organisation für komplexität. keynote von niels pfläging beim heilbronner strategie &...
Post on 18-Oct-2014
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Keynote by Niels Pflaeging at Heilbronner Strategie & Controlling Forum, 26.6.2014TRANSCRIPT
Organisa(on für Komplexität Wie wir Controlling und Führung weiterentwickeln werden – für Höchstleistung in einer komplexen Welt. Niels Pfläging Heilbronner Strategie & Controlling Forum, 26.6.2014
Hohe Dynamik
Trägheit/geringe Dynamik
Hohe Dynamik
Manufaktur-zeitalter
Industriezeitalter Zeitalter tayloristi-
scher Industrie
Dynamischer Teil der Wert-
schöpfung Lösung: Mensch
Formaler Teil der Wert-
schöpfung Lösung:
Maschine 1850/1900 um 1970 heute
Lokale Märkte,
hohe Kustomi-sierung
Weite Märkte, wenig
Wettbewerb
Zeitachse
Informations-/Wis-senszeitalter
Globale Märkte, Höchstleister
üben Marktdruck auf konventionelle
Firmen aus
Hohe Dynamik
Trägheit/geringe Dynamik
Hohe Dynamik
Manufaktur-zeitalter
Industriezeitalter Zeitalter tayloristi-
scher Industrie
Dynamischer Teil der Wert-
schöpfung Lösung: Mensch
Formaler Teil der Wert-
schöpfung Lösung:
Maschine 1850/1900 um 1970 heute
Lokale Märkte,
hohe Kustomi-sierung
Weite Märkte, wenig
Wettbewerb
Zeitachse
Informations-/Wis-senszeitalter
Globale Märkte, Höchstleister
üben Marktdruck auf konventionelle
Firmen aus
Theorie X Theorie Y
Menschen mögen Arbeit nicht, finden sie langweilig und werden sie nach Möglichkeit vermeiden.
Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber auch für die Arbeit interessie-ren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß.
Menschen müssen angereizt wer-den, damit sie sich einsetzen und
engagieren.
Menschen sind in der Lage, sich selbst zu führen in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren.
Menschen werden am liebsten angeleitet und vermeiden die Über-
nahme von Verantwortung.
Unter den richtigen Umständen suchen und übernehmen Menschen Verantwor-tung.
Menschen sind hauptsächlich durch Geld und die Angst vor dem
Jobverlust getrieben.
Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, eigenes Potenzial zu entfalten.
Nur wenige Menschen sind zu Kreativität fähig, außer wenn es
darum geht, Management-Regeln zu überlisten.
Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet, werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft.
Verhalten
Führung
Verantwortung
Motivation
Kreativität
Vertrieb Innen- dienst
Produkt- management
Business Team 1Business Team 2
Business Team 3
Kunde
Markt
Zentrum
Peripherie
1 Impuls
2 Information 3 Entscheidung
4 Anweisung
5 Reaktion
Ist an der Macht!
Markt
Zentrum
Peripherie
Kunde
1 Impuls
2 Entscheidung
3 Reaktion
Zentrum unterstützt Peripherie, wenn
gewünscht
Ist an der Macht!
Neueinsteiger Moderator Vertriebler Buchhalter Könner Recruiter
Kulturelle Ideengeber Informations- Quertreiber Geschäfts- Meister Ikone dienstleister führer
Entwickler Marketer Organisations- Personaler Task-Force- Markt- folklorist mitglied forscher
Auditor Spezialist Besuchstour- CEO Verhandlungs- Angebots- guide führer autor
Administrator Interner Qualitäter Schatz- Team- Ich Kunde meister sprecher
Mitarbeiter
Kunden
Gesellschaft
Eigentümer
1 Mitarbeiter
2 Kunden
3 Gesellschaft
4 Eigentümer
Formelle Struktur
Informelle Struktur
Wertschöpfungsstruktur
Gesetz Beta Alpha
§1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit
§2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen
§3 Leadership Führung statt Management
§4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
§5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
§6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau
§7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe
§8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung
§9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung
§10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie
§11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung
Design-Prinzip Beta:• Transparenz & Verbesserung• Teamvergleiche• Vergleiche mit voran-
gegangenen Perioden• Dialog & Dissens• Vergütung nach Marktwert• Ergebnisbeteiligung• Gemeinsamer Kampf gegen
Verschwendung• Target Costing
Design-Prinzip Alpha:• Fixierte- & Individual-Ziele• Management by Objectives• Budgets & Pläne• Mitarbeiterbeurteilung• Vergütung nach Position• Pay-for-Performance• Anreize, Incentives, Boni• Kostenmanagement
Design-Prinzip Beta:• Transparenz & Verbesserung• Teamvergleiche• Vergleiche mit voran-
gegangenen Perioden• Dialog & Dissens• Vergütung nach Marktwert• Ergebnisbeteiligung• Gemeinsamer Kampf gegen
Verschwendung• Target Costing
Design-Prinzip Alpha:• Fixierte- & Individual-Ziele• Management by Objectives• Budgets & Pläne• Mitarbeiterbeurteilung• Vergütung nach Position• Pay-for-Performance• Anreize, Incentives, Boni• Kostenmanagement
Industrie
Handel
Dienstleistung
Öffentliche & NGOs
Es ist möglich.
Hoher Grad von Entscheidungs- Dezentralisierung
Geringer Grad von Entscheidungs- Dezentralisierung
Gründung junge Organisation ältere Organisation Zeitachse
1. Start-up-Phase oder „Pionierphase“
3. Beta-Phase oder „Integrationsphase“
Transformation Typ 3: „Beta-Transformation“
Transformation Typ 2: „Vertiefung“
Transformation Typ 1: „Bürokratisierung“
2. Alpha-Phase oder „Differenzierungsphase“
1900er-Jahre 1950er-Jahre 1980er-Jahre 2000er-Jahre
Experten lösen Probleme
Alle lösen Probleme
Experten arbeiten
am System
Alle arbeiten am System
Beta Alpha
Lebendig Tot
Überraschung Wiederholung
Prinzipien Regeln
Wertschöpfungsstruktur/-fluss Formalstruktur/Anweisung
Theorie-Y-Menschenbild Theorie-X-Menschenbild
Systemisch Mechanistisch
Dezentralisiert Zentralisiert
Economies of Flow Economies of Scale
Technologie: Führung Technologie: Management
Netzwerk-Zellen als „Mini-Unternehmen“ Funktionen, Ab-teilungen, Divisionen
Außen-Innen-Wertschöpfungsbeziehungen/Pull Oben-Unten-Machtbeziehungen/Push
Stakeholder bilden einen Wirkungskreis Stakeholderinteressen im ewigen Konflikt
Mitarbeiter an 1. Stelle, Kunden an 2. Stelle Kunden an 1. Stelle! Eigentümer an 1. Stelle!
Externe Referenz „Markt“ an der Macht Interne Funktion „Management“ an der Macht
Funktionale Integration bestimmt Struktur Funktionale Teilung bestimmt Struktur
Informelle Struktur: gepflegt, hat Raum Informelle Struktur: unterdrückt
Führung: dezentralisiert, temporär Führung: zentralisiert, an Position geknüpft
Führende dienen Teams & dem Ganzen Chefs regieren per Weisung & Kontrolle
Jeder muss wichtige Entscheidungen treffen Manager: für Entscheidungen bezahlt
Konsultation verleiht Stabilität, ist Pflicht Prozesse verleihen Stabilität
Komplexitäts-robust: elegant, besser & billiger Effizient: ausgelastet, schneller & billiger
Passgenau, beste Qualität & Kosten Mehr, größer, Marktanteil
Das Ganze ist die Summe der Interaktionen Das Ganze ist die Summe der Teile
So spät entscheiden wie möglich So früh entscheiden wie möglich
Kollegen holen Kollegen an Bord HR und Chefs suchen Leute aus
Team-basiert, Selbststeuerung, sozialer Druck Individualisiert, Fremdkontrolle, Bürokratie
Radikale Transparenz Macht durch Information
Relative Leistungsverträge, externer Vergleich Intern fixierte Leistungsverträge
Ist-Ist-Vergleiche Plan-Ist-Vergleiche
Alle denken & handeln, immer Strategisch versus Operational
Erfolgsbeteiligung & Teilhabe Anreize & Bonussysteme
Gemeinsam Erfolge und Misserfolge feiern Belohnen & Bestrafen
Gehalt folgt Position
www.orgfuerkomplexitaet.de
www.nielspflaeging.com www.betacodex.org TwiSer: @NielsPflaeging