichten Ergebnisse.

Veröffentlichungen: Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: Patentmanagement als Innovationstrei-ber – Wie Patentmanager ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können, Bochum 2010.

28

13. & 14. IAI-Innovationsmanager-Workshop bei Bayer MaterialScience Leverkusen und

bei 3M Deutschland Neuss

Innovationsmanager: Für die einen sind sie Vordenker, die die Zukunft des Unternehmens mit-

gestalten, die den Ideenträgern den Weg durch unbekannte Gewässer weisen, für die anderen

sind sie nichts weiter als Ideenverwalter, Exoten oder gar Bremser. Um zur Profilierung der ei-

genen Rolle Impulse aus der Forschung zu setzen und einen Erfahrungsaustausch mit

Praktikerkollegen zu schaffen, hat das IAI Ende 2004 eine Workshopreihe für Innovationsmana-

ger ins Leben gerufen, die in diesem Jahr mit der 13. und 14. Veranstaltung ihre Fortsetzung

fand. Im Rahmen des 13. IAI-Workshops bei Bayer MaterialScience in Leverkusen diskutierten

die Teilnehmer, wo das Innovationsmanagement nach der Krise steht, was tragfähige Konzepte

für die Zeit danach sein können und wie diese vor Ort in ihren Unternehmen umgesetzt werden

sollten. Nach einem Vortrag des Gastgebers Eckard Foltin, Head of Creative Center, über das

Innovationsmanagement bei Bayer MaterialScience setzte Prof. Dr. Friedrich Kerka Impulse zur

Weiterentwicklung des Innovationsmanagements. In anschließender Gruppenarbeit wurden

Schwerpunkte herausgearbeitet, über die das Innovationsmanagement nach der Krise seinen

(täglichen) Beitrag zum Unternehmenserfolg nachweisen kann. Teil der Veranstaltung war da-

rüber hinaus eine Besichtigung ausgewählter Bereiche des Werksgeländes (Chempark), bei der

interessante Einblicke in die Entwicklungsarbeit bei Bayer MaterialScience gewährt wurden.

Der 14. IAI-Workshop bei 3M Deutschland

in Neuss war dagegen stärker methodisch

geprägt. Ziel war es, sich über Möglichkei-

ten und Grenzen des klassischen Einsatzes

von Marktforschung in Unternehmen und

nach Möglichkeiten, empathischer For-

men der Produktentwicklung auszutau-

schen. In einem ersten Teil stellte Stephan

Rahn, Manager Corporate Innovation

Marketing bei 3M, unter dem Stichwort „Cultivating Innovation“ das Innovationsmanagement

bei 3M vor. Anschließend reizte Prof. Dr. Bernd Kriegesmann mit einem Impulsstatement „In-

novationsflops trotz oder wegen Marktforschung?“ eine intensive Diskussion an. Nach einem

Mittagsimbiss, der Zeit für Austausch und Vernetzung bot, führte Stephan Rahn die Teilnehmer

durch das 3M Customer Technical Center und stellte dort einige Beispiele und Neuentwicklun-

gen aus der bunten 3M Welt vor. Abschließend lud Prof. Dr. Friedrich Kerka dazu ein, sich über

die Notwendigkeit und Möglichkeiten empathischer Formen der Produktentwicklung Gedanken

zu machen und Vorteile des Empathic Design zu nutzen.

29

Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideenmanagement

Wer Innovationen fordert, muss die innovativen Kräfte des Unternehmens fördern. Das ist

weithin akzeptiert. Doch vielen Unternehmen gelingt es nur unzureichend, das kreative Poten-

zial ihrer Mitarbeiter zu aktivieren

und für die Unternehmensentwick-

lung zu erschließen. Mit Einzeliniti-

ativen und singulären Innovations-

Happenings werden vielfach nur

Strohfeuer entfacht und auch An-

sätze wie das Betriebliche Vor-

schlagswesen, mit denen der Ver-

such unternommen wurde, dauer-

hafte Plattformen für die Ideenein-

reichung zu etablieren und einen

neuen Umgang mit dem Kreativpo-

tenzial der Mitarbeiter zu kultivie-

ren, haben sich nur selten als

nachhaltig herausgestellt. Alle Be-

mühungen, die Einreichung von

Ideen allein über in Aussicht ge-

stellte Prämien anzureizen, blieben

in ihrer Wirkung begrenzt. Auf-

grund des wenig aktivierenden

Charakters sowie der zum Teil bü-

rokratischen Abwicklung von Verbesserungsvorschlägen ist das Betriebliche Vorschlagswesen in

vielen Unternehmen leergelaufen und wird oft nur noch wegen der Zertifizierung formal admi-

nistriert. Nicht zu Unrecht wird das BVW bei den Mitarbeitern auch unter dem Label des „Vor-

schlagsverwaltungsunwesens“ geführt. Neue Perspektiven für die Mobilisierung kreativen En-

gagements eröffnen moderne Ansätze des „Ideenmanagements“. Vielfach werden die Chancen

der unternehmensweiten Innovationsförderung jedoch noch nicht genutzt, weil sich die Ideen-

management-Initiativen allein auf Kommunikationskampagnen oder die Einführung moderner

Ideenmanagement-Softwaretools beschränken und zu wenig mit dem realen Innovationsge-

schehen des Unternehmens abgestimmt sind. Wer den Fluss kontinuierlicher Verbesserung

verstetigen will, muss sich von der Verwaltungsmentalität abwenden und „unternehmerisches“

Engagement wecken.

Veröffentlichungen: Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007.

30

„Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Bewertung von Innovationsideen

Innovationen sind ohne Risiken nicht zu haben. Wer Neuland betritt, muss Unwägbarkeiten und

Stolpersteine einkalkulieren, Umwege in Kauf nehmen und erreicht doch nicht immer sein Ziel.

Mit außergewöhnlichen Innovationschancen geht immer auch die Möglichkeit des Scheiterns

einher. Analysen des IAI zeigen, dass nur etwa 13 Prozent aller Neuproduktprojekte das Stadi-

um der Markteinführung erreichen, und von den neu am Markt lancierten Produkten können

wiederum nur rund 50 Prozent die in sie gesetzten Erwartungen zumindest in Teilen erfüllen.

Das heißt, von den „offiziellen“, in den Unternehmen zum Teil mit erheblichem Aufwand vo-

rangetriebenen Ideen wird nur rund jede sechzehnte ein kommerzieller Erfolg (6 Prozent). Der

Großteil aller Ideen stellt

sich im Nachhinein als

nicht erreichbare Vision

heraus oder endet als Flop,

nachdem über Forschungs-

und Entwicklungstätigkei-

ten neues Wissen aufge-

baut, mit neuen Ferti-

gungslinien die technische

Infrastruktur weiterentwi-

ckelt oder die Vertriebs-

strukturen den neuen Pro-

dukten entsprechend an-

gepasst und so in Summe erhebliche Investments in die Unternehmensentwicklung getätigt

wurden. Gleichzeitig bleiben die echten „Big Ideas“ häufig schon sehr frühzeitig in rigiden Kont-

rollschleifen hängen oder werden erst Jahre später wieder aufgegriffen, wenn Mitbewerber die

Ideen bereits in Markterfolge umgesetzt haben.

Fraglich ist, inwieweit die zum Teil dramatischen Flopraten als nicht zu vermeidende Fehlent-

wicklungen hinzunehmen sind und ob die Gefahren des Versandens zukunftsträchtiger Ideen

nicht verringert werden können. Ein vom IAI entwickeltes dreistufig aufgebautes Bewertungs-

system unterstützt innovative Kräfte dabei, Fehler bei der Beurteilung der Erfolgsaussichten

von Investitionen in Innovationen zu vermeiden und die begrenzten Mittel auf zukunftsträchti-

ge Vorhaben zu konzentrieren.

Veröffentlichungen: Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.: Evaluating innovation ideas: a comprehensive approach to New Product Development, in: International Journal of Technology Intelligence and Planning, Vol. 5, No. 2, 2009, pp. 118-137; Kerka, Friedrich: Zum Verhältnis von Kreativitäts- und Innovationsförde-rung – „Stage-Gate-Modelle“ im Praxistest, No. 238, Bochum 2009.

31

Die Chancen der Bionik nutzen – Tools und Tipps für das Innovationsmanagement

Die Bionik gilt angesichts ihrer Innovationspotenziale als eine der wichtigen Zukunftstechno-

logien. Nicht zuletzt aufgrund der Hoffnung, die Natur stärker als bisher als Impulsgeber für

ressourcenschonende Innovationen nutzen zu können, werden die Forschungs- und Entwick-

lungsbemühungen in diesem Bereich forciert. Erfahrungen aus anderen Technologiebereichen

zeigen jedoch, dass weder der erhöhte finanzielle Mitteleinsatz noch die Fähigkeit, neues Wis-

sen zu schaffen, Garan-

ten für Innovationen

sind. Wenn aus neuen

Technologien überzeu-

gende Innovationen

werden sollen, sind über

die eigentliche Entwick-

lung neuer technischer

Problemlösungspotenzi-

ale hinaus in weiteren

kreativen Schritten für

die neuen Technologien

zukunftsträchtige An-

wendungsfelder und

Märkte zu entdecken,

die Lösungen von morgen mit den Anwendungsbedingungen potenzieller Kunden abzustim-

men, frühzeitig bspw. auch die Fertigungsmöglichkeiten und -restriktionen zu berücksichtigen

und vieles andere mehr. Hier setzen die Maßnahmen zur Unterstützung des BIONA-

Innovationsmanagements an. Im Fokus werden dabei vier Problemfelder, die immer wieder zu

Fehleinschätzungen und Flops führen, aufgegriffen:

► Vielfach werden Problemlösungspotenziale in zu engen Verwertungskontexten gedacht. Über eine funktionale Abstraktion lassen sich kreativ neue Anwendungsfelder entdecken.

► Die Bewertung von Innovationsideen führt mitunter zu völlig unterschiedlichen Ergebnissen. Ein Grund ist, dass die zum Teil noch unscharf konturierten Ideen ganz unterschiedlich in-terpretiert werden. Daher sind Ideen vor der Bewertung „verstehbar“ zu machen.

► Auf dieser Basis ist die Profilierung der Ideenbewertung voranzutreiben. Dabei sind sowohl die Erfolgspotenziale als auch der Umsetzungsaufwand methodisch einzubeziehen.

► Die Umsetzung darf nicht dem Zufall überlassen bleiben. Vielmehr sind frühzeitig die Um-setzungsschritte vorzudenken und mit entsprechenden Maßnahmen zu unterlegen.

Veröffentlichungen: Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Ideen mit System – Wie Sie die Geschäftsfelder von morgen entdecken, Bochum 2008; Kerka, Friedrich: Ideenbewertung im Spannungsfeld von gängigen Wirtschaft-lichkeitskalkülen und wahllosen Kriteriensets – Auf was Sie in „Stage-Gate-Prozessen“ achten sollten, No. 239, Bochum 2009.

32

Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen

In Zeiten stetigen Wettbewerbsdrucks gehören tiefgreifende organisatorische

Veränderungsprozesse (Fusionen, Reorganisationen, Downsizing) vielerorts

zum Unternehmensalltag. Derartige organisatorische Innovationen folgen

häufig unternehmerischer Notwendigkeit, sind für die Führungskräfte und Mitarbeiter jedoch

mit hohen Unsicherheiten und Flexibilitätserfordernissen verbunden. Wenn organisatorische

Innovationen in kurzen Abständen hintereinander oder sogar zeitlich überlappend erfolgen,

sind Nutzen und Sinn für die Akteure nicht immer klar erkennbar: Es droht ein Verlust an Orien-

tierung und Vertrauen im Unternehmen.

Bereits im Vorfeld eines Reorganisationsprozesses ergeben sich für Beteiligte und Betroffene

viele Fragen: Wenn unter Bedingungen fehlender Informationen gehandelt werden muss, spielt

Vertrauen eine entscheidende Rolle. Vertrauen kann als positive Erwartungshaltung zur Über-

brückung von Unsicherheiten dienlich sein, die in Veränderungsprozessen nicht zu vermeiden

sind. Wenn das Vertrauen in das Unternehmen jedoch schwindet, stehen die Veränderungsbe-

reitschaft der Mitarbeiter und damit letztlich die Veränderungsfähigkeit des Unternehmens auf

dem Spiel.

Vor diesem Hintergrund untersucht das Projekt

„InVest“ (Vertrauensmanagement als stabilisierender

Faktor bei organisatorischen Innovationen) Möglichkei-

ten und Grenzen, Vertrauen in organisatorischen Ver-

änderungsprozessen zu erhalten und (wieder) aufzu-

bauen. Um die Auswirkungen auf Vertrauen zu ermit-

teln, werden konkrete organisatorische Innovations-

prozesse mittels Fallstudien rekonstruiert. Erste quali-

tative Studien mit Führungskräften aus dem Profit- und

Non-Profit-Bereich lassen deutliche Zusammenhänge

zwischen der Qualität des Vertrauensklimas und dem

Innovationserfolg im Sinne erhöhter Leistungsfähigkeit

sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern

erkennen. Die in den qualitativen Interviews aufgezeig-

ten Zusammenhänge werden anhand einer schriftli-

chen Befragung auf eine verallgemeinerungsfähige Grundlage gestellt und bilden die Basis für

ein zu konzipierendes Personal- und Organisationsentwicklungsprogramm.

Veröffentlichungen: Kunhenn, H.; Kley, T.; Lücke, C.; Warode, M.; Brodowski, B.; Krause, B.: InVest: Vertrauens-management als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Möslein, K. et al.: BALANCE Konfe-renzband. Flexibel, stabil und innovativ: Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2010, S. 225-232.

33

Führungskräfte im „Innovationsstress“: Herausforderungen für

die betriebliche Gesundheitsförderung

Dass kompetente Fach- und Führungskräfte die wichtigste Basis für die Entwicklung und Umset-

zung neuer Produkte, Dienstleistungen, Verfahren und organisatorischer Strukturen sowie Pro-

zesse sind, ist unbestritten. Folgerichtig experimentieren Unternehmen mit Maßnahmen zur

Aktivierung der Mitarbeiter zu innovatorischem Engagement, führen Instrumente und Tools zur

Strukturierung der Innovationsarbeit ein und versuchen die Innovationsleistungen zu erfassen.

Wenngleich völlig unstrittig ist, dass innovationsorientiertes Engagement im globalen Wettbe-

werb ohne Alternative ist, können aber im Sinne einer nachhaltigen Sicherung innovatorischer

Potenziale nicht die „Nebenwirkungen“ für die Mitarbeiter ausgeblendet werden. Immer neue

Innovationsinitiativen laufen Gefahr, an Wirkung zu verlieren, wenn es nicht gelingt, in den Un-

ternehmen gleichzeitig Lösungsmuster zur Sicherung dieser Leistungsfähigkeit zu etablieren.

Damit rückt der Umgang mit der Gesundheit als Element einer nachhaltig innovationsfähigen

und -bereiten Belegschaft zunehmend in den Vordergrund. Nur wer gesund ist, kann sich auch

in betriebliche Entwicklungs- resp. Innovationsprozesse einbringen. Die Auswirkungen von In-

novationsarbeit auf die Mitarbeiter bleiben jedoch weitgehend unbeachtet. Wenngleich Inno-

vationsprozesse auch ressourcenschöpfende Effekte auslösen können, werden Mitarbeiter mit

Belastungen jenseits klassischer Arbeitsverhältnisse konfrontiert, die kaum im Fokus des in den

Unternehmen anzutreffenden Arbeits- und Gesundheitsschutzes stehen. Vitale Erschöpfung ist

daher ein häufiger Begleiter von Innovationsarbeit.

Wie kann man aber angesichts dieser Perspektive unverzichtbare Innovationsarbeit unterstüt-

zen? Wo bieten sich Ansatzpunkte? Mit welchem Zugang lässt sich Innovationsarbeit nachhaltig

gestalten? Ein integriertes Personal- und Organisationsentwicklungskonzept gibt hierauf Ant-

worten.

Veröffentlichungen: Kriegesmann, B.; Kunhenn, H.; Kley, T.; Lücke, C.; Dobos, G. J.; Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.: Innovationen ohne Risiken und Nebenwirkungen? Nachhaltige Präventionsstrategien für Innovationsarbeiter/ -innen entwickeln!, hrsg. vom IAI Bochum e.V., Bochum 2010 Kriegesmann, Bernd et al.: Innovation durch Präven-tion – Empirische Ergebnisse und Ideen zur nachhaltigen Gestaltung von Innovationsarbeit, Band 27, Bochum 2010.

34

Fachkräftemangel – Ansätze zur Überwindung

Mit jeder wirtschaftlichen Aufschwungphase schwillt die Debatte um den Fachkräftemangel

erneut an. Zur immer wieder gleichen Diagnose gesellen sich die immer wieder gleichen Vor-

schläge zur Überwindung der Fachkräfteengpässe. Tatsächlich konnten bislang politisch ange-

stoßene Initiativen keine überzeugenden Effekte auslösen. Daher haben wir in den letzten Jah-

ren sehr intensiv die breitere Umsetzung des Konzeptes dualer Studiengänge propagiert. Damit

können Unternehmen sich in der Entwicklung

des eigenen Ingenieurnachwuchses engagie-

ren und – angesichts der Verzahnung der

praktischen Ausbildung mit einem theorieba-

sierten Studium – neben den quantitativen

Engpässen zugleich die qualitativen Defizite

aufgreifen.

Aktuell setzen wir verstärkt Impulse, neue

Zielgruppen für akademische Karrieren zu er-

schließen, mit denen die Potenzialbasis zur

Personifizierung von Innovationen und Wachs-

tum gesichert werden kann. Gerade die Mobi-

lisierung von Talenten aus hochschulfernen

Schichten lässt hier erhebliche Chancen er-

warten. Während Jugendliche aus hochschul-

affinen Schichten mit einer hohen Wahr-

scheinlichkeit einen akademischen Abschluss

ansteuern, begrenzt die soziale Selektivität

des Bildungssystems in Deutschland ver-

gleichbare Übergangsquoten aus hochschul-

fernen Familien. Neben Impulsen zur Neuaus-

richtung von Bildungsinvestitionen werden Ansatzpunkte zur Überwindung von Barrieren beim

Eintritt in die Hochschule und während des Studiums erarbeitet.

Veröffentlichungen: Kottmann, M.; Kriegesmann, B.: Mit dualer Ausbildung gegen den Ingenieurmangel, in: VDI-Nachrichten, Nr. 40 vom 05.10.2007, S. 2; Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus: POSITIONSPAPIER: Das Mär-chen vom Fachkräftemangel – Plädoyer für eine strategische Neuorientierung betrieblicher Ausbildungsportfolios zur Überwindung personell bedingter Innovations- und Wachstumsbarrieren, Bochum 2007; Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd: Das Märchen vom Fachkräftemangel, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 23 vom 28. Ja-nuar 2008, S. 22; Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank: Fachkräftemangel in Deutschland: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der beruflichen Bildung, in: List Forum für Wirtschafts- und Finanzpolitik, 34. Jg., Heft 1/2008, S. 56-70; Kottmann, Marcus: Ingenieure braucht das Land – Unternehmen müssen ran, in: VDMA-Nachrichten, 87. Jg., Heft 6/2008, S. 16-17; Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus: Talente stärken – nicht die sozial Starken, VDI nachrichten vom 02.07.2010.

35

„Offensive ● Duale Ingenieurausbildung in Bochum“

Die wirtschaftliche Entwicklung im Ruhrgebiet ist nach wie vor durch tiefgreifende Veränderun-

gen gekennzeichnet. In Bochum zeugen davon anhaltende Diskussionen um die Zukunft Opels

oder die Standortschließung von Nokia. Für die erfolgreiche Gestaltung dieses Wandels und der

nachhaltigen Erholung der Beschäftigungssituation sind die Forcierung von Neugründungen

sowie die Weiterentwicklung der mittelständisch geprägten Wirtschaft ent scheidend. Zum

zentralen Engpass droht dabei allerdings in Zeiten des sich verschärfenden Fachkräftemangels

die Verfügbarkeit qualifizierter Ingenieure in der Region zu werden. Gerade KMU rekrutieren

ihre Mitarbeiter in einem engen regionalen Umkreis. Ein regional verankerter Beitrag zur

Überwindung dieser Personalengpässe ist von einer breiteren Diffusion des Konzepts „Duales

Studium“, bei dem gewerblich-

technische Ausbildungsstrecken

mit speziell angepassten Bache-

lor-Studiengängen verbunden

werden, in die mittelständi-

schen Unternehmen des produ-

zierenden Gewerbes und des

Handwerks zu erwarten. Doch

während das Angebot Dualer

Studiengänge im Ingenieurbe-

reich an Bochumer Hochschulen

als ausgezeichnet zu bewerten

ist, wird das Instrument in klei-

nen und mittelständischen Bo-

chumer Unternehmen kaum

genutzt. Hier setzt das Projekt „Offensive Duale Ingenieurausbildung in Bochum“ (ODI) an. Ziel

ist es, nachhaltige Ausbildungsstrukturen in kleinen und mittelständischen Unternehmen der

Produktionswirtschaft und des Handwerks in Bochum aufzubauen, um die Verfügbarkeit von

Ingenieurinnen und Ingenieuren systematisch zu sichern und auszubauen. Dazu unterstützen

die Wirtschaftsförderung Bochum und das IAI im Rahmen des Projekts Unternehmen bei der

Klärung der Studien- und Ausbildungsverläufe, der Vermittlung von Ausbildungsleistungen

durch überbetriebliche Bildungsträger, falls Inhalte nicht selbst ausgebildet werden können, der

Entwicklung einer Rekrutierungsstrategie von geeigneten Bewerberinnen und Bewerbern etc.

Veröffentlichungen: Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank: Kooperative Ingenieurausbildung zur Nachwuchssicherung, in: Schwuchow, Karlheinz; Gutmann, Joachim (Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2010, Köln 2009, S. 121-129; Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank: The Skills Deficit Myth. The Securing of Engineering and Science Skills in Germany Requires a Strategic Re-orientation in Industrial Training Portfolios, in: International Journal of Human Resources Development and Management, Vol. 10, No. 4/2010, pp. 380-394.

36

Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Management-Branche

Ende der 1990er Jahre kam unter dem Label Facility Management ein neuer Begriff in Umlauf.

Definitorische Versuche sind seither Begleiter der Diskussion. Was gehört zum Facility Mana-

gement? Welche Bedeutung kommt dieser neuen Branche zu? Wenngleich die Facility Mana-

gement-Branche mittlerweile als etabliert gilt, wird sie jedoch weithin unterschätzt. Die Gründe

liegen auf der Hand: Zum einen bestehen nach wie vor Missverständnisse im Begrifflichen. Der

Versuch, das gesamtwirtschaftliche Gewicht abzuschätzen, zeigt mithin ein Dilemma dieser

Facility Management-Branche: Sie ist in ihren Leistungen so breit gefächert und kleinteilig

strukturiert, dass ihre volkswirtschaftliche Bedeutung wohl auch aufgrund der Vielstimmigkeit

der Branche nur selten in Politik, Presse oder der Öffentlichkeit wahrgenommen wird. Zum an-

deren liegt die Problematik einer Quantifizierung dieses Wertschöpfungsbereiches in der – an-

gesichts der definito-

rischen Unklarheiten

nachvollziehbaren –

unzureichenden Da-

tenlage. Daher hat

sich das Institut für

angewandte Innovati-

onsforschung (IAI) e.V.

an der Ruhr-

Universität Bochum

im Auftrag des Deut-

schen Verbandes für

Facility Management

(GEFMA) e.V. und ge-

sponsert von

BayernFM, CWS-boco,

Hochtief FM, HSG Zander, Piepenbrock und WISAG der Aufgabe angenommen, diese Lücke zu

schließen. Das Ergebnis übertrifft, was Insider und selbst ernannte Marktauguren seit Jahren

kolportieren: Mit mehr als 176 Milliarden Euro Bewirtschaftungsvolumen, beachtlichen 112

Milliarden Euro Bruttowertschöpfung, einem Anteil von 5,03 Prozent am Bruttoinlandsprodukt

und über vier Millionen Erwerbstätigen, die auf der „Payroll“ von Dienstleistern oder Immobi-

lieneigentümern und -nutzern die Wertschöpfung erbringen, zeigt sich das Facility Manage-

ment als absolute Schlüsselbranche und Stütze der deutschen Wirtschaft.

Veröffentlichungen: Thomzik, Markus: So groß wie die Chemieindustrie, Interview, in: IZ ImmobilienZeitung – Fachzeitung für die Immobilienwirtschaft, 39-40/2009, 01.10.2009, S. 41-42; Thomzik, Markus; Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Facility Management-Branchenreport 2010 – Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Management-Branche, hrsg. von IAI und GEFMA, Bochum 2010.

37

Transferaktivitäten des IAI

Charakteristisch für die Arbeiten des IAI ist ein Angang, der für den Innovationsbereich wissen-

schaftliche Entwicklungsarbeit mit der Anwendung verzahnt und damit in vielen Bereichen For-

schung erst für Unternehmen zugänglich macht. Das äußert sich dann in Forschungsdesigns, bei

denen Projektlaufzeiten überdauernde Erfahrungsaustauschkreise initiiert, wissenschaftlich

fundierte Instrumente des Innovationsmanagements mit der Praxis entwickelt, mit Betriebsin-

habern des Handwerks durch Baustellenbegleitungen Organisationsentwicklungsansätze konzi-

piert oder gemeinsam mit Pilotunternehmen Kompetenzentwicklungsprogramme erarbeitet

und umgesetzt werden. In Summe forscht das IAI so nicht über, sondern vor allem mit der be-

trieblichen Praxis. Damit trägt das IAI den eigenen Erkenntnissen Rechnung, dass Transfer do-

minant über Köpfe läuft.

Über die konkrete Entwicklung von Lösungen des betrieblichen Innovationsmanagements aus

der engen Zusammenarbeit mit Unternehmen hinaus, findet der Transfer von Ergebnissen aus

der angewandten Innovationsforschung aber auch über „gängige“ Kanäle statt:

► Know-how-Transfer in die Bereiche Forschung, Ausbildung und Lehre sowie Wirtschaft und

Öffentlichkeit über Veröffentlichungen, Vorträge, Vorlesungen, Gremienarbeit, (Praktiker-)

Seminare sowie TV- und Radio-Interviews.

► Personal-Transfer in die Wirtschaft, den Hochschulbereich und den öffentlichen Dienst,

► Ausgründungen („Spin-off’s“).

Über die mehr als zwei Jahrzehnte gewachsenen vielfältigen, formellen und informelle Netz-

werkbeziehungen zu Unternehmen, Verbänden, Kammern, Gewerkschaften, zu (außer-)

universitären Forschungseinrichtungen und der Politik, ist es dem IAI so gelungen,

den Diskurs und Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Öf-

fentlichkeit über Fragen des technischen, organisatorischen und strukturellen Wandels an-

zustoßen und mitzugestalten,

wissenschaftliche Forschungsergebnisse für Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit aufzube-

reiten und deren breite Diffusion zu unterstützen,

konkrete Handlungshilfen für die Praxis zu entwickeln und auszutesten,

Handlungsempfehlungen aus den Projektergebnissen abzuleiten,

die Ergebnisse der Forschungsprojekte in die Wissenschaft einzuspeisen und damit einen

Beitrag zur Weiterentwicklung der Innovationsforschung zu liefern.

38

IAI-Newsletter

Mit unserem Newsletter möchten wir Sie in regelmäßigen Abständen über aktuelle Themen,

Projekte und Veröffentlichungen unseres Instituts informieren. Tragen Sie sich bitte in unsere

Verteilerliste ein und Sie erhalten quartalsweise Post mit Neuigkeiten unseres Instituts. Bitte

beachten Sie: Nach Ihrer Anmeldung erhalten Sie sofort eine Bestätigungs-E-Mail an die ange-

gebene Adresse. Bitte überprüfen Sie gegebenenfalls auch Ihren Spam-Ordner, falls keine E-

Mail bei Ihnen eingeht. Der aktuelle Newsletter sowie ältere Ausgaben stehen für Sie im Archiv

auf unserer Homepage bereit (http://www.iai-bochum.de/aktuelles/newsletter/anmelden.

html).

39

Auszug aus aktuellen Veröffentlichungen des IAI

Talente stärken – nicht die sozial Starken

Ingenieurstudium: Von 100 Akademiker-Kindern in Deutschland nehmen 71 nach der Schule

ein Studium auf. In höheren sozialen Schichten seien die Potenziale für den Hochschulzugang

ausgeschöpft, schreiben Bernd Kriegesmann und Marcus Kottmann von der FH

Gelsenkirchen in folgendem Beitrag. Die Wissenschaftler fordern, „die sich hartnäckig

haltende soziale Selektivität von Bildungschancen“ zu überwinden, damit mehr sozial

Schwächere ein Ingenieurstudium aufnehmen.

VDI nachrichten, Gelsenkirchen, 2. 7. 10, ws

40

41

Personenverzeichnis 2010

Gründer: Prof. Dr. Erich Staudt †

Vorstand:

Prof. Dr. Bernd Kriegesmann (Vorstandsvorsitzender)

Prof. Dr. Jürgen Bock (Stellvertretender Vorstandsvorsitzender)

Dipl.-Chem., Dipl.-Arb.Wiss. Marcus Kottmann (Geschäftsführendes Vorstandsmitglied)

Kuratorium:

Dr. Viola Prinzessin von Hohenzollern (Kuratoriumsvorsitzende), Vorsitzende der Geschäftsfüh-

rung der Friedr. Gustav Theis Kaltwalzwerke GmbH, Hagen

Prof. Dr. Gustav Dobos, Universität Duisburg-Essen, Lehrstuhl für Naturheilkunde der Alfried

Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung und Chefarzt Innere Medizin V, Kliniken Essen-Mitte

Dr. Otmar Franz, Vorsitzender des Vorstands des RKW – Rationalisierungs- und Innovations-

zentrum der Deutschen Wirtschaft e.V., Mülheim an der Ruhr

Ronald Geiger, Chief Information Officer, Linde AG, München

Prof. Dr. Karl-Hans Hartwig, Direktor des Instituts für Verkehrswissenschaft der Westfälischen

Wilhelms-Universität Münster

Prof. Dr. Thomas Herrmann, Lehrstuhl für Informations- und Technikmanagement, Institut für

Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität-Bochum, Bochum

Norbert Hüsson, Hüsson FGB GmbH, Düsseldorf

Wolfgang Miehle, stellvertretender Vorsitzender des Nordrhein-Westfälischen Handwerksta-

ges, Lünen

Johann Philipps, Philipps GmbH & Co. KG, Kreishandwerksmeister der Kreishandwerkerschaft,

Bochum

Bernd Wilmert, Kaufmännischer Geschäftsführer der Stadtwerke Bochum GmbH und Sprecher

der Geschäftsführung EWMR – Energie- und Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH

Prof. Dr. phil. Joachim Zülch, ISE/eurom – Europäisches Forschungszentrum für Business-to-

Business Management, Fakultät für Maschinenbau der Ruhr-Universität Bochum

42

Geschäftsführung:

Dr. Horst Kunhenn

Forschungsprofessoren

Prof. Dr. rer. oec. Friedrich Kerka

Prof. Dr. rer. oec. Markus G. Schwering

Prof. Dr. rer. oec. Markus Thomzik

Wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen:

Dipl.-oec. Tanya Draganinska-Yordanova

Dipl.-oec. Jan Happich

Dipl.-Soz.-Wiss. Thomas Kley

Alexander Knickmeier, B.A.

Dipl.-oec. Sebastian Kublik

Christina Lücke, M.A.

Dr. phil. Frank Striewe

Verwaltung:

Angelika Schröer

Beate Wippermann

Studentische Hilfskräfte

Helge Baumann

Markus Große-Schware

Ingo Lenzing

Malte Rötzmeier

43

Literatur

Bargel, Holger; Bargel, Tino (2010): Ungleichheiten und Benachteiligungen im Hochschulstudi-

um aufgrund der sozialen Herkunft der Studierenden, hrsg. durch die Hans-Böckler-Stiftung,

Düsseldorf.

Becker, Rolf (2007): Soziale Ungleichheit von Bildungschancen und Chancengerechtigkeit, in:

Becker, Rolf; Lauterbach, Wolfgang (Hrsg.): Bildung als Privileg – Erklärungen und Befunde zu

den Ursachen der Bildungsungleichheit, Wiesbaden, S. 157-185.

Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) (Hrsg.) (2010): Die wirtschaftliche und

soziale Lage der Studierenden in der Bundesrepublik Deutschland 2009, 19. Sozialerhebung des

Deutschen Studentenwerks, Bonn, Berlin.

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kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann

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Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G., Happich, Jan (2005): „Big Ideas“

erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige Bewertung von Innovationsideen, No. 219, Bo-

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onsflops trotz oder wegen Marktforschung? – Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen von

morgen entdecken, No. 221, Bochum.

Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd (2010): Talente stärken – nicht die sozial Starken, in:

VDI-Nachrichten, 2. Juli 2010, Nr. 26/27, S. 4.

Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank (2008): Fachkräftemangel in Deutsch-

land: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der beruflichen Bildung, in: LIST FORUM für

Wirtschafts- und Finanzpolitik, Band 34, Heft 1, S. 56-70.

Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2007): Innovationskulturen für den Aufbruch zu

Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmana-

gements, Wiesbaden.

Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Köhler, Rainer; Striewe, Frank (2010): Kooperative

Ingenieurausbildung zur Nachwuchssicherung, in: Schwuchow, Karlheinz; Gutmann, Joachim

(Hrsg.): Jahrbuch Personalentwicklung 2010, Köln, S. 121-129.

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Kriegesmann, Bernd; Kublik, Sebastian; Schwering, Markus G.; Botthof, Alfons (2008): Kompe-

tenzentwicklung in High-Tech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung,

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Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride (2006):

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Möglichkeiten der Lebensstilveränderung, Band 25, Bochum.

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(2010a): European Engineering Report, Düsseldorf, Köln.

Verein Deutscher Ingenieure (VDI) e.V.; Institut der Deutschen Wirtschaft (IW) Köln (Hrsg.)

(2010b): Ingenieurarbeitsmarkt 2009/2010. Berufs- und Branchenflexibilität, demografischer

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rationshintergrund, unveröffentlichtes Manuskript, Duisburg.

47

Anhang Publikationen des IAI ab 2005

BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG

Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt † Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann

Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Fehlertoleranz und Innovationskultur: Normative Thesen im Spiegel empiri-scher Befunde, No. 216, Bochum 2005.

Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Learning from Creative Errors: putting failure to work to innovate, No. 217, Bochum 2005.

Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte – Empirische Analysen zum „Fuzzy-Front-End“ des Innovationsprozesses, No. 218, Bochum 2005.

Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G., Happich, J.: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige Bewertung von Innovationsideen, No. 219, Bochum 2005.

Innovationsforschung 2005/2006. Schwerpunktthema: Nur die Förderung von Spitzenforschung und Umsetzungs-eliten schafft Innovationen! Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 220, Bochum 2005.

Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Innovationsflops trotz oder wegen Marktforschung? – Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen von morgen entdecken, No. 221, Bochum 2006.

Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovationsbarrieren durch Simultaneous Venturing überwinden – Empirische Analysen zum Umgang mit Barrieren in Produktinnovationsprozessen, No. 222, Bochum 2006.

Innovationsforschung 2006/2007. Schwerpunktthema: Innovationsmanagement – Den Aufbruch zu Neuem gestal-ten. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 223, Bochum 2006.

Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Das Märchen vom Fachkräftemangel – Plädoyer für eine strategische Neuorien-tierung betrieblicher Ausbildungsportfolios zur Überwindung personell bedingter Innovations- und Wachstumsbar-rieren, Positionspapier, No. 224, Bochum 2007.

Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Innovation requires direction: How to identify the cus-tomer problems of tomorrow and possible solutions, No. 225, Bochum 2007.

Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Kley, T.: Innovation durch Prävention, No. 226, Bochum 2007.

Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Schwering, M. G., Happich, J.: Evaluating Innovation Ideas – A comprehensive Ap-proach to New Product Development, No. 227, Bochum 2007.

Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Striewe, F.: The Skills Deficit Myth – The Case for Strategic Re-orientation in In-dustrial Training Portfolios as a Measure to Overcome Barriers to Innovation and Growth, No. 228, Bochum 2007.

Innovationsforschung 2007/2008. Schwerpunktthema: Nur Innovationen im Ausbildungsbereich können den Fachkräftemangel überwinden. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 229, Bochum 2007.

Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Erlinghagen, M.; Göttel, S.; Kley, T.; Lücke, C.; Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.: Füh-rungskräfte im Innovationsstress: Herausforderungen für die betriebliche Gesundheitsförderung – Zwischenbilanz zum Stand der Forschung und erste empirische Ergebnisse, No. 230, Bochum 2008.

48

Kerka, F.; Kriegesmann, B.: Ideen mit System – Wie Sie die Geschäftsfelder von morgen entdecken, No. 231, Bo-chum 2008.

Kriegesmann, B.; Kerka, F.: Memorandum zum Technologietransfer – Defizitanalyse und Leitlinien für eine Neu-ausrichtung, No. 232, Bochum 2008.

Kriegesmann, B.; Kublik, S.; Schwering, M. G.; Botthof, A.: Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, No. 233, Bochum 2008.

Innovationsforschung 2008/2009. Schwerpunktthema: Traditioneller Technologietransfer kann die Umsetzungslü-cke nicht überwinden. Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 234, Bochum 2008.

Kerka, F.; Draganinska-Yordanova, T.: Innovationshürde „Nicht-Verstehen von Ideen“ – Wenn Gutachter „Schlechtachten“ erstellen und Anwender die Potenziale neuer Technologien nicht erkennen, No. 235, Bochum 2009.

Kriegesmann, B.; Schulte, R.: Strategisches Kompetenzmanagement als Wachstumstreiber – Bestandsaufnahme und Perspektiven bei jungen Handwerksbetrieben, No. 236, Bochum 2009.

Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T.: Innovatorische Führung und Anreizsysteme für Innovationsideen: Worauf kommt es an? – Empirische Ergebnisse einer Befragung von Arbeitnehmererfindern, No. 237, Bochum 2009.

Kerka, F.: Zum Verhältnis von Kreativitäts- und Innovationsförderung – „Stage-Gate-Modelle“ im Praxistest, No. 238, Bochum 2009.

Kerka, F.: Ideenbewertung im Spannungsfeld von gängigen Wirtschaftlichkeitskalkülen und wahllosen Kriteriensets – Auf was Sie in „Stage-Gate-Prozessen“ achten sollten, No. 239, Bochum 2009.

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Kriegesmann, B.: Innovationsmanagement jenseits von Trends und Moden – Wie der progressive Mittelstand die Zukunft erschließt, in: Franz, O. (Hrsg.): Mittelstand und Osteuropa, Edition des RKW-Kuratoriums, Sternenfels 2009, S. 85-91.

Kottmann, M.; Köhler, R.; Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Kooperative Ingenieurausbildung zur Nachwuchssiche-rung, in: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hrsg.): 2010_Jahrbuch Personalentwicklung, Köln 2009, S. 121-129.

Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Innovationsorientierte Marktforschung, in: Barske, H.; Gerybadze, A.; Hünninghausen, L.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf 2009, o. S.

Kriegesmann, B.: Mit Partisanentaktik zum Erfolg – Wie neues Wissen zur Anwendung kommt, Interview, in: Creativ Text (Hrsg): CoNTeXT, 2/Januar 2010, Heilbronn 2010, S. 14-17.

Kriegesmann, B.; Striewe, F.: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung von Unternehmensberatern. Empi-rische Befunde zu den Auswirkungen der Arbeit in wissensintensiven Arbeitsformen, in: Industrielle Beziehungen – Zeitschrift für Arbeit, Organisation und Management, 17. Jg., 1/2010, S. 73-101.

Thomzik, M.: Die volkswirtschaftliche Bedeutung der FM-Branche, Interview, in: Piepenbrock Unternehmensgrup-pe (Hrsg.): Panorama, 1/2010, Osnabrück 2010, S. 3.

Kriegesmann, B.; Kley, T.; Kublik, S.: Innovationstreiber betriebliche Mitbestimmung?, in: Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.): WSI-Mitteilungen, 63. Jg., 2/2010, S. 71-78.

Kriegesmann, B.: Lemmingzwang, Interview, in: WirtschaftsWoche, Nr. 7, 13.02.2010, S. 85.

Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Wettbewerb des kreativen Fehlers, in: Barske, H.; Gerybadze, A.; Hünninghausen, L.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf 2010, o. S.

Kerka, F.: Viele Ideen zu produzieren, ist weniger das Problem – Zum aktuellen Stand des Ideenmanagements, in: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. – IfaA (Hrsg.): angewandte Arbeitswissenschaft – Zeitschrift für die Unternehmenspraxis, No 203, März 2010, S. 5-22.

Kerka, F.: Innovation mit eigener Orientierung, in: Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks e.V. (Hrsg.): Das Innovationswerk, Düsseldorf 2010, S. 10-11.

Kunhenn, H.; Kley, T.; Lücke, C.; Altner, N.; Lange, S.; Paul, A.: Gesundheitliche Implikationen von Innovationsar-beit: Vitale Erschöpfung bei Führungskräften? – Empirische Ergebnisse einer Querschnittsstudie, in: Henning, K.; Bach, U.; Hees, F. (Hrsg.): Aachener Reihe Mensch und Technik, Band 63, Tagungsband zur 3. Jahrestagung des BMBF-Förderschwerpunkts „Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz, Aachen 2010, S. 66-77.

Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Happich, J.: Vom Patentverwalter zur treibenden Kraft im Innovationsmanagement, in: Wurzer, A. J.; Remmertz, F. (Hrsg.): IP-Manager, Journal for the Knowledge Economy, München 2010, S. 32-39.

Striewe, F.; Knickmeier, A.: Die Kraft der Krise – Über den Zusammenhang von Krise und Innovationsmanagement, in: Garn, M.; Sach, V. (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unterneh-menserfolg, 10/2010, S. 52-54.

Kottmann, M.; Schwering, M. G.; Striewe, F.: Strategien gegen den Fach- und Führungskräftemangel – Chancen des dualen Studiums für kleine und mittlere Unternehmen, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Strategien von kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2010, 1. Aufl., Lohmar-Köln April 2010, S. 313-331.

Kunhenn, H.; Kley, T.; Lücke, C.: Innovationsarbeit: Psychische Belastungen und ihre Auswirkungen auf die Ge-sundheit der Beteiligten, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Neue Arbeits- und Lebenswelten gestalten, Bericht zum 56. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Dortmund 2010, S. 547-550.

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Kriegesmann, B.: „Weiterbildungsindustrie“: Geschäftsmodell ohne Geschäftsgrundlage?, in: Barz, H. (Hrsg.): Handbuch Bildungsfinanzierung, Wiesbaden 2010, S. 491-499.

Happich, J.; Kerka, F.: Weniger wäre mehr – Patentmanagement birgt Potentiale für Unternehmen, in: Innovati-onsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 11/2010, S. 38-39.

Kunhenn, H.; Kley, T.; Lücke, C., Warode, M.; Brodowski, B.; Krause, B.: InVest: Vertrauensmanagement als stabi-lisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Möslein, K. et al.: BALANCE Konferenzband. Flexibel, stabil und innovativ: Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2010, S. 225-232.

Kriegesmann, B.: Fokusgruppe: Veränderungsprozesse gestalten, in: Möslein, K. et al.: BALANCE Konferenzband. Flexibel, stabil und innovativ: Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2010, S. 211-213.

Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Striewe, F.: The skills deficit myth: the securing of engineering and science skills in Germany requires a strategic re-orientation in industrial training portfolios, in: Int. J. Human Resources Devel-opment and Management, Vol. 10, No. 4, 2010, pp. 380-394.

Draganinska-Yordanova, T.; Knickmeier, A.; Lücke, C.; Schwering, M. G.: Innovationen in Forschung und Entwick-lung. Frauen in der Wissensgesellschaft, in: Regionalverband Ruhr (Hrsg.): Lebenswelten von Frauen und Männern in der Metropole Ruhr, Essen 2010, S. 102-107.

Kriegesmann, B.; Kottmann, M.: Woher kommen die Innovatoren für morgen? In: Franz, O.; RKW e.V.(Hrsg.): Die Zukunft des deutschen Mittelstands, RKW-Edition, Sternenfels 2011.

WEITERE BUCHVERÖFFENTLICHUNGEN

Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Masurek, L.; Nowak, U.: Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden 2005.

Thomzik, M. et al.: Innovationen für eine nachhaltige Wasserwirtschaft – Einflussfaktoren und Handlungsbedarf, Berlin et al. 2006.

Kriegesmann, B. et al.: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen, Baltmannsweiler 2006.

Kriegesmann, B.; Kerka, F. (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Prakti-sche Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007.

Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G.: Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen. Das Beispiel EBISS II zur erweiterten Berufsorientierung, in: Famulla, G.-E. et al. (Hrsg.): Schule – Wirtschaft/Arbeitsleben, Band 4, Baltmannsweiler 2007.

Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007.

Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Innovationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolg-reicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008.

Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Kley, T.: Cultivating Corporate Innovation – Case Studies on Internationally Successful Corporations, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008.

Kriegesmann, B.; Kunhenn, H.; Kley, T.; Lücke, C.; Dobos, G. J.; Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.: Innovationen ohne Risiken und Nebenwirkungen? Nachhaltige Präventionsstrategien für Innovationsarbeiter/-innen entwickeln! Hrsg. vom IAI Bochum e.V., Bochum 2010.

Kerka, F.; Kriegesmann, B.; Happich, J.: Patentmanagement als Innovationstreiber – Wie Patentmanager ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können, Bochum 2010.

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Thomzik, M.; Striewe, F.; Knickmeier, A.: Facility Management-Branchenreport 2010 – Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Management-Branche, hrsg. von IAI und GEFMA, Bochum 2010.

Ziegler, A.; Kriegesmann, B.; Kley, T.; Kublik, S.: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Die Perspektive der Betriebsrä-te, Marburg 2010.

SCHRIFTENREIHE INNOVATION: "FORSCHUNG UND MANAGEMENT"

Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt † Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann

Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Sieger, C. A.: Zukunftsperspektiven der Biotechnologie – Nur Umsetzungseliten schaf-fen Wachstum, Band 24, Bochum 2005.

Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Göttel, S.; Dobos, G. J.; Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.; Wolff, M.: Lifestyle-Management – Virtualisierte Arbeitsformen und Möglichkeiten der Lebensstilveränderung, Band 25, Bochum 2006.

Striewe, F.: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung in »neuen« Organisationsformen am Beispiel von Beratungsunternehmen – Normative Thesen im Konzept lernender Organisationen im Spiegel empirischer Befun-de, Band 26, Bochum 2008.

Kriegesmann, B. et al.: Innovation durch Prävention – Empirische Ergebnisse und Ideen zur nachhaltigen Gestal-tung von Innovationsarbeit, Band 27, Bochum 2010.