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Hendrik Esser @HendrikEsser VP Operations & Programs

Program Director Supporting Agile Adoption

Organisationsevolution mittels Systems-Thinking ein praktischer Ansatz Agile World 2016, München

DE

Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28

Eine Transformations-Story

Warum gelingt es manchmal und manchmal nicht?

Ein besserer Ansatz

Unsere Transformation näher betrachtet

Zusammenfassung

Q&A

Eine Transformations-Story

und manchmal nicht?

Komplexität

Komplexität erfassen?


Cynefin

Dave Snowden, HBR Article, Nov 2007

OFFENSICHTLICH

KOMPLIZIERT KOMPLEX

CHAOTISCH erfassen-kategorisieren-antworten

erfassen-analysieren-antworten sondieren-erfassen-antworten

handeln-erfassen-antworten

UN- ORDNUNG

“best practice”

“good practice” “emergent practice”

“novel practice”

Das system verändern


Warten auf entstehende Veränderung…?

Experimente zur System-Veränderung?


Wie können wir ein “human system” beeinflussen?


› Alle Gesellschaften haben akzeptierte Regeln.

› Diese werden entweder gesetzt oder entstehen dynamisch.

In einem Unternehmen setzen und managen wir üblicherweise Rahmenbedingungen.

Rahmenbedingungen


Rahmenbedingungen?

Mitarbeiter

Prozesse

Strukturen

Verhalten

Fähigkeiten

Inte

rdep

ende

nz

e

in S

yste

m v

on R

ahm

enbe

ding

unge

n


Human System Action Tool

Prozesse Strukturen

Verhalten Fähigkeiten

Ziel- oder Problem-

beschreibung

Human System Action Tool – Ericsson AB/Hendrik Esser


Human System Action Tool

Prozesse Strukturen


Ziel- oder Problem-

beschreibung

Verhalten

Einstellungen Werte Bedürfnisse

Kompetenzen Fertigkeiten # Mitarbeiter

Verborgene Talente

Prozesse Praktiken Tools

Gewohnheiten

Organisation Steuerung Be-/Entlohnung Rollen (Informelle) Netzwerke

Human System Action Tool – Ericsson AB/Hendrik Esser


Lernzyklus

Systembetrachtung

Analyse: - Ist das Ziel noch gültig? - Was unterstützt das Ziel? - Was nicht?

Ergreifen von Veränderungsmaßnahmen

Definition eines Veränderungs- experiments

Beobachtung der entstehenden Veränderungen

Iterative Veränderungsexperimente

Beispiel: Unsere Transformation näher betrachtet


Iteration

1

Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Prozesse Strukturen


Kunden- zufriedenheit

Q TTM

Scrum

Erwartetes Führungsverhalten

Gestärkte (empowered) Teams

Agile manifesto

Zusammenarbeit Dev-ProdMgt

Uncertainty Mgt

Retrospektiven

X-funktionale Teams

System-Design, Entwicklung, Test in einer Organisation

ScM, PO Rollen

Entscheidungsmodell

Backlog-Koordination

Rekrutierung von Führungskräften (“richtige” Einstellung)

Trainieren & Coachen von Teams

Steuerung


Iteration

2


Scrum

Leadership expected behaviors

Empower teams

Agile manifesto

Collaboration R&D-ProdMgt

Uncertainty Mgt

Retrospectives

X-fct teams

System Design, Development, Test in one org

ScM, PO roles

Decision model

Backlog coordination

Recruit leaders (right mindset)

Train and coach teams

Governance

Teams ignorieren

Kommittees Architektur Q

gefährdet

Volle Leadership-

Unterstützung für die Veränderung.

Bestärkung der Architekten und Kommittees

Architekten & Kommittees Mentor-Ansatz

Prozesse Strukturen



Q TTM


Iteration

3


Scrum


Empower teams

Agile manifesto


Uncertainty Mgt

Retrospectives

X-fct teams


ScM, PO roles

Decision model




Governance

Funktionierende

SW ist der einzige Fortschrittsindikator Dokumentation vernachlässigt.

Re-enforce architect and committee roles

architects & committees mentoring approach

Klärung der PO Rollendefinition

Höhere Priorität auf “Nicht-Code”

Fokus auf sämtliche Kundenerwartungen, nicht nur Code.

Prozesse Strukturen



Q TTM


Iteration

4

Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Prozesse Strukturen



Q TTM

Scrum


Empower teams

Agile manifesto


Uncertainty Mgt

Retrospectives

X-fct teams


ScM, PO roles

Decision model




Governance

Teams divergieren

Diskussionen, was die beste Vorgehensweise ist.



Stärkung des Entscheidungsmo- dells: mehr Fokus auf e2e in DoD

Klärung, welche Prozesse und Tools verpflichtend bzw. optional sind.

Bestärkung innerhalb von Rahmenbe- dingungen

e2e-Flow

nicht optimal

Gut funktionierende Zusammenarbeit

Dev-ProdMgt


Iteration

5


Scrum


Empower teams

Agile manifesto


Uncertainty Mgt

Retrospectives

X-fct teams


ScM, PO roles

Decision model




Governance

Wir benötigen keine Zusage-Entscheidung



Strengthen decision model

Clarify which processes & tools are mandatory and which ones optional

Empowerment within boundaries

Entfernen der Zusage- Entscheidung aus dem Modell

Prozesse Strukturen



Q TTM


Iteration

6


Scrum


Empower teams

Agile manifesto


Uncertainty Mgt

Retrospectives

X-fct teams


ScM, PO roles

Decision model




Governance

Teams möchten

näher am Kunden arbeiten






Remove commitment decisions from the model Frühe Interaktion mit dem Kunden Einklinken der Teams in die

Kommunikation zwischen ProdMgt und Kunden

Frühe Kunden-Demos

Prozesse Strukturen



Q TTM


Iteration

7


Scrum


Empower teams

Agile manifesto


Uncertainty Mgt

Retrospectives

X-fct teams


ScM, PO roles

Decision model




Governance

Teams

überambitioniert gegenüber Kunden hoher Stresspegel






Remove commitment decisions from the model

Lernen, realistische Zusagen zu machen

Erwartungsmanagement?

Prozesse Strukturen



Q TTM


Die Reise

geht weiter …


Resultate

100%

50%

Produkt-Releases pünktlich

Weniger SW-Fehler nach Produkteinführung beim Kunden

Bessere Entscheidungen durch signifikant verbesserte Interaktionen (Kultur der Zusammenarbeit)


Eine agile Transformation ist eine dynamisch entstehende Veränderung eines “human systems”!

Durchführung von Systemveränderungs-Experimenten + Betrachen des entstehenden Ergebnises Adaption über das nachfolgende Experiment

Das “Human System Action Tool” hilft bei der Identifizierung guter Systemveränderungs-Experimente


Q A

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