„sozialökonomische betriebe“ als beispiel für praktische soziologie: soziale arbeit vs....

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Forum Zusammenfassung: Vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Differenzierungsprozesse bemühen sich sozialökonomische Betriebe um Integration und Entdifferenzierung, was sie auf den ersten Blick als regressive Phänomene erscheinen lässt. Sie sind jedoch nicht nur „praktisch“ mit struk- turell angelegten Herausforderungen konfrontiert, sondern auch aus akademischer Perspektive dem Vorwurf ausgesetzt, bloß oberflächlich für scheinbare Passung zu sorgen. Vor allem aber gibt es ideologische Vorbehalte unter dem Schlagwort „Ökonomisierung“, da sich unter dem Dach einer organisation leicht Soziale Arbeit und Sozialmanagement in die Quere kommen. Die Entschärfung dieses Konflikts bedarf zunächst einer Klärung dessen was es bedeuten kann, von Sozialer Arbeit, sozialökonomischen Betrieben und Sozialmanagement im unterschied zu Arbeit, unternehmen und management als genuin sozialen Phänomenen zu reden. Statt impliziter Bezug- nahme auf Senecas beneficium dare socialis res est wird hier ein deduktiv-theoretischer Zugang zur formalen Analyse vorgeschlagen. Schlüsselwörter: Soziale Arbeit · Sozialmanagement · Sozialwirtschaft · Systemtheorie “Social economic enterprises” as an example of practical sociology: Social work vs. social management!? Abstract: Against the background of societal differentiation, social economic enterprises seem to strive for integration and de-differentiation, which gives them the appearance of regressive phenomena at first glance. However, they are not only confronted “in practice” with problematic predispositions stemming from their basic structures but they find themselves also criticised from an academic perspective for providing superficial pseudo solutions. most notably we observe ideological reservations subsumed under umbrella-terms like “economization” or “managerial- ism”, as social work and social management get in each other’s way easily under the joint roof of organizations. Therefore, alleviation of this conflict is dependent on prior clarification of con- cepts like social work, social economic enterprises and social management in contrast to work, enterprises and management as genuinely social phenomena. Instead of implicit reference to Soz Passagen (2012) 4:75–89 DoI 10.1007/s12592-012-0097-z „Sozialökonomische Betriebe“ als Beispiel für praktische Soziologie: Soziale Arbeit vs. Sozialmanagement!? Paul Reinbacher © VS Verlag für Sozialwissenschaften 2012 mag. Dr. P. reinbacher() FH Campus Wien – university of Applied Sciences, Favoritenstraße 226, 1100 Wien, Österreich E-mail: paul.reinbacher@fh-campuswien.ac.at

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Page 1: „Sozialökonomische Betriebe“ als Beispiel für praktische Soziologie: Soziale Arbeit vs. Sozialmanagement!?; “Social economic enterprises” as an example of practical sociology:

Forum

Zusammenfassung:  Vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Differenzierungsprozesse bemühen sich  sozialökonomische Betriebe um Integration und Entdifferenzierung, was  sie auf den ersten Blick als regressive Phänomene erscheinen lässt. Sie sind jedoch nicht nur „praktisch“ mit struk-turell  angelegten  Herausforderungen  konfrontiert,  sondern  auch  aus  akademischer  Perspektive dem Vorwurf  ausgesetzt,  bloß  oberflächlich  für  scheinbare  Passung  zu  sorgen.  Vor  allem  aber gibt  es  ideologische  Vorbehalte  unter  dem  Schlagwort  „Ökonomisierung“,  da  sich  unter  dem Dach einer organisation leicht Soziale Arbeit und Sozialmanagement in die Quere kommen. Die Entschärfung dieses Konflikts bedarf zunächst einer Klärung dessen was es bedeuten kann, von Sozialer Arbeit, sozialökonomischen Betrieben und Sozialmanagement im unterschied zu Arbeit, unternehmen und management als genuin sozialen Phänomenen zu reden. Statt impliziter Bezug-nahme auf Senecas beneficium dare socialis res est wird hier ein deduktiv-theoretischer Zugang zur formalen Analyse vorgeschlagen.

Schlüsselwörter:  Soziale Arbeit · Sozialmanagement · Sozialwirtschaft · Systemtheorie

“Social economic enterprises” as an example of practical sociology: Social work vs. social management!?

Abstract:  Against  the background of  societal differentiation,  social  economic enterprises  seem to  strive  for  integration  and  de-differentiation,  which  gives  them  the  appearance  of  regressive phenomena at first glance. However, they are not only confronted “in practice” with problematic predispositions stemming from their basic structures but they find themselves also criticised from an  academic  perspective  for  providing  superficial  pseudo  solutions.  most  notably  we  observe ideological  reservations  subsumed  under  umbrella-terms  like  “economization”  or  “managerial-ism”, as social work and social management get  in each other’s way easily under  the  joint  roof of organizations. Therefore, alleviation of this conflict is dependent on prior clarification of con-cepts  like  social work,  social  economic enterprises and  social management  in contrast  to work, enterprises  and  management  as  genuinely  social  phenomena.  Instead  of  implicit  reference  to 

Soz Passagen (2012) 4:75–89DoI 10.1007/s12592-012-0097-z

„Sozialökonomische Betriebe“ als Beispiel für praktische Soziologie: Soziale Arbeit vs. Sozialmanagement!?

Paul Reinbacher

© VS Verlag für Sozialwissenschaften 2012

mag. Dr. P. reinbacher ()FH Campus Wien – university of Applied Sciences, Favoritenstraße 226, 1100 Wien, ÖsterreichE-mail: [email protected]

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Senecas beneficium dare  socialis  res  est  this  text  proposes  a  deductive-theoretical  approach  for formal analysis.

Keywords:  Social work · Social management · Social economy · Systems theory

Keinen Schritt können wir gehen, keinen Satz sprechen, ohne dass zwischen uns und die Welt ein Drittes tritt, das uns an die Welt bindet … die Gesellschaft. (R. Dahrendorf)

Ein gesellschaftliches Phänomen wie die moderne Organisation lässt sich ohnehin bestimmen nur in seiner Stellung im gesamtgesellschaftlichen Prozess … (Th. W. Adorno)

menschen erscheinen im Vergleich zu Tieren als von Natur aus auffallend unterausgestat-tet (Sinnesorgane) und unterbestimmt (Instinkte). Als „mängelwesen“ (A. Gehlen) sind sie  in  ihrer Überlebensfähigkeit daher auf  funktionale Äquivalente  in der Form sozio-kultureller Strukturen – Institutionen, Systeme usw. – angewiesen, die sie in ihrer „Welt-offenheit“ fortwährend formen. Vieles spricht dafür, diese (soziale) Entwicklung in der Tradition von z. B. H. Spencer, E. Durkheim, T. Parsons und N. Luhmann als einen Pro-zess zunehmender (sozialer) Ausdifferenzierung zu interpretieren, in dessen Verlauf sich auch sozialstrukturelle Bedingungen in richtung steigender Komplexität verändern: „Es gibt einen weitgehenden common sense in der soziologischen Gesellschaftstheorie, den Prozess der gesellschaftlichen modernisierung als Differenzierungsprozess zu beschrei-ben“ (Nassehi 1999, auch Tiryakian 1985), mit dem auch die rollendiversität der Gesell-schaftsmitglieder steigt. Das zeigt sich besonders deutlich an jenen Herausforderungen und Widersprüchlichkeiten, mit  denen  sich  sogenannte  „sozialökonomische  Betriebe“ (SÖB)1 – die sich demgegenüber nicht nur intern sondern auch über ihre Grenzen hin-aus um Ent-Differenzierung bemühen – konfrontiert sehen. Sie versuchen in besonderem maße gegen den Differenzierungs-Trend anzukämpfen, was sie nicht nur in der Fremd-beobachtung als geradezu regressive Phänomene erscheinen lässt, sondern was zunächst ihre mitarbeiterinnen  und mitarbeiter,  vor  allem  die  Soziale Arbeit  und  das  (Sozial-)management, vor besondere,  sozialstrukturell  angelegte, handlungspraktische Heraus-forderungen stellt. Indem sie diese meistern, setzen sie sich allerdings dem akademischen Vorwurf  aus,  als  „praktische Soziologie“  (vgl. Kern  2001)  für  Passung, Akzeptanzbe-schaffung und Konsensherstellung in der Gesellschaft und deren organisationen zu sor-gen, das heißt: nicht dabei zu helfen, grundlegende soziale Probleme zu lösen, sondern diese  unter  den Teppich der  öffentlichen Wahrnehmung  zu  kehren.  Insgesamt müssen sich sozialökonomische Betriebe außerdem die ideologisch motivierte Kritik gefallen las-sen, eine „Ökonomisierung“ des Sozialen bzw. der Sozialen Arbeit zu unterstützen, sind sie doch auf irgendeine Form von Systemsteuerung und Systemrationalisierung wie z. B. management angewiesen.

1  unter einem „sozialökonomischen Betrieb“ wird gemeinhin ein arbeitsmarktpolitisches Instru-ment zur beruflichen rehabilitation verstanden. Über die Bereitstellung befristeter und durch zusätzliche  Leistungsangebote  (z. B.  Trainings,  Sozialarbeit)  flankierte  Arbeitsplätze  (sog. Transitarbeitsplätze als Kombination aus Qualifizierung und Beschäftigung) soll die Integration Beschäftigungsloser in den regulären Arbeitsmarkt unterstützt werden; vgl. auch z. B. das öster-reichische Arbeitslosenversicherungsgesetz ALVG § 9 (Arbeitswilligkeit), Abs. 7.

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Dahinter  verbirgt  sich  eine  nach wie  vor  bestehende unklarheit  darüber,  wie  Soziale Arbeit einerseits und Soziales management (oder doch nur: als solches getarntes per defi-nitionem „unsoziales“ management?) andererseits auf der organisationalen mesoebene analytisch zu bestimmen seien, und zwar jenseits der meist impliziten, eher alltagsweltli-chen Bezugnahme auf ein beneficium dare socialis res est im Sinne Senecas (vgl. Autrata 2011; Scheu und Autrata 2011; reinbacher 2011b). Denn grundsätzlich  (d. h.:  formal) verbindet  diese  beiden  professionellen  Praktiken  als  zwei  Seiten  einer medaille mehr als sie trennt, wie im Folgenden am Beispiel von sozialökonomischen Betrieben gezeigt werden soll. Woraus sich letztlich auch die hier vertretene These ergibt, nach der eine (nur allzu oft mit sogenannter „Ökonomisierung“ verwechselte) organisationsförmigkeit der Erbringung Sozialer Arbeit neben typischen risiken auch ebensolche Chancen für eine an (nicht unbedingt nur: ethischen) Werten orientierte Profession birgt.

Für  eine Analyse  der  genannten Konfliktherde  in  sozialwirtschaftlichen organisati-onen ist daher zuallererst zu klären, 1) wie die betrieblichen Bereiche der Sozialarbeit (als unternehmerische Kernleistung) und des Sozialmanagement (als sozialer Prozess der Selbststeuerung) als zwei professionelle soziale Zusammenhänge konzeptualisiert und 2) wie deren Einbettung in organisation und Gesellschaft verstanden werden kann. Damit erst lassen sich nämlich induktiv gewonnene empirische Befunde systematisieren und in einem deduktiv-theoretischen rahmen verankern bzw. 3) Nutzen und Nachteil organisa-tionaler Strukturierung (als spezifische Form der Erbringung Sozialer Arbeit als Dienst-leistung) sowie der Beitrag von Management untersuchen.

Hierzu machen  die  folgenden Überlegungen  einen Vorschlag,  wobei  sie  sich  einer vorwiegend  systemtheoretischen  Beobachtungsperspektive  bedienen.  Diese  erhebt schließlich  in  ihrer  zeitgenössischen Ausarbeitung einen universalen Anspruch auf die möglichkeit der Erklärung sozialer Wirklichkeit (vgl. Luhmann 1984), weshalb sich mit ihrem Begriffsinstrumentarium auch Antworten zu den hier aufgeworfenen Fragen for-mulieren lassen sollten.

1   Sozialwissenschaftlicher Blick auf das Soziale

unter  der  Perspektive  eines  Ausdifferenzierungsprozesses  lässt  sich  das  umfassende Sozialsystem der zeitgenössischen (modernen, etwaig: postmodernen) Weltgesellschaft als in hohem maße polykontextural verstehen. Bei genauerem Hinsehen stellt sich die-ses nicht nur dichotom unterschieden  in Nacht und Tag, System und Lebenswelt o. ä., sondern als äußerst komplex konstruiertes soziales Gebilde mit unterschiedlichen Teil-bereichen  (religion, Politik, recht, Wirtschaft  etc.  als Funktionssysteme)  sowie dazu-gehörigen rationalitäten dar. Dies entspricht Alltagserfahrungen, wie z. B. dass sich mit Geld (als Sprache der Wirtschaft) zwar eventuell ein Gutachten, aber nicht die Wahrheit (der Wissenschaft)  kaufen  lässt,  oder dass Entscheidungen,  die dem Erhalt  politischer macht dienen, nicht mit dem recht vereinbar oder ökonomisch vorteilhaft sein müssen (vgl. Durkheim 2004 [1893]; Luhmann 1997; Parsons 1964). Dennoch sind diese Dimen-sionen der sozialen Wirklichkeit wechselseitig aufeinander angewiesen bzw. füreinander notwendige (wenngleich nicht: hinreichende) Bedingung; dies trifft auch auf die struk-

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turelle Kopplung mit und über menschen in ihrer umwelt zu – wie sich an Phänomenen wie der sogenannten „Exklusionsdrift“ (H. Kleve) beobachten lässt.

Darüber  hinaus  schieben  sich  in  der moderne  zunehmend  formale Organisationen als neuer Systemtyp und prägendes merkmal zwischen die Ebene der funktional diffe-renzierten Gesellschaft einerseits sowie jene der unmittelbaren, nicht mit der Fähigkeit zur Latenz ausgestatteten Interaktionen unter Anwesenden andererseits, womit sie deren zunehmendes Auseinanderdriften  im Verlauf  der  sozialen Evolution überbrücken  (vgl. Luhmann 1997, 2000; Schimank 2005). Indem sich diese formal organisierten sozialen Strukturzusammenhänge mittels Handlungen (vgl. Parsons 1956a, b) bzw. Kommunika-tionen in der Form von „Entscheidungen“ (vgl. Luhmann 1964, 2000) reproduzieren, sta-bilisieren sie unwahrscheinliche muster und reduzieren sie die Komplexität der umwelt durch zusätzlichen Strukturaufbau dauerhaft. organisationen sehen sich dabei als soziale Systeme  nicht  nur  individuellen,  psychisch-personalen  Systemen  –  bzw.  sogar  „men-schen im Vollsinne“ (N. Luhmann) – gegenüber. Sie stehen auch in einem besonderen Verhältnis zu den gesellschaftlichen Funktionssystemen: Wenngleich die Letzteren nicht formal organisiert funktionieren können (z. B. Wirtschaft als planwirtschaftlich-staatliche organisation), bedürfen sie mittelbar der organisationen eines je speziellen Typs, die sich vorrangig an der jeweiligen spezifischen Leitunterscheidung orientieren: So bevorzugen (angeblich) unternehmen den ökonomischen, Parteien den politischen, universitäten den wissenschaftlichen Code etc. – und tragen auf diese Weise wesentlich zum Fortbestand der gesellschaftlichen Teilbereiche sowie zu deren Integration bei (vgl. Luhmann 1997; Lieckweg  2001; Tacke  2001). Allerdings  importieren  sie  damit  stets  –  und  nicht  nur, wenngleich besonders im Fall sogenannter Nonprofit organisationen (vgl. Simsa 2007) – die Komplexität der umwelt. Sie sind gefordert, den Blick auf unterschiedliche gesell-schaftliche umwelten (z. B. jene der rechtsabteilung, jene des Vertriebs usw.) zu richten (vgl. Luhmann 2000) und intern neben Differenzierung auch Integration sicherzustellen.

2   Professionelle Arbeit am Sozialen I: Soziale Arbeit

In Gestalt der Gesellschaft tritt das Soziale mit seiner Statik und Dynamik den einzelnen menschen (Individuen bzw. „Gesellschafter“ in der Diktion P. Sloterdijks) als „ärgerliche Tatsache“ (r. Dahrendorf) gegenüber – nicht zuletzt deshalb, weil sie dieser als homines sociologici nicht entkommen: „Das Problem der Freiheit des menschen als gesellschaft-lichen Wesens ist ein Problem des Gleichgewichts zwischen rollenbestimmten Verhalten und Autonomie“ (Dahrendorf 1971, S. 42). Es besteht eine grundsätzliche Dialektik aus individueller Anspruchsrealisierung und sozialem Erwartungsdruck an die „Person“ (als gesellschaftliche Konstruktion), die es im Verlauf der Biographie stets aufs Neue „auf-zuheben“  gilt. Das  Individuum  ist  Produkt  und Produzent  („Prosument“?)  seiner Ver-gesellschaftung bzw. Sozialisation  in der Gesellschaft mit  ihren Teilbereichen (Politik, recht, Wirtschaft etc.),  in Organisationen  (z. B. Schule, Betrieb, Verein), aber auch  in Gruppen  (wie  einem  kommunalen Gemeinwesen,  einer  Familie,  einem Freundeskreis usw.). Dennoch darf nicht vergessen werden, dass soziale Strukturen – wie z. B. geteilte Wissens- und Normenbestände – wichtige Fundamente und ressourcen für das individu-elle Handeln des „mängelwesens“ darstellen (vgl. Giddens 1997), wenngleich sie in der 

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regel als Ärgernisse  (rechtsvorschriften, einengende Konventionen etc.)  in den Blick kommen.

„Soziale Arbeit“ findet in der „stressintegrierten Sorgen- und Erregungsgesellschaft“ (vgl. Sloterdijk 2011) ihren vorrangigen Ansatzpunkt hier (vgl. Staub-Bernasconi 2005)2: An jener Zone der „Interpenetration“ bzw. der „strukturellen Koppelung“ (T. Parsons, N. Luhmann) – mit der „rolle“ bzw. dem „rollen-Set“ (r. K. merton) als Scharnier –, wo einerseits dem Individuum seine Sozialität (vor allem unter dem Titel Inklusion/Exklu-sion), und andererseits der Gesellschaft jene zahllosen Individualitäten (unter dem motto Integration/Desintegration)  zum Problem werden. Sofern damit  die Grundtatsache des menschen-in-Gesellschaft  sensu r. Dahrendorf  gemeint  ist  erscheint  dies  konzeptuell weniger  problematisch  als wenn  es  auch  um menschen  als mitglieder-in-organisatio-nen, mitglieder-in-Familien etc. als Aspekt der zeitgenössischen individuellen Sozialität geht. So fallen etwa berufliche rollen in Arbeitsbeziehungen (z. B. mitarbeiterinnen und managerinnen im Spannungsfeld zwischen organisationaler Integration und innovativer Eigeninitiative), in den Bereich klassischer Führungs- und Personalentwicklungsaufga-ben  (vgl. marhali  2008). Hier  kann  „betriebliche  Sozialarbeit“  bestenfalls  zusätzliche unterstützung anbieten (vgl. Hufschmid und Baumgartner 2000; Jente 2001; Stoll 2001), sollte  aber  nicht  grundsätzliche  Zuständigkeit  für  organisationsgestaltung  reklamie-ren. Schließlich löst Soziale Arbeit, soviel scheint festzustehen, vor allem Probleme der Sozialisation  in  der  Interpenetrationszone  von Persönlichkeits-  und  gesellschaftlichem Sozialsystem (T. Parsons), deren Lösungen sich dann aus ökonomischer Perspektive als „soziale Dienstleistungen“ im Feld der „Sozialwirtschaft“ beschreiben lassen (vgl. rein-bacher 2011b).

Im Gegenzug ist (Sozial-)management gut beraten, sich auf solchermaßen innerorga-nisationale Tätigkeitsfelder zu beschränken, und nicht eine rolle als umfassende Sozial-technologie auf der Ebene von Gesellschaft zu beanspruchen. Dann nämlich zeigt sich hier auch der Ansatzpunkt für eine Kombination der komplementären Kompetenzen von Sozialarbeit und Sozialmanagement in der Gestalt von organisationen zum Nutzen bei-der Professionen, nämlich die Gestaltung und Steuerung von rahmenbedingungen für die Dienstleistungsproduktion Sozialer Arbeit im Interesse von Gesellschaft und Indivi-duen durch ein darauf spezialisiertes (Sozial-)management.

2.1   Problemlagen Sozialer Arbeit in sozialökonomischen Betrieben

Ausgehend  von  der  mittels  Zeit  aufgelösten  Grundparadoxie,  wonach  Autonomie (Ermächtigung) in der Zukunft nur via Heteronomie (Entmächtigung) in der Gegenwart zu erreichen  ist  (vgl. mey 2010),  ist Soziale Arbeit  (professionstypisch) zunächst ver-strickt in Problemlagen individueller gesellschaftlicher Inklusion/Exklusion.

Darüber  hinaus  findet  sich  Soziale Arbeit  in  sozialökonomischen  Betrieben  inmit-ten  eines  allgegenwärtigen  Hin-und-Her-Gezerres  divergierender intraorganisationa-ler Orientierungen. Ausdifferenzierte externe und interne umwelten (z. B. Absatz- und Arbeitsmärkte, Arbeitsmarktpolitik etc.) werden dabei ergänzt und nicht integriert durch die  Fachlichkeit  Sozialer Arbeit  als  einem  zusätzlichen  Horizont  normativer  (profes-

2  Vgl. auch die Definition von Sozialarbeit der IFSW http://www.ifsw.org/p38000409.html.

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sioneller) Standards. Hinzu kommen noch  jene Herausforderungen,  die  sich  aus  einer Inklusion von Klientinnen (als mitarbeiterinnen)  in die formale Organisationsstruktur, der  zusätzlich  eingezogenen Zwischenebene  zwischen mensch  und Gesellschaft  erge-ben  (vgl.  Luhmann  1972,  2000)  –  und  an  denen  die  skizzierte Nähe  zu management besonders evident wird bzw. zu Verwechslungen einlädt (vgl. Grunwald 2009): „Die enge Verwobenheit der Tätigkeit von Sozialarbeit und outplacement mit der fachlichen Qua-lifizierung und dem marktwirtschaftlichen Leistungsauftrag bietet  zahlreiche möglich-keiten, spezifische  individuelle Vermittlungshemmnisse  im Laufe des Arbeitsalltags zu erkennen. Zum anderen müssen die Transitarbeitskräfte  für die Zeit der Beratung von ihrer fachlichen Tätigkeit freigestellt werden.“ (Astleithner et al. 2010, S. 38) Spätestens hier  tritt management als organisationale Selbststeuerung (vgl. reinbacher 2010b) auf den Plan.

Sozialökonomische Betriebe sind ein Versuch, die sich über weite Strecken aus deren Differenzierung ergebenden Probleme der Gesellschaft in organisationen zu importieren (ihnen also die „Form“ von organisation zu geben)3 und diese dann noch zusätzlich um genuin organisationale Aspekte wie z. B. mikropolitik (T. Burns), brauchbare Illegalität (N. Luhmann), regeln und notwendige regelverstöße  (G. ortmann) etc.  zu ergänzen. Vermutlich  tun  sie  dies  (implizit)  in  der  von W. r. Ashby, K.  E. Weick  und  anderen Prominenten genährten Hoffnung, der Teufel sei bestenfalls mit dem Beelzebub auszu-treiben, das heißt: Komplexität nur mit Komplexität produktiv zu bearbeiten, bestenfalls dialektisch „aufzuheben“, jedoch nicht endgültig aufzulösen.

Wenngleich sich die Soziale Arbeit in (möglicherweise besser: mit Hilfe von) sozial-ökonomischen Betrieben vor allem für den erstgenannten Aspekt, also gesellschaftliche Inklusion, zuständig sehen dürfte,  so muss sie  jedenfalls beachten, dass  ihr kommuni-katives Handeln durch diese rahmung des Auftritts zusätzlich so etwas wie „organisa-tionsförmigkeit“ – gewissermaßen als zusätzliche déformation professionelle (sensu W. Whyte) – annimmt, die professioneller Steuerung bedarf.

Schon allein aus den hier skizzierten Gründen ist die organisationale Strukturierung Sozialer Arbeit wie grundsätzlich für alle „organisierten“ Fachbereiche bzw. Professio-nen in erster Linie: eine Zumutung, deren Gestaltung: ein Fall für (Sozial-)management, sowie das mandat der Sozialen Arbeit in sozialökonomischen Betrieben: zumindest ein Dreifaches  (Individuum, Gesellschaft, organisation). Die  sich  aus diesem mehrfachen mandat ergebenden widersprüchlichen Anforderungen – z. B. betreffend Vermittlungs-quote, Eigenerwirtschaftungsanteil und professionelle Hilfe – lassen sich in erster Linie über die Zeit auflösen: Erst realisierung (wenigstens minimal) sinnstiftender Tätigkeit (vgl. mey 2010), dann bzw. damit Integration in den Betrieb4 und in weiterer Folge via 

3  Dies ist es, was traditioneller Weise „unternehmen“ (oder andere spezialisierte organisationen wie z. B. Parteien) durch die Akzeptanz eines Funktionssystem-Codes als ihren präferentiellen, also: „umrechnung“ in die unterscheidung Zahlung/Nichtzahlung (oder in macht bzw. macht/ohnmacht) zu verhindern suchen.

4  Hier zweigt offensichtlich die Debatte über „Sozialmanagement“ ab (s. u.).

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organisation gesellschaftliche Inklusion5; sowie über alle drei Schritte: Integration der Gesellschaft bzw. der gesellschaftlichen Teilbereiche (vgl. Lieckweg 2001). Bei all dem fällt auf: Sozialökonomische Betriebe kämpfen (wiederum im doppelten Sinne) mit den üblichen Funktionen und Folgen formalen organisierens (vgl. Luhmann 1964; Astleithner 2010). Sie schließen allerdings noch umfassender ein, als wir es von anderen sozialen Systemen mittlerweile gewohnt sind, indem sie ihre mitglieder nicht bloß in ihrer rolle als „Arbeitnehmerinnen“ verstehen, sondern sie vielmehr als Menschen (eben: homines sociologicos) am Kreuzungspunkt unterschiedlichster „sozialer Kreise“ (G. Simmel) in den Blick nehmen wollen. Auch in dieser (notwendigen?!) Abwehr von (rollen-)Diffe-renzierung  ist eine der ursachen  für die  in einschlägigen Diskussionen  fortbestehende Präferenz für den Begriff der „Klientinnen“ anstelle von jenem der „Kundinnen“ zu ver-muten (vgl. reinbacher 2011a).

Daher  erscheinen  Sozialökonomische Betriebe  oft  als  regressives  Phänomen  durch ihr Bemühen,  gesamtgesellschaftlichen  Prozessen  der Differenzierung  durch Entdiffe-renzierung entgegenzuwirken (vgl. Kleve 2007), wenngleich sie selbst sich trotz allem durch großes Vertrauen insbesondere in die „Wirtschaft der Gesellschaft“ (N. Luhmann) auszeichnen, wie  bereits  an  der  Präferenz  für  deren Semantik  deutlich wird. Es  ist  ja kaum von „sozialpolitischen Parteien“, „sozialreligiösen Glaubensgemeinschaften“ oder „sozialkulturellen  Kunstvereinigungen“  (am  ehesten  von  „sozialer  Kulturarbeit“)  zu lesen. Zwar wurde oben festgestellt, dass alle organisationen unterschiedliche orientie-rungen integrieren, und daher die Frage des Primats für den Code eines der gesellschaft-lichen Funktionssysteme eine empirische und keine prinzipielle ist. Jedoch unterscheiden sich SÖB von anderen organisationen (v. a. unternehmen) dadurch, dass sie Individuen in „die Gesellschaft“ insgesamt integrieren bzw. „die Gesellschaft“ insgesamt koppeln, und sich nicht auf partielle Vermittlung (vgl. Lieckweg 2001) beschränken wollen.

2.2   Erstes Zwischenfazit

Es  gibt  also  Indizien,  dass  sich  Soziale Arbeit  –  z. B.  in  Gestalt  sozialökonomischer Betriebe – um die der heutigen „praktischen Soziologie“ (sensu Kern 2001; vgl. Berger 2002) zum Vorwurf gemachte Passung, Akzeptanzbeschaffung und Konsensherstellung bemüht (z. B. durch beruhigende Bestätigung der Systemdifferenzierung als Fassade) und gleichzeitig  nicht  bemüht  (z. B.  durch  kompensatorische  Investition  in Entdifferenzie-rung  hinter  den Kulissen). Dies  tut  sie  nicht  zuletzt  indem  sie,  bei  aller Verstrickung in  die  Prozesse  und  Dynamiken  des  gesellschaftlichen  Wandels  einer  reflexiv-  oder post-modernisierten Gesellschaft, „ihre Arbeit erledigt“ (W. Thole). Dabei wird von ihr gefordert, „soziale  Integration zu gewährleisten,  im beschränkten umfang sich an den gesellschaftlichen kulturellen reproduktionsleistungen zu beteiligen und dort wo andere Sozialisationsinstanzen  versagen,  brüchig werden  oder  nicht  vorhanden  sind,  Soziali-sationsfunktionen wahrzunehmen“  (Thole 2005, S. 51), oder, um ein weiteres Beispiel für Fokussierungen der Sozialen Arbeit zu nennen, das ebenfalls nichts anderes als die 

5  und auch im SÖB nicht bloß: die Integration in den Arbeitsmarkt bzw. die Wirtschaft der Gesell-schaft, denn „outplacement“ ist eine anerkannte Aufgabe von Personalmanagement, nicht von Sozialarbeit (vgl. Astleithner et al. 2010; Stock-Homburg 2008).

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Erschütterungen  an der  Interpenetrationszone von  Individuum und Sozialstruktur,  von „menschen in Gesellschaft“ exemplifiziert: „materielle Not und ihre soziale Bewältigung … abweichendes Verhalten, soziale Normierungen und der umgang mit passageren oder dauerhaften Benachteiligungen … reaktion auf die durchschnittlichen Folgen der sozia-len risikoproduktion“ (rauschenbach und Zürcher 2005, S. 145).

Demnach scheint es nun Aufgabe und Schicksal der Sozialen Arbeit – zumindest in sozialökonomischen Betrieben – zu sein, sich an den klassischen sozialwissenschaftlichen Dualitäten, von Individuum und Kollektiv, von Handlung und Struktur, Differenzierung und Integration etc.  in einem dynamischen, ko-evolutionären Prozess der Entwicklung sozialer Figurationen (N. Elias) praktisch abzuarbeiten – und sich möglicherweise zusätz-lich noch auf der Ebene einer „reflexionstheorie“ (N. Luhmann) mit dem Problem letzter unentscheidbarkeiten  angesichts  dennoch  notwendiger  Entscheidungen  auseinander-zusetzen. Dies verweist nicht zuletzt auf die qualitativen Veränderungen, die mit einer formalen organisierung Sozialer Arbeit und  folglich mit Entscheidungsförmigkeit von Kommunikation  sowie  mit  neuen  Formen  der  Steuerung  („management“  statt  –  was eigentlich?) einhergehen (vgl. reinbacher 2010b).

Insbesondere in der organisationalen Form sozialökonomischer Betriebe kommen sich schließlich  leicht Soziale Arbeit  und Sozialmanagement  in  die Quere. Dies  zumindest begrifflich, zumal die beiden in den einschlägigen Diskussionen nicht immer trennscharf behandelt wurden, sondern – im Gegenteil! – weiter vermengt werden (vgl. Flösser und otto 1992; Bassarak und Wöhrle 2008; Grunwald 2009). Deren Verhältnis  (konzeptu-ell) zu bestimmen ist für „Sozialarbeitswissenschaft“ oder andere, etablierte sozialwis-senschaftliche reflexionstheorien wie die Soziologie eine noch zu bearbeitende Frage. Gleiches gilt für die damit notwendigerweise verbundene Klärung dessen was es bedeu-ten soll, von Sozialer Arbeit, sozialökonomischen Betrieben und Sozialmanagement (im unterschied zu Arbeit, unternehmen und management als genuin sozialen Phänomenen) zu reden. Denn eine implizite Bezugnahme auf Senecas beneficium dare socialis res est alleine  reicht  hier wohl  nicht  aus  (vgl.  reinbacher  2011b). mehr  verspricht  hingegen eine formale Perspektive, die sich systemtheoretischer Beobachtungen 1. und 2. ordnung (sensu N. Luhmann) bedient.6

3   Professionelle Arbeit am Sozialen II: (Sozial-)Management

Einem  Bonmot  D.  Baeckers  zufolge  spricht  man  von management  „offenbar  immer dann, wenn man zwar mit Schwierigkeiten rechnet, aber nicht weiß, ob sie aus der Situa-tion resultieren oder aus demjenigen, der mit dieser Situation fertig zu werden versucht“. und da in unserer komplizierten und komplexen Welt nicht nur die risiken (vgl. Beck 1986), sondern auch die (Entscheidungs-) Schwierigkeiten (vgl. Gross 1994; Schimank 2005) stetig im Zunehmen sind, überrascht es nicht, dass sich Management zu einem auf den ersten Blick vielseitig einsetzbaren Handlungskonzept sowie letztlich zu einem infla-

6  Vgl. z. B. jüngst Lob-Hüdepohl und Lesch (2007) oder Brinkmann (2010, Kap. 1, passim), aber auch Wilhelm (1961), mollenhauer (1966, S. 36, passim) oder Kleve (1999) und generell Pan-tucek und Vyslouzil (1999).

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tionär gebrauchten „Plastikwort“ (u. Pörksen) entwickelt hat. oft sind seine suggerierte Funktionalität und sein selbstaffirmativer Nimbus positiver Assoziationen wichtiger als etwaige Inhalte. Die mit einer Klärung des Begriffs selbst verbundenen Schwierigkeiten verschärfen sich noch weiter beim Bemühen um eine Bestimmung dessen, was es bedeu-tet, von Sozialmanagement, Sozialem management, management im Sozialbereich bzw. in organisationen der Sozialwirtschaft zu reden: Sozialmanagement  ist ein ebenso dif-fuser umbrella-term (geworden), bei dem nicht einmal klar ist, ob er ein Handhaben des Sozialen durch management (soziale Bestimmung des objektbereichs), Soziales mana-gen (z. B. soziale Verantwortung eines Subjekts bzw. eines Beobachters erster ordnung), beides  zugleich  oder  überhaupt  etwas  Drittes  bezeichnet  (vgl.  Bassarak  und Wöhrle 2008; Grunwald 2009) – zumal management als genuin soziales Phänomen ohne soziale Dimension ohnedies nicht sinnvoll denkbar ist (vgl. reinbacher 2010a).

In einem ersten Schritt erscheint es daher (aus einer Beobachtungsperspektive höherer ordnung) naheliegend, zunächst die bloße (wenngleich selbstverständlich nicht gleich: triviale) Manipulation physischer objekte, in einem weiteren zwar nicht unbedingt „dux“ und „rex“ (F. rigotti), aber doch das Führen von menschen als „Personen“ (das heißt: eher psychisch-individuelle  Irritation) vom Management  sozialer Systeme –  insbeson-dere als  interne Funktion von organisationen – analytisch zu unterscheiden (was auch hier heißt: nicht notwendigerweise im synthetischen Erleben zu trennen).

Herausforderungen,  die  mit  der  weitgehend  technischen  Handhabung  physischer objekte – wie z. B. von Geräten, Gebäuden etc. – sowie dem Einwirken auf diese verbun-den sind, gewinnen neben quantitativem umfang auch neue Qualitäten hinzu, sobald wei-tere Dimensionen  eines  umfassenden  „Handlungssystems“  (T.  Parsons)  berücksichtigt oder gar gesteuert werden sollen, das heißt, wenn abgesehen von der Logik technischer Systeme auch auf individuell-psychische und kollektiv-soziale Eigenlogiken rücksicht – oder eben sogar: Einfluss – genommen werden soll (vgl. Beck 1986; Luhmann 1986, Dör-ner 1989; Latour 2005; Arnoldi 2009). Dann sehen sich die mitarbeiter im technischen Kundendienst eines Kopiergeräteherstellers (vgl. reinbacher 2010a mit Bezug auf orr 1996) nicht nur den Eigenwilligkeiten der Geräte ausgeliefert,  sondern darüber hinaus einerseits den Kundinnen mit ihren Wünschen, den Kolleginnen mit ihren Erfahrungen etc. ausgesetzt, was de facto Führungsaufgaben erforderlich macht. Andererseits sind sie mit  formalen  (in Handbüchern dokumentierten) und  informalen Strukturen des unter-nehmens  konfrontiert,  was  ihnen  quasi  auch  berufsalltägliche managementkompetenz abverlangt: Ein Kopiergerät „führt“ man – im unterschied zu dessen Nutzerinnen – nicht (auch wenn manches Verhalten ihm gegenüber den Schluss nahe legen mag), und es lässt sich  –  anders  als  die  sozialen  Zusammenhänge  und  Interaktionsprozesse  in  bzw.  jen-seits der unternehmensorganisation, die mit dem Gerät zusammenhängen – auch nicht „managen“. Es ist, wiewohl es als Artefakt Wissensbestände verkörpert und soziale Wirk-lichkeiten mehr oder weniger aktiv strukturiert (vgl. Latour 2005), das unbeseelte objekt sinnhaft orientierten, nicht jedoch zwingend: sozialen Handelns.

Von Führung  zu  reden  impliziert  solchermaßen  „soziales Handeln“  (im  Sinne  von m. Weber), das nicht nur seinem subjektiv gemeinten Sinn nach auf das Verhalten bzw. Handeln von Personen bezogen und daran orientiert  ist,  sondern das außerdem darauf zielgerichtet Einfluss nehmen will: „Hinter dem Begriff steckt der Gedanke, etwas mehr erreichen zu wollen als einen Kompromiss oder ein reines Tauschgeschäft wie auf dem 

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markt (,Tust du dieses für mich, tue ich jenes für dich‘). Es geht darum, die eigenen Ziele nicht  einfach  preiszugeben,  sondern  die Kooperationspartner  in richtung  der  eigenen Absichten zu bewegen“ (Kühl et al. 2004, S. 72). Management schließlich zielt, dieser Logik folgend, auf die Gestaltung sozialer (interpersonaler, über-individueller) Verflech-tungszusammenhänge (N. Elias), Wechselwirkungen (G. Simmel) bzw. Systeme (T. Par-sons, N. Luhmann) selbst ab und unterscheidet sich analytisch mit dieser orientierung von physisch-technischer manipulation einerseits, sowie von individuell-personaler Füh-rung  andererseits.7  Insofern  ist management  stets  „management  des Sozialen“  (Grun-wald 2009) und die Besonderheit von „Sozialmanagement“ in weiterer Folge gesondert zu bestimmen.8

3.1   Problemfelder des management in sozialökonomischen Betrieben

Fundamentale Aufgabe des management ist dabei ausgehend von der erstmaligen Schaf-fung  einer  organisationalen  Form  (vgl.  Luhmann  2000;  Lieckweg  2001; Tacke  2001; Baecker  2006)  „die Wiedereinführung  der  organisation  in  die  organisation  mit  dem Ziel und mit der Aussicht, die organisation in der organisation doppelt und damit wähl-bar präsent zu haben; als das, was sie ist, und als das, was sie nicht ist, beziehungsweise nicht mehr  ist oder noch nicht  ist“  (Baecker 2003, S. 273 m. Bezug u. a.  auf Spencer-Brown 1994). Doch welche (internen) Subsysteme und welche (externen) umwelten soll das management unterscheiden bzw. ins Kalkül nehmen? und: Vor welchem Hintergrund bzw. in welchem Kontext – der die Bedeutung der unterscheidung (mit) konstituiert – sollen diese unterscheidungen getroffen werden (vgl. Wöhrle 2003, 2008)? Formal gese-hen reagiert das management als Funktion  in organisationen  ja auf unterscheidungen im System, wobei all diese unterscheidungen „ihren Gebrauchswert ändern, wenn wir sie  zu  unterschiedlichen  Zeitpunkten  und  in  unterschiedlichen Kontexten  verwenden“ (Luhmann 1995, S. 10), da sie keine ontologischen Gegebenheiten, sondern kontingente Konstruktionen sind: Sie unterliegen der „différance“ (J. Derrida). So lassen sich „sozial-ökonomische Betriebe“ (als „marked space“ sensu G. Spencer-Brown) z. B. in der Gesell-schaft oder  in deren Wirtschaft,  innerhalb einer Profession oder der moral community verorten. Das Verhältnis und die Balance dieser unterschiedlichen Bezüge kann damit nicht zuletzt als Ausgangspunkt für die Beantwortung der Fragen, was es denn bedeuten kann von „sozialem management“ bzw. von „Sozialmanagement“ zu reden, und des wei-teren wie dieses sich zu Sozialer Arbeit verhalten kann, dienen.

Einen Vorschlag von (vgl. Baecker 2005, 2006, 2009; wieder mit Bezug auf Spencer-Brown  1994)  aufgreifend,  lassen  sich  in  einem  Dreischritt  zumindest  drei  orientie-rungsmarken  im  unübersichtlichen  Gelände  rund  um  „Soziale Arbeit“  und  „Soziales management“ – z. B. anhand von sozialökonomischen Betrieben – anbringen.

7  Selbstverständlich  hat  das management  faktisch Auswirkungen  auf  Individuen  (z. B.  durch strukturelle Führung) oder ist management auf menschen angewiesen (vgl. den institutionellen managementbegriff).

8  Allerdings macht es diese analytische Differenzierung schwer, Sozialmanagement als interne Systemfunktion  jenseits  von  organisationen,  also  auf  der  Ebene  von Gesellschaft  bzw.  gar Sozialpolitik zu verorten (vgl. Trube 2007).

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Zum einen  ist dies das „operative management“ der professionellen Arbeit  am Sozia-len – also: der Sozialen Arbeit bzw. der Sozialarbeit – als dem Kernleistungsprozess der organisation (vgl. oben) in Gestalt von z. B. Sozialarbeitsmanagement. Im mittelpunkt des  Interesses  steht  hier  das Handhaben  der unterscheidungen  zu  anderen  fachlichen Gegenstandsbereichen der organisation  (z. B. marketing, Controlling,  aber  auch: out-placement,  Fachliche Qualifizierung,  Produktion)  durch  die organisation  sowie  deren re-Integration, die aller internen Differenzierung zum Trotz eine organisation als orga-nisation ausmacht. Damit kommt dem management die Aufgabe zu, Fachbereiche nicht (nur)  unter  die Kandare  fremdlogischer  rationalitäten  zu  bringen,  sondern  sie  (auch) gegen diese abzuschirmen und damit vielmehr das jeweils eigenlogische Funktionieren zu unterstützen. In diesem organisierten Interessensausgleich liegt nicht zuletzt ein zent-raler Vorteil von formaler organisierung der Erbringung von (sozialen) Leistungen (vgl. Burns 1961).

Zweitens ist ein „General management“ im Feld der professionellen Arbeit am Sozia-len – also: im Sozialbereich oder in der Sozialwirtschaft, und das heißt immer: von orga-nisationen der Sozialen Arbeit wie z. B. sozialökonomischen Betrieben – in Gestalt von Sozialunternehmensmanagement  gegenüber  dem management  erwerbswirtschaftlicher unternehmen (gemeinhin: unternehmensführung), politischer Parteien, religiöser Klos-tergemeinschaften o. ä., zu identifizieren. organisationen haben generell eine große Zahl an  (gesellschaftlichen)  referenzen  zu  berücksichtigen  (vgl.  Luhmann  1997),  weshalb sich management nicht – nicht einmal in traditionellen privatwirtschaftlichen unterneh-men oder politischen Partei- und Staatsapparaten – nur um „die Wirtschaft“ oder „die Politik“ mit Ihren Eigenheiten und Eitelkeiten kümmern darf. Vielmehr tragen organisa-tionen, indem sich in ihnen alle möglichen gesellschaftlichen referenzen (Politik, recht, Wirtschaft, Professionen etc.) bemerkbar machen  (wollen), zur  Integration der Gesell-schaft bei (vgl. Luhmann 2002). Da sich das Schicksal einer organisation in ebendieser umwelt – und bei weitem nicht nur: in der Wirtschaft der Gesellschaft – entscheidet (vgl. Baecker 1993), ist für kein management (schon gar nicht für sogenanntes Sozialmanage-ment,  z. B.  in  sozialökonomischen  Betrieben)  eine  (betriebs-)wirtschaftliche  referenz ausreichend. Vielmehr  sehen  sich  die organisation  und  ihr management  stets mit  der Herausforderung konfrontiert,  inmitten dieses Spannungsfeldes einen „modus vivendi“ (m. reed) zwischen rechtlichen rahmenbedingungen, politischen Erwartungshaltungen, ökonomischen restriktionen, professionellen Standards, Vorgaben der (Aus-)Bildungs-landschaft und vielem anderen mehr zu finden.

Über die beiden genannten Dimensionen hinaus hat Soziales Management in organi-sationen im rahmen des „Corporate management“ stets eine sozial-normative umwelt-referenz in Form einer orientierung an den (nicht nur: moralischen) Normen der (Welt-)Gesellschaft zu betreuen – und zwar unabhängig davon, ob dies formal geschieht oder nicht (und dann nur in den informalen Kommunikationskanälen der organisation statt-findet). Immerhin sehen sich Individuen und Sozialsysteme einem solchen „Kosmos der irgendwie wertvollen Dinge“ (Simmel 1996) bzw. dem „Kultursystem“ mit seinen Wer-ten (T. Parsons), oder gar einem „moralischen Horizont“ (Strasser 2004) gegenüber.

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3.2  organisierte Arbeit am Sozialen mit Blick auf den moralischen Horizont

In diesem Sinne gilt  für Sozialmanagement wie auch  für Soziale Arbeit: dass  sie  sich als soziale Handlungszusammenhänge faktisch an moralischen Kriterien orientieren kön-nen, nicht jedoch (entgegen landläufiger meinung und normativer Bestimmung): müssen (Sozialarbeit)  bzw.  nicht  dürfen  (management). Denn: welche  kulturellen Werte  bzw. moralischen Normen  in  sozialen Zusammenhängen aktiviert und  in Handeln übersetzt werden (sensu T. Parsons), ist wohl kaum apriorisch-deduktiv zu entscheiden.

Daher  lässt  sich  die Vermutung  formulieren,  dass moralisch  orientiertes Handeln  – nicht nur: Sozialer Arbeit – durch „organisationsförmigkeit“, also durch dessen Einbet-tung in organisationen unterstützt werden kann, wenn in diesem formal-organisatorischen rahmen  entsprechende  Kriterien  normativ  als  „Soll“  verankert  und  faktisch  im  „Ist“ überwacht werden – vgl. Konzepte wie „Gewissensmanagement“ (vgl. reinbacher 2009) oder „Normatives Controlling“ (vgl. Siller 2011). Des weiteren macht in diesem Lichte auch die latente moralische Konnotation von Sozialer Arbeit und Sozialmanagement in Gestalt implizit mitlaufender referenz auf Senecas beneficium dare socialis res est Sinn. Schließlich sind beide Praktiken als genuin soziale Phänomene potentiell an Normen vor einem Wertehorizont orientiert (weil wir vor diesem zwar die Augen verschließen, ihm jedoch wie der Schwerkraft nicht entkommen können).

Außerdem müssen dies nicht einmal unbedingt moralische Normen und ethische Werte sein. Es sind ebenso ästhetische referenzpunkte denkbar. Beide eröffnen Chancen einer Selbstdistanzierung, zeigen also einen „umweg zur realität“ auf (vgl. Luhmann 2005), und sind damit – falls in Anspruch genommen – Indizien für soziale Autoreaktionen an jenen Stellen, wo nicht nur die Gesellschaft den Individuen bzw. umgekehrt die Indivi-dualitäten der Gesellschaft sich wechselseitig (vgl. oben unter Punkt 2), sondern mög-licherweise: Gesellschaft und Organisationen sich selbst zum Problem werden.

4   Coda

Die empirische Frage, inwieweit eine solche Bezugnahme jeweils faktisch der Fall ist, sollte  an  dieser  Stelle  ja  nicht  beantwortet  werden.  Schließlich  ging  es  den  hier  vor-gestellten  Überlegungen,  wie  eingangs  angekündigt,  darum,  den  zuvor  erforderlichen ersten  konzeptiven  Schritt  zu  tun,  also  zu  fragen, was denn gegebenenfalls dahinter steckt. Soziale Arbeit und (Sozial-)management wurden dabei als formal ähnliche pro-fessionelle Sozialtechniken mit inhaltlich unterschiedlichen Ansatzpunkten (nämlich der strukturellen Kopplung von Individuum/Gesellschaft einerseits sowie von organisation/Gesellschaft andererseits) und damit als zwei Seiten einer Medaille, z. B. in Gestalt sozial-ökonomischer Betriebe, bestimmt. Deren Potential liegt offensichtlich in einer Kombina-tion der beiden Professionen – über deren Einzelbeiträge es zwar möglich, letztendlich jedoch müßig ist zu streiten – unter einem gemeinsamen, organisationalen Dach. Hieraus entsteht  letztlich ein zentraler Nutzen auch für die Soziale Arbeit als Profession, wenn nämlich zur Bearbeitung von den in SÖBs strukturell angelegten Widersprüchen – z. B. zwischen  Funktionen wie  Sozialarbeit, outplacement,  Fachqualifizierung  –  neben  int-rapersonalen auch intraorganisationale mechanismen zur Verfügung stehen (vgl. Astlei-

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thner et al. 2010; Gruber et al. 2010) – also in erster Linie: Management als professionelle Form systemischer (Selbst-)Steuerung von organisationen. Ethik und Ästhetik können in diesem Zusammenhang als orientierungsmarke und Prüfstein dienen bzw., systemtheore-tisch formuliert, Anlass zur gelegentlichen unterbrechung der laufenden organisationalen Selbstreferentialität – von Sozialer Arbeit und Sozialmanagement gleichermaßen – geben.

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