Kapitelthema Seitenthema 1

Leitfaden für die Planung Interner Kommunikation

Checkliste für dia konische Verbände, Fachverbände, Unter nehmen und Einrichtungen

Kapitelthema Seitenthema2 Inhaltsverzeichnis Leitfaden für die Planung Interner Kommunikation 3

Was heißt über-haupt Interne Kommunikation?

Umsetzung und Umsetzungshilfen

Anlagen

Was bringt überhaupt Interne Kommunikation, welchen Nutzen haben Kommunikationsgrund­sätze, Kommunikationsstruktur und Transparenz in der internen Unternehmenskommunikation? Diesen Fragen wird häufig zu wenig Beachtung geschenkt. Dabei wirken sich genau diese Faktoren auf die Einstellung und Leistung der Mitarbeitenden und den Unternehmenserfolg unmittelbar aus.

Nur wenn die Mitarbeitenden stets wissen, wo­rauf das Unternehmen zielt, und Vertrauen entwi­ckeln in die Fähigkeiten des Arbeit gebers, ziehen alle an „einem Strang“.

Eine offene Informationspolitik, eine ausgebaute, hierarchiefreie Interne Kommunikation sowie eine gelebte Identität sind hierzu unverzichtbare Bau­steine. Sie leiten zur Arbeit an, stärken die Selbst­ständigkeit, motivieren und steigern die Effizienz!

Interne Kommunikation kann nicht statt finden ohne Leitbildorientierung und ohne den ge lebten diakonischen Auftrag. Leitbilder allein erreichen nicht die Praxisebene ohne entsprechende interne Kommunikationsstrukturen. Deshalb bezieht sich der vorliegende Leitfaden inhaltlich auf die „Cha­rakteristika diakonischer Kultur“ (beiliegende CD).

Denn zu allen Fragen organisatorischer Aufbrü­che gehört für uns immer unverzichtbar der Rückbezug auf das evangelische Wertebild.

„Diakonische Unternehmensziele effektiver errei­chen mit Interner Kommunikation“ – das ist die Absicht der vorliegenden Arbeitshilfe. Sie be­schreibt objektive Standards, die bei der Imple­mentierung oder Optimierung interner Kommuni­kationsprozesse in diakonischen Unternehmen und Verbänden helfen und bietet darüber hinaus Materialien und Beispiele für alle an, die mit die­sem Themenkomplex befasst sind.

Diakonie steht fast überall in Wettbewerbs­situationen. Sie wäre es aber auch ohne diesen Wettbewerb Leistungsberechtigten, Kunden, Beitragszahlern, Spendern, Steuerzahlern und dem diakonischen Auftrag schuldig, ihre Res­sourcen zielorientiert einzusetzen. Hierzu möchte dieser Leitfaden beitragen.

Dr. Bernd SchlüterVorstand Zentren im Diakonischen Werk der EKD

2 Vorwort des Vorstands

6 1. Eine CD­ROM für bessere Interne Kommunikation

7 2. Besser miteinander kommunizieren – darum lohnt es sich

10 3. Was heißt überhaupt Interne Kommunikation?10 3.a Sinn und Zweck der IK12 3.b Merkmale und Grundsätze der IK14 3.c Verantwortlichkeiten, Rollen und Aufgaben in der IK16 3.d Kanäle und Instrumente: die interne Kommunikationsinfrastruktur 22 3.e Erfolgsfaktoren ausgewählter Kommunikationskanäle/­

instrumente28 3.f Prozesse des Kommunikationsmanagements

34 4. Umsetzung und Umsetzungshilfen

38 5. Anlagen38 5.a Praxisbeispiel einer diakonischen

Kommunikationsinfrastruktur48 5.b Checkliste zur Erstellung eines Kommunikations ­

konzeptes für IK49 5.c Dimensionen des Erfolgscontrollings50 5.d Erfolgreiche externe Kommunikation beginnt mit

systematischer Interner Kommunikation53 5.e Literatur 54 5.f Glossar56 5.g Impressum

2 Leitfaden für die Planung Interner Kommunikation Vorwort des Vorstands

Diakonische Unternehmensziele effektiver erreichenVorwort

Kapitelthema Seitenthema4 5

„Diakonie ist dann erfolgreich, wenn die Interne Kommunikation erfolgreich ist.“

6 7Besser miteinander kommunizieren – darum lohnt es sichEine CD-Rom für bessere Interne Kommunikation

Der Leitfaden für die interne Kommuni ka ­ tion wurde in einem Projekt des Len kungs­ausschusses für das Zentrum Kommunikation des Diakonischen Werkes der EKD erarbeitet. Interne Kommunikation und Leitbild­Themen können nicht getrennt betrachtet wer den, deshalb bezieht sich dieser Leitfaden inhaltlich auf die „Charakteristika diakonischer Kultur“ (beides auf der CD­ROM).

Diakonie ist dann erfolgreich, wenn die Interne Kommunikation erfolgreich ist. Umgekehrt gilt: Entscheidungen „verpuffen“ in diakonischen Organisationen, wenn die Interne Kommunika­tion nicht gut genug ist. Das betrifft sowohl fachlich­strukturelle Arbeitsabläufe wie auch die Lebendigkeit diakonischer Leitbilder.

Interne Kommunikation findet leider häufig nur sporadisch statt und wird in ihrer Be deu ­ tung unterschätzt. So führt eine als Organisa­tionsprozess verstandene Interne Kommunika­tion auch zu betriebswirtschaftlichem Erfolg.

Interne Kommunikation unterstützt darüber hinaus den Aufbau einer Marke und leitet die Mitarbeitenden zur Arbeit an. Eine geplante und transparente Informationspolitik sowie eine nachweislich gelebte Marke führen zur Motivation der Mitarbeitenden. Motivation führt zu Identifikation, zu Engagement, Profi­lierung und Effizienz. Die Marke gewinnt nach innen und außen an Persönlichkeit, Glaub­würdigkeit und Stärke im Wettbewerb. Da durch steigt das Vertrauen, die Wertschätzung und damit die Zielgruppenbindung der Kunden und Spender sowie die Profilierung auch gegenüber politischen Ansprechpartnern.

Für alle, die sich mit der Planung von Interner Kommunikation befassen, haben wir zusätz­lich Praxismaterialien aus der Diakonie zusam­mengetragen (CD­ROM). Angesichts der Kom­ plexität des Themas und der vielfältigen Organisa tions formen der Diakonie war es nicht möglich, eine ide al typische Lösung zu erarbei­ten. Dieser Leitfaden ist deshalb als „Leitplan­ke“ gedacht, der zum Verständnis von Interner Kommunika tion beitragen und Struktur­ und Rahmen elemente anbieten will.

In diesem Leitfaden haben wir Empfehlungen für die Interne Kommunikation in diakonischen Organisationen beschrieben, die heute nicht nur im Non­Profit­Bereich aner kannt sind, sondern auch in der Wirtschaft als „State of the Art“ gelten. Sind diese Maßnahmen einmal implementiert, können sie die diakonische Unternehmenskultur und ­identität dauerhaft stärken.

Ausgehend von den „Charakteristika diako­nischer Kultur“ steht für uns inhaltlich das evan­gelische Profil im Mittelpunkt unserer Internen Kommunikation. Und so sollten wir – auch wenn wir hier über Interne Kommunikation sprechen – uns immer eines vor Augen halten: Übergeordnetes Ziel diakonischen Wirkens ist es, soziale Arbeit als Ausdruck kirchlichen Handelns zu leben. Eine sehr gute Interne Kommunikation kann uns beim Erreichen dieses Ziels wertvolle Dienste leisten. Nicht zuletzt dadurch, dass sie unsere Mitarbeitenden besser infor miert, bes­ser einbindet (Teilhabe!) und ihnen da durch in ihrer täglichen Arbeit den Rücken stärkt.

1. Eine CD-ROM für bessere Interne Kommunikation

2. Besser miteinander kommunizieren – darum lohnt es sich

Leitfaden für die Interne Kommunikation

Charakteristika diakonischer Kultur

Leitbilder von diako-nischen Verbänden, Fachverbänden, Unternehmen und EinrichtungenMaterialien für Corporate­Identity­ Prozesse

Ergänzende Materialien finden Sie auf beiliegender CD-ROM.

Kapitelthema Seitenthema8 Kapitelthema Seitenthema 9

„Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind die Grund lage für eine wirkungsvolle Kommunikation.“

10 11Sinn und Zweck Interner Kommunikation Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Sinn und Zweck Interner Kommunikation

Der Begriff Interne Kommunikation um­fasst alle Kommunikationsprozesse innerhalb einer Organisation1 – von der Ansprache des Geschäftsführers über Projektgruppensitzun­gen und Teambesprechungen bis hin zu Kan­tinengesprächen und der „Gerüchte küche“.

Wenn hier von Interner Kommunika tion die Rede ist, sind damit alle formellen Kommuni­kationsprozesse gemeint, die zum Erreichen der Ziele der jeweiligen diakonischen Organi­sation beitragen sollen. Auch Ziele von Interner Kommunikation wie „Zur Motivation und Iden­tifikation der Mitarbeitenden/Mitglieder beitra­gen“ oder „Das Miteinander fördern“ oder

„Teil habe der Mitarbeitenden/Mitglieder“ dienen letztlich dazu, die über geordneten Ziele der diakonischen Organisation zu unterstützen.

Bei den Prozessen der IK lassen sich gleich­ berechtigt drei Dimensionen unterscheiden:

Vermittlung des diakonischen Leitbilds Vermittlung von Zielen und Strategien der

Organisation Vermittlung von Inhalten rund um Arbeits­

platz und Arbeitsaufgaben

Ziel der Kommunikationsprozesse ist, das Verhalten der Mitarbeitenden bzw. der Mit­glieder in Richtung der jeweiligen Ziele zu be­einflussen.

3. Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“?a) Sinn und Zweck Interner Kommunikation

1 Die Vielfalt diakonischer Unternehmensformen – Verband, Fachverband, Einrichtung, Unternehmen – haben wir mit dem Begriff „diakonische Organisation“ zusammengefasst.

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Vgl. Dr. Meier: Aufgaben Interner Kommunikation Somit ist Interne Kommunikation we-der „nice to have“ noch eine „Sozial-leistung“ für die Mitarbeitenden, viel mehr ist sie als Kernaufgabe von Führung zu verstehen und als Füh-rungsinstrument mit ent spre chen der Wichtigkeit und Systematik einzuset-zen. Darum tragen die Führungskräf-te auf allen Ebenen eine besondere Verantwortung für die Interne Kom-munikation (siehe Abschnitt 2c).

Interne Kommunikation trägt somit zur Wertschöpfung bei.

12 13 Merkmale und Grundsätze der Internen Kommunikation Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“?Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Merkmale und Grundsätze der Internen Kommunikation

Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind die Grund­lage für eine wirkungsvolle Kommunikation. Wenn diese Voraussetzungen nicht gegeben sind, werden die Informationen und Bot­schaften angezweifelt oder auch ignoriert; die gewünschte Meinungsbildung bzw. das ange­strebte Verhalten wird nicht erreicht. Deshalb müssen Strukturen, Instrumente und Prozesse der Internen Kommunikation sich inhaltlich an den „Charakteristika einer diakonischen Kul­tur“ 2 ausrichten. Im Wesentlichen lassen sich folgende Grund­sätze formulieren, die Kommunikation zu einem Ausdruck diakonischer Kultur machen:

Offene und ehrliche Information – auch und gerade bei schwierigen und heiklen Themen – stärkt die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen. Sie ist Ausdruck von Wert­schätzung und gegenseitigem Respekt.

Aktuelle, rechtzeitige und kontinuierliche Information eröffnet überhaupt erst die Chance zu Teilhabe und Mitgestaltung.

Dialog „auf Augenhöhe“ und Feedback machen den Kern von Kommunikation aus, sie ermöglichen Mitwirkung und tragen zur Akzeptanz von Entscheidungen und Verän­derungen bei. Deshalb kommt der persön­lichen, direkten Kommunikation besondere Bedeutung zu.

Neben diesen Merkmalen von Interner Kom­munikation, die einer diakonischen Kultur ent­sprechen, gibt es eine Reihe weiterer Grund­sätze, die die Wirkung von Kommunikation erhöhen und die Ausdruck von Qualität und Professionalität sind:

Nur eine einfache, klare und verständliche Ausdrucksweise kann den Anspruch einer offenen und ehrlichen Information einlösen. Sie sichert die beabsichtigte Wahrnehmung von Informationen und Botschaften bei al­len internen Zielgruppen.

Nicht zuletzt vor dem Hintergrund, die Infor­mationsflut eindämmen bzw. in der Infor­mationsflut wahrgenommen werden zu wollen, müssen Informationen auf das Wesentliche konzentriert und empfänger­gerecht aufbereitet werden. Grundsätzlich sollten nur diejenigen angesprochen wer­den, die betroffen sind bzw. von denen eine Reaktion erwartet wird.

In dem Maße, in dem Mitarbeitende bzw. Mitglieder Verantwortung für die Zielerrei­chung ihrer Organisation tragen, haben sie auch Verantwortung für ihre Kommunika­tion: Jeder hat sowohl eine Bring­ als auch eine Holschuld. Das heißt, jeder ist dafür verantwortlich, die Informationen weiter­zugeben, die andere benötigen, um ihren

Beitrag für die Ziele der Einrichtung bzw. des Verbandes leisten zu können.

Jeder ist aber auch verpflichtet, sich die Informationen zu besorgen oder nachzu­fragen, die er für die Erfüllung seiner Aufga­ben benötigt. Eine Voraussetzung dafür ist die Transparenz der Kommunikationsstruk­turen und Prozesse sowie der Informations­quellen und ­bestände.

b) Merkmale und Grundsätze der Internen Kommunikation

2 „Charakteristika diakonischer Kultur“ siehe beiligende CD

Diese Kommunikationsgrundsätze soll- ten in jeder Einrichtung und in jedem Verband für verbindlich erklärt wer-den.

14 15 Verantwortlichkeiten, Rollen und Aufgaben in der IK Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“?Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Verantwortlichkeiten, Rollen und Aufgaben in der IK

In der Internen Kommunikation einer diakoni­schen Organisation existieren unterschiedliche Verantwortlichkeiten und Rollen sowie entspre­chende, daraus resultierende Auf ga ben.

Geschäftsführung bzw. Vorstand tragen die Gesamtverantwortung für die Qualität der Internen Kommunikation in einer Organisa­tion und damit für Strukturen, Prozesse und Instrumente.

Von den Führungskräften auf mittlerer und un­terer Ebene wird man eine gute, die dia konische Kultur fördernde Interne Kommunikation mit den ihnen zugeordneten Mitar beitenden nur dann erwarten können, wenn ihre eigenen Vor­gesetzten hier mit gutem Beispiel vorangehen.

Um die Kommunikationsqualität weiter zu verbessern, ist es notwendig, dass die Führung der jeweiligen diakonischen Orga­nisation einerseits Unterstützung anbietet (z. B. Trainings, Kommunikationshilfen) und andererseits die Ausübung von Interner Kommunikation bei Zielverein barung und Leistungsbeurteilung der Führungskräfte berücksichtigt.

Die Führung einer diakonischen Organisation wird sich zur Unterstützung ihrer Kommunikati­onsaufgaben nach innen professionelles Know­how (Öffentlichkeitsarbeitende) heranziehen. Wann dies notwendig oder sinn voll erscheint, hängt von unterschiedlichen Fak toren ab, vor allem von der Struktur, den Aufgaben und der Größe der jeweiligen Organisation. Führungs­kräfte können jedoch nicht alle kommunikativen Aufgaben auf die Kommunikationsfachleute übertragen; gerade die Kernaufgaben der per­sönlichen Kommunikation müssen immer von der Füh rungskraft wahrgenommen werden. Die Rolle einer Kommunikationsstelle besteht darin, die Führungskräfte – insbesondere die oberen – bei ihren Ko mmu ni kations aufgaben zu unterstützen. Daraus resultieren vor allem folgende Aufgaben:

­ Entwicklung und Bereitstellung von Kommu­nikationsplattformen für die Führungskräfte

­ Beratung der Führung zur Kommunikation von Entscheidungen und strategischen Ent­wicklungen

­ Unterstützung von Führungskräften bei spe­ziellen Kommunikationsaufgaben (z. B. durch Entwicklung von Kommuni kationskonzepten)

­ Entwicklung und Bereitstellung von quali­fizierten Kommunikationskanälen für die ge­samte Organisation (z. B. Intranet, Haus zei­tung, Newsletter)

­ Benennung und Qualifizierung von internen Kommunikatoren – z. B. Kommunikations­trainings oder Schreibwerkstatt

­ Vermittlung von Meinungen und Stimmungen unter den Mitarbeitenden bzw. Mitgliedern an die Führung

­ Ermittlung und Bewertung von Kommunikati­onsmaßnahmen im Hinblick auf ihre Wirkung

­ Entwicklung von Regeln, Richtlinien und Standards für die Interne Kommunikation

Mitarbeitende mit Führungsfunktion haben Interne Kommunikation als integralen Teil ihrer Arbeit zu verstehen und als wichtige Führungsaufgabe wahrzunehmen; das gilt für alle Führungsebenen. Die beiden wich­tigsten Kommunikations instrumente sind das individuelle Mitarbeitendengespräch und die regelmäßige gemein same Bespre­chung mit allen Mitarbeitenden des eigenen Verantwortungsbereichs.

Gerade für diese beiden Kommunikations­instrumente haben die vorher angesprochenen Kommunikationsgrundsätze eine hohe Bedeu­tung; hier entscheiden sich Kommunikations­kultur und Kommunikations effizienz.

Jeder Mitarbeitende (bzw. jedes Gremien­mitglied) trägt – wie zuvor bereits angeführt – Kommunikationsverantwortung: Infor ma­tionsbedarf/­bedürfnisse zu artikulieren, In­formationen selbstständig zu besorgen, weiterzuleiten, Feedback zu geben, Dialog einzufordern und sich entsprechend der Kommunikationsgrundsätze zu verhalten.

c) Verantwortlichkeiten, Rollen und Aufgaben in der Internen Kommunikation

Den obersten Führungskräften kommt insbesondere eine Vorbildfunktion für das Umsetzen der Kommunikations-grundsätze zu, ihr Verhalten prägt die Kommunikationskultur entscheidend.

Um diese Rolle sachgerecht wahr-nehmen zu können, sollte der/die Leiter/in der Kommunikationsstelle bei den Sitzungen des Leitungsgre-miums anwesend sein; zumindest muss ein regelmäßiger, kurzfristiger Austausch mit dem Vorstand oder der Geschäftsleitung etabliert sein.

Diese Verantwortlichkeiten, Rollen und Aufgaben sind in der jeweiligen diakonischen Organisation klar zu stellen und transparent zu machen.

16 17 Kanäle und Instrumente Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“?Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Kanäle und Instrumente

Eine systematische und wirkungsvolle Interne Kommunikation setzt voraus, dass geeignete Kanäle und Instrumente (= Kommunikations­infrastruktur) vorhanden sind und diese auch adäquat eingesetzt werden. Die Eignung eines Kommunikationskanals bzw. ­instruments be­urteilt sich nach dem Zweck einer Kommuni­kationsmaßnahme oder der Wirkung, die be­absichtigt ist.

Nicht jeder Kommuni kationskanal ist aufgrund seiner spezifischen Eigen schaften für alles geeignet. Was damit gemeint ist, zeigt die fol­gende Übersicht über wichtige Vor­ und Nach­teile der drei grundsätzlichen Kommunika­tionsformen:

Der erste Schritt zur Optimierung besteht darin, sich eine Übersicht über die bestehende Kom­munikationsinfrastruktur zu verschaffen. Dazu sollten alle institutionalisierten Kommunika­tionskanäle ermittelt und zu jedem Kommuni­kationskanal Zielgruppe/Teilnehmer, Zweck/Zielsetzung, Frequenz und Verantwortlichkeit er fasst werden.

Im zweiten Schritt werden die einzelnen Kom­munikationskanäle bewertet: aus der Sicht des Verantwortlichen/Senders, aus Sicht der Zielgruppe/Teilnehmer sowie aus Sicht der Kommunikationsstelle im Haus. Für die Beur­teilung müssen folgende Kernfragen beant­wortet werden:

Welche – unterschiedlichen – Erwartungen haben die verschiedenen Beteilig ten/Be­troffenen an den Kommunikationskanal?

In welchem Umfang werden die Erwar­tungen erfüllt?

Woran liegt es, wenn bestimmte Erwar­tungen nicht erfüllt werden?

Im dritten Schritt geht es darum, die künftige Kommunikationsinfrastruktur zu definieren. Hier für müssen vor allem folgende Fragen be­antwortet werden:

Wie können die möglicherweise unter­schiedlichen oder auch gegensätzlichen Erwartungen geklärt und zusammengeführt werden?

Welche Kommunikationsziele gibt es im Hinblick auf die Mitarbeitenden bzw. Mit­glieder im Allgemeinen und auch bezogen auf bestimmte Teilgruppen?

d) Kanäle und Instrumente: die interne Kommunikationsinfrastruktur

Spezifische Vorteile Spezifische Nachteile

Direkte, persönliche Kommunikation

Vermittelte Kom­munikation durch Papier­Medien (Vergleich zur direkten, persön­lichen Kommuni­kation)

Vermittelte Kom­munikation durch E­Mail bzw. Intranet/Internet

direktes Feedback/Dialog direkte Erfolgskontrolle individuelle Differenzierung

möglich große Emotionalität möglich Vertraulichkeit möglich

Informationen archivierbar niedriger zeitlicher Aufwand

pro Empfänger einheitlicher Informationsstand schnelle Information bei

großen Zielgruppen Emotionalität begrenzt mög­

lich

schnelle Information großer Zielgruppen über große Distanzen

Dialog möglich Infomationen archivierbar einheitlicher Informationsstand niedrige Produktions­

und Transportkosten (gegenüber Print)

zeitaufwändig unterschiedliche Gesprächs­

verläufe abhängig von der Qualität des

Vermittlers Informationen nicht

archivierbar

keine individuelle Differen­zierung möglich

Dialog begrenzt möglich hoher Abstimmungsaufwand Papierflut hohe Produktions­ und

Transportkosten

Kommunikationspartner benö­tigen PC­ bzw. Netzzugang

Mail­Flut geringere Gestaltungsqualität

(gegenüber Print) große Textmengen werden am

Bildschirm nicht gelesen Emotionalität kaum möglich

Quelle: Vgl. Schick

Face-to-face-Kommunikation, schrift-li che sowie elektronische Kommuni ka-tion.

18 19 Kanäle und Instrumente Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“?Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Kanäle und Instrumente

Welche Kanäle sollen welchen Zweck erfül­len? Oder umgekehrt: Welcher Zweck kann durch welchen Kanal bzw. welche Kanäle erfüllt werden?

Wie müssen vorhandene Kanäle verändert werden, damit sie ihren Zweck erfüllen? Welche zusätzlichen Kanäle werden ergän­zend benötigt, um bestimmte Zwecke zu erfüllen? Welche Kanäle sind überflüssig?

Auf Grundlage dieser Überlegungen entsteht eine Soll­Struktur der Kanäle.

Es gibt allerdings einige Kommunikations­kanäle, die als Pflicht­Baustein in jeder Kom­munikationsinfrastruktur enthalten sein müs­sen. Diese Kanäle betreffen

1) die Kommunikation des Vorgesetzten mit seinen direkt zugeordneten Mitarbeitenden auf allen Ebenen

2) die Kommunikation der obersten Führung mit den Führungskräften der mittleren und unteren Ebenen sowie

3) die Kommunikation der obersten Führung mit allen Mitarbeitenden

Zu 1) Aufgrund der herausragenden Wichtig­keit dieser Kommunikation sollten in jeder Or­ganisation die Vorgesetzten zu regelmäßigen Besprechungen verpflichtet sein (neben den in di viduellen Gesprächen). Die optimale Fre­quenz solcher Besprechungen kann in der Regel in einer Organisation aufgrund unter­schiedlicher Aufgaben und Arbeitsabläufe nicht allgemein definiert werden. Das muss für die verschiedenen Bereiche und Ebenen diffe­renziert festgelegt werden – aber es muss verbindlich geregelt werden.

Bewährt hat sich, einen verbindlichen, kon­kreten Kommunikationsplan (oder mehrere für unterschiedliche Bereiche) für diese Art von Besprechungen aufzustellen und in der Orga­nisation zu veröffentlichen. Das gibt den Mit­arbeitenden die Möglichkeit, solche Bespre­chungen bei ihrem Vorgesetzten einzufordern.

Zu 2) Zunächst einmal gilt für die Mitglieder der obersten Führungsebene das unter 1) Gesagte: Jedes Vorstandsmitglied, jeder Geschäftsfüh­rer hat die Verpflichtung, in regelmäßigem Turnus mit den ihm zugeordneten Führungs­kräften Besprechungen durchzuführen.

Darüber hinaus ist es aber auch notwendig, dass sich die Führung an die Gesamtheit der Führungskräfte wendet, um sie über wesent­liche Entscheidungen und Entwicklungen der Organisation zu informieren. Das dient einer­seits der Einbeziehung und damit auch der Akzeptanz bei der Führungsmannschaft, an­dererseits werden die Führungskräfte damit in die Lage versetzt, wiederum ihre Mitarbeiten­den kompetent zu informieren.

Die Praxis zeigt, dass es notwendig ist, den Führungskräften bei wichtigen Themen klare Aufträge zu geben, wann sie etwas in welcher Form an welche Zielgruppe vermitteln sollen. Welcher Kanäle sich die Führung bei ihrer Führungskräfte­Kommunikation bedient, muss im Einzelfall geregelt werden.

In kleinen Organisationen bietet sich die direkte persönliche Kommunikation an, in großen Orga­ nisationen oder z. B. bei großer räumlicher Ent fernung zwischen den Standorten wird man eher schriftliche oder elektronische Kommuni­kationskanäle einsetzen. Mindestens einmal im Jahr sollte aber auch in einer solchen Organisa­tion ein persönliches Treffen stattfinden.

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Vgl. Meisert: Das Gitter der notwendigen Informationsströme

Aufgrund unterschiedlicher Aufgaben, Rahmenbedingungen, Strukturen und Größen ist es nicht möglich, die ideale Kommunikationsinfrastruktur zu be schreiben; jede Einrichtung und jeder Verband muss diese für sich selbst entwickeln. Siehe Practice-Beispiel auf Seite 31.

20 21Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Kanäle und Instrumente

Zu 3) Weil die Kommunikation zwischen den Vor ge setzten und ihren Mitarbeitenden beson­ders wichtig ist, kommt auch der Kommunika­tion zwischen oberster Führung und Mitarbei­tenden große Bedeutung zu – vor allem aus zwei Gründen:

Zum einen ist die einheitliche Vermittlung von Informationen und Botschaften per Führungs­kaskade nicht automatisch sichergestellt; jede Führungskraft selektiert und interpretiert, so­dass am Ende zum Teil sehr unterschiedliche Informationen und Botschaften bei den Mitar­beitenden ankommen – oder vorgehalten wer­den. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn bei Veränderungsprozessen die Führungskräfte selbst verunsichert sind, nicht hinter der Stra­tegie der Führung stehen oder keinen Nutzen erkennen.

Zum anderen erwarten die Mitarbeitenden ge­rade bei wichtigen Veränderungen Aussagen

„im Originalton“ aus dem Mund der obersten Entscheider. Für diese Kommunikation zwi­schen oberster Führung und Mitarbeitenden können verschiedene Kommunikationskanäle eingesetzt werden, wie z. B. Mitarbeiterzeit­schrift, Mitarbeiterbrief oder Mitarbeiterver­sammlung.

Auch hier spielen Größe und Struktur der Or­ganisation eine wichtige Rolle.

Grundsätzlich gilt jedoch: Je heikler, emotionaler oder negativer die Bot-schaften, desto eher sollten Kanäle der direkten persönlichen Kommuni-kation genutzt werden.

22 23 Erfolgsfaktoren Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“?Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Erfolgsfaktoren

Trotz der Verschiedenheit diakonischer Organi­sationen lassen sich doch für einzelne Kommu­nikationskanäle bzw. ­instrumente einige all­gemeingültige, grundsätzliche Aussagen über deren wünschenswerte Gestaltung treffen – im Sinne von Erfolgs faktoren bzw. Qualitätsmerk­malen. Die folgende Aufstellung ausgewählter Instrumente soll bei der Bewertung der beste­henden Kommunikationsinfrastruktur und bei deren Weiterentwicklung und Verbesserung helfen. (Die folgenden Absätze stellen dabei keine Prioritätenliste dar).

Team-/Mitarbeitendenbesprechung In regelmäßigem, verbindlichem Turnus

durch führen Über alle wichtigen aktuellen Entwicklungen

in der Organisation und ihrem Umfeld infor­mieren (neben abteilungs­ und arbeitsbezo­genen Informationen)

Offenen Meinungsaustausch ermöglichen (zeitlich und atmosphärisch)

Mitarbeitende zu Fragen auffordern Auch unangenehme Fragen beantworten;

kritische Frager nicht abkanzeln

Zeitschriften für Mitglieder und Mit ar beitende

Mindestens 4­mal im Jahr herausgeben (eher häufiger und mit wenig Seiten umfang als umgekehrt)

Alle wichtigen Entwicklungen in der Organi­sation und ihrem relevanten Umfeld müssen sich im Heft widerspiegeln; Hinter gründe für Entscheidungen beleuchten; Orientie­rung geben

Schönfärberei vermeiden, keine „Hofbe­richterstattung“; in Konfliktsituationen und bei Interessensgegensätzen beide Seiten zu Wort kommen lassen, das erhöht die Glaubwürdigkeit des Mediums

Ein Mindestmaß an journalistischer Qualität sicherstellen, auch wenn Beiträge von an­deren Mitarbeitenden geschrieben werden

Klar und verständlich schreiben, keine ver­balen Verschleierungen

Interviews, Reportagen und Kommentare machen ein Heft interessant und lebendig

Nicht nur „Nabelschau“ betreiben, sondern auch Informationen über das relevante Umfeld vermitteln (z. B. Wettbewerber, ge­sellschaftliche Entwicklungen)

Themen auswählen, die den Zielgruppen Nutzwert bringen

Vernetzung des gedruckten Mediums mit elektronischen Medien, z. B. durch Hin­weise auf aktuelle Intranet­Informationen

Regelmäßig Feedback einholen (z. B. stich­probenartige Befragungen per Telefon oder Fragebogen)

Mitarbeitenden- und Mitglieder -versa m mlung

Je konfrontativer und je mehr Teilnehmer, desto geringer die Chance auf Dialog

Fragen von Mitarbeitenden bereits im Vor­feld erfassen

Nicht mit Informationen und Präsentationen überfrachten

Auch unangenehme Fragen beantworten; kritische Frager nicht abkanzeln

Feedback einholen, ob die beabsichtigte Kommunikationswirkung eingetreten ist

Führungskräftetagung und Planungs-konferenz

Klarstellen, ob die Tagung nur der Informa­tion dient oder ob auch Einfluss auf Ent­scheidungen genommen werden kann

Je konfrontativer und je mehr Teilnehmer, desto geringer die Chance auf Dialog

Nicht mit Informationen und Präsentationen überfrachten

Einen Großteil der Tagung in Kleingruppen­Foren auflösen

Offenen Meinungsaustausch ermöglichen (zeitlich und atmosphärisch)

Auch unangenehme Fragen beantworten; kritische Frager nicht abkanzeln

Einen informellen Teil in die Tagung integrieren Feedback einholen, ob die beabsichtigte

Kommunikationswirkung eingetreten ist

Rundbrief/Newsletter Mit hoher Frequenz herausgeben, immer

mit Bezug auf Aktualität und besonderem Nachrichtenwert

Auf einen schnellen Informationsträger achten: Als HTML­Dokument per Mail ver­senden, das einfach geladen werden kann (nicht zu grafiklastig, verstopft Postein­gänge!)

Trotzdem auf die Möglichkeit der Ausdruck­barkeit achten (z. B. als PDF­ Datei)

Ein Mindestmaß an journalistischer Qualität sicherstellen, auch wenn Beiträge von jour­nalistisch ungeübten Mitarbeitenden ge­schrieben werden

Schönfärberei vermeiden, keine „Hof be­richt erstattung“; in Konfliktsituationen und bei In teressensgegensätzen verschiedene Sichtweisen zu Wort kommen lassen, das erhöht die Glaubwürdigkeit des Mediums

Einen kurzen und knappen Schreibstil pfle­gen, kurze getrennte Absätze („Infohappen“) schreiben, durch Hyperlinks strukturieren, veränderte Lese gewohnheiten am Bild­schirm beachten (niemand will hier endlose Texte scrollen), aussagefähige Fotos ein­bauen

Wenn der Newsletter als Printprodukt er­scheinen soll – eher weniger Seiten als mehr produzieren, aber dafür mit Nachrich­tenwert; auf ein einfach zu gestaltendes Grundlayout achten (Fotos, Textspalten), auf aufwändige Grafik und teure Druck farbe verzichten. Am Besten eine Layout vorlage wählen, die am PC unkompliziert gestaltet und gedruckt werden kann

e) Erfolgsfaktoren ausgewählter Kommunikationskanäle/­instrumente

24 25 Erfolgsfaktoren Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“?Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Erfolgsfaktoren

Aushang „Schwarze Bretter“ übersichtlich gestalten

(mit Ordnungssystem) Klare Verantwortlichkeiten für die Pflege

und Aktualisierung vereinbaren Beachten, dass ein Aushang eine „Hol­

Information“ darstellt. Das heißt, es ist nicht sichergestellt, dass die Information von allen wahrgenommen wird!

Schwarze Bretter werden in vielen Firmen zunehmend elektronisch angeboten. Aus­hänge können hier besser gepostet werden wie in Papierform, vor allem ist der Zugriff vom Arbeitsplatz aus möglich

Jahresbericht/Geschäftsbericht Auf Sachlichkeit und überprüfbare Faktizität

Wert legen – der Jahresbericht ist ein In­strument der Rechenschaft

Auf einen verständlichen, übersichtlichen und leserfreundlichen Aufbau achten: eher kürzere Texte schreiben in überschaubaren Kapiteln, aussagekräftige Grafiken und Fo­tos nicht vergessen

Keine seitenlangen Elogen (Selbstbeweih­räucherung/Hofberichterstattung), das ver­mindert die Glaubwürdigkeit

Ein Mindestmaß an journalistischer Qualität sicherstellen. Es empfiehlt sich eine Schlussredaktion durch die Kommunika­tionsstelle, da in der Regel die Leitungen diverser Abteilungen Beiträge verfassen und der Stil dadurch uneinheitlich wird

Eine redaktionelle Kreativ­Idee (Jahres­bericht als „Kochbuch“, „Krimi“ oder in ähnlicher fantasievoller Verpackung) kann sehr gut ankommen, da sie den an sich

„trockenen Stoff“ aufzulockern vermag, er­fordert aber entsprechendes Know­how in der Kommunikationsstelle und ein dafür offenes Umfeld im diakonischen Unterneh­men. Im Zweifelsfall deshalb lieber sachlich bleiben

PersönlicheKommunikation

SchriftlicheKommunikation

ElektronischeKommunikation

Events

Mitarbeitergespräch MitarbeiterzeitungenBefragungen, Online Polls

Unternehmens­theater

Führungsgespräch Plakate Online­Newsletter Betriebsfeiern

Management by Walking around

Schwarzes Brett Reportings Firmenausflüge

Round TablesFlugblätter, Rundschreiben

Intranet Kick Offs

Meetings, Konfe­renzen

Presse­Informations­Service

Web­Chats, Web ba­sed Video­Streaming

Vortragsreihen

Mitarbeitergruppen Wissensdaten­banken

Ausstellungen

Get Together E­Quiz Führungen

E­Mail Spiele

Business TV

Business Radio

Video, CD­Rom

Telefon­Hotline

Nachrichten­Dis­plays

Vgl. Niederhaus : Weitere Instrumente interner Kommunikation Das Diakonie-Wissensportal für den Gesamtverband:www.diakonie-wissen.de

26 27 Erfolgsfaktoren Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“?Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Erfolgsfaktoren

Intranet/Extranet Als Kommunikations­, Wissens­ und Ar­

beitsplattform ausgestalten Die Inhalte müssen den Mitarbeitenden/

Mitgliedern konkreten Nutzen bringen – vor allem für ihre Arbeit; keine Selbst dar­stellung der Absender

Nicht nach Absendern (= Organisations ein­heiten) strukturieren, sondern nach The­men

Struktur, Gestaltung und Regeln zentral vorgeben; Inhalte jedoch dezentral bereit­stellen und pflegen; die Fachstellen verant­worten die Inhalte

Ein einfach zu handhabendes Content­ Management­System einsetzen, das kein technisches Experten­Know­how erfordert

Die dezentralen Online­Autoren und ­Re­dakteure schulen, um eine journalistische Mindestqualität sicherzustellen

Mitarbeitenden-/Mitgliederumfrage (Zufriedenheitsumfrage oder Faktenermitt­lung)

Im Vorfeld der Umfrage konkret planen, was mit den Ergebnissen passieren soll

In der Regel nur solche Themen abfragen, zu denen die Leitung auch grundsätzlich bereit ist, über Änderungen zu sprechen (Erwartungen der Mitarbeitenden/Mitglie­der!)

Ergebnisse möglichst schnell nach Ab­schluss der Umfrage veröffentlichen – und zwar auch dann, wenn sie für die Leitung unangenehm sind

Leitung muss erklären, welche Schlussfol­gerungen aus den Ergebnissen gezogen werden

Die Führungskräfte verpflichten, mit den ihnen zugeordneten Mitarbeitenden die Er­gebnisse zu besprechen

Laufende Information der Mitarbeitenden/Mitglieder über Konsequenzen und Auswir­kungen der Umfrage (z. B. Projekte)

Eine geringe Rücklaufquote bei einer allge­meinen Mitarbeiterzufriedenheits­Umfrage ist in der Regel ein Signal dafür, dass in der Organisation etwas nicht stimmt bzw. Ver­änderungsbedarf besteht 3

3 Vgl. Schick

Die angeführten Erfolgsfaktoren bzw. Qualitätsmerkmale sollen als Anhalts-punkte für die Ausgestaltung dienen; Kapazitäten, Know-how und Budget sowie die herrschende Unternehmens-kultur wer den in der Praxis bestimmen, ob und in welchem Maße diese Merk-male realisiert werden (können).

28 29 Prozesse des Kommunikationsmanagements Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“?Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Prozesse des Kommunikationsmanagements

Entscheidend für den Erfolg von Kommunika­tion ist die Klärung und Definition der Prozesse des Kommunikationsmanagements:

Welche Inhalte sollen mit welcher Ziel­setzung an welche Zielgruppen vermittelt werden?

Woran soll der Erfolg einer Kommunika­tionsmaßnahme gemessen werden?

Wie sieht das Kommunikationskonzept bzw. die Kommunikationsstrategie aus?

Welche Kommunikationsmittel/­instrumen te/ ­kanäle sind geeignet für die spezielle kom­munikative Zielsetzung?

Wer stellt die Inhalte bereit? Wer bereitet sie auf? Wer ist für Abstimmung und Freigabe verantwortlich?

Wie soll Kommunikationscontrolling (im Sinne von Steuerung) betrieben werden?

Hierzu einige Anregungen und Vorschläge, die als Bausteine für das eigene Konzept genutzt werden können:

Kommunikationsziel festsetzen: Externe Kommunikation wird betrieben, weil man bestimmte Ziele erreichen will (z. B. Marken bekanntheit steigern, soziale Dienstleis­tungen bewerben, Lobbying am Standort er­zeugen, Unterstützer in der Politik gewinnen, usw.). Mit Interner Kommunikation soll auf Einstellungen, Meinungen und Verhalten Ein­

Nicht ganz so einfach ist es, wenn es um die übergreifenden Ziele und Strategien geht. Auch hier ein Beispiel: Die Zielsetzung eines diakonischen Unternehmens ist, sich als attraktiver Arbeitgeber zu profilieren, um qua­lifiziertes Fachpersonal zu gewinnen. Für die Interne Kommunikation ließe sich daraus z. B. das Kommunikationsziel ableiten, den Mitar­beitenden zu verdeutlichen, dass sie einen at­traktiven Arbeitgeber haben. Konkret könnte das Kommunikationsziel heißen:

„Die Mitarbeitenden kennen die materiellen und nicht­materiellen Leistungen ihres Arbeitge­bers und können sie im Vergleich zu ähnlichen Arbeitgebern positiv einordnen.“ Auf der Grundlage dieses Kommunikationsziels könn­ten dann die Kommunikationsmaßnahmen geplant werden und die Ziel erreichung z. B. durch eine stichprobenartige Umfrage bei den Mitarbeitenden überprüft werden. Vorausset­zung wäre allerdings, dass diese Arbeitgeber­leistungen tatsächlich zutreffen.

fluss genommen werden. Was genau bei der internen Zielgruppe (oder bei einer Teil­Ziel­gruppe) erreicht werden soll, muss als Kom­munikationsziel definiert werden. Je konkreter dieses Ziel formuliert ist, desto eher hat man die Chance, den Grad der Zielerreichung zu überprüfen. Die Ziele von Interner Kommuni­kation leiten sich immer aus den Organisa­tionszielen ab; Interne Kommunikation soll das Erreichen der Organisationsziele unterstützen.

Beispiel: 4

Die Führungskraft erläutert in einer Arbeits­besprechung den Mitarbeitenden die neue Aufgabe (zum Erreichen der Organisations­ziele). Dabei verfolgt sie das Kommunika­tionsziel, dass die Mitarbeitenden die neue Aufgabe kennen und verstehen (= Voraus­setzung, dass sie ihre Arbeit entsprechend der neuen Aufgabe ausführen). Durch Rückfragen in der Besprechung stellt die Führungskraft fest, ob die Mitarbeitenden die neue Aufgabe adaptiert haben. Wenn nicht, wird sie versu­chen, durch weitere Erklärungen ihr Kommuni­kationsziel zu erreichen. Wie gut die Mitarbei­tenden dann ihre neue Aufgabe wahrnehmen, hängt von weiteren Faktoren ab: Haben sie die erforderliche Personalstärke? Ausreichende Etats? Die richtigen Arbeitsmittel? Wurde Ihnen ein realistisches Zeitfenster eröffnet? Haben sie das notwendige Know­how?

Kommunikationsplanung erstellen: Analog der Zielplanung in der Einrichtung oder in dem Verband sollte es auch eine jährliche Pla­nung für die Interne Kommunikation geben. Hier können die wichtigsten Kommunikationsziele – abgeleitet aus der Zielplanung der Organisation (siehe oben) – und ihre Messindikatoren festge­legt werden. Diese sollten dann mit einer Maß­nahmenplanung präzisiert werden.

Auf dieser Grundlage kann die Budgetplanung stattfinden. Abschließend wird die Planung In­terner Kommunikation im Leitungsgremium abgestimmt und verabschiedet. Durch diese Vorgehensweise wird sichergestellt, dass in der Internen Kommunikation die richtigen Prioritä­ten gesetzt sind und der Beitrag zum Erreichen der Organisationsziele nachvollziehbar ist.

f) Prozesse des Kommunikationsmanagements

4 Vgl. Schick

Interne Kommunikation kann zwar zum Erreichen der Organisationsziele beitragen, ist aber nur einer von vie-len Erfolgsfaktoren.

Die Interne Kommunikation über die betriebliche Wirklichkeit kann nicht besser sein, als sie von den Mitarbei-tenden erlebt wird – und darf dies auch aus Gründen der Glaubwürdig-keit nicht. Durch Interne Kommuni-kation können mögliche Mängel und Defizite nicht kompensiert werden.

30 31 Prozesse des Kommunikationsmanagements Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“?Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Prozesse des Kommunikationsmanagements

Diese Art der Kommunikationsplanung bezieht sich auf die „große Linie“ der Organisation. Für die im Lauf eines Jahres entstehenden Kom­munikationsnotwendigkeiten ist Folgen des vorgesehen:

Zu jeder (Entscheidungs­)Vorlage für das Lei­tungsgremium muss verpflichtend ein Kom­munikationskonzept mitgeliefert werden, das mit der Kommunikationsstelle erarbeitet bzw. abgestimmt ist.

Dieser Ablauf bietet eine Reihe von Vorteilen: Die Leitung entscheidet nicht nur über den Sachvorgang, sondern gleichzeitig auch über die Kommunikation dazu. Die Kommunika­tionsstelle ist einbezogen und kann ihr Know­how einbringen. Und sie kann nach der Ent­scheidung schnell reagieren, da sie einen Vorlauf zur Vorbereitung der Kommunikation hatte.

Eine weitere – allerdings zweitbeste – Lösung besteht darin, dass das Leitungsgremium während der Sitzung die Kommunikation zu den einzelnen Tagesordnungspunkten festlegt. Hierbei ist es besonders wichtig, dass der/die Leiter/in der Kommunikationsstelle – sofern es eine solche Person gibt – an der Sitzung anwe­send ist (um Fachkompetenz in Sachen Kom­munikation einzubringen).

Themen- und Medienmanagement: Um die inhaltliche Qualität von internen Me dien zu gewährleisten, wird es nützlich sein, ein Gremium zu etablieren, das die Auf gabe hat, die relevanten Informationen aus der Organisa­tion zusammen zutragen und für die interne Ver­öffentlichung bereitzustellen. Ein derartiger Re­daktionsbeirat sollte sich aus Führungskräften (in der Regel der 2. Ebene)5 zusammen setzen. Damit soll sichergestellt werden, dass diejenigen betei ligt sind, die fachkundig sind, die entschei­den können und dürfen und die den direkten Draht zur Leitung haben.

Weiter sollte auch die Sichtweise der Mitarbei­tenden beachtet werden. Daher ist es Pflicht, dass sich die Redaktion ein Netzwerk schafft, um Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiten­den zu erkennen und dann die entsprechenden Themen aufzugreifen.Wichtig ist, dass dieses Themenmanagement mit einem adäquaten Medien management einhergeht. Vom Thema und dem damit ver­bundenen Kommunikationsziel abhängig, wird der wirkungsvollste Medienmix zusammenge­stellt: Nicht das Medium bestimmt die Themen, sondern die Themen bestimmen die Medien. Gerade in größeren Organisationen mit ar­beitsteiliger Kommunikationsstelle wird dazu tendiert, das eigene Medium zu optimieren; dabei wird häufig das Kommunikationsziel au­

Kommunikationsaufträge und -hilfen:Wie schon an anderer Stelle angesprochen sind die Führungskräfte die wichtigsten inter­nen Multiplikatoren. Damit sie ihre Kommuni­kationsaufgaben wirkungsvoll wahrnehmen können, müssen sie nicht nur selbst gut infor­miert sein, sondern ihnen muss bei wichtigen Themen auch ein klarer Kommunikationsauf­trag gegeben werden: Von Seiten der Leitung muss – in mündlicher oder schriftlicher Form – gesagt werden, welche Inhalte sie in welcher Form wem bis wann zu vermitteln haben. Wird dieser ausdrückliche Auftrag nicht gege­ben und wird es dem Belieben der einzelnen Führungskraft belassen, wird man sicher da­von ausgehen, dass sehr unterschiedliche Botschaften zu unterschiedlichen Zeitpunkten ankommen – oder auch nicht. So entstehen z. B. Gerüchte. Um eine mög­lichst einheitliche Botschaftsübermittlung abzu­sichern, müssen den Führungskräften – neben dem klaren Kommunikationsauftrag – Kommu­nikationshilfen an die Hand gegeben werden

z. B. Sprachregelungen

Präsentationsfolien

Hintergrundinformationen

Argumentationsleit fäden etc.

ßer Acht gelassen. Das Themen­ und Medien­management umfasst auch die externe Kom­munikation.

Abstimmung und Freigabe: In der Praxis gibt es immer wieder zeitrau­bende Abstimmungsdiskussionen über Text und Gestaltung von Beiträgen zwischen der Kommunikationsstelle und der zuständigen Fachstelle. Grund sätzlich gilt: Für die sach­lich­fachliche Richtigkeit des Inhalts ist die Fachstelle ver ant wortlich, für die textliche und gestal terische Aufbereitung die Kommunika­tionsstelle. Grundsätzlich sollte auch die Freigabe z. B. der Mitarbeiterzeitschrift durch die Kommunikationsstelle erfolgen. Vorstand oder Geschäftsführung sollten sich nur bei wichtigen unternehmens­/verbandspolitischen Bei trä gen die Freigabe vorbehalten. Die Frei­gabe jeder einzelnen Kommunikationsaktivität durch die Leitung müsste letztlich als man­gelndes Vertrauen in die fachliche Kompetenz und Professionalität der Kommunikationsstel­le verstanden werden, vor allem dann, wenn die Leitung in textliche oder gestalterische Details eingreift.

5 Vgl. Schick

Gerade bei Themen, die intern wie extern relevant sind, muss darauf ge-achtet werden, dass die interne und externe Kommunikation aufeinander abgestimmt sind.

32 33 Prozesse des Kommunikationsmanagements Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“?Was heißt überhaupt „Interne Kommunikation“? Prozesse des Kommunikationsmanagements

Kommunikationskonzepte: Zu jeder wichtigen Kommunikationsmaßnahme sollte ein Kommunikationskonzept aufgestellt werden. Wichtig ist, dass dies schriftlich er­folgt; das erhöht die Klarheit und Vollständig­keit und dient außerdem der Dokumentation.

im Kommunikationskonzept bereits die ent­sprechenden Maßnahmen vorgesehen werden, z. B. stichprobenartige Befragung von Mitarbei­tenden, ob sie ein bestimmtes Kommunikati­onsmittel überhaupt erhalten und seine Inhalte verstanden haben. Erhält man an dieser Stelle ein – teilweise – negatives Feedback, hat man die Chance nachzusteuern.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt von Kommu­nikationscontrolling ist der effiziente Einsatz der materiellen Ressourcen. Eine Voraus­setzung, um Kapazitäten und Finanzen best­möglich einsetzen zu können, ist die Kenntnis des tatsächlichen Gesamtaufwands für eine Kommunikationsmaßnahme oder ein Kommu­ni kationsmittel. Dazu zählen eben nicht nur die extern anfallenden Kosten, sondern auch der

Kommunikationscontrolling: Auch in der Kommunikation besteht der An­spruch, Wir kung zu erzielen und dies möglichst wirtschaftlich. Daher gehören Instrumente und Prozesse des Kommunikationscontrollings (im Sinne von Steuerung) zum professionellen Kommunikationshandwerkszeug. Steuerung von Kommunikation beginnt damit, dass klare Kommunikationsziele definiert und Indika­toren festgelegt werden, an denen der Grad der Zielerreichung gemessen werden kann (siehe oben). Aber es geht nicht nur darum, am Ende einer Kommunikationsaktivität fest­zustellen, ob bzw. in welchem Umfang man das Kommunikationsziel erreicht hat. Vielmehr sollte bereits im Vorfeld oder während der Kommunikationsaktivität ermittelt werden, ob man auf dem richtigen Weg ist. Dazu sollten

interne Personalaufwand. Das bedeutet, für jedes Kommunikationsprojekt müssen auch die intern angefallenen Arbeitsstunden erfasst werden. Sie werden nach einem Stundensatz bewertet; addiert zu den ex ter nen Kosten er­geben sie den tatsächlichen Aufwand. Auf einer solchen Zahlen basis lassen sich erst qualifiziert Nutzen und Aufwand einer Ko mmu nika­tionsmaßnahme oder eines Kommunikations­mittels abwägen (z. B. im Vergleich mit einem anderen).

Die Aufgabe des Kommunikationscontrollings korreliert jedoch eng mit dem Stand des Controllings im diakonischen Unternehmen allgemein und unterliegt dadurch externen Rahmenbedingungen.

„Kommunikationskonzepte müssen im Unternehmen vorgestellt werden, da ihre Akzeptanz keineswegs selbst verständlich ist.“ Vgl. Prof. Claudia Mast: Unternehmens kommuni -kation – von der Analyse zur Erfolgskontrolle“

34 35Umsetzung und UmsetzungshilfenUmsetzung und Umsetzungshilfen

Wer sich entscheidet, mit Hilfe dieses Leitfa­dens die Interne Kommunikation in seiner Or­ganisation zu systematisieren, sollte zunächst einen Projekt­ und Arbeitsplan aufstellen, der Zielsetzung, Vorgehensweise, Aufgabenpakete, Termine sowie Personen­ und Finanzressour­cen beinhaltet. Dieser Plan ist dann von der Leitung zu verabschieden. Sofern es in der Einrichtung oder dem Verband eine Kommuni­kationsstelle gibt, läge hier die Projektleitung. Wenn keine solche Stelle eingerichtet ist, sollte eine Führungskraft, die direkt an die Leitung berichtet, mit der Projektleitung beauftragt werden.

Eine mögliche Vorgehensweise könnte in gro­ben Schritten so aussehen:

Diskussion der wichtigsten Aussagen die­ses Leitfadens im Leitungsgremium und Verabschiedung der Kommunikationsgrund­sätze und Bestimmung der Verantwortlich­keiten, Rollen und Aufgaben

Erfassung und Bewertung der bestehenden Kommunikationskanäle (Kommunikations­infrastruktur)

Zur Unterstützung sind folgende zusätzliche Aktivitäten empfehlenswert:

Einrichtung einer Projekt­ oder Arbeitsgruppe Vorstellung dieses Leitfadens auf Leitungs­

und Hauskonferenzen (Zielgruppe Geschäfts­führungen)

Vorstellung dieses Leitfadens auf Hauskon­ferenzen oder in Referentenrunden (Ziel­gruppe mittlere Führungsebene/Hauptab­teilungsleitende und Mitarbeitende)

Entwicklung eines Vorschlags für die künf­tige Kommunikationsinfrastruktur (Kanal, Ziel gruppe/Teilnehmer, Zielsetzung/Zweck, Frequenz und Verantwortung)

Entwicklung von Detailkonzeptionen für die wichtigsten Kommunikationskanäle (mit Angabe benötigter finanzieller und materiel­ler Ressourcen)

Entwicklung eines Vorschlags für die Pro­zesse des Kommunikationsmanagements

Aufstellung eines Terminplans für die Um­setzung

Präsentation und Abstimmung der Vor­schläge im Leitungsgremium

Ziel: Beschluss der Vorlage durch das Leitungsgremium

Umsetzung

Um den Erfolg der Umsetzung abzusichern, sollten die relevanten „Mitspieler“ eingebunden werden. Neben dem Leitungsgremium sind das die Führungskräfte der mittleren (und wenn vorhanden: der unteren) Ebene, die wesentlich die Verbesserung der Internen Kommunikation mittragen müssen. Darüber hinaus kann es zweckmäßig sein, die Mitarbeitendenvertretung einzubeziehen.

Vorstellung dieses Leitfadens auf Abtei­lungs­ und Sachbearbeitungsebene

Stete Information in Hausmedien Teilnahme an einer geplanten Fachtagung

zum Thema ÖA Vermittlung von Beratung durch die Projekt­

gruppe Interne Kommunikation (siehe Im­pressum), die auch diesen Leitfaden erar­beitet hat

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Vgl. Dr. Meier: Implementierung Interner Kommunikation

4. Umsetzung und Umsetzungshilfen

Kapitelthema Seitenthema36 Kapitelthema Seitenthema 37

„Effektive interne Markenkommunikation steigert die Erfolgs potenziale diakonischer Organisationen.“

38 39Anlagen Praxisbeispiel einer Kommunikationsinfrastruktur Praxisbeispiel einer Kommunikationsinfrastruktur Anlagen

5. Anlagen

a) Praxisbeispiel einer KommunikationsinfrastrukturInterne Kommunikation eines Landesverbandes mit seinen Mitarbeitenden

Medium

Vorstandssitzung

Formular und Auswertungssitzung

Jahreskonferenz

Jahresgespräch, Fortbildung

Formular

Mitarbeitendenkonferenz, schwarzes Brett, Intranet

Bereichshandbuch, Qualitätshandbuch

E­Mail

Anteilgeben nach der Andacht, E­Mail

PC, Mitarbeitendenkonferenz, Leitungskonferenz

Andacht

Bildschirmschoner, Litfaßsäule

Jahresgespräch

Workshop

Abschlussfeiern von Projekten, Mitarbeiten­denfest, Betriebsausflug, Outdoortrainings, Klausurtage

Vorschlagswesen

Zielgruppe

Vorstandsmitglieder

Leitungsebene

Leitungsebene

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende

Maßnahme

Information, Diskussion, Entscheidung

Managementbewertung

Planung des Jahresthemas und entsprechender Projekte

Persönliche Ziele setzen, Kompetenz­zuwachs am Arbeitsplatz, Fortbildungen,

Fehlermanagement

Info über Jahresplanunung, Jahresthema und ­projekte

Standards und Abläufe dokumentieren

Digitale News

Persönl. Berichte, persönl. Protokolle des Vorstandsvorsitzenden

Sachstandsberichte

Auslegung biblischer Texte in das alltägliche Erleben hinein

Leitsätze sichtbar im Haus

Verankerung des Leitbildes im Arbeitsvollzug

Interessierte MA lernen, einen Bibeltext auszulegen und eine Andacht vorzubereiten

Gemeinsames Erleben, sich kennenlernen, aufeinander verlassen

Ideen für Verbesserungen einbringen

Ziel

Wertschöpfung, wirtschaftliche Stabilität, Weiterentwicklung, Konkurrenzfähigkeit erhalten, Profilierung

Wertschöpfung, Führungsqualität sichern

Wertschöpfung, durch effektive Nutzung von Ressourcen

Wertschöpfung durch Weiterentwicklung der MA

Wertschöpfung, aus Fehlern lernen

Teilhabe am Jahresthema

Wertschöpfung, Standards sichern

Teilhabe an Informationen

Teilhabe, um den Zusammenhalt zu stärken

Teilhabe an laufenden Projekten

Stärkung diakonischer Identität

Stärkung diakonischer Identität

Stärkung diakonischer Identität

Stärkung diakonischer Identität

Leitbild leben

Mitarbeitermotivation durch Innovations­möglichkeiten

Frequenz

wöchentlich

1x im Jahr

1x im Jahr

1x im Jahr

Je nach Bedarf

Zu Beginn des Jahres Ab dann aktuell bei Bedarf

QMB, RF

Bei Bedarf

Regelmäßig

Regelmäßig

1x wöchentlich

Immer

1x im Jahr

1x im Jahr

Mindestens 1x im Jahr

Ständig

Zuständigkeit

V

QMB, V

V

V, AL, PV, der betreffende MA selbst

QMB

V

MAV, PV

VV

PL, Pk, V

Abtl. Theol.

V, ÖA

V, AL

V, Abtl. Theol.

V, MAV, AL, Vorbereitungsteam

V

40 41 Praxisbeispiel einer Kommunikationsinfrastruktur AnlagenAnlagen Praxisbeispiel einer Kommunikationsinfrastruktur

Medium

Cafeteria

Alternativer Jahresbericht inklusive schrftstelle­rischer Fortbildung und professionellem Coaching

Besuch im Büro, Grußkarte, Gottesdienst

Andacht

Sitzung

Qualitätszirkel

AG Interne Kommunikation

Sitzung

Ständige Fachgruppe

Sitzungen

Studiengang Diakoniewissenschaften

Zielgruppe

Alle Mitarbeitende

Alle Mitarbeitende, die Lust dazu haben

Neue Mitarbeitende, Jubilare, Geburtstagskinder

Neue Mitarbeitende

Zugehörige Mitarbeitende

Mit dem Thema befasste Mitarbeitende

Ausgewählte Mitarbeitende

Referenten, geschäftsbereichsüber­ greifend

Referenten, referatsübergreifend

Referenten

Referenten

Maßnahme

Freier Kaffee­ und Teeausschank täglich 9­10 Uhr

MA schreiben über Diakonie in unterschiedlichen Kontexten

Begrüßung neuer Mitarbeitender Geburtstagskarte, ­geschenk, Auszeichnungen

Einführung neuer Mitarbeitender

Abteilungs­ und Geschäftsbereichs ­ konferenz

Fachliche Fragestellungen und Probleme bear­beiten und für die Einhaltung gesetzter Standards sorgen

Evaluation, Weiterentwicklung der Kommunikationsstrukturen

Temporäre Projektgruppe

Informationsaustausch, Meinungs­ bildung, Stellungnahmen

Sitzungskultur mit Losung und geistlichem Wort

Weiterbildung in Diakonie für MA nahelegen und fördern

Ziel

Mitarbeitermotivation durch Begegnungsmög­lichkeiten

Stärkung diakonischer Identität durchWertschätzung und Mitarbeiterförderung

Wertschätzung / Respekt

Stärkung diakonischer Identität

Teilhabe an Arbeitsvorhaben

Wertschöpfung,Qualität der Arbeit sichern

Weiterentwicklung, Teilhabe, Stärkung der diako­nischen Indentität

Wertschöpfung,Kompetenzen nutzen

Wertschöpfung,Know­how bündeln

Stärkung diakonischer Identität

Stärkung diakonischer Identität

Frequenz

Täglich

1x im Jahr

Nach Bedarf

Nach Bedarf

Wöchentlich oder monatlich

4x im Jahr

Regelmäßig

Zeitlich befristet

Wöchentlich

Immer

Individuell

Zuständigkeit

V

ÖA

V, AL

V

V, AL

QMB

ÖA

PL

FL

RF

V, AL, PV

42 43 Praxisbeispiel einer Kommunikationsinfrastruktur AnlagenAnlagen Praxisbeispiel einer Kommunikationsinfrastruktur

Interne Kommunikation eines Landesverbandes mit seinen Mitgliedern

A=Aufsichtsrat, AV= Aufsichtsratsvorsitzender, V=Vorstand, VV=Vorstandsvorsitzender, QMB= Qualitätsbeauftragter, QZ= Qualitätszirkel, ÖA= Öffentlichkeitsarbeit,

RF= Referenten, PK= Projektkoordination, PL=Projektleitung, PG= Projektgruppe, MAV= Mitarbeitervertretung, PV= Personalverwaltung, Abtl. Theol.= Abteilung/

Referat Theologie, FL=Fachgruppenleitung, AL=Abteilungsleitung

Medium

Aufsichtsratsitzungen

Mitgliederversammlung, Diakonische Konferenz, Aufsichtsrat

Mitgliederversammlung, Diakonische Konferenz

Digitaler Diakonie­Baden­Ticker

Jahresbericht

Weihnachtskarte

Karte oder Besuch

Evaluation, Mitgliederversammlung, Qualifizierungsangebote

Fachtag, Extranet

Besuch, Sitzung

Vertretungsregelung

Digitaler Teambereich, Sitzung

Informationsschreiben, Bericht, Gespräch, Angebot, Kommunikationsrunde

Sitzung

Zielgruppe

Aufsichtsratsmitglieder, VV

Alle Mitglieder

Alle Mitglieder, Delegierte

Alle Mitglieder

Alle Mitglieder

Alle Mitglieder

Alle Mitglieder

Alle Mitglieder

Alle Mitglieder

Alle Mitglieder

Alle Mitglieder

Mit dem Thema befasste Mitglieder

Einrichtungen

Diakonische Werke, Einrichtungen, Dienste

Maßnahme

Informationsaustausch, Beschlussfassungen

Geistliche Impulse

Rechenschaftsberichte, thematische Arbeit, Austausch, Beschlussfassungen

Informationsaustausch, Ansprechpartner

Kompetente Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen und sozialpolitischen Fragen

Theologische Zuspitzung des Jahresthemas

Geburtstagsgrüße, Einrichtungsjubiläen

Diakonischer Corporate Governance Codex

Fachliche Information und Austausch

Fachliche Begleitung, wirtschaftliche Begleitung, Coachings

Telefonische Erreichbarkeit

Arbeitsgruppe

Frühwarnsystem

Regionalkonferenzen

Ziel

Zusammenhalt stärken, Konkurrenzfähigkeit erhalten

Stärkung diakonischer Identität

Zusammenhalt stärken, Konkurrenzfähigkeit erhalten

Zusammenhalt stärken, Austausch fördern

Profilierung, Imagebildung

Stärkung diakonischer Identität

Stärkung diakonischer Identität

Wertschöpfung und Stärkung diakonischer Identität

Wertschöpfung durch Stärkung der Kompetenz

Konkurrenzfähigkeit erhalten

Verlässlichkeit

Weiterentwicklung

Wirtschaftliche Stabilität

Wertschöpfung, durch effektive Nutzung von Ressourcen und Stärkung der Kooperationen

Frequenz

Mehrmals im Jahr

Mehrmals jährlich

1x im Jahr

3­4x im Jahr

1x im Jahr

1x im Jahr

Bei Bedarf

Ständig

Regelmäßig und bei aktuellem Anlass

Regelmäßig und bei aktuellem Bedarf

Immer

Nach Bedarf

StändigRegelmäßig

Mehrmals im Jahr

Zuständigkeit

AV, VV

V

A, V

ÖA

ÖA

V, Abtl. Theol., ÖA

V

V, RF, Controler

RF

RF

QMB; AL

A, V, RF

V, RF, Controler

RF

44 45 Praxisbeispiel einer Kommunikationsinfrastruktur AnlagenAnlagen Praxisbeispiel einer Kommunikationsinfrastruktur

Interne Kommunikation eines Landes-verbandes mit seinen Mitarbeitenden

Auch wenn ein Landesverband eine vorbild­liche Struktur für seine Interne Kommunikation hat, so muss er doch selbstkritisch diese Strukturen und die einzelnen Bausteine immer wieder überprüfen. Wichtig ist dabei, die Ziel­gruppen im Blick zu behalten und wie sie am besten erreicht werden können. So ist es zwar sinnvoll, ein Intranet aufzubauen und zu nutzen, doch muss man überprüfen, ob auch wirklich jeder Zugang dazu hat – auch die Mitarbeiten­den in der Kantine oder der Kollege in einer Außenstelle oder gar eine sehbehinderte Kraft, die das Intranet nicht nutzen kann. Welche In­formationsmedien gibt es also in Ihrem Lan­desverband, die wirklich allen Mitarbeitenden zugänglich sind? Eine große Rolle spielt dabei die Sprache und Wortwahl. Die Fachleute des einen Arbeits­bereiches verstehen nicht immer die Fach­begriffe des benachbarten Arbeitsbereiches. Sachbearbeitungs­ und Sekretariatskräfte brau chen eventuell eine Übersetzung des Be­griffes „Managementbewertung“, wenn davon in einer Info­Veranstaltung die Rede ist.

mutig verhandenes Potenzial zu nutzen. Be­denkenswert ist: Manche Kolleginnen und Kollegen arbeiten im Landesverband nur des­halb, weil sie einen Arbeitsplatz gesucht haben, aber nicht, weil sie sich bewusst in der Kirche engagieren wollen. Gleichzeitig erwarten auch diese Mitarbeitenden einen „christlichen“ Um­gang miteinander und eine moralisch an­spruchsvolle Interne Kommunikation. Und: Manche Mitarbeitende werden zu Schnittstel­len der internen Kommunikation durch ihre Ausstrahlung und ihre Art mit Menschen um­zugehen – unabhängig von ihrem Arbeits­ und Aufgabenbereich. Diese Kompetenzen gilt es miteinzubeziehen.

Eine spannende Herausforderung ist, wie Mit­arbeitende an der diakonischen Identität teil­haben können.

Das Diakonische Werk Baden hat in dieser Hinsicht überraschende Erfahrungen mit sei­nem alternativen Jahresbericht gemacht. Au­torinnen beschrieben das Arbeiten im Nach­hinein als Erleben von Gemeinschaft und als Instrument der Mitarbeiterförderung. Denn je­der Mitarbeitende, der Lust dazu hat, kann mitarbeiten und eigene Talente entdecken, von

Interne Kommunikation darf also nicht nur als eigene Pflicht verstanden werden, die anderen zu informieren. Sie muss vielmehr auch darauf ausgerichtet sein, dass der Adressat das eige­ne Anliegen versteht und bestenfalls sich sogar damit identifiziert.

„Teilhaben“ zu können, ist allen Mitarbeitenden ein großes Anliegen. Ob dies gelingt, beein­flusst Motivation, Identifikation der Mitarbei­tenden und schließlich auch die Wertschöp­fung. In einem Landesverband ist diese Teilhabe nicht zuletzt deshalb eine schwierige Angelegenheit, weil er in verschiedene Arbeits­bereiche gegliedert ist und man Gemeinsam­keiten und gemeinsames Erleben bewusst ini­tiieren muss. Hier haben Mitarbeitende nur in Ausnahmefällen direkten Kontakt zu bedürf­tigen Menschen. Für viele Mitarbeitende be­steht ihr Tun aus Büroarbeit und fachlicher Beratung der Mitglieder. Geschäftsübergrei­fende Projekte, Aktionen und Info­Veranstal­tungen sind hier die beste Möglichkeit zur Teilhabe. Entscheidend ist, auf der Grundlage der im Text folgenden Punkte b), c) und d) für den ei­genen Landesverband kreativ zu werden und

der Sekretariatskraft bis zum Vorstandsmit­glied. Schulung und fachliche Begleitung ver­leihen dem begeisterten Engagement die nöti­ge Professionalität. Der Vorstand honoriert den Einsatz für die Diakonie, der meist in der Frei­zeit stattfindet, mit einigen Stunden Arbeits­zeitausgleich für die Autoren. Das „literarische Werk“ wird schließlich zuallererst den Kollegen präsentiert, bevor es an die Öffentlichkeit geht, die gelungene Arbeit mit einem Fest beendet.

Eine eigene Evaluation im Haus und der Wunsch, alle Mitarbeitenden noch mehr in den Informationsfluss und die Kommunikation ein­zubeziehen, hat im Diakonischen Werk Baden 2008 dazu geführt, eine AG Interne Kommuni­kation einzusetzen. Und auch diese ist – natür­lich – hierarchieübergreifend.

46 47 Praxisbeispiel einer Kommunikationsinfrastruktur AnlagenAnlagen Praxisbeispiel einer Kommunikationsinfrastruktur

Interne Kommunikation eines Landes-verbandes mit seinen Mitgliedern

Innerhalb eines Landesverbandes fragen die Mitglieder in erster Linie nach dem Nutzen, den sie von der Internen Kommunikation mit ihrem Landesverband haben. In dem Beispiel

„Frühwarnsystem“ fließen kommunikativer und wirtschaftlicher Nutzen ineinander. Die Interne Kommunikation hat aus Sicht der Mitglieder das Ziel, die eigene wirtschaftliche Stabilität zu sichern, mit den neuesten Fach informationen versorgt zu werden und die eigenen Interessen in Gremien des Verbandes zu vertreten. Des­halb spielen erfahrungsgemäß hier die kompe­tente fachliche Begleitung seitens des Lan­desverbandes und Besuche der Leitungs ebene zu wichtigen Anlässen eine große Rolle.

Das Interesse des Landesverbandes ist die sozialpolitische Vertretung seiner Mitglieder, aber auch ein gutes Image des ganzen Ver­

bandes zu wahren und die Diakonie als solche zu profilieren. Hier hat sich gezeigt, dass Mit­glieder, die sich von ihrem Landesverband gut begleitet wissen, sich auch gern zur Diakonie als Ganzes bekennen und die gesamtverband­lichen Interessen unterstützen. Ein digitaler Newsletter ist ein gutes Instrument, um die Bedürfnisse beider aufzugreifen. Struk­turiert in „Informationen aus dem Landesver­band (internen und externen)“, „Informationen aus den Mitgliedseinrichtungen“ – jeweils mit Ansprechpartnern sowie einer Rubrik „Tipps und Termine“. Hier kann sich jeder heraus­suchen, was ihn interessiert, hat gleichzeitig Anteil am Gesamtgeschehen und kann sich selbst einbringen, wenn er es möchte.

Weitere Informationen über Instrumente der Internen Kommunikation des Diako-nischen Werkes Baden:

oeffentlichkeitsarbeit@diakonie-baden.de

„ Das Aussehen, das Auftreten und die Gesamt-Unternehmens-kommunikation einer Organisation müssen stets aus einem Guss sein und dem Leitbild entsprechen.“

48 49 Dimensionen des Erfolgscontrollings AnlagenAnlagen Checkliste zur Erstellung eines Kommunikationskonzeptes für IK

b) Checkliste zur Erstellung eines Kommunikationskonzeptes für IK

c) Dimensionen des Erfolgscontrollings

Die Konzeption muss folgende Fragen berück­sichtigen6

Wie ist die Ausgangssituation bzw. die Pro­blemlage?

Welche Ziele sollen erreicht werden? Woran wird die Zielerreichung gemessen? Welche Zielgruppen werden angesprochen? Was sind die Kernbotschaften? Welche Rahmenbedingungen sind zu be­

achten? Welche Instrumente/Medien der Kommuni­

kationsinfrastruktur kommen zum Einsatz? Müssen weitere Instrumente/Medien/Kom­

munikationsmittel entwickelt werden?

Wie werden die Instrumente/Medien/Kom­munikationsmittel verknüpft?`

Wie viel und welche Kapazitäten werden be nötigt? (Intern/extern?)

Welche Kosten entstehen? Welches Budget steht zur Verfügung? Wer sind die beteiligten Bereiche/Funktio­

nen im Unternehmen? Wer koordiniert die Zusammenarbeit? Wer ist für die Abstimmung und Freigabe

verantwortlich? Wie sieht der Zeitplan aus? Wie sieht die Wirkungskontrolle aus? Wie

wird Feedback eingeholt?

Für die Erfolgsmessung von Interner Kommu­nikation eignen sich vor allem strategische und publikumsbezogene Evaluationsmetho­den. Strategische Methoden schlagen eine Brücke zwischen Unternehmensstrategie und Kommunikation, zwischen gesamtbetriebs­wirtschaftlichen und kommunikativen Ab läufen und Ergebnissen. Sie erfordern jedoch ein be­triebswirtschaftlich entsprechend organisiertes Unternehmen. Publikumsbezogene Evaluationsmetho-den bieten unaufwändigere Verfahren

Methoden: Quantitative Befragungen

(z. B. Mitarbeitenden­Befragung) Qualitative Befragung

(z. B. Tiefeninterview mit Fokusgruppen) Beobachtungen und Testverfahren

(Newsletter­Nutzung, Versammlungs­Teilnahme, Intranet­Zugriff usw.)

Expertenurteile (z. B. Beurteilung des IK­Prozesses durch externe Beratende).

Für die Evaluation Interner Kommunikation wer­den die gleichen Instrumente eingesetzt wie für das Controlling externer Kommunikation.

Es würde an dieser Stelle zu weit führen, diese Instrumente und Verfahren eingehend zu erör­tern (siehe auch Literaturliste, A. Zer faß). Des­halb anbei nur die wichtigsten Hinweise.

Generell unterscheiden wir vier Typen von Evaluationsmethoden in der Unternehmens­kommunikation:

Medienbezogene Evaluationsmethoden (z. B. Presseausschnittdienst)

Imagebezogene Evaluationsmethoden (z. B. Marktforschung)

Strategische Evaluationsmethoden (z. B. Balanced Scorecard, Wissensbilanz)

Publikumsbezogene Evaluationsmethoden (z. B. Mitarbeitenden­Befragung)

6 Vgl. Schick

„Die Straße zum Erfolg ist eine fortwährende Baustelle. So auch in der IK, deren Verbesserungspotenzial sich erst in der Evaluation zeigt.“ Vgl. C. Niederhaus: Interne Kommunikation

50 51 Erfolgreiche externe Kommunikation beginnt mit systematischer Interner Kommunikation AnlagenAnlagen Erfolgreiche externe Kommunikation beginnt mit systematischer Interner Kommunikation

Da Interne Kommunikation immer ein integrier­ter Bestandteil der Gesamt­Unternehmens­kommunikation ist, ergänzend noch einige Hinweise zu den wechselseitigen Er folgs­bedingungen interner und externer Kommuni­kation.

In der diakonischen Unternehmens­ und Ver­bandskommunikation begegnet man regelmä­ßig Begriffen wie „Leitbild“, „Corporate Identi­ty“, „Marke“ oder „Interne Kommunikation“. Häufig bleibt jedoch gerade für Laien unklar, in welchen Kausalketten diese Begriffe verbun­den sind. Tatsächlich stehen sie in einer klaren Systematik zueinander. Dieser systematische Aufbau ist für den Erfolg von Kommunikation eine wesentliche Voraussetzung. Denn Mar­kenkommunikation findet ebenso intern im Unternehmen wie extern statt. Für den exter­nen Prozess benötigt sie Presse­, Öffentlich­keitsarbeit und Marketing, für den internen die Interne Kommunikation.

Die Kausalkette beginnt beim Leitbild. Es ist die Grundlage eines Prozesses der Corporate­Identity­Strategie, der in jedem Unternehmen intern geleistet werden muss. Dabei werden vor allem Festlegungen getroffen für das Cor­porate Design (CD), das Corporate Behaviour (CB) und die Corporate Communications (CC). Das Aussehen, das Auftreten und die Gesamt­Unternehmenskommunikation einer Organisa­tion müssen stets aus einem Guss sein und dem Leitbild entsprechen. Alles zusammen ergibt die Corporate Identity (CI), die Persön­lichkeit des Unternehmens. Erläuterungen der Begriffe finden Sie im Glossar ab Seite 54.

Wird diese Unternehmenspersönlichkeit in der Unternehmenskommunikation nachhaltig ko m­ muniziert, entsteht ein Image. Wird dieses wiederum lange Zeit einheitlich verbreitet, ent­wickelt sich idealerweise eine Markenwirkung – sozusagen ein verdichtetes Image.

Marken haben in unserer Gesellschaft in allen Bereichen eine enorm wichtige psychologische und kommunikative Funktion: Sie differenzie­ren Angebote, schaffen Orientierung und be­wirken Kunden­ und Zielgruppenbindung. Sie sind die entscheidende Messgröße für das Vertrauen, das man in ein diakonisches Unter­nehmen, seine Mitarbeitenden, Dienstleis­tungen und Produkte setzt. Marken sind eine unternehmerische Kapitalform und tragen maßgeblich zur ökonomischen Wertschöpfung bei. Strategische Markenkommunikation zu betreiben, ist deshalb heute auch im Non­Profit­Bereich ein allgemein eingeführtes Un­ternehmensziel.

Erfolgreiche diakonische Marken müssen substanziell aus der Organisation heraus ge­lebt werden. Externe und interne Unterneh­menskommunikation sind dabei auf einer kul­turellen Ebene angesiedelt und lückenlos verzahnt.

Interne Kommunikation ist deshalb ein Kapitel der Markenkommunikation. Sie ist ein Erfolgsfaktor, an dem alle in der Organisation beteiligt sind. Strukturierte und transparente Informationspoli­tik sowie eine glaubwürdig gelebte Marke führen zur Motivation der Mitarbeitenden. Motivation führt zu Identifikation, zu Leistungssteigerung und Fehlervermeidung. Dadurch steigt die Zu­friedenheit der Kunden und Klienten.

Eine nicht ausreichende oder gar schlechte Interne Kommunikation schmälert deshalb die Erfolgspotenziale externer Markenkommuni­kation!

d) Erfolgreiche externe Kommunikation beginnt mit systematischer Interner Kommunikation

Eine Marke, die von der Unternehmens-leitung und den Mitarbeitenden nicht mit Authentizität erfüllt wird, kann nach außen nicht wirkungsvoll kommuniziert werden. Effektive interne Markenkom-munikation hingegen steigert die Erfolgs-potenziale diakonischer Organisationen.

52 53 Literatur AnlagenAnlagen Erfolgreiche externe Kommunikation beginnt mit systematischer Interner Kommunikation

Quelle: Handrick

Zusammenspiel interner und externer Kommunikation

Schick, Siegfried: Interne Kommunikation – Strategien entwi-ckeln, Strukturen schaffen, Prozesse steuern, Schäffer­Pöschel­Verlag 2002, 39,95 €

Hubbard, Monika: Markenführung von innen nach außen, VS­Verlag 2004, 36,90 €

Meier, Philip: Interne Kommunikation im Unternehmen, Orell­Füssli­Verlag 2002, 29,80 €

Herbst, Dieter: Interne Kommunikation, Cornelsen-Verlag (vergriffen, nur über Bibliotheken)

Mast, Claudia: Unternehmenskommunikation, UTB­Verlag 2008 (3. Auflage), 26,90 €

Zerfaß, Ansgar: Wertschöpfung durch Kommunikation, FAZ­Verlag 2005, (zum Thema Kommunikati­onscontrolling), 39,90 €

Meisert, Hansjürgen: Mitarbeiter besser informieren, IMK­Verlag 1997, 29,95 €

Niederhaus, Caroline B.: Interne Kommunikation – schnell und effektiv, Business­Village­Verlag 2002, 21,80 €

Dieter HerbstCorporate IdentityCornelsen­Verlag 2006, 14,95 €

e) Literatur

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54 55Anlagen Glossar Anlagen Glossar

Corporate Identity (CI): Die CI beschreibt die Persönlichkeit eines diakonischen Unternehmens. Das Sprechen, Aussehen und Handeln dieser Unternehmenspersönlichkeit muss stets aus einem Guss sein und die Unternehmensstärken und ­besonderheiten authentisch und konsequent verkörpern. Die CI ist kein gegebener Zustand, sondern muss kontinuierlich erarbeitet werden. Diesen Prozess nennt man CI­Strategie (siehe Grafik S. 28). Die CI basiert auf einem diakonischen Leitbild und besteht vor allem aus den Bestandteilen Corporate Communication, Corporate Design und Corporate Behaviour. Es können aber auf dieser Ebene auch etliche weitere CI­Bausteine definiert werden wie z. B. Corporate Architecture oder Corporate Culture – um nur einige Beispiele zu nennen.

Corporate Communication (CC): Unter Cor­porate Communication (CC) wird die Integration der gesamten Unternehmenskommunikation nach innen und außen verstanden. Die Kommunikation muss immer einheitlich sein und abgestimmte Botschaften transportieren. Ob im Marketing/Fundraising oder in der Presse­ und Öffentlichkeitsarbeit, ob in der Rede von Spitzen­vertretern, auf der Internet­Seite oder in der inter­nen Kommunikation: Es darf keine inhaltlichen Brüche geben, nicht zur Markenkommunikation und nicht zu aktuellen Themen – alle sprechen mit einer Stimme.

Corporate Behaviour (CB): Das CB beschreibt das Verhalten der diakonischen Unternehmens­persönlichkeit. Dieses Verhalten muss stets in Übereinstimmung mit dem Unternehmensleitbild geschehen. Dazu zählt das Verhalten der Mitar­beitenden untereinander, das Verhalten von Lei­tung und Mitarbeitenden zueinander sowie das Verhalten aller Mitarbeitenden gegenüber der Öffentlichkeit. Das reicht von der obersten bis zur kleinsten Unternehmensebene (z. B. Pförtner­handbuch).

f) Glossar

7 Siehe dazu das Corporate­Design­Portal des Bundes verbandes Diakonie: www.diakonie­design.de

Corporate Design (CD): Das CD visualisiert die diakonische Unternehmenspersönlichkeit auf der Basis des Leitbildes. So ist ein CD weit mehr als nur eine Vorliebe für bestimmte Farben oder gra­fische Elemente. Die Entwicklung eines CD ist ein wichtiger Abschnitt der CI­Strategie und das CD damit vor allem ein strategisches Instrument.7 In der Regel besteht ein CD aus dem Logo (Kronen­kreuz) sowie bestimmten, dem Logo zugeord­neten grafischen Stil­Elementen (Zeichen, Sym­bolen) und ein bis zwei typischen Farben. Das CD gilt verbindlich für das gesamte Unternehmen von der Visitenkarte über die Arbeitskleidung bis zum Werbeauftritt.

Corporate Culture (CCU): Die CCU beschreibt die Kultur der diakonischen Unternehmensper­sönlichkeit. Sie beinhaltet die Werte und Normen, die grundsätzlichen Überzeugungen, den Glau­ben einer Organisation. Damit ist sie ein Teil des Leitbildes. In der Kommunikationswissenschaft wird sie dennoch als eigenes Element der Corpo­rate­Identity­Strategie (CI) betrachtet, weil sie hier prozesshaft eine spezielle Aufgabe über­nimmt, und zwar Impulse bei den Mitarbeitenden zu setzen, eine bestehende Corporate Identity zu erinnern und zu leben. Die Aufgabe von CCU­Prozessen ist es, die Akzeptanz der Werte und Normen einer Organisation unter den Mitarbei­tenden zu fördern. Insofern intendieren auch die

„Charakteristika diakonischer Kultur“, bestehende diakonische Leitbilder zu stärken und mit einem Neuimpuls zu versehen.

Corporate Campaigning in der Diakonie: Informationen und Materialienhandrick@diakonie.deTelefon 0711/2159-460www.diakonie.de/shop

Corporate Design in der Diakonie:Informationen und MaterialienCDservice@diakonie.deTelefon 0711/2159-453www.diakonie-design.de

56 Kapitelthema Seitenthema 57Anlagen Impressum

g) Impressum

Im Jahr 2007 hat eine Projektgruppe des Diako­nischen Werkes der EKD die „Charakteristika ei­ner diakonischen Kultur“ vorgelegt. Diese Arbeit erfolgte im Auftrag des Lenkungsausschusses des Zentrums GRP (Gesundheit, Rehabilitation, Pflege) im Diakonischen Werk der EKD. Die be­schriebenen Merkmale diakonischer Kultur wollen anregen, die eigene Identität zu leben. Bestehen­de diakonische Leitbilder sollen dabei nicht er­setzt, sondern in ihrer Akzeptanz gestärkt wer­den8. Im Zusammenhang mit der Beschreibung von Charakteristika einer diakonischen Kultur stellte sich die generelle Frage nach der kommu­nikativen Umsetzung. Dazu wurde 2007 die fol­gende Projektgruppe von Presse­ und Öffentlich­keitsarbeitenden vom Lenkungsausschuss des Zentrums Kommunikation im Diakonischen Werk der EKD eingesetzt.

An dem Leitfaden haben mitgearbeitet:

Projektleitung und Redaktion:Michael Handrick (Diakonie Bundesverband)

Projektgruppenmitglieder:Stephanie Joeres (Deutscher Evangelischer Krankenhausverband)Corinna Lee (Diakonie Gelsenkirchen)

Georg Scheffler-Borngässer (Kreuznacher Diakonie)Dr. Hartmut Spiesecke (Verband Diakonischer Dienstgeber)Claus-Dieter Suss (Diakonisches Werk Kurhessen­Waldeck)Frieder Weigmann (Diakonie Mitteldeutschland)Wilhelm Wegner (Diakonisches Werk Hessen­Nassau)

Berater: Dr. Ingolf Hübner (Diakonie Bundesverband)Angelika Schmidt (Diakonisches Werk Baden)Andreas Wagner (Diakonie Bundesverband)Barbara-Maria Vahl (Diakonie Bundesverband)

Volontärin:Karolin Schulz (Diakonie Mitteldeutschland)

Experte:Unser besonderer Dank giltDr. Siegfried Schick (Schick & Partner GmbH)Agentur für UnternehmenskommunikationBenzstraße 22, 86420 Diedorf­Lettenbach www.schick­partner.de

57

8 Vgl. Glossar: Corporate Culture

59

Kapitelthema Seitenthema60

Bestellung:Diakonisches Werk der EKDZentraler VertriebKarlsruher Straße 1170771 Leinfelden-EchterdingenE-Mail: vertrieb@diakonie.de