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Synopsis de l’année 2005

Getting you there.

250885_WT_Fortis_Cover_FR.indd 1 03-04-2006 20:09:05

2005 2004 écart

(pro forma)

Compte de résultats (en millions d’EUR)

Banque

• produits 8.991 7.692 17%

• charges -5.603 -5.344 5%

Assurance

• encaissement brut Vie 11.481 8.123 41%

• primes émises brutes Non-vie 4.775 4.636 3%

• charges opérationnelles -1.256 -1.310 -4%

Bénéfi ce net hors résultat des cessions 3.498 2.410 45%

• Banque 2.434 1.590 53%

• Assurance 1.225 1.127 9%

Résultats des cessions 443 585 -24%

Bénéfi ce net 3.941 2.995 32%

Bilan (en milliards d’EUR)

Créances sur la clientèle 280,8 227,8 23%

Dépôts de la clientèle 181,5 164,7 10%

Capitaux propres 18,9 15,3 23%

Total de l’actif 729,0 614,1 19%

Actifs en gestion 383,2 307,0 25%

Indicateurs fi nanciers

Rendement sur capitaux propres 23,0% 21,6%

Coeffi cient d’exploitation (Banque) 62,3% 69,5%

Engagements pondérés en fonction

des risques (Banque, en milliards d’EUR) 212,1 172,4 23%

Ratio Tier 1 (Banque) 7,4% 8,3%

Ratio du capital total (Banque) 10,5% 11,6%

Ratio combiné (Assurance) 96,0% 99,3%

Informations relatives à l’action (en EUR)

Par action

• bénéfi ce net 3,07 2,35 31%

• dividende 1,16 1,04 12%

• capitaux propres 14,75 11,97 23%

Prix de l’action (fi n de période) 26,92 20,36 32%

Actions « assorties du droit au dividende »

(en millions, fi n d’exercice) 1.301 1.301 0%

Capitalisation boursière (en milliards d’EUR) 35,0 26,5 32%

Effectif (fi n d’exercice)

En ETP 54.245 48.859 11%

• Banque 41.162 35.922 15%

• Assurance 13.083 12.937 1%

En nombre 57.088 50.846 12%

Nos performances 2005Une excellente performance annuelle : forte croissance du bénéfi ce net

Fortis publie ses résultats annuels 2005 selon le nouveau référentiel comptable IFRS (Normes internationales

d’infor mation fi nancière ou International Financial Reporting Standards), y compris les Normes comptables

Inter nationales ou International Accounting Standards et les interprétations y afférents, au 31 décembre 2005

et telles qu’adoptées par l’Union européenne. A partir de 2005, Fortis applique la comptabilité de couverture afi n

de refl éter la réalité économique sous-jacente et, de ce fait, de réduire la volatilité comptable. Pour cette raison,

et conformément aux IFRS, Fortis n’a pas appliqué rétrospectivement la comptabilité de couverture aux comptes

2004. Toutefois, à des fi ns de comparaison, Fortis a publié des résultats 2004 pro forma, incluant les stratégies

de couverture existantes. Par conséquent, sauf mention contraire, toutes les références aux résultats 2004

reprises dans le présent Synopsis correspondent aux chiffres pro forma non audités par les reviseurs externes.

Voir le « Glossaire » pour une défi nition des indicateurs fi nanciers utilisés.

2,0

1

1500

2000

2500

3000

3500

4000

500

0

1000

2001 2002 2003 2004

(IFRS)

2005

(IFRS)

15

20

25

5

0

10

2,0

1,5

3,0

3,5

2,5

1,0

0,5

Bénéfice par action Dividende*

15000

20000

25000

5000

0

10000

Capitaux propres

nets, au sens strict

Minimum défini

par Fortis

2.5

98

53

2

2.1

97

2.9

95

3.9

41

1,7

2,3

5

3,0

7

2001 2002 2003 2004

(IFRS)

2005

(IFRS)1

7,9

19

,3

4,3

21

,6 23

2001 2002 2003 2004

(IFRS)

2005

(IFRS)

18

.47

4

17

.56

7

20

.05

2

23

.12

6

2001 2002 2003 2004

(IFRS)

2005

(IFRS)

0

19

.19

4

0,4

1

Rendement sur capitaux

propres atteint 23% (en %)

Bénéfi ce net en hausse de 32%

(en millions d’EUR)

Croissance continue du bénéfi ce

et du dividende par action (en EUR)

Forte solvabilité (en millions d’EUR)

* Le dividende 2005 est proposé aux Assemblées

Générales des Actionnaires.


Nos activités : Fortis businesses

Retail Banking propose des services fi nanciers aux particuliers et aux

petites entreprises. Six millions de clients au Benelux et en Turquie profi tent

actuellement des services bancaires et d’assurance intégrés de Fortis.

Retail Banking est également présente en France et en Pologne où elle est

spécialisée dans le conseil fi nancier aux entrepreneurs.

Merchant Banking propose aux grandes entreprises et aux clients

institutionnels des solutions fi nancières et d’investissement adaptées à

leurs besoins.

Merchant Banking associe le leadership du marché au Benelux avec une

forte position européenne et internationale dans les domaines tels que

les crédits structurés et le secteur maritime, les matières premières et

le fi nancement de projets.

Le réseau européen intégré de Business Centres de Commercial & Private

Banking propose, aux entreprises de taille moyenne ayant des activités

transfrontalières, une gamme complète de services fi nanciers, via un

Global Relationship Manager unique.

Private Banking propose également des solutions intégrées de gestion

ALM dans le monde entier aux clients privés, à leurs entreprises et leurs

conseillers.

Insurance Belgium regroupe FB Assurances (bancassurance) et Fortis AG

(distribution via des courtiers indépendants).

Insurance Belgium adopte une stratégie multicanal et propose des

assurances vie et non-vie aux particuliers et aux PME.

L’entité Fortis Employee Benefi ts propose des assurances Vie de groupe,

Maladie et Retraite aux grandes entreprises.

Insurance Netherlands rassemble Fortis ASR et quatre assureurs

spécialisés.

Fortis ASR est un important assureur généraliste qui offre à sa clientèle

d’entreprise et privée une large gamme d’assurances vie, d’assurances

non-vie ainsi que des produits hypothécaires et des produits d’épargne.

Les quatre assureurs spécialisés proposent des assurances revenus

garantis, des assurances liées à des fonds de placement, des assurances

voyages et loisirs et des assurances frais funéraires.

Insurance International tire parti de ses compétences en matière de distribution, d’activités commerciales et de produits et s’est implantée dans des marchés sélectionnés d’Europe et d’Asie. Elle commercialise ses produits par le biais d’un certain nombre de canaux, y compris les banques.

Royaume-Uni : Non-vie via un réseau de courtiers, des groupes d’affi nité et un service direct. Luxembourg : principalement des produits Vie par le biais de courtiers et d’alliances bancaires. France : produits Vie par le biais de courtiers et propres agents d’assurance. Espagne, Portugal et Malaisie : succès des coentreprises avec des partenaires bancaires locaux. Thaïlande et Chine : coentreprises avec des partenaires locaux puissants, distribution multicanal.

Fortis Corporate Insurance (établie au Benelux) fait également partie d’Insurance International.

Profi l de la businessChiffres clés (en millions d’EUR)

Page 26

Retail Banking

2

Merchant Banking

Page 36

Commercial & Private Banking

Page 40

Insurance Belgium

Page 44

Insurance Netherlands

2005 2004Produits 2.308 1.748

Charges -1.327 -1.253

Bénéfi ce net 1.008 467

Coeffi cient d’exploitation 57,5% 71,7%

Levier opérationnel 26,2% n.d.

Effectif (en ETP)

(fi n d’exercice) 4.159 3.908

2005 2004Produits 2.088 1.842

Charges -1.289 -1.115

Bénéfi ce net 460 491

Actifs en gestion

(en mrds d’EUR) 70 52


Levier opérationnel -2,3% n.d.

Effectif (en ETP)


2005 2004Encaissement brut :

• Vie 5.280 4.300

• Non-vie 1.164 1.097

Charges opérationnelles -348 -344



Ratio combiné (Non-vie) 97% 98%

Effectif (en ETP)


2005 2004Encaissement brut :

• Vie 2.635 2.542

• Non-vie 1.969 2.086





Effectif (en ETP)


2005 2004Encaissement brut2 :

• Vie 3.567 1.222

• Non-vie 1.642 1.424





Effectif2 (en ETP)


2005 2004Produits 4.194 3.552

Charges -2.758 -2.557


Actifs en gestion

(en mrds d’EUR) 111 90


Levier opérationnel 10,2% n.d

Effectif (en ETP)

(fi n d’exercice) 14.186 14.509

2005

2005

2005

2005

2005

1 à l’exclusion du « Secteur Général ». Autres Banque : 3%

2 à l’exclusion des entreprises non consolidées

Contribution au

bénéfi ce net1 : 27%

Contribution au


Contribution au


Contribution au


Contribution au


Page 48

Insurance International P

2005

Contribution au



Stratégie de la business

• améliore la satisfaction de la clientèle grâce aux

services et prix personnalisés

• optimise la distribution et la vente croisée afi n

d’accroître la productivité commerciale

• développe le crédit à la consommation en

renforçant les réseaux existant à l’échelle

internationale

• cible les marchés à croissance rapide pour

rééquilibrer progressivement le portefeuille des

particuliers

• poursuit l’orientation sur la croissance en tirant

profi t des relations clientèle clés et de l’offre de

produits porteurs

• exploite les opportunités aux Etats-Unis et en

Asie en accompagnant les clients importants et

en s’appuyant sur les compétences existantes

• améliore en permanence la structure d’une saine

gestion des risques maîtrisée

• offre service et conseil aux particuliers fortunés,

aux entreprises et à leurs dirigeants

• devient le fournisseur de solutions

transfrontalières de premier plan en Europe

pour l’entreprise et l’entrepreneur

• maintient un avantage concurrentiel grâce

au développement de services fi nanciers

spécialisés

• accroît la performance et réduit les coûts

• renforce la position de leadership dans les

canaux bancaires et de courtiers

• maintient la priorité sur l’offre de produits et

de services innovants

• maintien des relations étroites avec les

courtiers d’assurance

• intensifi e la vente croisée et la pénétration sur

le marché de la bancassurance

• continue à maîtriser les coûts et à générer

des synergies

• distribution par le biais de courtiers

indépendants principalement, ainsi que par

des agents liés, des consultants et le canal

bancaire de Fortis

• accent prioritaire sur la croissance bénéfi ciaire

en assurance vie, incapacité de travail, pension,

bancassurance et assurfi nance

• poursuite des activités de base des assureurs

spécialisés

• tire parti des positions de marché existantes

en combinant de nouveaux produits/marchés

pour accroître la rentabilité

• réalise de fortes pénétrations sur les marchés

internationaux en tirant profi t des compétences

existantes de Fortis en matière d’assurance

• pénètre de nouveaux marchés sélectionnés en

Europe et en Asie, de façon indépendante ou en

collaboration avec de solides partenaires locaux

• mettre l’accent sur le distribution multicanal et

l’integration de la distribution en aval sur les

marchés nouveaux et existants

Positionnement sur le marché

• leader du marché au Benelux – une des régions

les plus riches d’Europe

- no 2 en services fi nanciers aux particuliers

- no 1 des émetteurs de cartes de crédit

• 4 millions de détenteurs de carte de crédit au

Benelux et en Turquie

• position de leadership au Benelux

• fortes positions dans les segments de produits

et compétences très porteurs

• compétence au niveau régional ou international

dans plusieurs secteurs en rapide développement

• le portefeuille de Private Equity excède

EUR 1 milliard

• acteur de premier plan au Benelux dans le

marché des entreprises de moyenne envergure

opérant sur une base transfrontalière

• 114 Business Centres en Europe et deux en Chine

• compte parmi le top 5 des activités de leasing et

d’affacturage transfrontalières en Europe

• leader mondial dans les services de trust et les

services aux entreprises

• acteur prépondérant en matière de banque

privée : no 7 en Europe occidentale et no 11 au

niveau mondial

• premier assureur en Belgique : no 1 en Vie et

no 2 en Non-vie

• position de leader sur les marchés en expansion

de l’assurance vie groupe et des plans de

retraite

• le plus grand gestionnaire d’actifs immobiliers en

Belgique

• troisième assureur aux Pays-Bas

• position de leadership du marché de l’assurance

vie individuelle et non-vie, assurances incapacité

de travail et des marchés de niche (assurances

voyages et loisirs, assurances frais funéraires)

• grâce à sa politique d’investissement, Insurance

Netherlands est le plus important propriétaire

foncier aux Pays-Bas

• positions de leadership en bancassurance

(Espagne, Portugal, Malaisie, Luxembourg)

• troisième assureur Autos particuliers au

Royaume-Uni

• corporate insurance : solide position au Benelux

grâce à une approche intégrée

• sixième assureur vie en Chine et sixième en

Thaïlande. No 1 en Malaisie pour les nouvelles

souscriptions en assurance vie individuelle

• licence nationale en Chine

Faits marquants en 2005

• la banque par Internet devance les opérations bancaires en agence en Belgique

• priorité accrue sur les produits hypothécaires rentables et sur les petites entreprises aux Pays-Bas

• approche proactive au Luxembourg des expatriés et clients allemands fortunés

• performance record de fonds gérés pour le compte de particuliers

• acquisition de Disbank, la septième banque à capitaux privés de Turquie

• création d’une plate-forme de croissance pour les crédits à la consommation, consolidée par la reprise de Von Essen bank en Allemagne

• optimisation soutenue de la vente croisée grâce à un

service clientèle coordonné

• opérations importantes développées dans des

activités de niche comme le secteur maritime et les

matières premières

• Fortis a acquis une solide réputation en matière de

fi nancement de titres, de commerce énergétique,

des droits d’émissions CO2 et pour d’autres activités

innovantes

• acquisition de O’Connor & Co., une société de clearing

basée à Chicago. Les clients pourront désormais faire

appel aux services de clearing dans le monde entier

• sept nouveaux Business Centres dans l’Union

européenne (dont trois dans des nouveaux pays),

deux en Chine et 12 en Turquie

• conclusion d’une alliance stratégique sans prise

de participation en Private Banking avec ICICI, la

deuxième plus grande banque en Inde

• acquisition de Dryden Wealth Management et

d’Atradius Factoring

• la nouvelle agence de Dubai propose des services

de gestion de fortune au Moyen-Orient et en Asie

du Sud-est

• la collaboration avec la Banque de La Poste a pris un

excellent départ

• le nombre d’affi liés dans le portefeuille Soins de santé

a pratiquement doublé depuis 2004

• primée « Meilleur assureur généraliste » pour la

troisième année consécutive par l’étude réalisée par

le bureau indépendant ICMA auprès de 600 courtiers

d’assurance

• intégration en bonne voie de Fortis AG et

FB Assurances

• trois compagnies d’assurance généralistes (AMEV,

Stad Rotterdam, Woudsend) ont été intégrées dans

Fortis ASR. Lancement de la nouvelle marque en

octobre

• capacités de traitement intégral (Straight-through

processing) considéré comme le meilleur disponible

sur le marché

• intensifi cation de la coopération en bancassurance

avec les businesses bancaires de Fortis

• excellents scores dans les enquêtes de satisfaction

des courtiers

• constitution réussie de Millenniumbcp Fortis

• acquisition d’OutRight, basée au Royaume-Uni et

d’Affi nity Solutions dans le segment en plein essor

des groupes d’affi nité

• acquisition de MNIH qui fera de Mayban Fortis une

compagnie d’assurance multicanal de premier plan

en Malaisie

• excellente performance enregistrée par Fortis

Corporate Insurance qui s’est vu octroyer la note de

solidité fi nancière A+ par Fitch


1

De nombreux clients Fortis souhaitent trouver un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie

privée. Depuis peu, les pouvoirs publics les encouragent dans cette voie. Aux Pays-Bas, par exemple, des

incitants fi scaux sont proposés aux personnes qui économisent en vue d’un congé parental, d’un congé

sabbatique ou d’une fi n de carrière anticipée.

Pour apporter sa pierre à cet édifi ce, Fortis a commercialisé en fi n d’année dernière le nouvel instrument de

conciliation vie familiale/vie professionnelle ou « Levensloopregeling ». Grâce à cette formule à la fois souple et

attrayant, nos clients peuvent se préparer un meilleur avenir. Et accorder toute l’attention qu’ils souhaitent aux

choses et aux êtres qui leur sont chers.

Le groupe français Haulotte est le 3e constructeur mondial de nacelles élévatrices et d’engins de levage de

matériaux. Alexandre Saubot, le COO du groupe, ne cache pas ses ambitions : « Comme tout N°3, nous

espérons devenir N°2. Et quand nous occuperons ce premier accessit, nous voudrons bien sûr devenir N°1. »

Haulotte est actif sur les cinq continents et a recours à des services bancaires dans chacun de ses marchés.

C’est là que Fortis entre en scène. « Nous possédons 15 fi liales dans le monde », poursuit Alexandre Saubot.

« Le fait de collaborer avec un partenaire bancaire unique, parfaitement implanté dans de nombreux pays du

monde, présente d’énormes avantages. Avec Fortis, lorsque nous nous implantons sur un nouveau marché, il

n’est pas nécessaire d’expliquer une fois de plus qui nous sommes et ce que nous faisons. »

Le partenariat entre Haulotte et Fortis se concrétise par la fourniture de services de fi nancement et de leasing

aux clients du groupe en France, en Grande-Bretagne, en Allemagne, en Pologne, en Espagne et dans le

Benelux. « Nous sommes heureux d’avoir choisi Fortis comme compagnon de voyage », conclut Alexandre

Saubot, « et nous sommes très satisfaits des solutions qui nous ont été fournies ».

Vous rêvez d’une retraite heureuse et confortable. D’entreprendre enfi n cette croisière dont vous avez toujours

rêvé. Ou plus simplement d’apprendre à jouer du piano ?

Ces rêves et désirs sont légitimes, mais il arrive malheureusement trop souvent que, l’heure venue, nous ne

puissions les concrétiser entièrement. Nombreux sont ceux qui travaillent sans se soucier de leur retraite, en

pensant que leur pension légale suffi ra.

Chez Fortis, nous aidons depuis toujours nos clients à préparer leur retraite. En Belgique, ils peuvent depuis

peu prendre connaissance en ligne du montant estimé de leur future pension. Et, après avoir calculé le capital

à constituer pour conserver leur niveau de vie après la retraite, ils peuvent faire leur choix parmi nos solutions

de pension. Grâce à ces solutions, qui leur garantissent à la fois la sécurité et un haut rendement, nos clients

peuvent vraiment envisager de réaliser leurs rêves.

Vous rêvez…Tous, autant que nous sommes, nous nous nourrissons de rêves et d’ambitions.

Nous souhaitons prospérer et progresser. Pour y parvenir, nous devons concrétiser

nos projets, traduire nos idées dans la pratique.

Bien sûr, un projet digne de ce nom est mûrement réfl échi et soigneusement préparé.

L’heure venue, n’hésitez plus. Car, au bout du chemin, il n’y a rien de plus beau que de

voir le jour se lever sur le rêve que vous avez enfi n réalisé.

…nous concrétisonsvos rêves Pour parvenir à destination, rien de tel qu’un guide. Un compagnon de voyage, qui vous

encourage à poursuivre votre route, par beau temps, mais aussi lorsque le ciel se couvre.

Fortis souhaite être ce guide. Votre guide. Fortis est le partenaire fi nancier qui connaît

les moindres méandres de la route qu’il vous faudra emprunter pour réaliser vos rêves.

Fortis est un compagnon optimiste, toujours prêt à aller plus loin et à faire un pas de plus.

Un compagnon qui connaît les embûches du chemin, et la manière de les surmonter. Un

guide qui vous prodigue les conseils voulus, au moment adéquat.

Fortis se fait un plaisir de vous aider à concrétiser vos rêves. Car nous savons que votre

prospérité passe par la croissance, la gestion et la protection de votre patrimoine. Quelle

que soit la destination de votre voyage, vous serez étonné de découvrir à quel point il est

simple d’y parvenir avec Fortis à vos côtés.

Fortis Synopsis de l’année 2005 2

Initiatives stratégiques concrétisées

en 2005La nouvelle stratégie lancée au début de l’année 2005 s’articule

autour de trois axes. Dans chacun de ces domaines, Fortis a pris

une série d’initiatives marquantes au cours des 12 mois écoulés.

Croissance interne dynamisée par une priorité clientèle accrue

En Belgique et aux Pays-Bas, Retail Banking a étendu les heures

d’ouverture de ses agences, offrant ainsi davantage de confort.

Le concept de la « Fortis House » a été mis au point et sera

étendu à toute l’Europe. Il repose sur le principe d’équipes

pluridisciplinaires composées de collaborateurs de Commercial

Banking et de Private Banking. Les Fortis Houses proposeront

des services fi nanciers par le biais d’un interlocuteur unique à un

groupe cible important, à savoir les dirigeants d’entreprises qui

souhaitent pouvoir s’adresser à un seul spécialiste pour répondre

à tous leurs besoins fi nanciers professionnels et privés.

L’annonce de la fusion entre Fortis AG et FB Assurances en

Belgique. Cette fusion sera fi nalisée avant la fi n du premier

semestre 2006. Grâce à cette fusion, Fortis Insurance Belgium,

sera le plus grand assureur de Belgique.

Fortis a défi ni une politique cohérente et uniformisée en matière

de relations fi nancières et autres avec le secteur de l’armement, y

compris une attitude spécifi que à l’égard des armes controversées.

Aux Pays-Bas, MeesPierson a constitué une coentreprise dans

le domaine de la gestion durable de patrimoine, qui cible entre

autres les organi sations caritatives et les fondations.

Développement des activités hors Benelux

Commercial & Private Banking a inauguré neuf Business Centres.

L’acquisition de Disbank nous a également permis d’ouvrir douze

nouveaux centres d’affaires en Turquie. Des bureaux spécialisés

dans les services fi duciaires ont ouvert leurs portes en Pologne,

en Russie et dans les Emirats Arabes Unis (EAU).

En juillet, Fortis a conclu une alliance stratégique sans prise de

participation avec ICICI Bank, la deuxième plus grande banque

indienne, afi n de proposer des services de gestion de patrimoine

aux ressortissants indiens établis outremer.

Merchant Banking a ouvert deux bureaux en Amérique du Nord

(à Calgary et à San Francisco).

Fortis a obtenu une licence bancaire aux EAU en octobre. Notre

nouvelle agence de Dubaï propose désormais ses services de

gestion de patrimoine aux clients du Moyen-Orient et d’Asie du

Sud-Est.

Fortis a également obtenu une licence d’assurance pension en

Chine.

Exploitation des opportunités de croissance non organique

En janvier, Fortis a pris une participation de 51% dans une

coentreprise (Millenniumbcp Fortis) avec la Banco Comercial

Português, pour un montant d’EUR 514 millions. Millenniumbcp

Fortis est le plus grand bancassureur du Portugal.

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Fortis Lease a acquis Austria Finanza et Austrolease pour

EUR 32 millions, dans le cadre de son objectif de devenir un

des plus grands opérateurs de leasing en Europe.

Fortis a acquis 93,3% de Disbank – la septième banque à

capitaux privés de Turquie – en deux phases à partir de juillet. Le

coût total de l’acquisition se monte à EUR 987 millions. Disbank

conservera sa cotation à la bourse d’Istanbul.

OutRight, un important fournisseur de solutions d’assurance

pour particuliers au Royaume-Uni, a été acquis par Fortis

en septembre, suivi en décembre par Affi nity Solutions, une

entreprise de consultance en services fi nanciers destinés au

segment des groupes d’affi nité au Royaume-Uni.

Dryden Wealth Management, qui propose des services de

gestion de patrimoine à des clients privés et institutionnels, a été

acquis par Fortis en octobre pour EUR 84 millions.

Mayban Fortis – une coentreprise avec Maybank (Malaisie) –

a acquis Malaysia National Insurance Holdings.

Atradius Factoring a été acquise en novembre et est en cours

d’intégration dans Fortis Commercial Finance. Elle entamera très

prochainement ses activités sous l’enseigne Fortis. Entre-temps,

un accord commercial a été conclu entre Fortis et Atradius, un

assureur-crédit, portant sur l’utilisation croisée de leurs réseaux

de distribution européens.

Merchant Banking a signé en novembre et fi nalisé en février

2006 un accord portant sur l’acquisition de O’Connor & Co.,

une société basée à Chicago et spécialisée dans les services de

clearing sur le marché américain des actions, futures et options.

Retail Banking a annoncé l’acquisition en décembre de Von

Essen KG Bankgesellschaft, une banque allemande spécialisée

dans les activités de crédit à la consommation.

Autres événements marquants

Les « 2005 Accountability Ratings », qui sont publiés par le

groupe de réfl exion AccountAbility et consultancy csrnetwork,

ont décerné à Fortis le titre de « Most Improved Company »

parmi le Fortune Global 100.

En janvier, Fortis a vendu 27,2 millions d’actions d’Assurant, Inc.

dans le cadre d’une offre publique secondaire. Cette cession

a rapporté EUR 0,23 milliard. Parallèlement, des obligations

remboursables en actions Assurant, Inc. ont été émises.

En août, Fortis a annoncé que La Belgolaise – sa fi liale bancaire

subsaharienne – serait réorganisée, dans le respect de la

stratégie et de la structure opérationnelle et que le plan de

désinvestissement dans le réseau de participations africaines

serait poursuivi.

Un dividende intérimaire a été distribué en 2005.

L’assureur généraliste de Fortis aux Pays-Bas, la Banque

Générale du Luxembourg et Disbank en Turquie ont été

rebaptisés « Fortis » au cours du 4e trimestre.

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3

Message du Conseil d’Administration 5

Ambition et implication 8

Rapport de gestion 16

Communication du collège des commissaires 25

Retail Banking 26

Merchant Banking 32

Commercial & Private Banking 36

Insurance Belgium 40

Insurance Netherlands 44

Insurance International 48

Une gestion des risques rigoureuse 54

Se développer durablement 62

Gouvernance d’entreprise dynamique 64

Informations aux actionnaires 75

Glossaire 79

Où nous trouver 83

Repères

Profi l

Prestataire international de services fi nanciers

spécialisé dans les domaines de la banque et de

l’assurance, Fortis s’adresse à une vaste clientèle

de particuliers, d’entreprises et d’institutionnels.

Il leur propose une gamme complète de produits

et de services, par le biais de ses propres canaux

ou en collaboration avec des intermédiaires et des

partenaires de distribution.

Le pôle Retail Banking de Fortis est leader du

marché dans le Benelux, une des régions les

plus prospères d’Europe. En s’appuyant sur ce

leadership, Fortis met son réseau intégré à la

disposition des entreprises actives à l’échelle

internationale. Fortis offre aux particuliers

fortunés, aux entreprises et aux entrepreneurs,

de multiples services spécialisés et personnalisés,

fondés sur un ensemble de compétences sans

égal. La spécialisation dans des marchés de niche

tels que l’administration d’actifs, le fi nancement

à l’exportation et le fi nancement de projets, le

secteur maritime et les matières premières a

permis à Fortis de devenir le leader mondial

ou régional sur ces marchés. Fortis applique

également avec brio sa maîtrise de la banque

et de l’assurance sur les marchés émergents

d’Europe et d’Asie. Fortis est le numéro 1 de la

bancassurance en Espagne et au Portugal.

Avec une capitalisation boursière d’EUR 39 milliards

(au 28 février 2006), Fortis fi gure parmi les 20 plus

importantes institutions fi nancières européennes.

Sa forte solvabilité et sa présence dans 50

pays, constituent des atouts qui, conjugués à

l’enthousiasme et au professionnalisme de ses

57.000 collaborateurs, lui permettent d’associer

la puissance à la fl exibilité tant sur le plan

mondial que local.

Les Comptes annuels 2005 sont disponibles

dans un document séparé.


Jean-Paul Votron (CEO) et Maurice Lippens (Président)

5

En 2005, Fortis est entré dans une ère nouvelle sous l’impulsion de

son nouveau CEO, Jean-Paul Votron. Cette année a été passion-

nante à tous les points de vue. Elle a débuté avec la reformulation,

par le Conseil d’Administration, des ambitions de l’entreprise, et par

la mise en place d’une nouvelle stratégie.

Fortis est une entreprise dynamique, qui n’a peut-être que 15 ans

d’existence, mais qui puise ses racines dans près de 300 ans

d’expérience et de tradition. Fortis a émergé d’une période de

restructuration nanti de six businesses fortes, performantes et

équilibrées. En 2005, notre progression a été alimentée par une

forte croissance interne. Elle a aussi été dynamisée par diverses

acquisitions, qui nous placent aujourd’hui dans une position idéale

pour progresser dans toute l’Europe.

Nous avons l’intention de poursuivre notre progression en

recherchant sélectivement de nouvelles sources de croissance,

en optimisant le levier opérationnel et en nous concentrant sur nos

atouts. Comme tous les prestataires de services fi nanciers, Fortis

est confronté à la mutation permanente du secteur européen de la

banque et de l’assurance, à une concurrence exacerbée et à des

exigences croissantes des clients en termes de performance des

produits et d’effi cacité opérationnelle. Pour continuer à croître, il

nous faudra anticiper ces évolutions et adapter en permanence

nos produits, services et solutions.

Une croissance rentable

Le leadership de Fortis dans le Benelux est la clé de voûte sur

laquelle viennent prendre appui toutes nos autres forces et compé-

tences. C’est grâce à ce leadership que nous sommes idéalement

placés pour défendre et accroître notre position concurrentielle et

pour concrétiser notre objectif premier : devenir une des plus

grandes institutions fi nancières d’Europe.

Nous nous sommes fi xés pour objectif d’accroître le bénéfi ce par

action au moins de 10% par an en moyenne durant la période 2005-

2009. Nous avons l’intention d’atteindre cet objectif essentiellement

par une croissance interne et par l’implantation sur de nouveaux

marchés, en dynamisant cette croissance, le cas échéant, par des

acquisitions judicieuses. En nous concentrant sur l’Europe et sur

une croissance sélective en Asie et en Amérique du Nord, nous

voulons porter à 30% en 2009 la part de notre bénéfi ce généré hors

Benelux, alors qu’elle était de 15% en 2004. Parallèle ment, nous

souhaitons maintenir notre levier opérationnel d’au moins 250 points

de base sur la période 2005-2009, de sorte que, à mesure que nous

investissons dans la croissance de Fortis, nos revenus croissent

davantage que nos dépenses.

Les atouts maîtres de Fortis

Un des plus grands groupes de banque

et d’assurance dans le Benelux

Maîtrise de multiples canaux de

distribution

Capacité éprouvée de générer une

valeur ajoutée grâce à la synergie

transfrontalière d’activités bancaires

et grâce à un modèle performant de

bancassurance

Expertise et excellence en gestion de

réseau de courtiers

Expérience très positive des

coentreprises en assurance

Réseau unique de distribution

transfrontalier unifi é, qui se concentre

sur les entreprises de taille moyenne et

qui offre de remarquables services de

Private Banking

Capacité à s’implanter dans des niches

à haute rentabilité, dans le cadre de nos

activités bancaires internationales

Portefeuille d’activités largement

diversifi é

Saine gestion des coûts

• Excellentes notations et forte solvabilité

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Message du Conseil d’Administration

Notre ambition est de figurer dans le top des institutions financières européennes

Dans le secteur fi nancier européen, la concur-

rence s’intensifi e et la tendance à la consoli-

dation se confi rme. Nous sommes convaincus

que Fortis est remarquablement placé pour

s’assurer une croissance rentable dans cet

environnement et pour renforcer son avantage

concurrentiel en tirant parti de ses compéten-

ces clés dans la banque et dans l’assurance.


Comment concrétiser cet objectif ?

La stratégie de croissance choisie pour concrétiser nos ambitions

– devenir une des plus grandes institutions fi nancières européennes –

est simple. Elle consiste à assurer une croissance rentable de nos

activités en nous concentrant sur l’Europe et en recherchant une

croissance sélective en Asie et en Amérique du Nord.

Parallèlement, il nous faut garantir une performance et une

cohérence à travers l’ensemble de Fortis. Dans cette optique,

nous devons offrir à nos six businesses des services de support

effi caces, ainsi qu’une gestion rigoureuse des risques et de la

compliance.

A mesure que nous grandissons à l’échelle internationale, Fortis

affi chera une identité forte et unifi ée, non seulement au sein de

l’entreprise, mais aussi pour tous les marchés sur lesquels nous

sommes actifs, afi n de concrétiser notre volonté d’agir de concert :

« Act as One ». Une campagne internationale d’image a été lancée,

tandis qu’une série d’activités et acquisitions ont été intégrées avec

succès et ont été rebaptisées « Fortis ».

Priorité au client

La clé de notre succès réside dans la satisfaction de nos clients.

Nous devons leur offrir les produits, services et solutions qu’ils

souhaitent. Voilà pourquoi nous cherchons en permanence à

connaître, puis à satisfaire, les besoins, et attentes de nos clients.

Fortis a été la première institution fi nancière à déceler que les entre-

prises de taille moyenne sont de plus en plus demandeuses de servi-

ces de banque et d’assurance transfrontaliers complexes. A mesure

que nous apportions une réponse à cette demande, nous nous som-

mes rendu compte que les dirigeants d’entreprises souhaitent gérer

au mieux non seulement leurs activités commerciales, mais aussi

leur patrimoine privé. Nous avons dès lors modifi é notre structure

en ce sens et avons profi lé Fortis comme le fournisseur privilégié de

services fi nanciers pour l’entreprise et l’entrepreneur. Cette approche

nouvelle est symbolisée par le nouveau concept de la « Fortis House »,

que nous étendons actuellement à toute l’Europe et qui rassemble,

sous un même toit, tous les services que nous offrons à ces clients.

D’autres catégories de clients souhaitent aussi bénéfi cier de

solutions qui vont au-delà des produits classiques. Voilà pourquoi

nous concevons en permanence des solutions qui protègent le

patrimoine de nos clients et le font fructifi er, et auxquelles ils ont

accès par le biais de multiples canaux bancaires, d’assurance et de

courtage. Après avoir parfait notre modèle de bancassurance en

Belgique, nous sommes désormais idéalement placés pour en faire

bénéfi cier d’autres marchés. Parallèlement, nous avons affi né notre

modèle d’assurfi nance – la distribution de produits bancaires par

des courtiers – dans des marchés tels que les Pays-Bas.

Le troisième exemple d’adaptation à l’évolution constante des

attentes de notre clientèle est l’accessibilité 24 heures sur 24 à nos

services désormais offerte à nos clients « retail » en Belgique. Nos

services PC Banking et Phone Banking sont accessibles de jour

comme de nuit, tandis que nos terminaux « Selfbank » peuvent

être utilisés du petit matin à tard dans la nuit. Au début 2006, Fortis

compte en Belgique pas moins d’un million de clients internautes.

Pour les servir mieux encore, nous allons accroître la performance

de notre outil de gestion bancaire via Internet.

En d’autres termes, nos clients sont les piliers de notre stratégie et la

clé de notre croissance future.

Excellente performance en 2005

Les excellents résultats que nous avons publiés le confi rment : nous

sommes en bonne voie pour atteindre les objectifs défi nis par le plan

stratégique. L’augmentation de 45% du bénéfi ce net, hors impact

des cessions, à EUR 3,5 milliards, résulte d’une activité commerciale

dynamique de toutes nos businesses, sous-tendue par l’excellente

tenue du marché des capitaux et par une conjoncture favorable.

La croissance interne reste notre priorité première. L’année 2005

a été marquée par d’excellents résultats dans ce domaine : année

record pour la production de crédits hypothécaires en Belgique,

actions commerciales couronnées de succès en assurance vie

(avec à la clé une augmentation de 41% de l’encaissement brut total)

et un apport net signifi catif de fonds gérés (EUR 18 milliards, ce qui

porte le total à EUR 164 milliards).

En 2005, nous avons par ailleurs accéléré la concrétisation de nos

objectifs en profi tant de plusieurs opportunités de croissance

externe, et ce en nous conformant à chaque fois à des critères

d’investissement rigoureux. Les exemples les plus marquants sont

les acquisitions de Disbank en Turquie (qui a été rebaptisée Fortis

en novembre), de Dryden Wealth Management et d’OutRight au

Royaume-Uni, de O’Connor & Co. aux États-Unis et de Von Essen

Les grands axes de la stratégie de Fortis

Priorité au client

Croissance rentable de nos activités de banque et

d’assurance

Priorité à l’Europe, et croissance sélective en Asie et en

Amérique du Nord

Consolidation de la croissance des businesses par

des services de support effi caces, ainsi qu’une gestion

rigoureuse des risques et de la Compliance.

Profi lage d’une marque internationale unique et forte

•

•

•

•

•

Nous donnons plus que jamais la

priorité à nos clients. Notre stratégie

de croissance est en voie de

concrétisation. Et notre performance

fi nancière surpasse nos propres

objectifs.

7

KG Bankgesellschaft en Allemagne. Ces décisions sont conformes

à nos objectifs stratégiques d’intensifi er notre activité internationale

et de diversifi er géographiquement notre portefeuille.

Notre action a surpassé la performance moyenne du marché, et

nous avons par ailleurs distribué à nos actionnaires un dividende

total d’EUR 2 milliards (y compris le versement d’un dividende

intérimaire, récemment introduit). Compte tenu de nos excellents

résultats fi nanciers en 2005, le Conseil d’Administration proposera

aux Assemblées Générales des Actionnaires, le 31 mai 2006, de

distribuer un dividende en numéraire d’EUR 1,16, en augmentation

de 12%.

Feuille de Route pour une croissance rentable, durable et maîtrisée

Nous sommes particulièrement fi ers des résultats de Fortis en 2005.

Nos parties prenantes ont partagé ce succès. Nous nous réjouissons

de ces premiers résultats, mais nous sommes plus que jamais déter-

minés à nous imposer parmi les plus grandes institutions fi nancières

d’Europe, par notre esprit de compétition et par notre ambition.

Pour concrétiser cette ambition, nous devrons continuer à générer

de la valeur pour l’actionnaire par le biais de notre performance

opérationnelle, mais aussi par notre leadership, par la satisfaction

de nos clients et par l’enthousiasme de nos collaborateurs. Sans

oublier, bien sûr, une bonne gouvernance, la prise de nos respon-

sabilités sociétales et la force de notre marque. Tous ces atouts

fi gurent en bonne place dans la Feuille de Route (voir page 9) qui

détaille notre identité, nos objectifs et la manière dont nous avons

l’intention de les atteindre.

La croissance qu’ambitionne Fortis se veut vigoureuse, mais aussi

responsable. Nous entendons que cette croissance se fasse dans

le respect des intérêts de toutes les parties prenantes, y compris

la collectivité au sein de laquelle nous sommes actifs. Nous

détaillerons plus avant nos objectifs de « croissance durable »

dans le second Rapport de Développement Durable, qui sera

publié en mai 2006.

Notre Conseil d’Administration a nommé Peer van Harten et

Jos Clijsters membres de l’Executive Committee au début de

l’année 2005, tandis qu’au dernier trimestre, deux membres

ont décidé de partir vers d’autres horizons. Joop Feilzer, Chief

Institutional Relations, a annoncé en octobre sa décision de

quitter l’Executive Committee. Il mettra désormais ses multiples

talents au service du renforcement de notre position sur le marché

néerlandais. La fi n de l’année a aussi été marquée par le départ de

Jacques van Ek de l’Executive Committee et par sa démission en

tant que CEO de Insurance Netherlands, après avoir contribué de

manière signifi cative au développement de nos activités d’assurance

aux Pays-Bas. Nous sommes infi niment reconnaissants à Joop et

à Jacques de leur engagement et leurs nombreuses réalisations au

sein de Fortis. Peer van Harten mettra très certainement toute son

expérience au service de la croissance de Insurance International

et de Insurance Netherlands. Jos Clijsters prendra la direction

de l’ensemble des activités Retail Banking et en poursuivra le

développement.

Nous tenons également à rendre un vibrant hommage à Jaap Glasz

– co-Président de Fortis entre 2002 et 2004 – qui est décédé en

octobre dernier. Jaap a, par sa profonde sagesse et sa grande

expérience, largement contribué au leadership exercé par les

Conseils d’Administration de Fortis et à l’internationalisation, dont il a

également été l’un des principaux instigateurs.

Permettez-nous de conclure en remerciant chaleureusement

nos clients, pour leur indéfectible fi délité, et nos collaborateurs,

pour leur enthousiasme, leur implication et leur esprit d’entreprise.

C’est grâce à eux que Fortis a obtenu ces remarquables résultats.

Et c’est grâce à eux que nous poursuivrons sur cette voie dans les

années à venir.

Nous sommes déterminés à

poursuivre sur la voie de la croissance

et à rester un maître choix pour nos

clients, pour nos collaborateurs, pour

nos actionnaires et pour nos autres

parties prenantes, tout en préservant

notre excellente santé fi nancière.

Message du Conseil d’Administration

Jean-Paul Votron Maurice Lippens

Chief Executive Offi cer Président du Conseil d’Administration


Ambition et implication

Fortis a toujours fait œuvre de pionnier. Après avoir été en 1990, la première société transfron-

talière de services fi nanciers à voir le jour en Europe, Fortis a réalisé de multiples acquisitions

importantes tout au long des années 90. Avec le passage au 21e siècle et la détérioration

du climat économique, nous avons recentré nos objectifs prioritaires sur l’intégration de nos

activités, l’exploitation des synergies et l’optimisation de notre effi cacité en termes de coûts.

En 2005, au lendemain de la fi nalisation de notre processus de consolidation, nous avons

défi ni de nouveaux objectifs stratégiques, sous la forme d’ambitions à long terme, jusqu’à

l’horizon 2009. Fortis est une entreprise unique et unifi ée, qui possède deux pôles d’activité

hautement rentables : la banque et l’assurance. Aujourd’hui, notre ambition est de donner

une impulsion nouvelle à notre croissance, tout en conservant notre maîtrise des coûts et des

risques. En d’autres termes, notre objectif est une croissance rentable, durable et maîtrisée.

Première

fusion trans-

frontalière en

Europe

Création d’une

entreprise

de premier plan

au Benelux

Création

d’un prestataire

de services

fi nanciers intégrés

au Benelux

Réalisation

d’une croissance

rentable sur les

marchés existants

et nouveaux

Un des plus grands

prestataires européens

dans les services

bancaires et d’assurance

Acquisitions

Acquisitions

au Benelux

et en

Amérique

du Nord

•

Consolidation

Intégration de

Fortis Banque

Intégration de

Fortis ASR

Synergies

transfrontalières

Réduction des

coûts

•

•

•

•

1991-1999 2000-2004 2005-2009 2009

Croissance rentable

Attention accrue portée

au client

Croissance interne,

partenariats

stratégiques et

acquisitions sélectives

Plate-formes de support

effi caces

Marque Fortis unique

et forte

•

•

•

•

1990

Saviez-vous que Fortis... est actif dans le monde de la fi nance depuis près de 300 ans ? Nos

devancières ont fait affaire avec la Grande Catherine et fi nancé l’achat par les Etats-Unis de la

Louisiane à Napoléon.

9

Fortis est un véritable partenaire fi nancier

pour ses clients. Un partenaire qui

comprend leurs souhaits et leurs exigences,

et qui est capable de grandir à leurs côtés.

Fortis est responsable et digne de confi an-

ce. Nous possédons une longue tradition

de leadership.

Nous proposons à nos clients des solu-

tions intelligentes et pragmatiques, grâce

auxquelles ils peuvent atteindre leurs

objectifs.

Nous partageons notre énergie positive

avec nos collaborateurs, nos actionnaires

et la collectivité dans son ensemble.

Fortis a l’ambition d’être une des plus

grandes institutions fi nancières d’Europe,

tout en poursuivant une croissance sélec-

tive en Asie et en Amérique du Nord.

Stratégie de croissance :

Renforcer l’attention que nous

portons au client et dynamiser

l’accroissement des revenus

Accroître la contribution aux bénéfi ces

des pays hors Benelux

Exploiter les opportunités de

croissance non organique

(acquisitions, partenariats

stratégiques)

Mettre en place des plates-formes de

support effi caces

•

•

•

•

Opérer sous une marque Fortis

unique dotée d’une forte identité

Étoffer nos relations avec nos clients

en leur proposant des produits

et services pertinents, utiles et

différenciés

Optimiser l’exploitation de notre outil

de vente et de distribution

Permettre à nos collaborateurs

d’exprimer pleinement leur potentiel

Stimuler le leadership

Renforcer la gestion des risques

Intensifi er la gestion de la

performance

Appliquer les principes de

développement durable

•

•

•

•

•

•

•

•

Notre profi l Notre objectif La voie choisie

Feuille de Route vers une croissance rentable, durable et maîtrisée


Notre Feuille de Route vers une croissance rentable accorde résolument la priorité à nos

clients. C’est pour eux que nous existons et que nous agissons. Ce sont eux qui détermi-

nent quand et comment nous leur proposons nos produits, services et solutions. Pour faire

la différence, nous devons donc offrir à nos clients les solutions qu’ils souhaitent et le service

qu’ils désirent, pour les aider à protéger leur patrimoine et à le faire fructifi er.

Un modèle opérationnel performant

Nos deux principaux objectifs consistent à croître tout en étant rentables, ainsi qu’à accroître

les bénéfi ces générés par nos activités hors Benelux. Pour les concrétiser, nous devons

adapter notre organisation et instaurer un leadership fort.

Une nouvelle structure de management, axée sur des objectifs partagés et sur des objectifs

de performance clairement défi nis, est mise en place depuis le début de l’année 2005. Les

membres de l’Executive Committee sont résolument et collectivement responsables des

succès de Fortis.

Pour instaurer un leadership fort, le management doit donner l’exemple. Nos managers

doivent stimuler la créativité et l’esprit d’entreprise, faire preuve d’ambition et anticiper les

évolutions du marché. Pour que notre stratégie de croissance soit couronnée de succès,

nous devons impérativement disposer des personnalités adéquates aux principaux leviers

de l’entreprise. C’est dans cette optique que nous avons pris des initiatives ciblées au niveau

du senior/middle management, portant notamment sur des formations au leadership et sur un

processus plus rigoureux d’évaluation de la performance. L’aptitude au leadership et le sens

des responsabilités de nos 3.000 top managers sont en cours d’évaluation, afi n d’instaurer

une culture de la performance encore plus marquée, tout en offrant des opportunités

supplémentaires aux collaborateurs de talent.

Nous veillerons également à ce que notre politique HR et notre programme d’incitants

soient suffi samment souples et généreux pour que les intérêts de nos collaborateurs

soient similaires à ceux de l’entreprise, de nos clients et, in fi ne, de nos actionnaires.


Développement rentable de nos activités

Dans ses métiers de base, la banque et l’assurance, Fortis est déjà remarquablement effi cace,

mais le service à la clientèle offre encore une certaine marge d’amélioration. Ces progrès

peuvent prendre diverses formes, telles que l’étoffement de notre présence physique sur

certains marchés clés en dehors du Benelux, une meilleure utilisation de nos capacités de

vente et de distribution, ainsi qu’un approfondissement de nos relations avec nos clients par

le biais de la vente croisée. Le but de toutes ces démarches est de faire bénéfi cier le client

de toute la puissance de la marque Fortis.

Retail Banking devra consolider sa position dans le Benelux en augmentant la satisfaction

globale de ses clients. Il conviendra aussi d’accélérer la commercialisation de nos activités

fi nancières en dehors du Benelux et de poursuivre l’intégration de Disbank.

Merchant Banking vient de lancer un projet de grande envergure visant à étoffer ses bonnes

relations avec ses clients et à optimiser la vente croisée. Nous renforcerons également notre

présence dans certains segments de clientèle, tels que le secteur maritime et les matières

premières, et dans certaines niches de produits, tels que le fi nancement structuré. Ces

initiatives devraient dynamiser notre croissance hors Benelux.

Commercial & Private Banking poursuivra son expansion en Europe en inaugurant de

nouveaux Business Centres au cours des quatre prochaines années. Nous disposerons

alors d’un réseau d’environ 135 Business Centres, qui nous permettra de doubler notre

part de marché et de servir au moins 10% des entreprises européennes de taille moyenne

actives à l’échelle internationale. Parallèlement, l’optimisation de ce réseau devrait nous

permettre d’accroître considérablement le total des fonds gérés par Private Banking.

Nous veillerons par ailleurs à tirer profi t de nos compétences et de notre expérience pour

progresser sur le marché européen du leasing et de l’affacturage, et pour devenir un acteur

de référence dans ces segments intéressants.

Insurance Belgium a pour ambition d’asseoir son leadership sur le marché belge en

continuant à améliorer son modèle de bancassurance et son canal de distribution par le

biais d’intermédiaires. L’intégration de Fortis AG et de FB Assurances au sein de Fortis

Insurance Belgium devrait être source de synergies et d’une stabilité des coûts en valeur

réelle jusqu’à l’horizon 2009. Des revenus additionnels devraient être générés, dans l’inter-

valle, par l’extension aux produits d’assurances du partenariat avec la Banque de La Poste.

Insurance Netherlands fi nalise actuellement le processus d’intégration, dans le but de parvenir

à une croissance stable des coûts et à une solide base pour poursuivre une expansion renta-

ble. Notre ambition, sur ce marché, est de tirer profi t des excellentes relations que nous avons

établies avec les courtiers et de développer plus avant nos activités de bancassurance.

Des rêves à trois points

Le rêve de Maxime De Zeeuw – jouer au plus haut niveau – s’est réalisé l’année dernière lorsque ce talentueux basketteur de 18 ans a foulé pour la première fois les parquets de la division 1 avec l’équipe de Verviers-Pepinster. Comment est-il arrivé là ? Grâce notamment à la Fortis Basketball School. Liée au club Pépin, que nous sponsorisons, cette école permet à des jeunes, comme Maxime, de bénéfi cier d’un entraînement professionnel tout en poursuivant leurs études.

Son prochain objectif ? La NBA, bien sûr !

Les clés de voûte d’une

croissance rentable

Développement rentable

de nos activités

Retail : attention toute particulière

à la banque et à l’assurance

Commercial & Private Banking :

l’épine dorsale de notre expansion

paneuropéenne

Merchant Banking : poursuite

de la croissance dans le Benelux

et investissements dans certains

segments spécifi ques de clients

ou de produits à l’échelle mondiale

Insurance International : accélération

de la croissance

Objectifs géographiques

Poursuite de la croissance dans le

Benelux

Priorité à l’Europe

Croissance sélective en Asie et en

Amérique du Nord

Plates-formes de support effi caces

Adoption d’une structure

organisationnelle qui garantit la

performance et la cohérence à travers

l’ensemble de Fortis

Mise à profi t des ressources fi nancières

et de l’expérience de l’intégration

pour optimiser la croissance interne et

externe

Profi lage d’une marque internationale

forte et unifi ée

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

11

Insurance International est considéré comme un important vecteur de croissance en dehors

des pays du Benelux. Les compétences et l’expérience de cette entité – telles que la

maîtrise de la bancassurance présente en Espagne, au Portugal et en Malaisie et la maîtrise

de l’assurance automobile au Royaume-Uni – seront étendues à d’autres marchés,

nouveaux ou existants. Parallèlement, le recours à une stratégie d’implantation multiple sur

les marchés nous permettra de dynamiser notre croissance en Europe et en Asie.

Objectifs géographiques

La croissance interne reste notre priorité première. Nous continuerons à investir dans la

satisfaction de nos clients afi n de consolider notre part de marché en Belgique. Nous nous

appuierons sur le leadership de Fortis sur son marché de référence pour cibler, en Europe,

des activités proches de nos compétences clés. Voilà pourquoi nous avons inauguré sept

Business Centres en Europe, dont trois dans des « nouveaux » pays. Des opportunités

intéressantes pour Merchant Banking en Amérique du Nord et en Asie sont actuellement

étudiées, tandis que les activités d’assurance en Asie ont également été désignées comme

un important moteur de croissance. L’encaissement Vie brut d’Insurance International a qua-

siment triplé pour s’établir à EUR 3,6 milliards, tandis que le bénéfi ce net progressait de 69%.

Par ailleurs, nous continuerons à tirer profi t des opportunités de croissance externe qui se

présenteront à nous, afi n d’accélérer la concrétisation de nos objectifs, mais sans jamais

nous départir de critères d’investissement stricts. En 2005, nous avons accompli un

grand pas vers la réalisation de 30% de notre bénéfi ce net hors Benelux à l’horizon 2009.

Nous avons acquis Disbank, la septième banque privée de Turquie, dont les activités

bancaires sont comparables à celles de Fortis. L’acquisition de Dryden Wealth Management

contribuera à asseoir notre présence dans les services de gestion de patrimoine auprès

des clients privés et institutionnels au Royaume-Uni, en Asie et sur d’autres marchés

importants. Cette initiative accroît par ailleurs le total de nos fonds gérés d’EUR 8 milliards.

Merchant Banking a acquis O’Connor & Co., une société de clearing basée à Chicago, qui

se classe parmi les leaders du marché américain des actions, futures et options. Les activités

de Millenniumbcp Fortis – le plus grand bancassureur du Portugal – ont bien démarré et

nous avons étoffé nos activités d’assurance au Royaume-Uni en acquérant OutRight, un des

plus grands fournisseurs de solutions d’assurances pour particuliers au Royaume-Uni.

A la fi n de l’année, nous avons annoncé l’acquisition de la banque allemande de crédit à

la consommation Von Essen KG Bankgesellschaft.

Des plates-formes de support effi caces

A l’heure de mettre le cap sur la destination suivante de notre ambitieux voyage, nous avions

pleinement conscience que toutes nos businesses doivent pouvoir s’appuyer sur deux

fonctions de support essentielles : les départements du Chief Financial Offi cer (CFO) et

du Chief Operating Offi cer (COO).

Le département CFO est chargé de suivre les résultats fi nanciers des businesses et d’en

faire rapport. Sa mission consiste à remettre en question en permanence notre stratégie

d’investissement en fonction de nos objectifs à long terme, afi n de s’assurer que nous

générons toujours une valeur maximale pour nos actionnaires.

La mise en place du département du COO est le fruit d’une approche nouvelle chez Fortis

qui, par l’étendue de son champ d’action, lui confère un rôle décisif dans la mise en œuvre

de notre programme stratégique. Le département chapeaute toutes les fonctions trans-

business qui dépendent du COO : Information Services & Technology, Human Resources (HR),

Facility Management & Purchasing, Legal & Compliance, Risk Management et Operations. Sa

vocation est d’aider les businesses à croître de manière contrôlée, en mettant à leur disposition

des plates-formes de support effi caces et aisées à mettre en œuvre, conjuguées à des fonctions

de compliance et de gestion des risques. Parmi les exemples de plates-formes à l’échelle

européenne, citons le service des cartes de crédit et des paiements internationaux, ainsi que

la plate-forme informatique unique pour tous les Business Centres de Fortis.

Des critères d’acquisition rigoureux

Activité

Les acquisitions doivent s’intégrer

à notre stratégie.

L’acquisition doit permettre aux deux

partenaires de générer une valeur

ajoutée ou d’en tirer profi t.

Produits

Les acquisitions doivent nous

apporter une clientèle intéressante,

certains produits spécifi ques et/ou

une extension de nos compétences.

L’adéquation entre les cultures

d’entreprise doit être satisfaisante.

L’intégration ultérieure doit pouvoir

se faire en souplesse.

Financier

Le retour sur investissement (ROI) doit

au moins être égal au coût des fonds

propres dans les trois ans.

De rigoureuses techniques d’analyse

sont utilisées pour évaluer le profi l de

risque spécifi que de l’entité à acquérir.

L’impact sur le bénéfi ce par action doit

être au moins neutre après deux ans.

•

•

•

•

•

•

•

•

Le goût de la performance

La qualité d’exécution de nos actions sera

cruciale pour concrétiser notre stratégie de

croissance rentable. C’est aussi la raison

d’être de la culture de la gestion de la per-

formance que nous mettons actuellement

en place. En vertu de cette nouvelle culture,

les objectifs fi nanciers globaux ont été

traduits en indicateurs concrets, spécifi ques

à chaque business, représentés sous la

forme de « tableaux de bord ». En marge

des paramètres fi nanciers traditionnels tels

que les revenus, les volumes, les marges

et les ratios de coûts, ces facteurs tiennent

compte de variables liées aux clients et

aux marchés, telles que la satisfaction

des clients, la pénétration du marché et la

satisfaction des collaborateurs. Le dépar-

tement du CFO supervise et analyse ces

données de performance, afi n d’aider nos

businesses à formuler des actions spécifi -

ques de suivi et garantir ainsi la concrétisa-

tion des objectifs de Fortis.



Pour sa première année complète d’activité, le département COO a réalisé EUR 81 millions

d’économies résultant en une croissance nulle de ses coûts. La moitié des économies

réalisées provenait d’Operations, et plus particulièrement d’une réduction du nombre d’ETP

et d’une série d’améliorations des processus. Le reste des synergies provenait pour sa part

essentiellement de Facility & Purchasing et d’Information Services & Technology.

Investir dans nos collaborateurs

Les résultats de la première évaluation de la satisfaction des collaborateurs de l’ensemble

de Fortis ont été analysés et ont servi de point de départ en 2005 à diverses actions et

initiatives. L’ambition de cette étude était de mesurer le niveau de satisfaction de nos

collaborateurs, afi n d’inventorier les points perfectibles. Les priorités qui se sont dégagées

portent notamment sur un renforcement du leadership, une tâche à laquelle s’est attelé le

departément HR. Diverses initiatives ont déjà vu le jour, et notamment le projet « Leadership

for Growth », un programme de formation intensive qui sera suivi par 3.000 managers et qui

se concentrera sur l’acquisition des qualités de leadership.

Cette priorité accordée au leadership et à la mentalité de conquête, conjuguée aux

investisse ments réalisés dans la gestion de la performance, le développement de carrière et

la mobilité, aidera nos talentueux collaborateurs à différencier Fortis de ses concurrents.

Pour servir mieux encore nos clients, nous avons augmenté la proportion de collaborateurs

en contact direct avec la clientèle. La croissance interne a permis un recrutement net de

700 personnes en 2005. Le nombre de journées de formation par employé (en ETP) a

progressé de 20%, passant de 3,5 en 2004 à 4,2 en 2005.

La promotion de la diversité est une des autres priorités du département HR. Nous avons

élaboré un Plan d’Action Diversité qui a pour fi nalité de favoriser le respect entre tous les

collaborateurs, quelles que soient leurs origines sociales ou culturelles, et d’offrir à chacune

et chacun des opportunités maximales de développement personnel. Le plan a aussi pour

objectif de permettre à toute l’organisation Fortis de tirer profi t de la diversité. Citons encore

la promotion de la mobilité, tant sur le plan géographique qu’entre les différentes businesses.

Esprit d’innovation et d’entreprise

Fortis Venturing nous permet d’investir dans la créativité et l’inventivité de notre personnel.

Cette initiative sans précédent continue à faire la preuve de son utilité en favorisant l’esprit

d’entreprise auprès de nos collaborateurs. Fortis Venturing fait offi ce d’incubateur pour

divers produits et services novateurs et potentiellement lucratifs. Depuis ses débuts en 2001,

Fortis Venturing a développé un portefeuille de 28 start-ups, actives dans un large éventail

de domaines. C’est en combinant de cette sorte l’esprit d’innovation, l’esprit d’entreprise et

le facteur humain que Fortis est déterminé à stimuler sa croissance interne.

Effectif

Fin 2005 Nombre de collaborateurs Nombre d’ETP

Belgique 23.908 22.778

Pays-Bas 13.540 12.434

Turquie 4.654 4.654

Grande-Bretagne 3.746 3.497

France 2.859 2.820

Luxembourg 2.766 2.602

Pologne 1.045 1.016

Autres pays 4.570 4.444

Total 57.088 54.245

13

Une marque internationale unique et forte

La mise en place d’une marque forte et unifi ée est un ciment essentiel à la construction de

l’édifi ce Fortis. Comme l’exprime parfaitement notre philosophie « Act as One », Fortis veut

se profi ler comme une entreprise unifi ée, dotée d’une forte identité. A cette fi n, nos activités

bancaires au Luxembourg et en Turquie, ainsi que nos activités d’assurance aux Pays-Bas,

ont été rebaptisées « Fortis » au cours du 4e trimestre 2005. C’est également en cette fi n

d’année qu’a débuté l’adaptation de l’identité visuelle de la marque Fortis dans toute l’organi-

sation. En décembre, nous avons lancé une grande campagne d’image à l’international. Son

thème « Getting you there » exprime notre passion et notre engagement d’aller toujours plus

loin pour satisfaire nos clients et répondre à leurs attentes. En les aidant à concrétiser leurs

rêves, nous espérons nous assurer leur confi ance et leur fi délité. Cette campagne a pour

but de présenter Fortis dans son ensemble, mais aussi de servir de substrat pour les

campagnes ultérieures de chacune de nos businesses.

Nos ambitieux objectifs à long terme (2005-2009)

La méthodologie de gestion de la performance décrite ci-avant se fonde sur plusieurs

ambitieux objectifs stratégiques et fi nanciers à long terme, qui visent tous à générer de la

valeur pour nos actionnaires. La feuille de route ci-dessous témoigne des avancées réalisées

en 2005 dans chacun de ces domaines.


En toute sécurité Apprendre à quelqu’un à conduire ou à piloter en toute sécurité, ce n’est pas simple. Voilà ce qui a poussé Fortis Venturing à investir l’année dernière dans VSTEP. Cette société, établie à Rotterdam, crée des ‹‹ mondes virtuels ››, dans lesquels les apprentis conducteurs sont invités à évoluer, pour apprendre leur métier en toute sécurité. Marine, chemins de fer, véhicules divers... rien de tel que d’apprendre sur les simulateurs VSTEP. Fortis Venturing est notre champion de l’esprit d’entreprise. Sa vocation est de favoriser l’éclosion des idées, concepts et talents de nos collaborateurs et partenaires. Jusqu’à présent, Fortis Venturing a déjà transformé 28 idées-concepts en entreprises à part entière. Avec un tel tableau de chasse, il n’est pas étonnant que le célèbre institut suisse IIMD ait choisi Fortis Venturing pour une de ses études de cas.

Objectifs 2005–2009 Résultats 2005

Objectifs

stratégiques

Priorité à la croissance interne• ¸

18%

10 acquisitions pour

EUR 1,5 milliard

Attention accrue portée au client, afi n de concrétiser une croissance durable

et rentable

•

¸

30% au moins du bénéfi ce net réalisé hors Benelux en 2009• ¸

Profi ter des opportunités de croissance externe pour accélérer la réalisation

de nos objectifs

•

¸

Objectifs

fi nanciers

Croissance annuelle moyenne du bénéfi ce net par action (hors impact des

cessions) de 10%

•

¸ 45%

Levier opérationnel moyen supérieur à 250 points de base, pour s’assurer que les

investissements génèrent une croissance du revenu plus forte que celle des coûts

sous-jacents :

•

- banque ¸ 12%

- assurance ¸ 14%

RARORAC (Risk-adjusted return on risk-adjusted capital) de 15%

au minimum

•

¸ 22%

Dividende stable et en progression• ¸ 12%


Construire votre avenir

Ce sont parfois les rêves les plus simples qui sont les plus grands. S’épanouir,

avoir enfi n son chez soi, se faire une place au soleil. Fortis est le partenaire

fi nancier qui vous emmènera, vous et votre famille, tout au bout de vos rêves.

Chapter name 15


Rapport de gestion

Compte de résultat consolidé1

Fortis publie ses résultats 2005 et 2004 selon le nouveau référentiel

comptable IFRS (Normes internationales d’information fi nancière

ou International Financial Reporting Standards) tel qu’adopté dans

l’Union européenne. Selon les IFRS, l’application rétrospective de

la comptabilité de couverture aux comptes 2004 n’est pas admise.

Toutefois, pour permettre une comparaison cohérente, Fortis a

publié une série de résultats pro forma pour 2004, incluant les

stratégies de couverture. Il applique la comptabilité de couverture à

partir de 2005, afi n de refl éter la réalité économique sous-jacente et,

partant, de réduire la volatilité comptable. L’analyse présentée dans

le présent Synopsis se concentre sur la variation par rapport aux

résultats 2004 pro forma, qui prennent en compte la comptabilité de

couverture.

Fortis applique l’option de la juste valeur à certains montants compta-

bilisés en « Créances sur la clientèle », « Dettes envers la clientèle »,

« Certifi cats d’endettement » et « Dettes subordonnées ». En consé-

quence, ces postes ont été réévalués dans le Compte de résultat,

rétroactivement, à partir du 1er janvier 2004.

Ce Rapport de gestion doit être lu conjointement avec les Comptes

annuels 2005 et le Rapport du collège des commissaires.

(en millions d’EUR) 2005 2004 2004 (pro forma)

Produits

Produits d’intérêts 66.845 54.223 54.223

Primes d’assurance 12.919 11.576 11.576

Dividendes et autres revenus d’investissement 918 845 845

Part dans le résultat des entreprises associées et

des coentreprises 157 204 204

Gains (pertes) réalisé(e)s sur placements 1.642 1.580 1.580

Autres gains et pertes réalisé(e)s et non réalisé(e)s 878 -940 20

Produits de commissions 3.124 2.733 2.733

Produits d’investissements pour des contrats « unit-linked » 3.224 1.129 1.129

Autres produits 712 577 577

Total des produits 90.419 71.927 72.887

Charges

Charges d’intérêts -60.227 -47.966 -47.966

Sinistres et prestations d’assurance -11.788 -10.721 -10.721

Charges liées à des contrats « unit-linked » -3.709 -1.092 -1.092

Variations des dépréciations -235 -380 -380

Charges de commissions -1.615 -1.516 -1.516

Amortissement des immobilisations corporelles et incorporelles -548 -469 -469

Frais de personnel -4.291 -3.778 -3.778

Autres charges -2.856 -3.116 -3.116

Total des charges -85.269 -69.038 -69.038

Bénéfi ce avant impôts 5.150 2.889 3.849

Charge d’impôts -1.164 -510 -827

Bénéfi ce net de la période 3.986 2.379 3.022

Bénéfi ce net revenant aux intérêts minoritaires 45 26 27

Bénéfi ce net revenant aux actionnaires 3.941 2.353 2.995

17

Bilan consolidé (avant affectation du bénéfi ce)

Rapport de gestion

1 Le « bénéfi ce net » indiqué dans le présent Synopsis correspond au « bénéfi ce net revenant aux actionnaires » tel que repris dans ce tableau et dans les

Comptes annuels ; le « bénéfi ce net hors résultats des cessions » correspond au « bénéfi ce net revenant aux actionnaires », diminué des résultats (après impôts)

réalisés sur d’importantes cessions de Fortis. Le compte de résultat consolidé pour 2004 se rapporte aux chiffres pro forma : le poste « Autres plus-values et

moins-values réalisées et non réalisées » inclut un résultat avant impôts pro forma d’EUR 960 millions pour les couvertures de juste valeur et le poste « Charges

d’impôts » inclut une charge d’impôts additionnelle pro forma d’EUR 318 millions. Ces résultats pro forma n’ont pas été audités par les réviseurs externes.

(en millions d’EUR) 31 décembre 2005 31 décembre 2004

Actifs

Trésorerie et équivalents de trésorerie 21.822 25.020

Actifs détenus à des fi ns de transaction 62.705 60.320

Créances sur les banques 81.002 64.197

Créances sur la clientèle 280.759 227.834

Placements :

détenus jusqu’à l’échéance• 4.669 4.721

disponibles à la vente• 179.020 153.543

à la juste valeur par le biais du compte

de résultat

•

5.127 3.391

immeubles de placement • 2.546 2.304

investissements dans des entreprises

associées et des coentreprises

•

1.706 2.209

193.069 166.168

Investissements pour contrats

« unit-linked » 25.667

16.853

Réassurance, créances clients et autres

créances 9.557

6.545

Immobilisations corporelles 3.197 3.133

Goodwill et immobilisations

incorporelles 1.922

672

Intérêts courus et autres actifs 49.294 43.343

Total des actifs 728.994 614.085

Passifs

Passifs détenus à des fi ns de

transaction 50.562 51.483

Dettes envers les banques 175.183 121.037

Dettes envers la clientèle 259.064 224.583

Engagements liés à des contrats

d’assurance et de placement 56.109 48.940

Dettes liées à des contrats « unit-linked » 26.151 17.033

Certifi cats d’endettement 77.266 71.777

Dettes subordonnées 13.757 13.345

Autres dettes 1.699 2.861

Provisions 907 852

Impôts et passifs d’impôts différés 3.629 3.464

Intérêts courus et autres passifs 45.011 43.033

Total des passifs 709.338 598.408

Capitaux propres 18.929 15.337

Intérêts minoritaires 727 340

Total des capitaux propres 19.656 15.677

Total des passifs, intérêts

minoritaires et capitaux propres 728.994 614.085


Compte de résultat

Le bénéfi ce net hors résultat des cessions est en hausse de 45%

à EUR 3.498 millions. Les résultats de la Banque, de l’Assurance et

du secteur Général se sont considérablement améliorés. Le béné-

fi ce net a augmenté de 32% à EUR 3.941 millions en 2005, contre

EUR 2.995 millions en 2004.

Banque

Le bénéfi ce net hors résultat des cessions a progressé de 53%,

passant d’EUR 1.590 millions à EUR 2.434 millions.

Le total des revenus en 2005 (nets de charges d’intérêts et de

commissions) a crû de 17% à EUR 8.991 millions, grâce à une

activité commerciale soutenue et une forte amélioration de la

contribution d’activités liées aux marchés.

Les revenus nets d’intérêts ont progressé de 3% par rapport à

l’année dernière. Les commissions nettes ont crû de 8% à

EUR 2.290 millions, grâce à d’excellentes performances au

quatrième trimestre, tant chez Retail Banking que chez Commercial

& Private Banking. La croissance des autres revenus résulte

essen tiellement de la hausse de 15% des revenus de dividende et

d’autres placements, principalement chez Merchant Banking.

Les variations des dépréciations ont conservé le niveau de 2004,

avec EUR 209 millions. Le ratio de pertes sur crédit passe de 13 à

10 points de base, ce qui est encore signifi cativement inférieur aux

25 à 30 points de base attendus comme ratio de pertes sur crédit

moyen sur toute la durée du cycle.

Le total des charges a crû de 5% à EUR 5.603 millions. Les frais de

personnel ont augmenté de 14% pour s’établir à EUR 3.370 millions,

en raison de nouveaux recrutements chez Commercial & Private

Banking et chez Merchant Banking, de la hausse des rémunérations

(en millions d’EUR) 2005 2004 (pro forma) écart

Produits d’intérêts nets 4.653 4.526 3%

Commissions nettes 2.290 2.119 8%

Plus-values (moins-values) réalisées 712 516 38%

Gains (pertes) réalisés et non réalisés 805 46 *

Dividendes et autres produits d’investissement 258 225 15%

Autres produits 273 260 5%

Total des produits 8.991 7.692 17%

Variations des dépréciations -209 -208 0%

Produits nets 8.782 7.484 17%

Frais de personnel -3.370 -2.963 14%

Autres charges d’exploitation et administratives -2.233 -2.381 -6%

Total des charges -5.603 -5.344 5%

Bénéfi ce avant impôts 3.179 2.140 49%

Impôts -734 -518 42%

Intérêts minoritaires 11 14 -20%

Bénéfi ce net 2.434 1.608 51%

Résultats sur cessions 0 18


Saviez-vous que Fortis... fut la première entreprise fi nancière transfrontalière d’Europe et fut

également la première à présenter ses résultats dans la monnaie unique européenne ?

19

Effectifs

(en ETP)

35.922

41.162

2004 2005

50000

40000

30000

20000

10000

0

Coefficient d’exploitation

(en %)

69,5

62,3

2004 2005

100

80

60

40

20

0

Ratio de pertes sur crédits

(en points de base)

13

10

2004 2005

9

6

3

0

15

12

Prêts non productifs en % du

total des prêts à la clientèle

2,6

2,3

2004 2005

3

2

1

0

5

4

variables liée à l’augmentation des résultats, et de l’impact du montant

d’EUR 135 millions d’investissements dans l’amélioration de la qualité

du management. L’effectif total a augmenté de 15% à 41.162 ETP,

principalement suite à l’intégration de Fortis en Turquie, aux recru-

tements déjà cités dans des domaines de croissance stratégiques,

et à certaines plus petites acquisitions, comme Dryden Wealth

Management et Atradius Factoring. Les autres coûts ont diminué

de 6%, en partie suite aux premiers effets des plans d’économies

de coûts annoncés auparavant. Par conséquent, le coeffi cient

d’exploitation s’est amélioré, passant de 69,5% à 62,3%. La forte

croissance des revenus, conjuguée à une augmentation maîtrisée

des coûts a généré un levier opérationnel de 12%.

L’apport net chez Private Banking (EUR 3,3 milliards) et Fortis

Investments (EUR 11,6 milliards), conjugué à une évolution positive

du marché, a induit une hausse de 28% du total des actifs en

gestion dans le secteur Banque, à EUR 157 milliards. Les prêts à

la clientèle ont progressé de 23%, passant d’EUR 226 milliards fi n

2004 à EUR 278 milliards fi n 2005. Pratiquement la moitié de cette

croissance provient de l’augmentation des prises en pension de titres,

tandis que l’autre moitié est à attribuer aux prêts hypothécaires

à l’habitation et à l’augmentation des activités de prêt commercial et

prêt aux entreprises. Les engagements pondérés en fonction

du risque crédit ont augmenté de 22% à EUR 198,2 milliards par

rapport à fi n 2004, en raison de l’expansion des opérations de prêt

et de la consolidation de Fortis en Turquie.

Conformément à notre politique de centralisation des fonctions de

support, un centre de trésorerie unique sera créé pour les opéra-

tions bancaires. A l’issue d’une évaluation des différentes possibili-

tés en Europe, la Belgique est apparue comme offrant les meilleures

conditions pour accueillir ce centre de trésorerie. Il permettra une

utilisation plus effi cace et plus transparente des ressources affec-

tées à ces activités.

Rapport de gestion

Baden Powell turc

Lorsqu’il ne travaille pas d’arrache-pied au sein de son équipe d’Investment Banking à Eskisehir (Turquie) et qu’il ne s’occupe pas de ses propres enfants, Turgut Onaral est chef scout. Son but ? Aider les jeunes à acquérir connaissances, compétences et confi ance en soi. « Le scoutisme », explique-t-il, « n’a pas son pareil pour aider des jeunes à devenir meilleurs, tant physiquement que mentalement. Il leur permet de découvrir la vie et de vivre des expériences hors du commun. »


Fortis en TurquieDisbank, la septième banque à capitaux privés de Turquie, qui

a été acquise par Fortis en juillet 2005, a adopté la marque Fortis

dès novembre. Les débuts ont été très prometteurs et, au deuxième

semestre 2005, la banque a contribué à hauteur d’EUR 35 millions

au résultat net du groupe. Le total de ses revenus s’est élevé à

EUR 182 millions, tandis que le total des charges s’est établi à

EUR 142 millions. Le quatrième trimestre a surtout été marqué par

la campagne réussie de « rebranding », pour laquelle une charge

exceptionnelle d’EUR 17 millions a été consentie.

Fortis est désormais actif en retail, merchant, commercial et private

banking en Turquie, et s’y démarque de ses concurrents par la

qualité et le caractère novateur de ses services, tels le leasing,

l’affacturage, la banque d’investissement, la gestion de portefeuille

et les fonds de pension.

La coopération et l’échange de pratiques d’excellence ont réellement

démarré car la structure organisationnelle de Fortis, articulée en

businesses et fonctions de support, est désormais bien en place.

Nous nous sommes donné l’objectif ambitieux de doubler notre

actuelle part de 2,5% du marché d’ici à fi n 2009. A cette fi n, nous

continuerons de développer notre réseau d’agences en Turquie en

vue de parachever une couverture globale du marché. Nous allons

porter le nombre d’agences de 186 en 2005 à 300 et, dans le même

temps, l’effectif de 4.654 personnes aujourd’hui devrait atteindre

6.300 personnes à l’horizon 2009.

Pourquoi Fortis s’est-il intéressé à Disbank ?

L’environnement opérationnel s’est nettement amélioré en Turquie

La Turquie est un marché vaste et en rapide croissance,

représentant une population jeune et dynamique de plus de

70 millions d’habitants

Ce pays possède une forte tradition d’entreprenariat, attestée

par le nombre important de petites et moyennes entreprises

fortement ancrées

La structure fi nancière est solide

L’équipe de management est de premier ordre et dirige un

personnel jeune et bien formé

Disbank possède des systèmes IT avancés et des canaux de

distribution multiples

•

•

•

•

•

•

Retail Banking

en Turquie

Avancées opérationnelles en 2005

Les objectifs 2005 étaient de renforcer l’acquisition de clients,

d’accroître notre présence auprès de la clientèle existante, ainsi que

d’optimiser la mesure de notre performance.

Nous avons organisé 33 campagnes CRM (gestion de relation clientèle)

ciblant plus de 200.000 clients. Ces campagnes se sont concentrées

sur les produits « asset-based » (dépôts, obligations et fonds communs

de placement) et sur les produits « unit-based » (autorisation de prélè-

vement, assurance et facilités de découvert) et se sont soldées par

un taux de réalisation de 21%. Les prêts hypothécaires et les crédits

automobiles comptent parmi les sources principales d’acquisition de

clients et d’offres croisées.

Dans le secteur de l’assurance, un partenariat novateur et axé sur les

clients a été mis sur pied. La vente croisée entre les canaux de banque

et d’assurance a été intensifi ée. Ainsi, les collaborateurs des agences

ont transmis aux conseillers fi nanciers les coordonnées des prospects

intéressés par des solutions de pension.

Les niveaux de service ont été améliorés dans les canaux de distribution

alternatifs. Par ailleurs, les règles et politiques applicables aux activités

de crédit à la consommation et aux cartes de crédit ont été actualisées.

Priorités en 2006

L’acquisition de nouveaux clients par le biais

de la vente croisée ainsi que la mesure de

la performance sont les deux objectifs mar-

quants pour 2006. Une attention toute par-

ticulière sera aussi portée à l’accroissement

de la qualité de notre service et à la progres-

sion de nos parts de marché. Parallèlement,

nous continuerons à adapter nos services et

notre organisation aux exigences et souhaits

de nos clients.

Des bouquets fi nanciers et des enveloppes

de produits seront mis au point pour nos

clients professionnels, tels que les médecins,

dentistes, pharmaciens, avocats et

architectes.

Une infrastructure très performante de

contrôle de crédit permettra à Retail Banking

d’augmenter son exposition sans porter

préjudice à la qualité des actifs.

Executive of the year

Tayfun Bayazit, CEO de Fortis en Turquie a

été élu « Executive of the Year 2005 » par les

lecteurs du quotidien fi nancier turc, Dunya.

Cette distinction est une reconnaissance

du rôle qu’il a joué dans l’acquisition de

Disbank par Fortis et le « rebranding » de la

banque qui est intervenu peu après.

21


Notre réseau d’agences desservant le marché des petites entreprises,

qui était déjà fi nement maillé, a encore été renforcé. Notre nombre de

PME clientes a augmenté de 18%, ce qui représente désormais une

part de marché de 3,5%.

Priorités en 2006

Merchant Banking

en Turquie

En 2005, Merchant Banking a opéré avec 5 business lines et 132

collaborateurs à temps plein. Sa nouvelle organisation, entièrement

intégrée dans Fortis, est source d’un net avantage concurrentiel, dans

la mesure où elle permet à Merchant Banking de tirer profi t des

conditions favorables du marché, et plus particulièrement de la vague

de privatisations et des fusions et acquisitions.

L’entité Corporate & Institutional Banking a joué un rôle clé

dans plusieurs grandes transactions immobilières en 2005.

Nous avons étoffé nos compétences en Global Markets,

en traitant des structures complexes de produits locaux et

internationaux.

Fortis est un des 12 plus grands acteurs sur le marchés des

instruments à revenu fi xe et fait aussi partie du top en termes de

transactions en devises étrangères et en Euro-obligations. Nous

avons également réalisé une croissance multipliée par 15 des

produits derivés.

La cellule Corporate Finance Capital Markets a contribué en

tant que conseiller à la vente de quatre centres commerciaux.

Fortis Securities, avec ses 28.000 clients particuliers, dont 40%

réalisent des transactions en ligne, s’est classé, en termes de

volume, dans le top 10 des courtiers affi liés à la banque.

La cellule Specialised Finance, mise sur pied à la fi n de l’année

2005, a déjà signé trois transactions, portant sur un total de

EUR 100 millions.

•

•

•

•

•

•

La Turquie devrait confi rmer en 2006 ses

excellentes performances macro-

économiques, offrant ainsi de multiples

opportunités à nos clients et à nos

propres activités.

Merchant Banking continuera à étendre ses

activités et sa part de marché en répondant

à l’évolution des besoins du marché et en

commercialisant des produits innovants.

Notre ambition est de devenir un des

acteurs de référence sur ce segment du

marché turc.

Commercial &

Private Banking

en Turquie

Commercial Banking compte 5.600 clients en Turquie. La nouvelle

activité de Private Banking permettra aux businesses d’atteindre

les objectifs globaux de Fortis dans ce segment, à savoir devenir

la banque de prédilection des entreprises et des entrepreneurs.

Notre réseau international de Business Centres s’est enrichi de 12

nouveaux centres implantés dans des régions à haut potentiel,

couvrant plus de 90% du commerce extérieur turc et plus de 80%

des prêts et dépôts. Trois nouveaux Business Centres turcs recevront

le statut de « Fortis House », au sein desquelles des private bankers

collaboreront avec des spécialistes de Commercial Banking.

Un éventail complet de services fi nanciers spécialisés, tels que le leasing,

l’affacturage, la gestion de trésorerie internationale et la fi ducie, sont

désormais également proposés par les nouveaux Business Centres.

Nous continuerons à mettre en œuvre le

modèle de la « Fortis House » en recrutant

davantage d’account managers et de private

bankers. En s’appuyant sur nos 8% de part

de portefeuille en termes de prêts aux clients

de Commercial Banking, notre objectif est

de doubler notre part de marché à l’horizon

2010. Nous compléterons également nos

services de Private Banking.

Dans les segments du leasing et de

l’affacturage, l’ambition est également

de doubler notre part de marché (5%

actuellement) d’ici 2010.

Rapport de gestion

Pour des raisons comptables, les informations fi nancières détaillées de nos opérations en Turquie (auparavant Disbank) ont été incluses

sous « Autres Banque » au deuxième semestre 2005. A partir de l’exercice 2006, ces informations chiffrées seront incluses dans les

résultats des différentes businesses.


Le bénéfi ce net, hors résultat des cessions, a augmenté de 9% à

EUR 1.225 millions. Une augmentation du résultat en Non-vie de

40% à EUR 475 million (tandis que le ratio combiné s’est amélioré

de 99% à 96%) et une amélioration du bénéfi ce net en Vie de 5%

à EUR 748 millions, ont plus que compensé l’absence de contri-

bution d’Assurant au résultat, suite à son désinvestissement.

Nos activités Assurance ont rigoureusement maîtrisé leurs coûts. Les

coûts opérationnels de ce secteur ont reculé de 4% à EUR 1.256 mil-

lions. Hors Assurant, les coûts opérationnels ont augmenté de 13% par

rapport à l’année dernière, sous l’effet de l’inclusion de Millenniumbcp

Fortis, des coûts liés à l’intégration des activités d’assurance néerlan-

daises, des coûts consentis pour l’amélioration de la qualité du mana-

gement au cours du quatrième trimestre, de l’inclusion d’OutRight, du

développement des activités de courtage au Royaume-Uni, ainsi que

du déploiement de nos activités internationales.

Assurance

1 Hors encaissement brut d’EUR 503 millions réalisé par Assurant en janvier 2004, à des fi ns de comparaison.

Valeur Ajoutée des Affaires Nouvelles

en Vie (en millions d’EUR)

216

300

2004 2005

300

225

150

375

75

0

Effectif

(en ETP)

12.937

13.083

2004 2005

15000

12000

9000

6000

3000

0

Ratio combiné

(en %)

Dommage

Accident & Maladie

Total

2004 2005

120

90

60

30

0

100,3

97,1

97,3

93,2

99,3

96,0


Vie

Primes émises brutes• 8.256 6.668 24%

Contrats d’investissement sans élément de participation

discrétionnaire

• 3.225 1.455 *

Encaissement brut en vie 11.481 8.123 41%

Primes émises brutes en Non-vie1 4.775 4.636 3%

Charges opérationnelles -1.256 -1.310 -4%

Résultat technique

Vie• 691 577 20%

Non-vie• 537 412 30%

Plus-values attribuées 206 150 37%

Marge opérationnelle 1.434 1.139 26%

Vie• 858 705 22%

Non-vie• 576 434 33%

Autres produits et charges non-attribués 298 513 -42%

Bénéfi ce avant impôts 1.732 1.652 5%

Impôts -473 -371 28%

Intérêts minoritaires 34 9 *

Bénéfi ce net 1.225 1.272 -4%

Résultat des cessions 0 145


23

Vie

L’encaissement brut en Vie a crû de 41% à EUR 11,5 milliards. Sur

une hausse d’EUR 3,4 milliards, près de deux tiers provient de la

consolidation de Millenniumbcp Fortis à partir de janvier 2005,

tandis que le reste était largement imputable à l’augmentation de

23% en Belgique, qui a enregistré des ventes record au quatrième

trimestre. Hors cession d’Assurant et acquisition de Millenniumbcp

Fortis, l’encaissement brut présentait tout de même une hausse

de 18%, grâce aux excellents résultats commerciaux en Belgique,

mentionnés précédemment et à la croissance à deux chiffres

réalisée au Luxembourg et en France.

La marge opérationnelle en Vie s’est améliorée en 2005 de 22%

à EUR 858 millions. Bien que toutes les activités aient contribué à

cette croissance, plus de la moitié est due à une hausse des marges

d’investissement en Belgique. La performance de Millenniumbcp

Fortis et le retour à la rentabilité en France ont également contribué

à cette augmentation.

L’Embedded Value des activités d’assurance vie donne des informations

supplémentaires sur la valeur du portefeuille existant et la valeur de la

nouvelle production. Les chiffres 2005 sont calculés en suivant, pour la

première fois, les principes de l’European Embedded Value (EEV).

Compte tenu du paiement de dividendes à Fortis, l’EEV s’est établi à

EUR 10,8 milliards fi n 2005. Conformément à notre stratégie visant à

cibler une croissance rentable, la Valeur Ajoutée des Affaires Nouvelles

ou Value Added by New Business (VANB) a crû plus nette ment que les

nouvelles ventes, entraînant une augmentation de 12 points de base

de la marge de la production nouvelle à 2,94%. Ceci s’explique

principalement par la part plus importante des ventes réalisées par le

canal bancaire en Belgique, la contribution de Millenniumbcp Fortis et

les marges plus importantes d’Insurance International.

Non-vie

Les primes émises brutes en Non-vie ont progressé de 3% (hors

primes émises brutes d’EUR 503 millions d’Assurant en janvier 2004).

Toutes les lignes de produits en Belgique et à l’International ont

contribué à cette croissance. Le recul de 6% des primes émises

brutes en Non-vie aux Pays-Bas, s’explique par une politique

de souscription plus stricte en assurance Auto (-9%) et par la

modifi cation de la loi dans la branche Accident & Maladie, entraînant

le remboursement de primes (-7%).

La marge opérationnelle en Non-vie a augmenté de 33% à

EUR 576 millions, refl étant nettement la hausse des résultats

techniques (+30% à EUR 537 millions), en particulier d’Insurance

Netherlands et d’Insurance International. Toutes les branches ont

contribué à cette croissance.

Le ratio combiné en Non-vie s’est amélioré de 330 points de base

à 96%, grâce aux branches Assurance Dommages et Accident &

Maladie. Cette amélioration est due à l’augmentation des primes, à

un environnement favorable de la sinistralité en matière de fréquence

et de gravité ainsi qu’à la baisse du ratio de coûts.

Secteur Général (y compris les éliminations)

Rapport de gestion


Primes d’assurance -75 -115 -35%

Produits d’intérêts nets -233 -257 -9%

Commissions nettes 0 1 *

Plus-values (moins-values) réalisées 437 395 11%

Gains (pertes) réalisés et non réalisés 57 -49 *

Dividendes et autres produits d’investissement -1 -13 -91%

Autres produits -59 0 *

Total des produits 126 -38 *

Variations des dépréciations *

Produits nets 126 -38 *

Charges techniques 163 192 -15%

Frais de personnel -53 -58 -8%

Autres charges opérationnelles et administratives 3 -39 *

Total des charges 113 95 19%

Bénéfi ce avant impôts 239 57 *

Impôts 43 62 -31%


Bénéfi ce net 282 116 *

Résultats des cessions 443 422 5%

Bénéfi ce net hors résultat des cessions -161 -306 -47%


Solvabilité

2004 2005

Capitaux propres nets

au sens strict

25000

20000

15000

10000

5000

0

20.052

23.126

2004 2005

Ratio Tier 1 (en %)

10

6

4

8

2

0

8,3

7,4

2004 2005

Ratio du capital total (en %)

12

9

6

15

3

0

11,6

10,5

Le bénéfi ce net exceptionnellement élevé du secteur Général en

2005 et 2004 (EUR 282 millions et EUR 116 millions respectivement)

était lié à l’impact positif de la cession d’Assurant au premier trimestre de

ces deux années. Compte non-tenu de ce facteur, la perte nette au

secteur Général a diminué d’EUR 306 millions à EUR 161 millions.

La diminution de la perte nette du secteur Général est principale-

ment due à l’augmentation des plus-values réalisées et non réalisées

liées à certains instruments fi nanciers qui sont évalués en valeur

de marché et à la diminution des corrections pour les actions non

émises. Les produits d’intérêts nets ont augmenté en 2005, étant

donné que les produits provenant de la cession d’Assurant ont

augmenté la position de trésorerie du secteur Général.

Les capitaux propres ont augmenté à EUR 18,9 milliards, en hausse

d’EUR 3,6 milliards par rapport à 2004, principalement en raison

des variations des bénéfi ces non distribués et de la réévaluation des

investissements.

Au 31 décembre 2005, les capitaux propres nets au sens strict

s’élevaient à EUR 23,1 milliards, soit 120% du minimum défi ni par

Fortis. Les capitaux propres nets au sens strict sont calculés de ma-

nière conservatrice et ne contiennent ni plus-values non réalisées sur

le portefeuille obligataire, ni goodwill, ni élément de l’Embedded Value.

Le ratio Tier 1 de Fortis Banque a diminué, passant de 8,3% fi n

2004 à 7,4% fi n 2005, principalement suite à la forte hausse des

engagements pondérés en fonction des risques liée à la croissance

organique des businesses et à l’acquisition de Disbank au troisième

trimestre. La solvabilité de Fortis a été établie sur la base du référen-

tiel comptable belge, requis par les autorités de contrôle belges.

A partir du premier trimestre 2006, la solvabilité sera calculée selon

les normes IFRS telles qu’adoptées dans l’Union européenne. La

note d’annexe 3 des Comptes annuels explique la différence entre le

référentiel comptable belge et les IFRS.

(en millions d’EUR) 31 décembre 2005 31 décembre 2004 écart

Capitaux propres 18.929 15.337 23%

Intérêts minoritaires 727 340

Emprunts hybrides 4.080 4.155

Réévaluation des immeubles à la juste valeur 1.678 1.549

Réévaluation des obligations, nette de comptabilité refl et -2.582 -2.977

Extournes des dérivés non détenus à des fi ns de transaction

et de la comptabilité de couverture

696 1.458

Goodwill -715 -77

Actions non émises 313 267

Capitaux propres nets au sens strict 23.126 20.052 15%

Exigences de solvabilité :

Plancher• 19.300 16.371

Plafond• 24.238 20.679

Banque :

Capital à risque• 22.210 19.969 11%

Engagements pondérés par le risque• 212.095 172.391 23%

25

Dans les sections ci-après, fi gure une description de chaque business, des avancées opérationnelles en 2005, des chiffres détaillés et les

priorités pour 2006.

Rapport de gestion

Chiffres clés

Nous avons procédé à la révision des informations fi nancières

présentées aux pages 16 et 17 du présent Synopsis.

Ces informations sont issues des Comptes annuels 2005

de Fortis que nous avons contrôlés et sur lesquels nous avons

émis, en date du 8 mars 2006, un rapport d’audit sans réserve.

Le compte de résultat consolidé pro forma 2004, présenté à la

page 16, n’est pas issu des Comptes annuels et cette information

n’a pas été soumise aux procédures d’audit.

Les informations fi nancières sont établies sous la responsabilité

de la direction de Fortis. Notre responsabilité consiste à émettre

un rapport d’audit sur ces informations fi nancières.

A notre avis, les informations fi nancières sont en accord, sur tous

les aspects signifi catifs, avec les Comptes annuels dont elles sont

issues. Pour une meilleure compréhension de la situation fi nancière

et des résultats de Fortis, ainsi que de l’étendue de nos contrôles,

les informations fi nancières doivent être examinées concomitam-

ment aux Comptes annuels complets dont elles sont issues et au

rapport du collège des commissaires.

Bruxelles, le 8 mars 2006

PricewaterhouseCoopers Réviseurs d’Entreprise S.C.C.R.L.

Représentée par Y. Vandenplas and L. Discry

Amstelveen, le 8 mars 2006

KPMG Accountants N.V.

Représentée par S.J. Kroon RA

Communication du collège

des commissaires

Ventilation par domaine d’activité Résultat net RARORAC Effectif en ETP

2005 2004 2005 2004 2005 2004

Retail Banking 23% 19% 26% 15% 26% 30%

Merchant Banking 27% 16% 22% 11% 8% 8%

Commercial & Private Banking 13% 17% 18% 19% 11% 11%

Autres Banque 3% 4% - - 31% 24%

Insurance Belgium 13% 16% 30% 31% 9% 11%

Insurance Netherlands 15% 16% 27% 30% 9% 10%

Insurance International 6% 4% 35% 29% 6% 6%

Autres Assurance - 8% - - - -

Fortis (hors secteur Général) 100% 100% 22% 16% 100% 100%

Fortis (y compris secteur Général) EUR 3.941m EUR 2.995m 54.245 48.859

Banque• 62% 54% 20% 14% 76% 74%

Assurance• 31% 42% 30% 30% 24% 26%

Général• 7% 4% - - - -


Profi lNous proposons nos services fi nanciers à nos clients retail - particuliers, indépendants,

titulaires d’une profession libérale et petites entreprises – par le biais de notre business

Retail Banking. Dans les pays du Benelux, nous sommes actifs via de multiples canaux de

distribution, afi n d’offrir à ces clients des services et des conseils dans tous les domaines

de la banque de détail, de l’épargne, des investissements, du crédit et de l’assurance. Retail

Banking est également active en France et en Pologne, où elle développe une activité de

niche spécialisée dans le conseil aux indépendants et titulaires de professions libérales,

dirigeants d’entreprise et managers. En Turquie, notre portefeuille très complet de solutions

de détail s’appuie sur une gamme de produits exhaustive et personnalisée.

Avec son effectif de plus de 14.000 personnes, Retail Banking contribue à hauteur de 23%

au bénéfi ce net de Fortis. Nous proposons nos services fi nanciers à plus de 6 millions de

clients via une palette complète de canaux de distribution : 1.620 agences, 2.511 guichets

automatiques Selfbank et distributeurs automatiques, ainsi que la banque par Internet et par

téléphone.

Stratégie opérationnelle La stratégie de Retail Banking consiste à adapter en permanence nos services et canaux

de distribution aux exigences et souhaits de nos clients. Pour atteindre notre objectif de

croissance rentable, nous devons accroître la satisfaction de nos clients. Nous avons

l’ambition de croître tant sur nos marchés de référence que sur de nouveaux segments,

tout en développant notre activité de crédit à la consommation.

Sur les marchés à maturité, comme dans les pays du Benelux, nous continuerons à

accorder la plus grande attention à nos clients en opérant une différenciation entre les

segments, en approfondissant de manière sélective nos relations avec eux et en leur

proposant une accessibilité multicanal intégrée. Parallèlement, nous prendrons des initiatives

de croissance sur nos nouveaux marchés afi n d’alimenter notre expansion et d’équilibrer

notre portefeuille retail. Eu égard aux taux de croissance et aux marges relativement élevées

du crédit à la consommation, nous continuerons à étoffer notre activité de cartes de crédit

aux Pays-Bas ainsi que nos plates-formes opérationnelles en Belgique et en Turquie, et nous

exporterons ensuite cette compétence vers d’autres pays d’Europe.

Retail Banking

Ambition

Nous souhaitons être le banquier de

prédilection de nos clients retail, en les

plaçant au centre de nos attentions. Nous

sommes convaincus qu’une étroite relation

avec le client est source d’avantages

signifi catifs, tant pour le client que pour la

banque.

Overview

Indicateurs clés de performance

Objectif pour 2005–2009 (CAGR) Performance en 2005

Total des produits 3–5% ¸ 18%

Charges 0–2% 8%

Bénéfi ce net >10% ¸ 59%

27Retail Banking

Retail Belgique

propose des

produits et des

services de banque

et d’assurance aux

clients retail de

Belgique.


C’est en conjuguant des produits innovants et des prix concurrentiels

que nous avons pu défendre avec succès notre leadership sur ce mar-

ché. Notre production de crédits hypothécaires a battu tous les records,

nos ventes d’assurances vie aux particuliers ont été excellentes, tandis

que notre solution de banque par Internet est désormais utilisée par un

très grand nombre de clients, au point de dépasser le réseau d’agences

en nombre de visites. Le niveau de service offert par nos agences a été

optimisé, grâce notamment à l’élargissement des heures d’ouverture.

Des « personal bankers » supplémentaires ont été recrutés afi n d’offrir

un service encore plus performant aux clients Personal Banking. La

vente de crédits aux Professionnels et Petites Entreprises a progressé

de 20%, confi rmant ainsi notre leadership sur ce marché.

La Banque de La Poste (une fi liale conjointe de Fortis Banque et de

La Poste belge, qui compte 1,3 million de clients) a étendu sa gamme

de produits aux prêts hypothécaires. Fintro (le nouveau nom du Crédit

à l’Industrie, avec 0,4 million de clients) a poursuivi son développement

en tant que marque défensive.

Priorités pour 2006

Poursuivre l’optimisation du niveau de

service.

Intensifi er le recours aux outils commerciaux

et aux canaux de distribution.

Accroître le nombre de personal bankers.

Accroître notre part de marché auprès des

indépendants.

Retail Pays-Bas

propose des

produits et des

services de banque

et d’assurance

aux clients retail

des Pays-Bas.

L’année 2005 a été caractérisée par de très bonnes performances

des produits hypothécaires et des activités dédiées aux petites entre-

prises. Nous avons en outre ciblé avec succès la collecte d’actifs en

lançant des campagnes axées sur les sicav, les produits structurés

et les assurances vie. Nous avons également lancé une version plus

fonctionnelle de notre produit de banque en ligne.

Nos clients ont accueilli favorablement Direct Service, un nouveau

concept d’agence qui allie les services fi nanciers à un conseil person-

nalisé, des ristournes sur des produits non fi nanciers et des heures

d’ouverture élargies. Ce service est d’ores et déjà disponible dans

plus d’une centaine d’agences du réseau (sur 169 agences au total).

Direktbank a vendu avec succès des prêts Habitation par le biais

d’intermédiaires.

Continuer à axer nos efforts sur le segment

du crédit hypothécaire en attirant les clients

au moyen de solutions inédites (programme

de fi délisation avec ristournes fi nancières et

autres) et des solutions globales (assuran-

ces et services de paiement, par exemple).

Intensifi er le ciblage du marché des petites

entreprises et de leurs dirigeants.

Généraliser le concept Direct Service à

toutes les agences.

Lancer une version optimisée de notre

produit d’investissement en ligne.

Pays-Bas

Banque par Internet

(nombre de contrats, x 1000)

1200

600

0

900

1500

300

Belgique Luxembourg

Turquie

2001 2002 2003 2004 2005

2001 2002 2003 2004 2005

Fonds gérés

(en milliards d’EUR)

120

100

80

60

40

0

20

79

78

90

111

73

Effectif

(en ETP)

12000

9000

6000

15000

18000

3000

14.509

14.186

2004 2005

0


Retail Luxembourg

propose des

produits et des

services de banque

et d’assurance aux

clients retail au

Luxembourg.


Notre volonté d’attirer de nouveaux clients et de récolter des actifs s’est

exprimée par notre nouvelle offre aux expatriés, nos initiatives visant les

nouveaux clients Personal Banking en Allemagne et par une migration

considérable d’actifs vers des produits à haute valeur ajoutée.

L’harmonisation fi scale européenne n’a eu qu’un impact restreint,

grâce notamment à une excellente préparation et à notre vaste gamme

de produits de substitution.

Notre gamme exhaustive de solutions d’assurance a été complétée par

deux nouvelles assurances vie, l’une d’entre elles ayant une importante

composante de gestion discrétionnaire d’actifs.

Internaxx a lancé sa plate-forme de dérivés pour le trading de cfd,

du forex et de futures.

La Banque Générale du Luxembourg a été rebaptisée « Fortis » en

novembre.


Accroître la part de marché grâce à

l’acquisition de segments de clientèle.

Promouvoir les crédits à la consommation

par le lancement d’une nouvelle gamme,

plus rationnelle et plus diversifi ée.

Intensifi er l’utilisation d’outils commerciaux,

y compris l’inauguration d’un nouveau

Call Centre et mettre en œuvre un outil

d’automatisation lors de campagnes.

Retail – Autres pays

propose des services

bancaires aux

petites entreprises

et aux particuliers

fortunés (dirigeants

d’entreprise, mana-

gers, indépendants

et titulaires d’une

profession libérale).

En France, nous nous employons activement à développer notre

collecte d’actifs, une des pierres angulaires de notre stratégie

(conseils à la clientèle et consultance spécialisée). Nous avons amélioré

notre service dans de nombreux domaines. Une étude a révélé que 90%

de nos clients français (soit un pourcentage supérieur à la moyenne)

recommanderaient Fortis à leurs amis et relations.

En Pologne, nous avons assuré la préparation et la mise en œuvre de

nos stratégies de marketing Personal Banking et petites entreprises.

Une production record de crédits a été réalisée dans le segment PE

(petites entreprises), grâce essentiellement à la campagne de marke-

ting sur le thème « Entrez avec Fortis dans l’Union européenne », axée

sur les subventions européennes et les crédits hypothécaires.

En matière de Personal Banking, la production de crédits hypothé-

caires a également atteint un nouveau sommet.

En France, nous allons poursuivre le déve-

loppement de notre réseau en ciblant les

petites entreprises et les clients Personal

Banking.

En Pologne, dans les prochaines années, le

principal défi à relever sera de continuer à

étendre nos canaux de distribution.

Consumer Finance

comprend un porte-

feuille d’entités de

crédit à la con som-

mation implantées

dans divers pays :

Benelux, Pologne,

Suisse, Turquie et

(depuis décembre)

Allemagne.

Nous développons et consolidons notre entité de cartes de crédit

implantée aux Pays-Bas - International Card Services (ICS) – en nous

appuyant sur notre expérience opérationnelle des cartes de crédit et

sur notre clientèle de plus de 4 millions de titulaires dans le Benelux

et en Turquie. ICS possède une plate-forme informatique de pointe à

partir de laquelle cette activité sera étendue au niveau international.

Grâce à Alpha Credit, nous sommes le leader du marché en Belgique

du fi nancement auto. Nous poursuivons la consolidation de notre

présence en Turquie et en Pologne.

L’acquisition de Von Essen KG Bankgesellschaft – une banque

allemande forte et dynamique – nous permet de prendre pied sur le

plus grand marché européen du crédit à la consommation.

Renforcer la présence de Fortis sur le

segment du crédit à la consommation

et intégrer Von Essen dans la structure

de Fortis.

29

(en millions d’EUR) 2005 2004

(pro forma)

écart

Total des produits, net de charges d’intérêts 4.194 3.552 18%

Variations des dépréciations -129 -121 7%


Charges -2.758 -2.557 8%

Résultat avant impôts et intérêts minoritaires 1.307 875 49%

Impôts -445 -334 33%


Bénéfi ce net 862 541 59%


RARORAC 26% 15%


Fonds gérés

(en milliards d’EUR, fi n d’exercice) 111 90 23%

Résultats fi nanciers Résultats Retail Banking

Retail Banking

20052004

Produits nets

Charges

Bénéfice net

3.432

4.064

2.557

2.758

541

862

+18%

+8%

+59%

Fortis Investments

est notre gestionnaire

d’actifs et s’appuie

sur 16 centres

d’investissement

en Europe, aux

États-Unis et en Asie.

Fortis Investments

propose ses services

dans le monde entier

à des investisseurs

locaux, tant des

clients investisseurs

que des partenaires

de distribution.


Les fonds gérés ont augmenté de manière signifi cative et ont franchi

le cap des EUR 100 milliards pour atteindre EUR 105 milliards (EUR

87 milliards fi n 2004). Le moteur principal de cette croissance est

constitué de nouveaux apports à hauteur de EUR 11,6 milliards, équi-

tablement répartis entre les clients institutionnels et les partenaires de

distribution. Ce résultat est aussi à mettre à l’actif de l’excellent rende-

ment des investissements et de l’infl uence positive des marchés.

Fortis Investments s’est étendu en Allemagne par le biais de deux

transactions : une prise de participation de 25,1% dans Versiko (un

gestionnaire d’actifs spécialisé dans les investissements durables)

et la reprise à Westfalenbank de la gestion d’un portefeuille de

EUR 1 milliard, composé essentiellement de produits mixtes.

En Chine, nous avons accru la participation de Fortis Investments dans la

coentreprise Fortis Haitong, la faisant passer de 33% au plafond légal de

49%. Cette montée en puissance servira de fondement à l’expansion de

la coentreprise, qui a déjà une position de leader du marché chinois de la

gestion d’actifs, avec une part de marché de plus de 3%. En août 2005,

nous avons été un des rares groupes étrangers à obtenir une licence de

gestion des nouveaux programmes de pension d’entreprise en Chine.

En novembre, nous avons également reçu un nouveau quota QFII

(Qualifi ed Foreign Institutional Investor), ce qui fait de Fortis le second

détenteur de QFII en Chine. Nous déposerons prochainement notre

candidature au programme QDII (Qualifi ed Domestic Institutional Investor).


Tirer profi t de notre position et de notre

envergure pour nous étendre, tant en

Europe que sur nouveaux marchés.

Consolider notre leadership en Chine.

Innover et étoffer notre éventail de solutions.

Continuer à optimiser le rendement de nos

investissements.

Saviez-vous que Fortis... s’est vu décerner la sixième place dans le Top 50 des meilleures

entreprises du BusinessWeek (juin 2005) ?


Contexte économique

La capacité de Retail Banking à innover et à anticiper les évolutions économiques est

essentielle au Benelux, un marché où la concurrence reste acharnée et les marges étroites.

Ces qualités sont également mises à profi t pour réagir au renforcement des réglementa-

tions nationales et européennes visant à la protection du consommateur, à la lutte contre

le blanchiment et à la mise en place de nouvelles dispositions fi scales. Citons par exemple

l’identifi cation des clients, la transparence, la confi rmation explicite par le client du profi l de

risque et la fourniture d’un service bancaire de base garanti.

Les nouvelles dispositions en matière de pension en Belgique nous ont donné l’occasion de

lancer un produit d’épargne innovant, qui aide nos clients à compléter leur pension légale et

extralégale. Par ailleurs, le gouvernement néerlandais encourage la construction de 450.000

nouveaux logements, ce qui ne manquera pas d’accroître le nombre de candidats proprié-

taires et de dynamiser le marché hypothécaire. Toujours aux Pays-Bas, la nouvelle loi sur les

services fi nanciers donnera naissance à un nouveau champ d’action, sur lequel un acteur

proactif et orienté client tel que Fortis pourra prendre pied et conquérir une part de marché.

Le marché bancaire global est en régression au Grand-Duché de Luxembourg, en raison

de l’érosion du nombre de clients non-résidents et du départ d’actifs hors du territoire.

Cette évolution incite les banques établies sur la place de Luxembourg à se recentrer

sur le marché domestique et permet à Retail Banking de mettre en œuvre sa capacité

d’innovation et de fl exibilité.

Produits

Le total des produits a crû de 18% en 2005, stimulé par une bonne croissance sous-jacente

des produits d’intérêts nets et des commissions, par des résultats favorables en ALM et par

plusieurs éléments ponctuels. A périmètre constant (le plus important changement de péri-

mètre étant l’inclusion de ICS sous Consumer Finance, comptabilisé sous ‹‹ Autres Banque ››

en 2004), le total des produits est en hausse de 13%.

Les produits d’intérêts nets ont augmenté de 7% à EUR 2.468, par rapport à 2004, grâce à

l’impact conjugué de volumes plus importants et d’un effet de marge suite à la baisse de

25 points de base du taux applicable aux comptes d’épargne, à dater du 1er août. Les dépôts

des clients ont crû de 7% à EUR 85 milliards tandis que l’encours des prêts a augmenté

de 15% à EUR 67 milliards, refl étant surtout une croissance des prêts hypothécaires. Aux

Pays-Bas, le portefeuille hypothécaire de Direktbank a crû de 42% à EUR 12,7 milliards au

31 décembre.

Les commissions ont augmenté de 16% à EUR 1.092 millions en 2005, par rapport à

2004. Des campagnes réussies au cours de l’exercice ont stimulé les ventes de produits

Moda Mundo

Chez Fortis, nous apprécions la créativité et l’imagination. Voilà pourquoi nous avons organisé l’été dernier le concours de mode « Moda Mundo », dans le cadre du festival musical Couleur Café (Bruxelles) que nous sponsorisons. Le thème de ce concours, ouvert aux amateurs et aux étudiants, mais aussi aux créateurs professionnels, était « les grandes villes du monde ». Le Prix du Meilleur Espoir a été attribué à une création inspirée de Hong-Kong, véritable carrefour des cultures orientale et occidentale. Une dimension internationale à laquelle Fortis s’identifi e totalement.

31

Distinctions

Retail Banking

Meilleure banque en Belgique et au Luxembourg (Euromoney,

juillet 2005), pour la 5e fois consécutive

Effi e Award en Pologne dans la catégorie « Services

fi nanciers » pour la campagne publicitaire en faveur de crédits

d’investissement subventionnés par l’Union européenne

(New York American Marketing Association, novembre 2005)

Fortis en Turquie a reçu le statut de « Superbrand » pour sa

marque Ideal Card (carte de crédit) (Superbrand, instance

internationale indépendante des marques, automne 2005)

International Card Services est le premier fournisseur de services

fi nanciers aux Pays-Bas à obtenir un certifi cat ITO. Ce certifi cat

vient couronner les entreprises qui se distinguent par leur

accessibilité et la qualité de leur service à la clientèle. (Instituut

voor Telecom Organisatie, janvier 2006)

•

•

•

•

Fortis Investments

Confi rmation du rating « Excellent AM2 » en gestion d’actifs (Fitch,

juillet 2005)

Parmi le top des gestionnaires d’actifs continentaux en termes

de ventes nettes en Europe (étude Feri, mars 2005)

Meilleure institution du Benelux 2005 pour les produits structurés

(Structured Products Magazine, novembre 2005)

Fortis Haitong Investment Management fait partie du Top 10

chinois des gestionnaires d’actifs (Institutional Investor, octobre

2005) et s’est vu décerner le premier rating National Asset

Manager de Chine par Fitch (rating AM2, juin 2005).

Cette entité a aussi été couronnée « Best Corporate Governance »

et « Best Investment Team » par le 21st Century Business Herald,

le plus grand quotidien fi nancier chinois ( janvier 2006)

•

•

•

•

de gestion d’actifs et d’assurance vie, et, par ailleurs, les commissions sur transactions ont

également progressé par rapport à 2004.

Les variations des dépréciations ont augmenté de 7% à EUR 129 millions, principalement

suite à l’élargissement des activités de crédit à la consommation. Cette hausse n’est pas le

refl et d’une modifi cation de la qualité de crédit sous-jacente.

Charges

Les charges présentent une hausse de 8% à EUR 2.758 millions par rapport à 2004, essen-

tiellement due à l’inclusion d’ICS sous Consumer Finance et à l’élargissement des objectifs

de cette activité, à l’augmentation des frais de personnel chez Fortis Investments (suite à

des recrutements et pour absorber les rémunérations variables liées aux performances) et

à des frais engagés pour améliorer la qualité du management. Si l’on exclut ces derniers

et quelques autres charges affectées à diverses campagnes de marketing et opérations

de « rebranding », l’évolution sous-jacente des charges de Retail Banking est conforme à

l’objectif de croissance des coûts de 0 à 2%, annoncée en juin 2005.

Fin 2005, l’effectif comptait 14.186 ETP, soit une baisse de 2% par rapport à fi n 2004.

Si Fortis Investments et Consumer Finance ont intensifi é leurs recrutements pour réaliser

leurs ambitions de croissance, le total de l’effectif a toutefois diminué.

Bénéfi ce net

Retail Banking enregistre une forte croissance de sa clientèle et de ses ventes en 2005, qui

a fortement stimulé la productivité et les revenus. Le bénéfi ce net a fait un bond de 59%,

passant d’EUR 541 millions à EUR 862 millions. Ce qui a provoqué une forte augmentation

du RARORAC à 26% en 2005. Et suite à une hausse de 18% du total des produits et de 8%

du total des charges, le levier opérationnel s’établit à 10,2%. Le coeffi cient d’exploitation a

diminué de plus de six points pour-cent à 65,8%.

Fonds gérés

L’apport net chez Fortis Investments a dépassé les EUR 11 milliards en 2005, portant le total

des actifs en gestion de Retail Banking à EUR 111 milliards, soit une hausse de 23% par

rapport à fi n 2004.

Retail Banking





Charges 2–6% ¸ 6%

Bénéfi ce net >10% ¸ 116%

Profi lMerchant Banking est notre banque d’affaires internationale. Elle propose une palette

complète de services bancaires et d’investissement aux grandes entreprises et clients

institutionnels. Nos clients se caractérisent par des exigences fi nancières complexes, aux-

quels nous répondons de manière personnalisée par des solutions à haute valeur ajoutée.

En marge de notre position privilégiée auprès de sociétés de première ordre dans les pays

du Benelux, nous sommes également remarquablement implantés dans certains segments

spécifi ques, à l’échelle régionale ou mondiale, tels que les matières premières, le transport

intermodal (conteneurs), le secteur maritime, l’immobilier, le fi nancement d’exportations et de

projets. Notre diversifi cation géographique s’opère très naturellement, car nous suivons nos

clients dans leur expansion. Pas moins de 60% de nos revenus bruts sont générés par des

clients hors Benelux.

Stratégie opérationellePour atteindre ces objectifs, Merchant Banking agira principalement dans trois domaines :

la croissance des revenus, la maîtrise des coûts et la gestion des risques.

• En matière de revenus, nous continuerons à améliorer le service à nos clients afi n

d’intensifi er la vente croisée. Nous nous étendrons aussi de manière sélective auprès de

certains profi ls de clients et dans des niches de produits, ainsi que géographiquement

aux Etats-Unis et en Asie.

• Nous renforcerons notre gestion des coûts en optimisant en permanence nos activités

de back-offi ce et notre infrastructure informatique, ainsi qu’en accroissant la productivité

de notre personnel de front-offi ce.

• Notre exposition aux risques sera gérée avec rigueur, par le biais notamment d’une

croissance maîtrisée des engagements pondérés en fonction du risque et en continuant

à optimiser notre organisation, nos processus, méthodes et outils de gestion des risques.

Merchant Banking

Ambition

Nous ambitionnons toujours une croissance

supérieure à 10%, que nous sommes

déterminés à concrétiser en intensifi ant

nos relations avec nos clients clés et en

nous étendant dans certains segments

de clients ou de produits soigneusement

choisis. Dans le même temps, nous

continuerons à gérer rigoureusement

notre exposition aux risques.

Bénefice net par ETP

(en EUR)

2004 2005

250000

200000

150000

100000

50000

0

122.288

248.449

Encours de prêts à la clientèle

(en millions d’EUR )

2004 2005

150000

120000

90000

60000

30000

0

90.196 125.162

Effectif

(en ETP)

2004 2005

4200

2100

0

3.908

4.159

Prêts non productifs

en % des encours de prêts

2004 2005

4

2

0

3,6

2,9

33

Corporate &

Institutional Banking

est responsable de

l’ensemble de la

gestion des relations

avec les clients

institutionnels,

banques et grandes

entreprises.


La majorité de nos équipes sectorielles ont commencé à bénéfi cier

concrètement de l’élargissement de notre gamme de produits, ce qui

leur a permis de développer la vente croisée des produits des marchés

fi nanciers, le fi nancement d’exportation et de projets et des services

fi nanciers pour grandes entreprises tels que des introductions en

bourses, et ce tout en intensifi ant les relations avec les clients et en

leur apportant une plus grande valeur ajoutée.

Parmi les succès marquants, citons les introductions en bourse d’Elia,

Zetes et TomTom, ainsi que le placement du capital de la GIMV.

Plusieurs mandats ont également été obtenus en 2005 pour la

direction d’important crédits syndiqués. De plus, nous nous sommes

particulièrement concentrés sur le développement des activités avec

les clients institutionnels.


Poursuite du développement en Asie et

aux Etats-Unis.

Exploitation de l’acquisition de Disbank

en Turquie.

Expansion sur certains marchés émergents

soigneusement choisis.

Global Markets

se charge de toutes

les activités de

trading, de vente et

d’analyse.

En 2005, nous avons poursuivi l’optimisation des services que nous

proposons à nos clients et nous y avons ajouté de nouveaux produits,

dans des domaines tels que le crédit structuré, les dérivés d’actions,

l’énergie, les droits d’émission de CO2 et les dettes avec garanties sous-

jacentes ou Collateralised Debt Obligation (CDO). Nous avons également

amélioré nos services de courtage des matières premières à Londres.

Par ailleurs, nous avons continué à optimiser nos activités d’analyse,

en renforçant la position d’intermédiaire de Fortis dans les pays du

Benelux et en favorisant la vente croisée de produits et de services.

Ces initiatives nous ont valu d’excellents classements pour notre

analyse des petites et moyennes capitalisations boursières dans le

Benelux.

Nos initiatives visant à obtenir des droits d’exclusivité auprès

d’investisseurs institutionnels nous ont permis d’améliorer notre

performance de manière signifi cative et d’augmenter nos volumes

dans le domaine de l’arbitrage et des prêts de titres.

Poursuite du développement de nos produits

spécialisés dans les énergies nouvelles,

les marchés des matières premières et des

dérivés notamment.

Intensifi cation de nos activités en Asie et en

Amérique du Nord.

Private Equity

aide les entreprises

à se développer

en leur proposant

des solutions de

restructuration

d’actionnariat. Cette

entité propose aussi

des produits fi nan-

ciers structurés et

un large éventail de

solutions fi nancières

intégrées.

Pour Private Equity, l’année 2005 a été marquée par une saine

croissance du portefeuille d’investissements. Cette entité gère

désormais plus d’EUR 1 milliard d’actifs diversifi és. Private Equity a été

actif sur les marchés porteurs locaux de la cession d’entreprises, avec

des transactions marquantes telles que Fruits Guzman (Espagne),

Novy (Belgique) et Sandd (Pays-Bas). Nous avons aussi considérable-

ment étoffé notre portefeuille de fonds de fonds.

Acquisition Finance s’est solidement positionnée dans le Benelux sur

le marché de transactions relatives aux mid-caps et capitalisations de

plus grande taille, tandis que nous avons accentué notre présence

en Espagne, en France, aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne. Cette

entité a également joué un rôle clé dans des transactions telles que

Wavin, Taminco, Petroplus et Photonis.

En 2006, l’accent sera placé sur la croissance

et l’internationalisation. Nous tirerons parti

de la bonne conjoncture économique et du

niveau élevé d’activité sur les marchés de

private equity en effectuant des investisse-

ments et des désinvestissements judicieux.

Acquisition Finance renforcera sa présence

dans le Benelux et poursuivra son expansion

géographique en Europe.

Merchant Banking


Specialised Finance

associe sa

connaissance de

divers secteurs,

tels que le secteur

maritime, des

matières premières

et de l’intermodal,

et ses compétences

spécifi ques dans

des segments tels

que le fi nancement

de projets et

d’exportations, ou

la syndication de

crédits.


En nous appuyant sur notre portefeuille de produits, remarquablement

diversifi é, nous nous efforçons d’optimiser la couverture de notre

clientèle en intensifi ant nos relations avec nos clients clés. Cette

démarche nous permet d’être plus performants dans certaines niches

spécialisées de clients, dans des domaines où nous comptons parmi

les leaders mondiaux, telles que le fi nancement maritime, aérien et

intermodal, le fi nancement du secteur du pétrole et du gaz, ainsi que le

fi nancement de matières premières, tout en augmentant notre part de

marché dans des produits tels que les dérivés structurés et le fi nance-

ment du commerce, de l’exportation et de projets.

Nous avons tiré profi t de l’élargissement de notre gamme de produits

grâce à la vente croisée des services fi nanciers aux entreprises, tels

que les introductions en bourse, et des produits pour les marchés

fi nanciers, comme les dérivés de taux d’intérêt et de change. Nous

avons également enregistré une forte progression des commissions

générées par certaines niches de produits et de compétences, telles

que le fi nancement intermodal et de matières premières.


Mettre à profi t l’expérience de notre réseau

spécialisé et l’exploiter dans le monde entier

en proposant des services sur mesure.

Accroître la vente croisée au niveau mondial

en renforçant le réseau international d’équipes

spécialisées en syndication de crédits, en

fi nancement d’exportation et de projets et en

corporate fi nance.

Etoffer la cellule Specialised Finance en Asie,

afi n de couvrir les segments pétrole et gaz,

aviation et intermodal, ainsi que syndication

de crédits.

Global Securities &

Funds Solutions

propose des services

fi nanciers à haute

valeur ajoutée qui

sous-tendent les

activités de trading

et d’investissement

des professionnels

de la fi nance.

Dans le souci d’anticiper l’évolution des besoins en investissements

alternatifs et de la gestion traditionnelle d’actifs, tous les services de

gestion d’actifs de Fortis – tant onshore qu’offshore – ont été intégrés

dans une entité unique dénommée « Prime Fund Solutions ».

Nous proposons au secteur des fonds un bouquet de compétences

synergiques en matière de fi nancement, d’administration, de conser-

vation et de compensation.

En 2005, nous avons développé nos activités internationales de

compensation en Asie et aux États-Unis. En marge de l’inauguration

d’un bureau à Singapour, nous avons plus que triplé notre présence

sur le marché américain en acquérant O’Connor & Co. Ces deux

évolutions marquantes cadrent parfaitement avec notre objectif :

offrir à nos clients une expérience et une compétence d’envergure

mondiale, mais parfaitement adaptées aux réalités locales.

Poursuite de notre expansion auprès des

investisseurs, auxquels nous proposons des

compétences spécifi ques. Etoffement de nos

solutions à valeur ajoutée, en poursuivant

l’optimisation de nos services de courtage.

Les activités de courtage, de compensation

et de conservation de titres tireront pleine-

ment parti des avantages liés à l’acquisition

de O’Connor, ainsi que de notre récente

accession au statut de membre de la société

de clearing de la Bourse de Singapour.

Élargissement de notre gamme de produits

aux services de compensation et de conserva-

tion de titres destinés aux intermédiaires retail.

Accentuation de nos efforts en terme

de compensation de transactions dans

le domaine énergétique.


Total des produits, nets de charges d’intérêts 2.309 1.748 32%

Variations des dépréciations 106 -48 *


Charges -1.327 -1.253 6%

Résultat avant impôts et intérêts de tiers 1.088 447 *

Impôts -73 21 *

Intérêts de tiers 7 1 *

Bénéfi ce net 1.008 467 *


RARORAC 22% 11%


Résultats fi nanciers Résultats Merchant Banking

1.700

2.415

1.253

1.327

467

1.008

+42%

+6%

+116%

20052004

Produits nets

Charges

Bénéfice net

35Merchant Banking


Bien que les taux d’intérêt à court terme en Europe aient manifesté une légère tendance

à la hausse durant le second semestre 2005, les taux à long terme restent à un niveau très

bas avec, à la clé, un aplanissement de la courbe de rendements. Par rapport aux années

précédentes, les marchés fi nanciers n’ont pas été caractérisés par une grande volatilité.

Les spreads de crédit, déjà faibles en 2004, se sont encore réduits en 2005, accentuant

de ce fait la pression qui s’exerce sur les revenus générés par les crédits traditionnels.

Nos résultats fi nanciers ont par contre été favorablement infl uencés par l’évolution positive

des corrections de valeur liées à une meilleure qualité du crédit. Le prix des fournitures

énergétiques, et particulièrement du pétrole et du gaz, a augmenté tout au long de l’année

2005, au point d’atteindre des niveaux record. Une des autres caractéristiques notables

de l’année écoulée est l’impressionnante pro gression des marchés boursiers, comme en

témoigne notamment l’évolution du Dow Jones EURO STOXX 50.

Produits

En 2005, le total des revenus s’est élevé à EUR 2,3 milliards, en nette croissance de 32%

dans un contexte de résultats de trading en forte hausse, d’augmentation des plus-values

et d’une forte croissance de l’activité commerciale globale.

Les revenus d’intérêts nets ont diminué de 26% en 2005. Ils ont dû faire face à une haute

volatilité tout au long de l’année et ont fi nalement diminué en raison des plus-values latentes

sur les dérivés de trading. L’érosion de la marge, due à l’aplanissement et à la baisse de

la courbe de rendement, de même qu’à la diminution du spread de crédit, a commencé à

ralentir. Les commissions nettes ont reculé de 6%. La baisse des commissions nettes de

Global Markets, due à des commissions plus élevées payées aux partenaires de distribution,

n’a que partiellement été compensée par une augmentation des commissions nettes chez

Global Securities & Funds Solutions, qui ont bénéfi cié d’une croissance importante des

activités. Les actifs en conservation ont augmenté de 39% en 2005 (à EUR 266 milliards),

dont 28% provient d’un apport net de capitaux. Les fonds administrés ont crû de 14% en

2005 (à EUR 73 milliards), la moitié provenant de nouveaux fonds.

Les variations des dépréciations se sont élevées à EUR 106 millions fi n 2005. Le bas niveau

persistant des provisions pour pertes sur crédit refl ète la qualité de notre portefeuille de

prêts de la banque et le maintien d’un environnement favorable en matière de crédit.

Charges

Le total des charges a crû de 6% en 2005. Cette croissance maîtrisée est conforme à nos

plans stratégiques et au développement des activités sous-jacentes. Les frais de personnel

ont augmenté de 18% à EUR 603 millions, suite aux provisions pour les rémunérations

variables et aux nouveaux recrutements, aux investissements dans l’amélioration de la

qualité du management et l’impact technique de la nouvelle classifi cation IFRS en matière

d’employee benefi ts. L’effectif total était en hausse de 6% par rapport à fi n 2004, pour

s’établir à 4.159 ETP fi n 2005.

Bénéfi ce net

Le bénéfi ce net a augmenté en 2005 à EUR 1.008 millions, soit plus du double des

résultats déjà excellents enregistrés en 2004. Toutes les activités ont enregistré une

croissance à double chiffre du bénéfi ce net. Grâce à cette nette hausse du bénéfi ce,

le RARORAC a doublé, s’établissant à 22% en 2005. L’évolution de la rentabilité a plus

que compensé la croissance du capital économique, améliorant substantiellement le

rapport rendement/risque.

Distinctions

Best performer in Benelux Equities

(Thomson Extel Survey, juin 2005)

Global Cash Management a obtenu

la certifi cation ISO 9001:2000, ce

qui se traduit par une certifi cation

transfrontalière inédite, en termes de

transparence et de canaux d’information

clients en Belgique et aux Pays-Bas

Shipping Debt Deal of the Year – North

America Award pour 2005 (Jane’s

Transport Finance, novembre 2005)

Project Finance (Asia) Deal of the

Year (Asia Money & Project Finance

International, décembre 2005)

Prime Fund Solutions se classe 1er dans

la catégorie « Funds of Hedge Funds »,

4e en « Percentage Growth », 7e en

« Single Funds » et 2e au classement

général (Hedge Fund Manager,

novembre 2005)

Global Clearing & Custody a obtenu la

certifi cation SAS 70 Type I et offre ainsi

à ses clients de remarquables garanties

quant à la nature et à l’effi cacité de ses

processus d’assurance qualité

Best Soft Commodity Bank (Trade &

Forfaiting Review, octobre 2005)

« Best in Class » attribué à Fortis

pour son approche des changements

climatiques (rapport de l’étude Carbon

Disclosure Project). Fortis fi gure

également dans le « Climate Leadership

Index »

N°1 du classement « RQ Consensus

Beater » dans la zone Euronext (AQ

Research Yearbook 2005)

•

•

•

•

•

•

•

•

•


Profi lCommercial Banking veut être le partenaire de prédilection des entreprises de taille moyenne

actives à l’échelle européenne. A ces clients, nous proposons des solutions à valeur ajoutée

et un réseau européen intégré de Business Centres. Grâce à notre concept inédit

« Act as One », ces Business Centres proposent tout l’éventail des services fi nanciers

par le biais d’un interlocuteur unique : le Global Relationship Manager.

Private Banking propose aux particuliers fortunés, à leurs sociétés, ainsi qu’à leurs

conseillers, des solutions intégrées de gestion des actifs et des passifs (Asset & Liability

Management), et ce dans le monde entier.

Le rapprochement de ces deux entités génère une double valeur ajoutée. Il permet à Fortis

de se profi ler comme la banque européenne des entreprises et des entrepreneurs, ce qui

nous distingue de nos concurrents. Parallèlement, il nous permet d’accroître notre rentabilité

en exploitant les synergies et en tirant profi t des clientèles et des gammes de produits de

Commercial Banking et de Private Banking.

Stratégie opérationelleUne approche globale et combinée de ces deux marchés étroitement liés permet à

Commercial & Private Banking de tirer pleinement parti de notre concept « Act as One »,

en garantissant le même niveau de service et la même gamme de solutions transfrontalières

à nos clients dans toute l’Europe. Cette approche se traduit également par le concept des

« Fortis Houses », au sein desquelles les collaborateurs de Commercial Banking et de Private

Banking œuvrent de concert.

Entre 2005 et 2009, nous étendrons notre réseau européen de Business Centres.

Le but est d’inaugurer sept nouveaux BC par an, dont trois dans de nouveaux pays.

Commercial Banking et Private Banking conserveront des objectifs de croissance

distincts, mais colla boreront étroitement dans le segment des clients multinationaux,

actuellement en pleine croissance.

Une palette complète de services fi nanciers spécialisés, dans des domaines du leasing,

de l’affacturage, de la fi ducie et du commerce international, nous permettra de consolider

notre position de choix sur ces marchés.

Nous renforcerons nos équipes de relation clientèle, en ayant recours à une base de

données unique en matière de diagnostic marketing permettant de cibler de nouvelles

opportunités. Nos back-offi ces seront progressivement intégrés.

La maîtrise des coûts retiendra notre attention en permanence. Nous procéderons en

outre à l’optimisation de nos processus de vente, à l’extension de notre plate-forme

informatique unifi ée, à la centralisation de nos back-offi ces et au partage de sites à

chaque fois qu’une telle synergie est appropriée.

•

•

•

•


Ambition

Nous voulons que Fortis soit la première

banque transfrontalière d’Europe à servir

tant les entreprises que les entrepreneurs.




Charges 5–7% 16%

Bénéfi ce net >10% -6%

37

Effectif

(en ETP)

2004 2005

5.419

6.119

7500

6000

4500

3000

1500

0

Encours de prêts à la

clientèle (en milliards d’EUR)

2004 2005

55

44

33

22

11

0

48,8 54,0

Prêts non productifs en

% des encours de prêts

2004 2005

5

4

3

2

1

0

4,3

3,9

Fonds gérés


2004 2005

60

45

30

75

15

0

52,3

69,8

Commercial Banking

a l’ambition d’être

le partenaire de

prédilection des

entreprises de taille

moyenne actives à

l’échelle européenne,

en leur proposant

des solutions à

valeur ajoutée via un

réseau intégré de

Business Centres.


L’acquisition de Disbank nous a permis d’ouvrir douze nouveaux

Business Centres (BC) en Turquie. Nous avons également inauguré

neuf BC dans d’autres pays, portant le total à 114 en Europe et deux

en Chine. Quatre ont été ouverts dans de nouveaux pays (Zurich,

Vienne, Prague, Budapest) et les autres (Rennes, Florence, Toulouse,

Guangzhou et Shanghai) dans des pays où nous opérions déjà.

L’approche « Act as One » s’est concrétisée par la création des

« Fortis Houses » qui abritent sous un même toit les gestionnaires de

relation de Commercial Banking, Private Banking ainsi que Specialised

Finance Services. Ce regroupement, profi table pour nos clients, est

aussi générateur d’économies, d’effi cacité et d’opportunités commer-

ciales croisées. Des « Fortis Houses » ont été inaugurées aux

Pays-Bas, en Belgique, en France, en Espagne, en Suisse et en Asie.


La plupart de nos activités de Commercial

Banking passeront sous l’enseigne Fortis,

conformément à notre stratégie de marque

unique et forte.

Nous généraliserons le concept de la

« Fortis House ».

Notre réseau de Business Centres continuera

à être étendu. Sept nouveaux centres seront

inaugurés, dont trois dans de nouveaux pays.

Private Banking

propose à ses clients

particuliers, à leurs

sociétés et à leurs

conseillers, des

solutions intégrées

de gestion des actifs

et des passifs à

l’échelle mondiale.

L’acquisition de Dryden Wealth Management nous permet de prendre

pied sur plusieurs nouveaux marchés de croissance, tels que le

Royaume-Uni, Monaco et Taiwan. Par ailleurs, une alliance straté-

gique avec ICICI Bank nous donne accès à la clientèle des expatriés

indiens. L’intégration du groupe Dryden, qui s’est accompagnée d’une

augmentation substantielle des fonds gérés aux Pays-Bas et en Asie,

progresse rapidement.

A Dubaï (Emirats Arabes Unis), nous avons obtenu une licence de

banque privée, ce qui nous a permis d’ouvrir une agence Fortis animée

par une équipe de spécialistes.

Private Banking a étendu ses activités à la Turquie et à la Pologne

et renforcé sa présence en Espagne et en France. Cette expansion

nous a permis d’accentuer notre présence sur le marché de la banque

privée.

Toutes les activités de Private Banking

sont rebaptisées Fortis en mars 2006.

Aux Pays-Bas, c’est l’enseigne Fortis

MeesPierson qui a été choisie.

Notre présence à Dubaï renforcera

notre envergure mondiale.



Specialised Finan-

cial Services (SFS)

regroupe les

acti vités de leasing,

d’affactu rage, de

fi ducie et de

commer ce interna-

tional. Ces activités

font partie intégrante

de Commercial &

Private Banking, mais

elles disposent de

clientèles et de

canaux de distri-

bution internes et

externes différenciés.


L’acquisition d’Atradius Factoring, une société active au Danemark,

en Suède, en France, en Allemagne et en Italie, a permis à Fortis

d’accéder au Top 5 européen du fi nancement commercial. Fortis

Commercial Finance a également été lancé en Espagne.

Fortis Lease a consolidé sa position dans le Top 5 européen des

sociétés de leasing transfrontalières en acquérant Austria Finanza,

Austrolease et FLIF. Fortis Lease s’est également implanté en Suisse,

au Portugal et en République tchèque. Une plate-forme européenne

de leasing vendor a été mise en place, dans la perspective de la

croissance soutenue de ce marché. Par ailleurs, l’expansion du leasing

aux bateaux de plaisance, aux jets privés et aux œuvres d’art est un

excellent exemple de synergie entre compétences complémentaires.

Fortis Intertrust, le leader mondial des services de fi ducie, a ouvert des

agences en Russie, en Pologne et à Dubaï.


Nous allons poursuivre l’extension de

notre gamme de services, y compris des

services spécialisés pour l’entreprise et

l’entrepreneur, ainsi que des bouquets

de compétences pour certains secteurs

d’activité (transport & logistique, produc-

teurs et négociants en café, fabricants de

machines-outils).

Des services fi nanciers spécialisés seront

lancés en Pologne. Des initiatives similaires

seront mises sur pied en Autriche et en

Hongrie.

MeesPierson Intertrust sera rebaptisé Fortis

Intertrust.

1.778

1.935

1.115

1.289

491

460

+9%

+16%

-6%

20052004

Produits nets

Charges

Bénéfice net


La fourniture de services fi nanciers aux entreprises de taille moyenne actives à l’échelle

internationale est un marché rentable en plein essor. Commercial Banking s’est concentrée

sur ce segment depuis sept ans maintenant, ce qui nous procure un avantage concurrentiel

conforté par notre approche transfrontalière unique et notre réseau européen intégré

de métiers spécialisés. La faiblesse globale des taux d’absorption dans le segment des

entreprises de taille moyenne provoque une intense concurrence sur les prix dans plusieurs

pays. Avec son réseau international et sa capacité à proposer des solutions fi nancières

garanties par des actifs, Commercial Banking possède des atouts importants pour

préserver ses marges dans un tel environnement.

Nos concurrents sont encore largement organisés par pays et ne font qu’entamer leur

intégration transfrontalière, rendue nécessaire par les exigences du marché. Cette fenêtre

d’opportunité particulière commençant toutefois à se fermer, nous avons maintenu notre

avantage concurrentiel en regroupant les activités Commercial et Private Banking.


(pro forma)

écart

Total des produits, nets de charges d’intérêts 2.088 1.842 13%

Variations des dépréciations -153 -64 *


Charges -1.289 -1.115 16%

Résultat avant impôts et intérêts de tiers 646 663 -2%

Impôts -186 -171 9%

Intérêts de tiers 0 1 -57%

Bénéfi ce net 460 491 -6%


RARORAC 18% 19%

Levier opérationnel -2,3% n.d.

Fonds gérés

(en milliards d’EUR, fi n d’exercice) 69.8 52.3 33%

Résultats fi nanciers Résultats Commercial & Private Banking

39

Distinctions

Fortis Commercial Finance se

classe dans le top 5 des sociétés

d’affacturage (Trade Finance

Magazine, juin 2005)

L’activité Private Banking de Fortis

(MeesPierson), a obtenu la

11e position dans le classement des

private bankers mondiaux et la

7e position en Europe occidentale.

Top 3 en Europe occidentale pour les

services de fi ducie et de philanthropie

(Euromoney, janvier 2006)

•

•

Private Banking est un secteur lucratif mais volatil qui offre un fort potentiel de croissance – en

effet, seule la moitié du patrimoine des personnes à fort potentiel économique et fi nancier est

actuellement gérée par des banques privées – dans un contexte d’amélioration de la conjonc-

ture économique.

Les propriétaires d’entreprise constituent la plus importante source de création de fortune.

Le rapprochement des activités de Commercial et Private Banking, nous a permis de

créer une plate-forme structurelle destinée à servir tant les intérêts des entreprises que

des entrepreneurs.

Produits

Le total de nos revenus est en hausse de 13% en 2005 à EUR 2.088 millions, grâce essen-

tiellement à une croissance organique de 10% et à des acquisitions sélectives et ciblées.

Les produits d’intérêts nets ont augmenté de 10% à EUR 1.030 millions dans un contexte de

forte croissance des revenus dans le fi nancement garanti par des actifs et des produits liés à

la trésorerie, conformément à la croissance des prêts de 11% et des engagements moyens

pondérés en fonction des risques de 10%.

Le portefeuille de crédits traditionnel a subi une certaine érosion de la marge. Dans le même

temps, la large gamme de services, appuyée par des acquisitions sélectives et l’expansion de

notre réseau de Business Centres, ont conjointement généré des opérations sophistiquées

plus fréquentes et plus rentables. Ce qui démontre notre capacité à combiner des solutions

qui répondent de manière appropriée aux besoins de nos clients.

Les commissions nettes sont en hausse de 14% à EUR 702 millions. Cette forte croissance

résulte de l’augmentation des fonds gérés, du lancement réussi de nouveaux produits, du

nombre croissant de structures de fi ducie sous administration et de l’augmentation des ventes

croisées et des acquisitions ciblées.

Les variations des dépréciations se sont établies à EUR 153 millions, en hausse par rapport au

niveau exceptionnellement bas d’EUR 65 millions en 2004.

Charges

Le total des charges a progressé de 16% à EUR 1.289 millions et inclut non seulement les

investissements consentis dans notre réseau de Commercial & Private Banking, dans l’offre

de service et au niveau du personnel, mais également les charges non récurrentes liées

à la restructuration de Dryden Wealth Management (EUR 23 millions) et aux coûts liés à

l’amélioration de la qualité du management (EUR 28 millions). L’effectif total s’établissait à

6.119 ETP fi n 2005, en hausse de 13% (ou 700 ETP), suite au recrutement de 325 nouveaux

ETP et à l’intégration du personnel de Dryden Wealth Management et Atradius Factoring.

Bénéfi ce net

La hausse des variations des dépréciations, des taux d’imposition, des charges non récurren-

tes et des investissements de croissance, a généré en 2005 une diminution de 6% du bénéfi ce

net total, à EUR 460 millions, par rapport à 2004. Nous considérons toutefois que les perfor-

mances opérationnelles sous-jacentes en 2005 ont été satisfaisantes et conformes à notre

plan de croissance pour la période 2005-2009. Le RARORAC a diminué de 1% en 2005 à

18% puisque que la croissance du capital économique de 11% (à EUR 2,5 milliards), refl étant la

hausse des volumes d’affaires, n’a pas été entièrement compensée par la croissance de

2% du rendement.

Fonds gérés

Les fonds gérés de Private Banking ont augmenté de 33% à EUR 69,8 milliards. La hausse

d’EUR 17,5 milliards s’explique par EUR 3,3 milliards d’apport net (6% de croissance),

EUR 8,9 milliards provenant d’acquisitions (principalement Dryden Wealth Management)

et EUR 5,3 milliards des performances du marché.



Insurance Belgium

Ambition

Fortis ambitionne d’être le numéro un sur le

marché belge de l’assurance, en termes de

satisfaction de la clientèle et des courtiers,

de part de marché et de rentabilité.

Effectif

(en ETP)

2004 2005

5.172

5.003

6000

4500

3000

1500

0


Saviez-vous que Fortis... est très engagé socialement ? Nos fondations Fortis encouragent

le bénévolat de nos employés et font des dons pour plus de 3 millions d’euros par an afi n de

soutenir un large éventail d’initiatives.

Profi lInsurance Belgium se compose de Fortis AG, qui distribue ses produits par le biais de

courtiers indépendants et de FB Assurances, qui s’appuie sur les agences de Fortis Banque

et sur la Banque de La Poste pour commercialiser ses produits. Cette business propose

une large gamme de formules d’assurances vie et non-vie aux particuliers et aux petites

et moyennes entreprises (PME). Les assurances de groupe, soins de santé et les plans de

retraite destinés aux grandes entreprises sont commercialisés par Fortis Employee Benefi ts.

Stratégie opérationnelleEn 2005, Fortis a décidé de fusionner Fortis AG et FB Assurances en une entité juridique

unique afi n de conforter son leadership dans les deux canaux de distribution. Ensemble,

les deux compagnies formeront le plus important assureur de Belgique. Les activités qui

ne sont spécifi ques ni au canal bancaire ni au canal courtiers seront regroupées afi n de

dégager des synergies de coûts. De leur côté, toutes les activités liées à un des deux

canaux continueront à faire l’objet d’une gestion distincte. La nouvelle compagnie s’est

donné pour objectif de favoriser la croissance rentable par :

une croissance des produits des deux canaux de distribution, fondée sur l’innovation ;

la poursuite de l’amélioration de la satisfaction de la clientèle et des courtiers ;

l’élargissement aux produits d’assurances de nos accords de distribution avec

la Banque de La Poste ;

la réduction des coûts par le regroupement des investissements informatiques et le

partage des fonctions opérationnelles et de support.

•

•

•

•


Encaissement brut Vie 7–9% ¸ 23%

Primes émises brutes Non-vie 6–8% ¸ 6%

Charges 2–2,5% ¸ 1%

Bénéfi ce net 4–6% 3%

41

Fortis AG

fait confi ance à un

réseau de courtiers

indépendants

pour proposer aux

particuliers et aux

PME une gamme

complète de produits

Vie et Non-vie.


Fortis AG investit en permanence dans l’amélioration de la qualité de

ses services. C’est l’une des raisons pour lesquelles la compagnie a

été élue ‹‹ Meilleure Compagnie d’Assurances Générales ›› du marché

belge pour la troisième année consécutive, suite à une enquête

indépendante ( ICMA) réalisée auprès de plus de 600 courtiers.

Fortis AG est également devenu la première société fi nancière belge à

décrocher la certifi cation de niveau 2 du modèle CMMI d’optimisation

et d’alignement de ses processus de développements informatiques.

Cette reconnaissance lui a permis d’améliorer la satisfaction de la

clientèle et des courtiers grâce à une accélération des processus,

une meilleure maîtrise et une réduction du pourcentage d’erreurs.


Tirer profi t de notre position dominante

dans la distribution par l’intermédiaire des

courtiers pour saisir les opportunités de

croissance en Vie comme en Non-vie.

Se concentrer sur la croissance rentable en

intensifi ant notre relation avec les courtiers

axés sur la croissance et présentant une

rentabilité technique appréciable.

FB Assurances

propose des produits

d’assurances aux

guichets de Fortis

et de la Banque de

La Poste.

Plusieurs campagnes commerciales vantant des produits novateurs

ont été menées avec succès en 2005.

Un accord de distribution portant sur une période de dix ans a

été conclu avec la Banque de La Poste pour la vente de produits

d’assurances. Cet accord est entré en vigueur en mars 2005

avec le lancement de produits structurés liés à des fonds de place-

ment parallèlement aux contrats d’épargne pension traditionnels.

Poursuivre la croissance par une augmenta-

tion de notre taux de pénétration du marché

et du taux de vente croisée de produits Vie

et Non-vie, et en s’appuyant sur le réseau de

distribution de la Banque de La Poste.

Améliorer la satisfaction de la clientèle et

du personnel constitue en permanence une

priorité absolue.

Fortis Employee

Benefi ts

propose des

assurances de

groupe, des plans

de pension et

soins de santé aux

grandes entreprises.

Fortis Employee Benefi ts est parvenu à renforcer sa position sur le

marché en 2005 en décrochant l’assurance soins de santé des

fonctionnaires de la Région fl amande, du Gouvernement fédéral belge,

de la Ville d’Anvers ainsi que de plusieurs grandes entreprises. Au cours

de ces deux dernières années, nous avons quasiment doublé notre

portefeuille, qui est ainsi passé de 400.000 à plus de 700.000 affi liés.

En Vie groupe et pensions, nos nouvelles gammes ‹‹ e-volulife ›› et

Ascento, une formule qui s’adresse aux affi liés qui partent à la retraite,

poursuivent leur forte croissance.

Saisir les opportunités de croissance de

nos activités soins de santé en groupe et de

nos plans sectoriels.

Poursuivre le développement de notre

offre employee benefi ts en s’appuyant sur

l’innovation.

Poursuivre l’optimisation de nos équipe-

ments informatiques et du back-offi ce pour

doper notre avantage compétitif en termes

de coûts.

Projet d’intégration En 2005, la phase préparatoire de l’intégration de Fortis AG et

FB Assurances était quasiment bouclée. S’il est vrai que notre straté-

gie axée sur deux canaux de distribution distincts est confi rmée, nous

ne manquerons pas de réaliser des synergies par le regroupement de

l‘informatique et de fonctions de support.

Une plate-forme de reporting et d’asset management unique a été

mise en place au début 2006.

Fortis AG and FB Assurances seront fusion-

nés pour donner naissance à une entité

juridique unique à la mi-2006.

Le processus d’intégration sera poursuivi par

le rapprochement géographique des

équipes des deux entreprises qui parta-

geront désormais les mêmes bureaux.

Insurance Belgium



Le marché Non-vie en Belgique a renoué avec les bénéfi ces au cours de l’année dernière.

Cette tendance positive est le fruit d’un certain nombre de facteurs, au rang desquels on

trouve les effets des relèvements antérieurs des tarifs et une baisse de la fréquence des

sinistres, notamment en assurances Auto. L’absence d’intempéries majeures en 2005 a

également eu des retombées bénéfi ques sur les résultats. Les primes Non-vie ont progressé

de 4%, soit une augmentation conforme à l’évolution du PIB. Fortis signait de ce fait l’une

des meilleures performances du marché belge avec une croissance globale de

l’encaissement de 6%.

La croissance en termes d’encaissement et de fonds gérés s’est une nouvelle fois accélé-

rée, surtout en Vie individuelle. Seule une poignée de compagnies, dont Fortis, parvenaient

à signer de tels résultats s’appuyant sur la possibilité de distribuer leurs produits par le canal

bancaire et une taille suffi sante pour pouvoir assurer leur rentabilité dans un secteur marqué

par la faiblesse des taux d’intérêt qui pèse largement sur la rentabilité.

Résultats fi nanciersRésultats Insurance Belgium

Vie Non-vie

Encaissement

brut

Marge

opérationnelle

Bénéfice net

20052004

4.300

5.280

405

478

360

392

+23%

+18%

+9%

1.097

1.164

143

144

113

96

+6%

+1%

-15%


(pro forma)

écart

Encaissement brut

Vie• 5.280 4.300 23%

Non-vie• 1.164 1.097 6%

Charges opérationnelles -348 -344 1%

Résultat technique

Vie• 398 335 19%

Non-vie• 139 127 9%

Marge opérationnelle

Vie• 478 405 18%

Non-vie• 144 143 1%

Résultat avant impôt et intérêts minoritaires 685 665 3%

Impôts -190 -187 2%

Intérêts minoritaires 7 6 23%



Valeur Ajoutée des Affaires Nouvelles en Vie 164 134 22%

Ratio combiné :

IARD• 95% 94%

Accidents & Maladie• 103% 111%

Total Non-vie• 97% 98%

43

Distinctions

Fund Awards Belgium 2005 décerné aux fonds ‹‹ Top Profi t ›› de Fortis AG pour les

perfor mances inégalées qu’ils ont signées sur trois ans (étude Standard & Poor’s

Micropal, mars 2005)

Prix de l’Innovation décerné au nouveau produit Auto qui propose une protection

du degré bonus-malus au niveau le plus bas en cas d’accident (Trophées belges de

l’Assurance non-vie, avril 2005)

Trophée de l’assurance décerné à la formule ‹‹ Top Profi t ›› de Fortis AG et Prix des courtiers

attribué à Top Rendement Invest (Trophées belges de l’Assurance vie, octobre 2005)

Trophée de l’Innovation décerné à FB Assurances pour son produit ‹‹ Property & Benefi t

Plan ›› (Trophées belges de l’Assurance vie, octobre 2005)

•

•

•

•

Encaissement brut

L’encaissement brut en Vie a progressé de 23% à EUR 5.280 millions. Le canal bancaire et le

canal courtiers ont tous deux connu une évolution positive, contribuant respectivement pour

deux tiers et un tiers à l’augmentation de l’encaissement brut. Le canal bancaire a enregistré

une progression de 27% de son encaissement brut à EUR 3.148 millions, dopé par une série

de campagnes commerciales menées par Fortis Banque. De son côté, le canal courtiers a

également signé une belle progression de 19% pour atteindre EUR 2.131 millions. Les deux

canaux de distribution ont bénéfi cié de la volonté de la clientèle d’anticiper les nouvelles

règles fi scales, entrées en vigueur en janvier 2006.

Les primes émises brutes en Non-vie ont progressé de 6% à EUR 1.164 millions. Tous les

segments de produits (Auto, Incendie, Accidents & Soins de santé et autres) ont contribué

à cette évolution. D’après les dernières informations dont nous disposons, cette croissance

était supérieure de 2% à celle du marché belge. Le marché de l’assurance de groupe

Soins de santé enregistrait des résultats particulièrement positifs, dopés par une série de

nouveaux contrats importants, tant dans le secteur privé que public.


Notre marge opérationnelle totale a progressé de 13% à EUR 621 millions. Cette évolu-

tion s’explique exclusivement par l’augmentation de 18% de la marge opérationnelle Vie,

poussée par une augmentation des volumes, un meilleur rendement des investissements et

des plus-values. La marge opérationnelle Non-vie était stable à EUR 144 millions en dépit

de plus-values moins importantes au cours de l’exercice. Le résultat technique a progressé

de 9% pour atteindre EUR 139 millions, tandis que le ratio combiné a été ramené à 97,1% en

2005 contre 98,4% l’année dernière.

Bénéfi ce net

Globalement, nous avons signé des résultats très satisfaisants en 2005, bénéfi ciant de notre

position de leader du marché et de notre modèle de distribution multicanal. Le bénéfi ce net

a progressé de 3% pour atteindre EUR 488 millions contre EUR 472 millions en 2004. Hors

investissements dans l’amélioration de la qualité du management, un levier opérationnel

élevé (7,5%) a été obtenu grâce à une augmentation de 13% de la marge opérationnelle,

conjugée à des charges quasiment stables. L’effectif affi chait un recul de 3% à 5.003 ETP

(3.781 si l’on ne tient pas compte des membres du personnel de Fortis Real Estate) au terme

de l’exercice 2005.

Insurance Belgium

Saviez-vous que Fortis... s’est bâti une solide réputation sur les marchés européens du leasing et du

factoring transfrontaliers ? Nous fi gurons désormais dans le Top 5 de chacun de ces marchés.


Insurance Netherlands

Profi lInsurance Netherlands se compose de Fortis ASR, une compagnie d’assurances généraliste

de tout premier plan et de quatre autres compagnies spécialisées. Les produits de la business

sont commercialisés sous plusieurs marques par l’intermédiaire de courtiers d’assurances

indépendants et, dans une moindre mesure, par des agents liés, des consultants et le

réseau bancaire de Fortis. Fortis ASR propose aux individus et aux entreprises une large

gamme d’assurances vie, non-vie, soins de santé et incapacité de travail, ainsi que des

produits hypothécaires et d’épargne.

Stratégie opérationelleAux Pays-Bas, le secteur fi nancier fait face à de profonds changements sous l’impulsion

d’une nouvelle législation. Cette évolution sera le point de départ de notre stratégie

opérationnelle centrée sur les besoins de nos clients, ainsi que l’innovation, la distribution,

l’effi cacité et la taille.

Ambition

Nous voulons maintenir notre position de

premier plan parmi les compagnies

d’assurances collaborant avec les courtiers,

afi n d’ancrer l’expansion de Fortis parmi

les clients particuliers aux Pays-Bas.

Nous ambitionnons également de répondre

à la demande de modes alternatifs de

distribution qui se fait de plus en plus

ressentir au sein de la clientèle.

Effectif

(en ETP)

2004 2005

4.809

4.652

6000

4500

3000

1500

0


Solidarity Days

Les bénévoles Fortis ne peuvent imaginer plus grande satisfaction que de s’investir corps et âme au bénéfi ce de la collectivité. Lors d’un week-end du printemps 2005, ils ont entièrement redécoré ‹‹ L’Arche ››, un centre d’accueil bruxellois pour moins-valides, qui leur propose des activités de bricolage, de cuisine et de sports. Grâce à eux, L’Arche est plus accueillante que jamais.

Des collaborateurs de Fortis s’investissent dans de telles ‹‹ Solidarity Days ›› tout au long de l’année, afi n de mener à bien des projets grands et petits.



Primes émises brutes Non-vie 4–6% -6%

Charges 0% 8%

Bénéfi ce net 4–6% ¸ 19%

45Insurance Netherlands

Fortis ASR

propose aux

particuliers et

aux entreprises

une large gamme

de produits Vie,

Non-vie,

hypothécaires

et d’épargne,

essentiellement

par l’intermédiaire

de courtiers

indépendants.


Reposant sur un retour à l’essentiel, notre politique nous a incités à

nous concentrer davantage encore sur la rentabilité opérationnelle.

Cette stratégie a porté ses fruits plus rapidement que prévu, tout parti-

culièrement en Non-vie. Indépendamment de la nécessité d’augmenter

sans cesse la rentabilité des produits, ce succès, Fortis ASR le doit

également à un resserrement de sa politique d’acceptation et un

contrôle plus strict de la charge des sinistres. Notre ratio combiné net

s’est de ce fait amélioré, passant de 97,8% à 92,2%, tandis que notre

position concurrentielle progressait comme prévu.

Au moment de l’intégration, les clients avaient la possibilité de mettre

un terme à leurs contrats, mais le nombre de résiliations est resté

extrêmement limité et même nettement inférieur à la moyenne du marché.

L’étude réalisée chaque année auprès des courtiers indépendants

quant à la performance des compagnies d’assurances a une nouvelle

fois crédité Fortis ASR d’un très bon score, surtout comparé à ses pairs.

Notre campagne médias entourant le lancement de la marque

Fortis ASR a fait de l’objet de nombreux éloges. La reconnaissance

de la marque a déjà atteint 65% en janvier 2006.


Après deux années centrées sur l’intégration,

nous allons pouvoir recadrer nos priorités

commerciales.

La Loi néerlandaise sur les services

fi nanciers, entrée en vigueur le 1er janvier

2006, permettra de dynamiser le marché

du courtage.

Les besoins des intermédiaires et des clients

ont évolué rapidement et profondément.

Nous continuerons à répondre à ces besoins

en reformulant notre stratégie autour de

thèmes prioritaires tels que la distribution,

l’innovation et la taille.

Assureurs

spécialisés

De Amersfoortse

(assurances revenus

garantis)

Falcon Life (produits

liés à des fonds

d’investissement)

Europeesche

Verzekeringen

(assurances voyages

et loisirs)

Ardanta (assurances

frais funéraires)

Dans la foulée d’un remaniement du système de sécurité sociale

néerlandaise, entré un vigueur le 1er janvier 2006, des préparatifs

importants ont dû être menés. De Amersfoortse a une nouvelle fois

obtenu d’excellents résultats en termes de satisfaction de la clientèle.

De son côté, la vente croisée de formules d’assurances ciblées a

remporté un succès plus vif encore qu’escompté.

Falcon Life a lancé un nouveau module de calcul pour ses systèmes

de back-offi ce.

Dans les secteurs du voyage et des loisirs, l’innovation de produits

associée à un contrôle renforcé des coûts a eu des retombées

positives sur les résultats.

Un module internet a été développé pour les intermédiaires afi n de

permettre aux clients de gérer leurs assurances funéraires directement

à partir du site du courtier.

De Amersfoortse va continuer à s’adapter

aux évolutions du secteur de l’assurance

invalidité. En soins de santé, le défi de la

compagnie sera de soutenir la concurrence

qui fait rage sur le marché, sans pour autant

contracter des pertes structurelles.

La fl exibilité du back-offi ce sera encore

renforcée.

Des applications internet supplémentaires

seront lancées afi n de nous permettre de

développer nos activités de commerce

électronique, que ce soit avec les courtiers

ou les clients.

Le développement du commerce

électronique sera poursuivi.

Saviez-vous que Fortis... fi gure dans le Top 10 des gestionnaires de fonds en Chine grâce

à Fortis Haitong Investment Management, qui est une des trois principales coentreprises

sino-étrangères, avec une part de marché de plus de 3% ?


Intégration


En octobre 2005, les trois assureurs néerlandais de Fortis, AMEV,

Stad Rotterdam et Woudsend ont fusionné pour donner naissance à

une nouvelle compagnie d’assurances généraliste baptisée Fortis ASR.

L’intégration du back-offi ce (Gestion Vie et Non-vie), du front-offi ce

(gestion de la clientèle) et des fonctions de support (ressources

humaines, informatique, paiements) sont autant de facteurs qui

dopent l’effi cacité de la nouvelle entreprise.

Au terme de l’exercice 2005, l’effectif complait 4.652 ETP, en

baisse de 3% par rapport à l’année dernière. La réduction prévue

de 750 ETP a été réalisée pour trois quarts, conformément au

calendrier initialement fi xé.


Retrait progressif des systèmes

informatiques hérités du passé,

en Vie et en Non-vie.

Vie

Non-vie

2.542

2.635

321

355

320

304

+4%

+11%

-5%

2.086

1.969

175

250

129

230

-6%

+43%

+79%

20052004

Encaissement

brut

Marge

opérationnelle

Encaissement

brut

Marge

opérationnelle

Bénéfice net

Bénéfice net

Résultats fi nanciersRésultats Insurance Netherlands


L’évolution du marché de l’assurance aux Pays-Bas a des répercussions sur la stratégie

que choisissent les assureurs et sur la structure globale du secteur. Après une phase

préparatoire de plusieurs années, quatre nouvelles lois sont entrées en vigueur le

1er janvier 2006. Elles auront un impact substantiel sur le secteur de l’assurance :

La nouvelle version de la loi sur les services fi nanciers impose une nouvelle

réglementation plus stricte à l’ensemble des fournisseurs de services fi nanciers et, donc,

les intermédiaires, les assureurs et les banques. Cette législation couvre désormais

des domaines tels que l’intégrité, la compétence professionnelle, la solvabilité, l’accès

à l’information, le devoir de prudence et de transparence.

•


(pro forma)

écart

Encaissement brut

Vie• 2.635 2.542 4%

Non-vie• 1.969 2.086 -6%


Résultat technique

Vie• 293 263 12%

Non-vie• 223 165 35%


Vie• 355 321 11%

Non-vie• 250 175 43%


Impôts -215 -157 36%

Intérêts minoritaires 3 4 -19%



Valeur Ajoutée des Affaires Nouvelles en Vie 45 55 -17%

Ratio combiné :

IARD• 95% 103%



47Insurance Netherlands

Un nouveau régime d’assurances soins de santé permettant à tous les citoyens

néerlandais de disposer d’une couverture de base.

Suite à l’adoption de nouvelles règles en matière d’avantages incapacité, il sera plus

diffi cile de réclamer des indemnités d’incapacité et la mise en œuvre du système sera

en partie confi ée aux assureurs privés.

Un nouveau régime fi scal a été instauré pour les retraites anticipées en vue d’augmenter

le taux d’emploi des travailleurs plus âgés.

L’implication exacte de toutes ces nouvelles réglementations apparaîtra plus clairement en

2006, de même que les perspectives qu’elles ouvriront pour les fournisseurs de services

fi nanciers.

Encaissement brut

En Vie, l’encaissement brut a progressé de 4% à EUR 2.635 millions sur un marché

particulièrement concurrentiel. Les primes Vie individuelle ont signé une croissance de 2%

à EUR 2.212 millions, poussées par une hausse des ventes des produits liés à des fonds de

placement. Les assurances Vie groupe ont progressé de 14% à EUR 423 millions. Dans ce

segment, la croissance a été dopée par la conclusion de deux nouveaux contrats majeurs

au quatrième trimestre, qui nous a permis d’augmenter notre pénétration de ce marché.

En Non-vie, les primes émises brutes ont atteint EUR 1.969 millions (contre EUR 2.086

millions en 2004). Les primes émises brutes en Accidents & Maladie de santé étaient pour

leur part à la baisse, puisqu’elles passaient d’EUR 1.064 millions à EUR 993 millions. Ce

recul s’explique en grande partie par le remboursement de primes en accidents et soins

de santé consécutif à l’adoption d’une nouvelle loi sur l’invalidité à long terme qui ont rendu

caduques certains produits d’assurances souscrits en 2004 et 2005. En Auto, les primes

émises brutes étaient en recul d’EUR 477 millions à EUR 434 millions, principalement en

raison d’une politique tarifi aire axée sur la rentabilité et de l’assainissement de certains pans

du portefeuille des agents agréés. En Incendie, les primes émises brutes étaient stables.


Notre marge opérationnelle en Vie a progressé à EUR 355 millions (+11%). Dans un

contexte marqué par la faiblesse des taux d’intérêt, les marges d’intérêts étaient stables

en dépit d’une pression sur les marges réalisées sur les nouveaux investissements. Pour

assurer notre rentabilité future, nous avons conclu un accord historique avec les pouvoirs

publics néerlandais, portant sur 2.300 hectares de terrains. Il s’agit là de la plus importante

transaction foncière jamais réalisée par Fortis. Elle s’inscrit dans le cadre de sa stratégie

d’amélioration de l’effi cacité de son portefeuille d’investissement.

La marge opérationnelle en Non-vie s’est accrue de 43% à EUR 250 millions. Cette évolution

s’expliquait essentiellement par l’augmentation du résultat technique IARD grâce à une

amélioration du ratio de sinistralité qui a pu être ramené à 53% (contre 59% en 2004). Les

branches Auto, Incendie et Risques Divers ont également contribué à ces bons résultats en

affi chant des ratios combinés particulièrement favorables. La branche Accidents & Maladie

a fait mieux encore que l’année précédence, ramenant du même coup son ratio combiné de

91% en 2004 à 89%.

Bénéfi ce net

Dans un contexte peu favorable, nous sommes parvenus à accroître notre bénéfi ce net

de 19% à EUR 533 millions en 2005 (contre EUR 449 millions en 2004), grâce à une nette

augmentation du bénéfi ce net réalisé en Non-vie. Parallèlement, nous avons consolidé notre

position sur le marché.

•

•

•

Distinction

La compagnie De Europeesche

a été élue ‹‹ Meilleure Compagnie

d’Assurance Voyages ›› des Pays-Bas

pour la neuvième année consécutive

par un jury de professionnels

lors du Vakantiebeurs (salon des

vacances) d’Utrecht en janvier 2006

•


Profi lInsurance International exploite les compétences dont dispose Fortis dans la distribution,

la gestion et les produits d’assurances et a pris pied sur certains marchés européens et en

Asie. Au Luxembourg, nous proposons essentiellement des assurances vie, que nous

distribuons par l’intermédiaire de courtiers et de banques partenaires. Pour la commerciali-

sation des produits non-vie au Royaume-Uni, nous nous appuyons sur un vaste réseau

de courtiers et de groupes d’affi nités ainsi que sur la vente directe. En France, nos produits

d’assurance vie sont distribués par des intermédiaires et un réseau d’agences Fortis. Les

coentreprises conclues par Fortis avec des banques locales triées sur le volet remportent un

franc succès en Espagne, au Portugal et en Malaisie. En Thaïlande et en Chine, nous avons

créé des coentreprises, non seulement dans le canal bancaire mais aussi dans des canaux

alternatifs tels que les agents. De son côté, Fortis Corporate Insurance propose des produits

non-vie aux grandes et moyennes entreprises, essentiellement dans le Benelux.

Stratégie opérationelleInsurance international va accroître ses revenus sur ses marchés existants, mais aussi, le

cas échéant, en prenant pied sur de nouveaux marchés. Le groupe mettra l’accent sur

la distribution multicanal et l’intégration de la distribution en aval. Le développement de

nouveaux produits conçus sur mesure pour les pays et les catégories de clients qu’ils

visent permettront d’élargir les connaissances et les compétences existantes au sein des

compagnies d’assurances de Fortis.

Sur les nouveaux marchés que nous aborderons, nous nous concentrerons sur les produits

d’assurance vie et les formules de pension tandis que nous limiterons nos activités non-vie

aux pays dont les marchés affi cheront une maturité suffi sante ou des caractéristiques

spécifi ques justifi ant une telle décision. Ces nouveaux marchés, nous les aborderons soit

dans le cadre de coentreprises, soit par le biais d’entités propres. Nous sélectionnerons nos

partenaires de coentreprises avec soin, sur la base d’une série de critères rigoureux. Nous

avons pour objectif de mettre en place un contrôle de gestion avec des représentants dans

les domaines clés.

Insurance International

Ambition

Fortis nourrit l’ambition d’accélérer sa

croissance au départ de la position

qu’il détient actuellement sur le marché.

Parallèlement, nous nous efforcerons de

saisir les opportunités intéressantes qui

s’offriront à nous en Europe et en Asie,

que ce soit en termes de marchés ou de

produits. Pour ce faire, nous tablerons non

seulement sur notre croissance organique,

mais aussi sur une politique d’acquisitions

sélectionnées et sur des partenariats

stratégiques.

2004 2005

2.955

3.428

4000

3000

2000

1000

0

Effectif

(en ETP)




Primes émises brutes Non-vie 5–10% ¸ 15%

Charges 12–15% 41%

Bénéfi ce net 15–20% ¸ 57%

49

Europe,

hors Benelux


Nous continuons à signer de très bons résultats au Royaume-Uni grâce

aux excellentes marges que nous réalisons à travers toute la gamme

des produits de Fortis Insurance Ltd. et à des ventes appréciables

par RIAS – notre fi liale de courtage spécialisée dans le segment des

seniors. Fortis Insurance Ltd. a augmenté sa part de marché dans le

segment de l’assurance automobile des particuliers au Royaume-Uni,

passant ainsi de la quatrième à la troisième place du marché avec plus

de 1,37 million de véhicules assurés. Nous sommes également parve-

nus à élargir notre gamme de produits et de distributeurs au Royaume-

Uni, notamment par l’acquisition d’Outright, un fournisseur de solutions

d’assurances pour particuliers.

L’encaissement brut de Fortis Assurances en France a progressé de 10%

en 2005 à EUR 395 millions, grâce à une amélioration des performances

du réseau de courtiers et de la productivité des équipes de vente directe.

En Espagne, CaiFor affi che une belle santé, comme en témoigne la

pro gression de son encaissement brut et de son bénéfi ce net. Les

primes sont en hausse de 4% en Vie et de 22% en Non-vie. En termes

de fonds gérés, le cap des EUR 24 milliards a été franchi. CaiFor

propose actuellement des solutions Employee benefi ts (sous la marque

‹‹ VidaCaixa Previsión Social ››) à plus de 8.000 grandes et moyennes

entreprises, confi rmant par là-même sa position de leader en assu-

rance vie groupe et pension.

Au Portugal, Millenniumbcp Fortis a atteint un encaissement brut

d’EUR 2.144 millions lors de sa première année opérationnelle.

Cette évolution s’explique essentiellement par le succès de plusieurs

campagnes menées en collaboration avec Millennium BCP concernant

une série de formules liées à des fonds de placement et des produits

d’épargne.


Nous poursuivrons le déploiement de notre

organisation en nous concentrons sur des

éléments tels que la gestion des cycles

d’assurances non-vie et l’impact des taux

d’intérêt sur l’activité vie, en développant de

nouveaux produits, en misant sur l’échange

permanent de compétences et de connais-

sances entre les différentes entités et en

prenant pied sur de nouveaux marchés.

Nous procéderons également à l’intégration

des acquisitions réalisées en 2005 et

développerons les compétences d’Outright

envers les groupes d’affi nités.

Benelux Au Benelux, Fortis Corporate Insurance (FCI) a une nouvelle fois signé

d’excellents résultats. Les produits nets ont plus que doublé par

rapport à 2004. En septembre, l’agence de notation Fitch Ratings a

décidé d’accorder un rating A+ (Strong) à FCI.

Au Luxembourg, nos activités reposent sur le réseau bancaire de Fortis

et, grâce à la directive européenne sur la libéralisation des services,

sur une collaboration avec un certain nombre de fournisseurs externes

au groupe. Le total des fonds gérés s’est établi à EUR 3,9 milliards.

Au Benelux, FCI poursuivra sa croissance en

développant ses compétences et ses marchés

existants, en dépit d’un contexte moins

favorable prévu sur le front des sinistres.

Au Luxembourg, nous miserons sur la banc-

assurance et le cadre juridique instauré par la

Directive sur la libéralisation des services pour

poursuivre le déploiement de nos activités.

Asie En Chine, Taiping Life a enregistré une croissance d’EUR 768 millions

de son encaissement brut total (base 100%), soit une progression

de 19% en dépit d’une rude concurrence des produits bancaires

(relèvement des taux d’intérêt accordés sur les dépôts). La fi liale de

Taiping spécialisée dans les formules de pension (une des premières

institutions de ce type en Chine) a obtenu des licences Trustee and

Investment Management pour la gestion de plans de retraite facultatifs

(enterprise annuity).

En Asie, la priorité ira à l’élargissement des

canaux de distribution (bancassurance) et

à la conception de produits novateurs pour

répondre aux besoins croissants d’épargne,

notamment parmi les clients aisés.

Insurance International


Asie

(suite)


En Malaisie, Mayban Fortis a acquis 74,24% de Malaysia National

Insurance Holdings (MNIH) au terme de l’exercice 2005. Cette

participation a été portée à 98,84% en mars 2006. MNIH est un holding

d’assurance de tout premier plan qui a permis à Mayban Fortis de

devenir un assureur multicanal de première importance. L’encaissement

brut de Mayban Fortis représentait EUR 354 millions (base 100%) en

2005, soit une progression de 20% par rapport à 2004.

En Thaïlande, Muang Thai-Fortis a enregistré une progression de son

encaissement brut, à EUR 202 millions (base 100%). En 2005, Muang Thai

Life a signé le taux de croissance le plus élevé du marché en termes de

primes nouvelles annualisées, profi tant de la progression de sa distribution

multicanal (agences, bancassurance et marketing par groupes d’affi nités).

Notre partenaire dans la coentreprise, Kasikorn Bank, peut désormais

compter sur plus de 70 commerciaux, nouvellement formés et spécialistes

de la vente d’assurances. Un atout qui s’est traduit en 2005 par une

augmentation fulgurante des ventes dans le canal bancassurance, qui

affi chait une progression de 110% par rapport aux 12 mois précédents.


Nous avons également l’intention

d’intégrer MNIH et de prendre pied sur

nouveaux marchés spécifi ques.

Résultats fi nanciersRésultats Insurance International


Ces derniers temps, le marché non-vie européen a connu une évolution favorable qui pourrait

attirer de nouveaux acteurs sur le marché avec à la clé une pression sur les prix. Notre défi

consistera à confi rmer nos résultats positifs en termes de souscription tout en conservant nos

parts de marché existantes. L’assurance vie affi che une croissance soutenue, une évolution

qui devrait d’ailleurs se prolonger étant donné le vieillissement de la population, surtout dans

les pays fortement dépendant des réserves constituées dans le cadre de la pension légale.

1.222

3.567

-20

25

31

52

+192%

*

+69%

1.423

1.642

94

181

98

150

+15%

+93%

+53%

Vie

Encaissement

brut

Encaissement

brut

Marge

opérationnelle

Bénéfice net

Non-vie

Marge

opérationnelle

Bénéfice net

20052004


(pro forma)

écart

Encaissement brut

Vie• 3.567 1.222 *

Non-vie• 1.642 1.423 15%


Résultat technique

Vie• 0 -21 *

Non-vie• 175 97 80%


Vie• 25 -20 *

Non-vie• 181 94 93%


Impôts -69 -36 88%




Valeur Ajoutée des Affaires Nouvelles en Vie 91 28 *

Ratio combiné :

IARD• 101% 102%



51Insurance International

Distinctions

Fortis Corporate Insurance a été

créditée d’un excellent rating fi nancier

A+ (Strong) par l’agence de notation

Fitch, confi rmant ainsi sa capacité

exceptionnelle à respecter ses

obligations contractuelles.

Fortis Insurance Ltd. (R.-U.) : Assureur

Auto de l’année ; lauréat dans la

catégorie « Sinistres » ; haute distinction

dans la catégorie « Personal and

Commercial Lines » (Insurance Times

Awards, décembre 2005).

RIAS : Meilleur fournisseur d’assurances

Habitation (Guardian and Observer

Consumer Finance Awards, octobre

2005), pour la deuxième année

consécutive.

K. Sara Lamsam, 35 ans, président de

Muang Thai Life Assurance, s’est vu

décerner le prestigieux prix du Jeune

Manager asiatique de l’année lors du

cinquième Congrès de l’Assurance de

l’ASEAN.

•

•

•

•

Pays Coentreprise Part de Fortis Position sur le marché Acquise en

Portugal Millenniumbcp

Fortis

51% N° 1 (22% de part de marché) + accès au vaste

réseau de la banque Millennium BCP

janvier 2005

Espagne CaiFor Vie 40%

Non-vie 60%

Leader du marché + accès au vaste réseau

de ”la Caixa”

décembre 1992

Chine Taiping Life 24,9% N° 6 en assurance vie (2,2% de part de marché) décembre 2001

Malaisie Mayban Fortis 30% N° 3 en Vie ; n° 1 en Non-vie ; n° 1 en Takaful

(assurances islamiques) ; accès au large réseau

de Maybank

février 2001, suivi de l’acquisition

d’une participation majoritaire

(98,84%) dans MNIH en mars 2006

Thaïlande Muang Thai-Fortis 40% N° 6 en assurance vie juin 2004

Nos coentreprises d’assurances

Dans certains pays, les courtiers et les agents d’assurances continuent à jouer les premiers

rôles sur le plan de la distribution. Dans d’autres, par contre, notamment au Royaume-Uni, de

nouveaux canaux de distribution voient le jour, pensons par exemple à internet, au marketing

par groupes d’affi nité et à la brandassurance (assurances vendues par des marques du

commerce de détail). Si ces nouveaux canaux de distribution sont parfaitement adaptés à

la vente de produits Vie et Non-vie standard, les produits plus complexes resteront proba-

blement l’apanage des canaux de distribution traditionnels. Le mode de distribution et la

gamme de produits d’Insurance International pourraient également changer dans la foulée

de l’harmonisation des réglementations au niveau européen (Solvency II, par exemple), des

évolutions fi scales et des changements de comportement des consommateurs.

En Asie, l’activité Vie continue à affi cher une croissance à deux chiffres sur la plupart des

marchés. Si la bancassurance a pris le pouvoir sur les autres canaux de distribution dans

certaines régions, les agents conservent leur leadership dans la distribution de produits Vie.

Les compagnies adeptes de la distribution multicanal pourront tirer profi t de la croissance

de la bancassurance et des nouveaux canaux de distribution tels qu’internet.

Encaissement brut

L’encaissement brut total en Vie des compagnies consolidées à 100% au Portugal, en France

et au Luxembourg était en progression, passant d’EUR 1.222 millions à EUR 3.567 millions,

grâce à la contribution de Millenniumbcp Fortis (EUR 1.997 millions) et à la confi rmation des

bons résultats des ventes de Fortis Luxembourg. L’encaissement brut total des sociétés non

consolidées actives en Espagne, Malaisie, Chine et Thaïlande est passé d’EUR 2.744 millions

(base 100%) à EUR 3.080 millions (+12%), grâce aux ventes réalisées par le groupe avec l’aide

de CaiFor (en Espagne) et une hausse globale du volume des ventes dans la zone asiatique.

La marge opérationnelle en Vie s’est améliorée, passant d’une perte d’EUR 20 millions en

2004 à une plus-value d’EUR 25 millions en 2005.

Les primes émises brutes en Non-vie de Fortis Corporate Insurance et des entreprises

consolidées au Royame-Uni, au Portugal et au Luxembourg ont progressé de 15%, passant

d’EUR 1.423 millions en 2004 à EUR 1.642 millions en 2005, grâce notamment à l’apport

de Millenniumbcp Fortis. Les primes émises brutes des compagnies d’assurances non-vie non

consolidées en Espagne, Malaisie et Thaïlande ont progressé de 28% (base 100%), passant

d’EUR 184 millions en 2004 à EUR 236 millions en 2005, essentiellement grâce à CaiFor et

Muang Thai-Fortis. La marge opérationnelle en Non-vie a pratiquement doublé pour

atteindre EUR 181 millions.

Bénéfi ce net

Pour Insurance International, 2005 a été un excellent cru. Son bénéfi ce net a progressé

de 57%, passant d’EUR 129 millions à EUR 202 millions. Les principaux moteurs de

cette formidable croissance étaient les excellents résultats entregistrés en Non-vie

(FCI et Fortis UK), le retour à la rentabilité des activités françaises et la contribution de

Millenniumbcp Fortis.

Elargir vos horizons

Un départ, c’est toujours un moment inoubliable. Surtout, quand vous avez

Fortis à vos côtés. Un partenaire fi nancier, qui est là, à chaque étape de votre

route, chaque fois que vous concrétisez une idée ou un projet. Fortis aide

l’entrepreneur, que vous êtes à cueillir les fruits de votre créativité.


La gestion des risques est essentielle

dans tous les aspects des activités

de Fortis. Nous avons mis en place

une structure puissante de gestion

des risques et de contrôle interne

pour mesurer, contrôler et gérer

effi cacement l’ensemble des risques

auxquels sont exposées nos activités

de banque et d’assurance.

Gestion des risques et contrôle interneEn tant que prestataire de services fi nanciers, Fortis entretient de

longue date une culture de sensibilisation au risque et s’est ferme-

ment engagé à intégrer le contrôle interne dans sa pratique des

affaires.

Responsabilité

C’est le Conseil d’Administration qui est responsable en dernier

ressort de l’organisation et de la mise en œuvre du contrôle interne

et de l’évaluation de son effi cacité. La réalisation pratique est assu-

mée par l’Executive Committee et les Management Teams des

différentes businesses, entités légales, services de support (ou

fonctions horizontales) et fi liales. Il incombe au management de :

donner l’exemple ;

défi nir des objectifs clairs ;

conférer au contrôle interne une dimension pleinement reconnue ;

créer des structures d’organisation appropriées ;

identifi er, évaluer et contrôler les risques ;

garantir l’effi cacité de toutes les procédures ;

faire rapport sur tous ces aspects et prendre toutes les mesures

correctives nécessaires.

Le contrôle interne est fortement ancré dans l’entreprise. Cette

fonction requiert la coopération de tous les collaborateurs dont

l’action combinée détermine en fi n de compte le fonctionnement

effi cace des systèmes et des procédures.

Politiques et normes

Le Conseil d’Administration arrête une série de politiques dans

des domaines majeurs comme la conduite des affaires, les inves-

tissements privés et les normes d’indépendance des auditeurs

•

•

•

•

•

•

•

externes. Fortis a également instauré une procédure d’alerte interne.

L’Executive Committee et les Managements Teams individuels

édictent à leur niveau des normes opérationnelles et de reporting à

appliquer dans l’ensemble de Fortis, dans une unité opérationnelle

ou une zone géographique spécifi que.

Globalement, ces politiques et normes font partie intégrante de

notre système de contrôle interne. Elles sont régulièrement revues et

mises à jour, clairement consignées dans des manuels et publiées

par les canaux de communication interne. La fréquence de révision

dépend du profi l de risque spécifi que de l’activité visée.

Le management est également tenu de mettre en place des contrô-

les de deuxième niveau, c’est-à-dire des procédures de contrôle qui

permettent de vérifi er que les contrôles de première ligne fonction-

nent effi cacement, que les défi ciences signifi catives sont signalées

au niveau hiérarchique et/ou de contrôle approprié, et que les

actions correctives nécessaires sont déclenchées.

Objectifs des businesses

Chaque business possède un plan, qui, chaque année, est mis à

jour, discuté et approuvé par le Conseil d’Administration. Ce plan

défi nit les objectifs stratégiques, opérationnels, fi nanciers et de

conformité (compliance). Les performances opérationnelles sont

évaluées par le senior management et le Conseil d’Administration,

qui par ailleurs déterminent les objectifs du plan pluriannuel établi

chaque année. Ce budget, qui se fonde sur les budgets de chacune

des businesses, est alors analysé et approuvé par le Conseil

d’Administration. Les résultats font l’objet d’un contrôle permanent

et des rapports d’évolution budgétaire sont établis chaque trimestre.

Aspects opérationnels

Les Management Teams de chacune des businesses sont respon-

sables du contrôle interne, qui porte sur le traitement, l’exécution et

l’enregistrement corrects de toutes les transactions effectuées dans

l’ensemble de leurs systèmes respectifs. Les systèmes automati-

sés sont l’objet d’une attention toute particulière, et notamment les

accès et les contrôles fonctionnels. Ils sont soigneusement testés

avant la mise en œuvre de toute nouvelle procédure. Des routines

strictes sont également en place pour garantir la sécurité

opérationnelle et systémique.

Préservation d’actifs

Des normes et contrôles supplémentaires sont fournis par les

fonctions de support. Ces fonctions sont indépendantes des unités

opérationnelles et dépendent directement du CEO, du CFO, du

Une gestion

des risques rigoureuse

55

Chief Operating Offi cer ou du Group Chief Risk Offi cer, selon le cas.

Le département Central Risk Management vérifi e l’existence de

systèmes et de procédures permettant d’identifi er, de contrôler et

de signaler les principaux risques, et en particulier le risque d’inves-

tissement (risque de crédit, de marché et de liquidité), le risque

d’assurance et le risque opérationnel. Ce département organise une

surveillance indépendante des risques encourus, et en fait rapport

par le biais d’une structure de comités de risque jusqu’au Risk and

Capital Committee, et de là, au Conseil d’Administration. L’unité de

gestion des risques opérationnels garde la trace de tous les événe-

ments constitutifs de pertes et des risques dans le cadre de nos

opérations bancaires, au moyen des Risk Self Assessments requis

par Bâle II, et en effectue le reporting vers les comités de risque.

Dans le secteur assurance, les risques opérationnels sont traités par

le biais de Control Risk Self Assessments et les questions perti-

nentes sont discutées par les comités de risque respectifs. L’unité

Risk Mitigation supervise la qualité des plans de continuité pour les

principaux domaines opérationnels. Ces plans visent à assurer, en

cas d’interruption de l’activité ou de désastre, à la fois la continuité

des activités opérationnelles dans les plus brefs délais et la limitation

des dommages. La structure de gestion des risques est décrite en

détail en page 57.

Reporting fi nancier

Le Conseil d’Administration défi nit et approuve les principes

d’évaluation comptable adoptés par Fortis. Le CFO Offi ce vérifi e

ensuite que des contrôles internes complets soient en place pour

la préparation et la publication des états fi nanciers périodiques et

rapports fi nanciers y afférents. Le CFO Offi ce établit également les

états fi nanciers consolidés de Fortis ainsi que les états fi nanciers

réglementaires pour les différentes sociétés du groupe. Une struc-

ture de réunion pyramidale, impliquant les « business controllers »

ainsi que des auditeurs internes et externes à différents niveaux de

l’entreprise, permet à l’information de remonter, de telle sorte que

le CFO Offi ce peut garantir que les données fi nancières et compta-

bles communiquées à l’extérieur ne contiennent pas d’anomalies

matérielles signifi catives.

Legal, Compliance & Tax

Les départements Legal, Compliance et Tax dispensent des

conseils en matière de légalité, conformité et fi scalité, et contrôlent

ces aspects des activités de Fortis. Ils font régulièrement rapport sur

les risques qu’ils identifi ent et sur le contentieux en cours dans leur

domaine respectif.

Le département Legal fournit un support juridique exclusif, proactif

et indépendant et se charge de défi nir des politiques afi n de protéger

les intérêts juridiques de Fortis.

La fonction Compliance vise à obtenir une assurance raisonnable

que Fortis et son personnel se conforment effectivement aux lois et

règlements en vigueur ainsi qu’aux règles internes et aux normes

éthiques. Le département Compliance a également pour mission

d’entretenir une relation de confi ance et de compréhension mutuelle

avec les régulateurs et les autorités de contrôle.

Le département Tax vise à obtenir une assurance raisonnable que

Fortis et son personnel se conforment à toutes les législations

fi scales en vigueur. Par le contrôle de la conformité fi scale, de la

base et de risques, le département Tax contribue également à

l’exactitude de la comptabilité fi scale de Fortis.

Monitoring

Dans le cadre d’une procédure spécifi que, les seniors managers

jus qu’au niveau de l’Executive Committee signent chaque année une

déclaration de contrôle de gestion interne ou « Internal management

control statement ». Cette signature intervient à l’issue d’une session

d’auto-évaluation (Control Risk Self Assessment) qui comporte égale -

ment l’élaboration de plans d’action pour remédier aux défi ciences

identifi ées. Les observations importantes sont consignées dans

un rapport et discutées avec les Business Risk Committees, les

Banking & Insurance Risk Committees (OPC et IRC, voir la structure

de gestion des risques à la page 57), l’Executive Committee et,

en dernier ressort, l’Audit Committee. L’évolution de la qualité du

contrôle interne intervient également dans la détermination de la

partie variable de la rémunération des senior managers.

Fortis Audit Services (FAS), département organisé au niveau central,

supervise l’effi cacité du contrôle interne à tous les échelons de

Fortis. Les auditeurs ont pour mission d’évaluer la protection des

actifs, l’effi cacité des opérations, le respect des lois et règlements en

vigueur ainsi que la fi abilité de l’information fi nancière et de gestion.

Ils présentent des recommandations fondées sur leurs observations

et assurent le suivi de leur bonne application. FAS focalise son

attention sur les domaines où se concentrent les principaux risques

pour Fortis selon une approche structurée d’évaluation des risques.

Sa méthodologie se fonde sur le modèle COSO, lui permettant de

se référer à des standards de contrôle généralement reconnus. FAS

est habilité à auditer les activités du groupe sous tous leurs aspects

et bénéfi cie à cet effet des ressources qualitatives et quantitatives

adéquates pour un maximum d’effi cacité. FAS assure donc un

contrôle indépendant et objectif sous l’autorité du General Auditor,

qui dépend directement du CEO et de l’Audit Committee. En outre,

le General Auditor de Fortis dispose d’un accès direct au Président

du Conseil d’Administration.

Modifi cations intervenues dans la gestion

des risques et le contrôle interne

Au deuxième trimestre 2005, la structure formée par Credit Risk

Management et Central Risk Management a été modifi ée pour

répondre à la nécessité d’adapter notre modèle opérationnel à la

nouvelle stratégie et à la nouvelle structure organisationnelle de

Fortis, tout en prenant en compte les pratiques d’excellence dans

le domaine de la gestion des risques. Les aspects stratégiques de

Credit Risk Management (politiques, reporting, gestion du

portefeuille) et de Project Management (par exemple, Bâle II) ont

été intégrés dans la structure de Central Risk Management.

Une gestion des risques rigoureuse


Les aspects opérationnels, en revanche, ont été respectivement

incorporés dans les différentes activités. En conséquence, la gestion

et le support journaliers des processus de crédit opérationnels

relèvent désormais de la responsabilité des CEO des businesses.

Dorénavant, le Group Chief Risk Offi cer et les CEO des businesses

sont conjointement responsables de la détermination des objectifs

des Risk Managers locaux.

Durant l’exercice 2005, la structure de Compliance a également été

modifi ée :

une nouvelle structure centralisée a été mise en place ;

une charte (Compliance Charter) a été établie afi n de décrire de

façon claire et complète cette nouvelle organisation ainsi que ses

normes et règles opérationnelles de base ;

un nouveau Management Team a été formé pour assurer une

approche homogène de toutes les questions de Compliance

dans l’ensemble de Fortis.

Compliance a également mis en oeuvre sa méthodologie d’évalua-

tion des risques de conformité (Compliance Risk Assessment). Un

cadre spécifi que a été défi ni et l’étape suivante consistera à identifi er

les différents risques liés à la conformité des activités bancaires et

d’assurance. Ils seront ensuite classés par degré de priorité et des

plans d’action opérationnels seront établis en concertation avec

la business concernée. Le processus d’auto-évaluation comporte

également un schéma de reporting bien au point qui permet de

contrôler l’élaboration et la mise en œuvre des plans d’action.

Notons également la création d’une procédure d’alerte interne en

2005. Le 1er janvier 2006, le département Investigations a rejoint

Legal et Compliance pour former un seul département pour l’ensem-

ble de Fortis. Investigation a pour mission de réaliser la tolérance zéro

de Fortis dans le cadre de la politique relative à la fraude et de veiller

à ce que l’entreprise, son personnel et ses intermédiaires mènent

leurs activités de manière honorable, et pour cela d’enquêter sur les

actes frauduleux et les autres comportements inacceptables, et de

participer à la prévention, à la détection et au contrôle de ces actes

en étroite collaboration avec Compliance et Internal Audit.

D’autres améliorations seront encore apportées à la gestion des

risques et au contrôle interne, dont, notamment, le renforcement

des fonctions de support dans les businesses bancaires et d’assu-

rance, et l’examen des besoins de documentation plus complète sur

le contrôle, parallèlement à l’évolution de nos systèmes de contrôle

ou en raison d’exigences réglementaires externes.

Evaluation

Les systèmes de gestion des risques et de contrôle portant sur les

autres risques visent essentiellement à fournir une garantie

raisonnable mais non absolue que :

les objectifs opérationnels sont atteints ;

les activités opérationnelles sont menées de façon

effi cace et effective ;

les actifs confi és à Fortis sont protégés à l’image des avoirs

propres de Fortis ;

•

•

•

•

•

•

Fortis se conforme aux lois et réglementations en vigueur,

ainsi qu’aux procédures et politiques internes.

L’ensemble des structures, procédures et systèmes de contrôle

décrit ci-avant forment le système de contrôle interne de Fortis.

Concernant le reporting fi nancier :

les systèmes de gestion des risques et de contrôle fournissent

une assurance raisonnable que le reporting fi nancier ne contient

pas d’anomalies matérielles ;

les systèmes de gestion des risques et de contrôle ont

correctement fonctionné durant l’exercice sous revue ;

sur la base des informations disponibles à la date du présent

rapport annuel, il n’y a aucune indication que les systèmes

de gestion des risques et de contrôle ne fonctionnent pas

correctement durant l’année en cours.

Comme tout système de contrôle interne, celui de Fortis a ses

limites. Il ne peut éliminer totalement le risque que les objectifs ne

soient pas remplis mais, toutefois, il permet de le maintenir à un

niveau acceptable. Il fournit une assurance raisonnable mais non

absolue contre les inexactitudes ou les pertes signifi catives.

Le système de contrôle décrit ci-dessus a été entièrement opéra-

tionnel tout au long de l’exercice considéré jusqu’à ce jour ; toutes

ses composantes essentielles et toutes les améliorations ont été

discutées au sein de l’Audit Committee, qui en a rendu compte au

Conseil d’Administration. Le système de contrôle est dynamique et

s’adapte continuellement aux changements constatés dans

l’environnement interne et externe, et notamment à toutes les

modifi cations réglementaires.

L’Audit Committee analyse l’effi cacité de ce système et fait réguliè-

rement rapport au Conseil d’Administration. Pour mener à bien sa

mission, le comité se fonde sur les rapports détaillés sur les

contrôles internes de FAS, les rapports du Compliance Offi cer et

des auditeurs externes, les rapports du CFO Offi ce, les

« management control statements », des informations sur les pertes

opérationnelles (Bâle II) ainsi que des informations sur les affaires en

contentieux et les rapports des régulateurs. L’Audit Committee de

Fortis reçoit également des informations sur les activités du Fortis

Bank Audit Committee et du Fortis Insurance Audit Committee.

Une puissante organisation de gestion des risques, contrôlée au niveau centralLe Conseil d’Administration contrôle la solvabilité de Fortis,

identifi e les risques signifi catifs et détermine les exigences globales

en termes de profi l risque/rendement. L’Executive Committee est

chargé de défi nir les lignes stratégiques et une politique de haut

niveau en matière de gestion de risque, de contrôler le reporting

consolidé sur les risques au niveau du groupe et d’affecter le capital

économique aux différentes entités de Fortis. Dans le cadre de cette

organisation centralisée, les secteurs banque et assurance assument

également des responsabilités qui leur sont propres.

Dans le secteur banque, ces responsabilités incombent respecti-

vement au Conseil d’Administration et au Comité de Direction. Ces

•

•

•

•

57

deux organes se font assister par une série de comités spécifi ques

au sein de la banque, comme le comité ALM & MPC (politique de

risque de marché), le comité OPC (risques opérationnels), le comité

CPC (politique de crédit) et le comité CCC (crédit).

Pour les activités d’assurance, la responsabilité de la gestion des

risques est dévolue aux conseils d’administration des compagnies

individuellement, qui sont chacune dotées d’un comité de risque qui

se réunit régulièrement. D’autre part, une concertation régulière a

lieu au sein de l’Insurance Risk Committee, où siègent notamment

les CEO/CFO de chaque compagnie ainsi que le CFO et Chief Risk

Offi cer (CRO) de Fortis. L’Insurance Risk Committee est chargé,

entre autres, d’assurer le suivi des risques généraux et de la

solvabilité des activités d’assurance, de défi nir la politique de

risque des compagnies d’assurances et d’approuver la politique

d’investissement.

Un Central Risk Management Team, dirigé par le CRO, est chargé :

d’élaborer et de mettre en œuvre la structure de risque ;

d’apporter un soutien aux travaux des comités de risque ;

d’assurer le reporting en matière de risques ;

de formuler des recommandations de perfectionnement des

méthodologies liées aux risques ;

d’encourager l’optimisation du ratio risque/rendement.

Comme nous avons eu l’occasion de le signaler, l’année 2005 a été

marquée par d’importants changements organisationnels et notam-

ment au sein de la fonction Crédits de Fortis. La gestion, la politique

de couverture et le reporting des crédits sont désormais pleinement

intégrés dans la fonction de gestion des risques dirigée par le CRO,

qui vise une gestion des risques et une indépendance optimales.

•

•

•

•

•

Le volet opérationnel des crédits a été transféré aux différentes

businesses, où l’accent est surtout placé sur les compétences

techniques et la gestion opérationnelle.

Les CEO des différentes businesses d’assurance sont en charge de

la gestion journalière et du support au processus de crédit opéra-

tionnel. Toutefois, le CCC est responsable des décisions en matière

de crédit tandis que le CPC a pour mission de défi nir la politique et

la méthodologie en matière de risque de crédit.

Pour rendre notre gestion du risque de crédit encore plus perfor-

mante, nous avons mis en place un département qui doit assurer

une gestion globalisée du portefeuille de crédit, couvrant les acti-

vités bancaires et d’assurance. Cela permettra un meilleur suivi et

reporting des concentrations de risque de crédit dans l’ensemble de

l’entreprise. Cela réduira aussi le risque que, dans différentes parties

de Fortis, soient exécutées par inadvertance des transactions qui

pourraient s’annuler mutuellement (par exemple, couvrir un prêt à

une entreprise dans laquelle on investirait par ailleurs).

Préparation en vue de Bâle IID’importants efforts ont été consentis en 2005 pour préparer les

activités bancaires à se conformer au nouveau cadre réglemen-

taire de Bâle II. Dans cette perspective, une instance baptisée

Programme Management a été créée, avec l’implication active

de Central Risk Management, du CFO Offi ce et de Information

Services. Des groupes de pilotage ont également été mis en place

dans chacune des principales entités bancaires en vue d’assurer

la coordination au niveau du management de l’entité, de concert

avec le Programme Management de Bâle II. Ces groupes sont éga-

lement responsables du respect du délai de réalisation du projet.

Structure de gestion des risques de Fortis structure

Conseil d’Administration (Risk and Capital Committee) Support

Executive Committee (Risk Committee)

Co

nsei

l d’A

dm

inis

trat

ion

de

Fort

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administratives

Gro

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Co

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irec

tio

n d

e Fo

rtis

Ban

que

Retail Banking

Merchant Banking

InsuranceBelgium

InsuranceNetherlands

InsuranceInternational

Commercial &Private Banking

Insurance RiskCommittee

1 Asset and Liability Management & Market Risk Policy Committee 2 Operational Risk Policy Committee 3 Credit Policy Committee 4 Central Credit Committee

CPC3

OPC2

ALM & MPC1

CCC4



Fortis vient d’entrer dans la phase de production de ce vaste

projet et la cellule Programme Management a récemment entamé

la rédaction de la demande offi cielle d’approbation à soumettre

aux régulateurs. Le premier objectif est de produire un dossier de

demande préliminaire, comprenant :

une documentation démontrant que toutes les exigences sont

rencontrées ;

un test démontrant que les ratings internes sont effectivement

utilisés ;

un processus d’approbation interne de qualité pointue, incluant

un audit interne ;

une librairie structurée des documents internes sur Bâle II

(méthodologie, processus et analyses internes).

Taxonomie des risques standardiséeFortis utilise depuis plusieurs années une taxonomie des risques

standardisée afi n de gérer plus effi cacement les principaux risques

auxquels il est exposé.

Risque opérationnel

Le risque opérationnel englobe tous les risques qui ne sont pas

spécifi quement liés à l’exercice des activités bancaires ou d’assu-

rance. Dans les rapports et pour leur suivi, ces risques sont divisés

en deux catégories. La première catégorie comprend le risque

commercial : le risque de pertes due à des événements qui pour-

raient affecter la franchise ou le potentiel d’exploitation de l’entre-

prise, comme une modifi cation de l’environnement concurrentiel,

législatif ou fi scal. La deuxième catégorie regroupe les risques de

perte induite par un événement ponctuel comme une faute ou une

négligence, une erreur de système, une fraude, un délit, une affaire

judiciaire ou des dommages à des bâtiments ou à des équipements.

L’Operational Risk Policy mise en œuvre en 2005, fi xe le cadre et

l’organisation (y compris les rôles et responsabilités) au niveau de

l’entreprise, des businesses et des pays. Elle défi nit aussi les lignes

de reporting depuis les différentes unités de gestion des risques et

des niveaux de tolérance spécifi ques pour ce type de risque.

•

•

•

•

Les initiatives prises par Fortis en 2002 pour améliorer le suivi et la

gestion de ce risque, en affi nant les méthodes d’estimation et de

mesure, ont été poursuivies et intensifi ées. Pour ce faire, Fortis a mis

au point des instruments spécifi ques qui sont appliqués à l’échelle

du groupe. Ces instruments comprennent notamment le reporting

des pertes opérationnelles, la modélisation des risques opération-

nels, la mise en œuvre d’auto-évaluations (Risk Self Assessments),

l’observation d’indicateurs de risques clés (key risk indicators) et le

plan de continuité (business contingency planning). Ces instruments

sont optimisés grâce au support d’une application informatique

développée au niveau interne et appelée OPERA.

Dans le cadre de Bâle II, pour ses risques opérationnels, Fortis

a opté pour l’application de l’approche avancée (« Advanced

Measurement Approach »).

Fortis est aussi cofondateur de l’association « Operational Risk Data

Exchange Association ». Cette initiative commune de grandes

banques internationales sert à l’échange de données permettant une

analyse et une modélisation plus pointues du risque opérationnel.

Risque d’investissement

Le risque de crédit est le risque qu’un preneur de crédit ou une

contrepartie ne soit plus en position d’honorer ses dettes. Soit par

suite d’insolvabilité ou en raison de limitations de transferts de

capitaux imposées par les pouvoirs publics. Ce risque est présent

tant dans le crédit classique, surtout dans le secteur banque, que

dans le cadre de l’achat de placements, principalement dans le sec-

teur assurance. Toutes les businesses disposent des instruments

nécessaires pour évaluer et suivre correctement ce type de risque.

Dans le secteur Banque, le risque de crédit se résume principale-

ment à trois causes potentielles : le risque de contrepartie, le risque

de transfert et le risque de liquidation. Pour contrer ces risques,

Fortis applique des procédures de contrôle très strictes dans le

cadre de sa procédure d’approbation des crédits tout à fait indépen-

Risque

Risque

d’assurance

Risque

opérationnel

Risque

de crédit

Risque

de marché

Risque

de liquidité

Risque

d’investissement

Risque de

souscription vie

Risque de sous-

cription non-vie

Risque

commercial

Risque

événementiel

2005

Trésorerie et équivalents de trésorerie 4%

Investissements porteurs d’intérêts 29%

Actifs détenus à des fi ns de transaction 7%

Créances sur les banques 13%

Créances sur la clientèle 47%

Prêts hypothécaires• 14%

Prêts personnels• 2%

Prêts commerciaux• 16%

Prise en pension de titres• 10%

Prêt de titres• 3%

Autres• 2%

Risque de crédit total sur la balance 100%

Risque de crédit total sur la balance

(en EUR milliards) 606

Ventilation du risque de crédit par type

59

dante. La politique de crédit vise essentiellement à répartir le risque

entre différents secteurs et pays.

En complément, pour gérer l’exposition au risque de crédit des

activités bancaires, Fortis pratique un système de notation interne

sur la totalité du portefeuille pour la gestion du risque de crédit, en

se référant à des analyses statistiques et à la fréquence attendue de

défaut de paiement (« expected default frequency »). Cela permet

d’appliquer une tarifi cation différenciée aux crédits individuels en

fonction du risque dont ils sont assortis. Cela permet en outre de

produire l’information nécessaire pour calculer le capital économi-

que et les rendements corrigés par les risques.

Depuis 2000, Fortis s’efforce activement d’améliorer le profi l risque/

rendement de ses activités de crédit par des estimations toujours

meilleures des risques et une détermination des marges pondérées

par les risques. Il vise aussi à mieux limiter encore le risque de crédit

par la titrisation de certains éléments du portefeuille de crédits

existant.

Dans le contexte de Bâle II, pour son risque de crédit, Fortis a opté

pour l’approche IRB (« Internal Rating Based »), par laquelle il déter-

mine le risque de défaillance de la contrepartie sur la base de ses

propres données historiques.

Le risque de crédit au sein du secteur assurance procède principa-

lement du risque de contrepartie dans les placements. Fortis limite

ce type de risque en appliquant à ses investissements des critères

de qualité de crédit très stricts et en diversifi ant ses placements

parmi différents secteurs et pays. Une large part du portefeuille

d’assurance de Fortis au Benelux est placée en titres à revenu fi xe,

directement ou indirectement garantis par des pouvoirs publics.

Le département Credits a aussi été impliqué activement dans des

missions de vérifi cation préalable (due diligence) au cours de l’exer-

cice. Pour chaque reprise ou fusion envisagée, le département a

émis une opinion sur le risque du portefeuille de crédit.

Le risque de marché est le risque de perte, induit par de fortes

fl uctuations sur les marchés fi nanciers (les cours des actions, les

taux d’intérêt, les taux de change, les prix des matières premières

ou les prix de l’immobilier). Ces fl uctuations génèrent en outre des

risques exerçant un impact tant sur les positions structurelles des

secteurs banque et assurance (risque ALM) que sur les positions de

négociation prises par le secteur banque (risque de trading).

Fortis contrôle et gère son risque ALM au moyen d’indicateurs de

risques, dont la sensibilité par point de base (qui exprime l’ampleur

de la variation de la valeur de marché de tous les actifs et passifs

lorsque chaque point de la courbe des taux est augmenté ou

diminué d’un point de base), la duration des capitaux propres (un

critère général d’évaluation du risque de taux d’intérêt), l’« earnings

at risk » (un indicateur qui simule l’effet de fl uctuations des taux

d’intérêt sur les bénéfi ces futurs) et la Value-at-Risk ou VaR. Ce

dernier indicateur calcule la perte structurelle potentielle de Fortis en

cas d’événements défavorables, en prenant en considération une

période de détention d’un an et un intervalle de confi ance de 99%

(conformément aux exigences réglementaires). Pour le calcul du

capital économique, les données de la VaR sont recalculées sur

la base d’un intervalle de confi ance interne plus strict (99,97%).

Dans le secteur Banque, la duration des actifs est supérieure à celle

des passifs. En effet, traditionnellement, la banque reçoit des fonds

à court terme et les replace à long terme. Dès lors, en cas de

hausse de la courbe de taux sur le marché des capitaux, la valeur

des actifs diminuera plus fortement que celle des passifs, entraînant

ainsi une réduction de la valeur de la banque, qui consiste en

la différence entre la valorisation des actifs et des passifs.

Un mouvement inverse de la courbe de taux entraîne une

augmentation de la valeur de la banque.

En revanche, dans le secteur Assurance, les passifs présentent une

duration plus longue que les actifs. Traditionnellement, les engage-

ments de l’assureur, surtout en Vie, sont à plus long terme que les

actifs dans lesquels il peut investir. En outre, les produits d’assu-

rance classiques sont souvent assortis de taux d’intérêts garantis.

Par conséquent, une évolution à la hausse de la courbe des taux

engendre un effet positif et un net accroissement de la valeur des

activités d’assurance. Tandis qu’un mouvement baissier provoque

évidemment l’effet inverse.


Pousser les jeunes vers le haut

Pour l’équilibre et la confi ance en soi, rien de tel que l’escalade. C’est aussi cette discipline qu’ont choisi les 350 bénévoles de Fortis, en décembre dernier, dans le cadre du coaching d’un millier d’ados défavorisés, provenant des quatre coins des Pays-Bas.

Cet événement a été organisé dans le cadre des ‹‹ Make a Difference Day ›› (MADD). L’enthousiasme qu’ont mis nos collabo ra-teurs à aider ces jeunes à atteindre le sommet a valu à Fortis Foundation Nederland le titre de ‹‹ MADD Company of the Year ››.


De par cette différence fondamentale de composition bilantaire de la

banque et de l’assurance, l’effet conjugué des deux activités atténue

l’impact total des mouvements de taux sur Fortis.

Le risque de trading est étroitement lié aux activités de Merchant

Banking. Ce risque est également surveillé au moyen de l’indicateur

VaR, avec une période de détention d’un jour et un intervalle de

confi ance de 99%. En outre, les différents composants du risque

de marché (taux d’intérêts, cours de change, actions et matières

premières comme l’or et l’argent) sont évalués à la fois séparément

et conjointement, en tenant compte des corrélations entre l’évolution

des valeurs de marché de ces divers composants. Pour le calcul du

capital économique, les chiffres de la VaR sont recalculés en fonc-

tion d’un intervalle de confi ance interne plus strict (99,97%).

L’effi cacité des calculs VaR est testée au moyen d’un « back-testing »

en vérifi ant pendant combien de jours par an les pertes sont

supérieures à la VaR estimée. Par exemple, pour les activités de

trading, Fortis pratique un niveau de probabilité de 99% et, donc, le

résultat de trading négatif ne peut être supérieur à la VaR qu’un jour

sur 100. Sur la base de l’analyse des chiffres d’un jour (back-testing),

Fortis semble avoir largement satisfait à cette règle : en 2005, il y a

eu un seul jour pendant lequel la différence de la valeur du marché

de deux jours successifs a été supérieure à la VaR estimée.

Merchant Banking Risk Management a en outre créé une structure

de risque spécifi que à Merchant Banking pour tous les sites où

cette business opère, y compris dans les acquisitions récentes. Une

attention toute particulière est dédiée à la cohérence entre les sites

pour veiller à ce que chacune des équipes locales de gestion de ris-

ques de Merchant Banking soit investie des mêmes responsabilités.

Dans le cadre de ses investissements, la business a intégré les nou-

velles activités, créées pour augmenter la diversifi cation des facteurs

de risque. La majorité de ces investissements consistait en des

dérivés de crédit, des actions et des matières premières. La salle

des marchés a également beaucoup investi dans le développement

de produits structurés afi n de répondre à la demande de toutes les

catégories de clients intéressés par ce type de produits.

Un projet spécifi que pour la gestion du risque de liquidité a été mis

en œuvre en 2004. Les principes de base de la politique de liquidité

pan-Fortis ont été formulés en 2005 et seront appliqués par toutes

les entités – banque, assurance et autres – pour défi nir ou adapter

leurs politiques dans ce domaine, sans préjudice de leurs propres

besoins et régimes réglementaires.

Risque d’assurance

Le risque de souscription est le risque lié aux activités d’assurance

qui vient en sus du risque ALM déjà évoqué plus haut. Le risque

technique en assurance vie est lié aux disparités en matière de

mortalité et de durée de vie. Le risque technique en assurance

non-vie découle de la variabilité des engagements futurs et de

l’incertitude quant à l’évolution de sinistres en cours.

Les départements actuariels de Fortis évaluent régulièrement

l’adé quation des tarifs d’assurance et des provisions techniques,

une grande part des provisions étant analysée selon une

méthodologie stochastique. Nous nous efforçons de toujours

améliorer notre com préhension des effets de diversifi cation et de

concentration dans le groupe. Nous achetons des couvertures par

réassurance là où c’est nécessaire, certaines étant prises en charge

par une structure interne afi n de pouvoir profi ter des avantages de

diversifi cation au sein de Fortis.

Réduction des risques (Risk Mitigation)Le département Risk Mitigation met en œuvre toute une série de

mesures pour réduire l’impact d’une gamme variée de risques. Il

coordonne et exécute des contrôles de gestion. De longue date,

Fortis assure le risque opérationnel événementiel (par exemple, au

moyen d’une assurance traditionnelle contre les risques généraux

de la banque, une assurance de responsabilité professionnelle ou

une police d’assurance pour directeurs et fonctionnaires). Soit

l’assurance est souscrite sur le marché externe de l’assurance ou

de la réassurance, soit il est fait appel à la méthode alternative de

transfert de risque (« Alternative Risk Transfer »). Le département

conseille en outre plusieurs titulaires de fonctions de support en

matière d’assurance des risques opérationnels et autres. Cette

activité a été développée au cours de l’exercice écoulé.

Risk Mitigation assure en outre activement la coordination pan-

Fortis, la gestion de la qualité et le contrôle de la continuité de

l’entreprise (Business Continuity Management). Et ce, afi n de

garantir la disponibilité permanente des processus et lieux clés

de Fortis en cas de nécessité urgente. Il a également été décidé

en 2005 que l’unité de Business Continuity Management serait

dès ce moment en charge de la coordination et du support de

l’élaboration, de la mise en œuvre et du suivi d’une politique de

sécurité des informations.

Risk Mitigation a progressivement évolué pour devenir une unité

de support qui coordonne la mise en œuvre du contrôle de ges-

tion et du contrôle interne, en particulier, dans le cadre de projets

qui seront plus effi cacement réalisés à l’échelle de Fortis.

Le risque de trading contrôlé par l’indicateur VaR

2005 2004

Value at Risk (VaR)

au 31 décembre 15,9 12,7

VaR la plus élevée 22,9 55,2

VaR la plus basse 10,0 9,2

VaR moyenne 14,4 21,7

Ratio d’effi cacité 131% 88%

61

Capital économique

Le concept de capital économique a été défi ni au sein de Fortis

comme indicateur de risque cohérent et comparable pour tous

les types de risque et toutes les zones géographiques. Le capital

économique est un indicateur de la Value at Risk avec un intervalle

de confi ance de 99,97% et une période de détention d’un an. Cela

représente des circonstances particulièrement extrêmes. La

méthodologie est continuellement affi née et améliorée.

Le capital économique est calculé séparément par business pour

chaque type de risque. Ensuite, le capital économique total est

calculé au niveau de la business, au niveau du pôle bancaire et du

pôle d’assurance, enfi n pour Fortis dans son ensemble. Il est utilisé

dans les différentes procédures de gestion et de suivi.

Comme il est très peu probable que tous les risques surviennent

simultanément, lorsque l’on globalise les risques individuels, une

correction est appliquée pour les avantages provenant de la diver-

sifi cation. C’est pourquoi le capital économique total consolidé est

nettement plus faible que la somme de tous les risques individuels.

Comme déjà mentionné dans le paragraphe relatif au risque

d’investissement, Fortis tire profi t, outre de cette diversifi cation

plus générale, d’un effet de compensation du risque de taux entre

la banque et l’assurance, eu égard aux différences bilantaires

fondamentales de ces activités.

Répartition du capital économique

Ce graphique montre la part de chaque type de risque dans le

capital économique total diversifi é. On voit ainsi que le risque

d’assurance n’a que peu d’infl uence sur le montant total en raison

de sa faible corrélation avec d’autres risques.

RARORAC

Le Risk Adjusted Return on Risk-Adjusted Capital (RARORAC) est

un indicateur de performance qui analyse les risques et le rende-

ment des activités selon des critères homogènes. Le RARORAC

s’obtient en divisant par le capital économique le rendement

pondéré par le risque. Le rendement pondéré par le risque s’obtient

au départ du bénéfi ce net hors résultat des cessions, les provisions

pour pertes sur créances étant remplacées par les pertes moyennes

attendues en cycle neutre.

Le RARORAC 2005 s’est nettement amélioré dans un contexte de

résultats en forte hausse : pour l’ensemble de Fortis, il s’élève désor-

mais à 22%, contre 16% en 2004. Toutes les businesses présentent

un RARORAC supérieur au taux critique de rentabilité de 15%.

Le capital économique a augmenté de 9% à EUR 15,1 milliards,

principalement sous l’impact du développement des activités

commerciales et de changements du périmètre de consolidation.


Forte solvabilité (en millions d’EUR)

15000

10000

5000

0

25000

20000

Secteur Banque

A Minimum Fortis

Banque : 6% des « risk weighted assets » (Tier 1)

Assurance : 1,75 des exigences réglementaires

B Maximum Fortis

Banque : 7% des « risk weighted assets » (Tier 1)

Assurance : 2,50 des exigences réglementaires

C Minimum réglementaire

D Capitaux propres au sens stricts nets

E Capital économique

Secteur AssuranceA B C D E

6.574

12.726

9.391

3.756

23.126

15.061

14.847

8.484 Risque ALM

Capital économique par catégorie de risques

(après diversification, fin 2005)

Risque de crédit

Risque de trading

Risque événementiel

Risque d’assurance

Risque opérationnel

2,1%

4,7%

5,9%

0,1%

49,1%

38,1%

2005

(en milliards d’EUR) Capital

économique

RARORAC

2005 2004 2005 2004

Retail Banking 3,3 3,4 26% 15%

Merchant Banking 3,7 3,3 22% 11%

Commercial &

Private Banking 2,5 2,3 18% 19%

Autres Banque 1,4 1,0

Total Banque 10,9 9,9 20% 14%

Insurance Belgium 1,5 1,5 30% 31%

Insurance Netherlands 1,9 1,5 27% 30%

Insurance International 0,6 0,4 35% 29%

Total Assurance 4,1 3,4 30% 30%

Général 0,1 0,5 n.d. n.d.

Total Fortis 15,1 13,8 22% 16%


En tant qu’acteur de la société au

sens large, nous tenons à contribuer

concrètement à la prospérité et au

bien-être de nos parties prenantes.

Nous avons la volonté de nous

développer durablement et nous

considérons cette ambition comme

une des valeurs fondamentales de

notre entreprise.

Aux yeux de Fortis, le développement durable se concrétise par la

prise de responsabilité dans la conduite de nos activités, par une

croissance économique durable qui tient compte des intérêts légiti-

mes de nos parties prenantes, et par l’acceptation de nos responsa-

bilités sociétales et environnementales. En appliquant nos valeurs au

quotidien, nous nous inscrivons dans un processus d’amélioration

continue par lequel nous cherchons en permanence à faire mieux

et à trouver de nouvelles solutions, qui répondent avec davantage

de pertinence aux exigences et souhaits actuels et futurs de nos

parties prenantes.

Le programme « Agenda 2006 » a été élaboré il y a deux ans afi n

de servir de fi l conducteur au développement durable de Fortis.

Les éléments clés de ce programme sont les suivants :

intégration des objectifs de développement durable au cœur de

nos activités commerciales ;

renforcement de la coordination interne et étoffement de notre

réseau de développement durable ;

élaboration de politiques sectorielles, en tenant compte des

normes internationales ;

publication d’une déclaration environnementale, comprenant une

politique d’achats ;

incitation à une implication plus proactive de nos parties

prenantes ;

optimisation de notre processus de reporting sur le

développement durable.

Des avancées signifi catives

En 2005, nous avons enregistré des avancées signifi catives dans

la concrétisation du développement durable et dans l’exécution du

programme Agenda 2006. L’année dernière, nous avons redéfi ni la

•

•

•

•

•

•

gouvernance de Fortis dans ce domaine. Une fonction de Corporate

Social Responsability a été créée ; elle est dirigée par un General

Manager qui fait rapport directement au Deputy CEO. Cette nouvelle

structure présente une multitude d’avantages, dont la capacité

d’accélérer la mise en œuvre de cette approche dans toute

l’organisation Fortis.

Notre objectif principal était d’impliquer plus directement les entités

de Fortis et d’intégrer le développement durable au cœur de nos

processus commerciaux. La sensibilisation des collaborateurs et

l’implication active des entités conditionneront la réussite de la stra-

tégie de développement durable. Dans cette optique, nous avons

d’ores et déjà intensifi é notre communication interne dans ce domai-

ne. Les canaux de communication habituels de Fortis se sont plus

fréquemment intéressés aux questions et thèmes liés au dévelop-

pement durable, tandis qu’un support de communication spécifi que

a été par ailleurs mis en place. Le site intranet de Corporate Social

Responsibility est également un précieux outil de communication.

Il propose des actualités, une base de données et un module

interactif de discussion de « dilemmes ».

Nos businesses et nos fonctions de support ont également défi ni

leurs ambitions en matière de développement durable. Elles varient

en fonction des activités de chaque entité, des services spécifi ques

que nous offrons, des marchés sur lesquels nous sommes présents

et des clients que nous servons. Certaines businesses ont saisi

l’occasion en créant de nouveaux produits, d’autres en développant

des initiatives existantes.

Parallèlement, le développement durable s’est forgé une position

plus en vue dans certains processus commerciaux, tels que la

Se développer durablement

Fortis est repris dans les indices de

développement durable suivants :

Dow Jones Sustainability Stoxx Index

Dow Jones Sustainability World Index

FTSE4Good

63

gestion des crédits. Une politique générale des crédits a été promul-

guée et, depuis lors, les crédits sont également évalués en termes

d’implications dans le développement durable. Nous continuerons à

formuler des politiques détaillées pour certains secteurs spécifi ques,

tel que nous l’avons fait pour l’industrie de la défense.

L’adoption des normes internationales est aussi très importante.

A l’issue d’un considérable travail de recherche et de consultation,

Fortis a adhéré en février 2006 aux « Principes Equateur ».

Ces Principes servent de guides et de critères en matière de

fi nancement de projets. Sur la base des Principes Equateur, tous

les projets sont classés en fonction de leur impact potentiel, de la

catégorie A (haut impact) à la catégorie C (faible impact). Les projets

classés en catégorie A doivent faire l’objet d’une étude d’incidence

environnementale et d’un plan de gestion environnementale.

Une déclaration environnementale et une politique d’achats s’appli-

quant à l’ensemble de notre organisation sont en cours de rédac-

tion. Leur première version a été fi nalisée et elles seront proposées

pour approbation fi nale en 2006.

En consolidant nos processus et notre organisation internes, nous

avons jeté les bases de la poursuite de notre développement et de

notre expansion. En 2005, nous avons également réalisé des pro-

grès dans nos interactions avec nos parties prenantes, notamment

un dialogue permanent avec des organisations telles que les

« Amis de la Terre », portant sur le fi nancement des transactions

concernant l’huile de palme.

Les deux Fortis Foundations (en Belgique et aux Pays-Bas) jouent

un rôle clé dans le contexte de notre responsabilité sociale d’entre-

prise. L’implication au cœur de la société, sous la forme de bénévolat

et de dons, est une des pierres angulaires de notre responsabilité

sociétale globale. De nombreuses activités sont organisées dans

ces deux pays, permettant aux collaborateurs Fortis de faire des

dons et d’offrir de leur temps pour venir en aide aux jeunes défavo-

risés et pour promouvoir la solidarité entre les générations. De plus

amples informations à ce sujet sont disponibles dans le rapport

publié par ces fondations. De nouvelles fondations, qui se préoccu-

peront avant tout de la lutte contre l’exclusion sociale, seront créées

dans plusieurs pays où nous sommes présents.

Récompenses

En 2005, nos efforts ont été récompensés à de multiples reprises.

Ainsi, Fortis s’est classé au 6e rang du classement mondial de

réduction des émissions de carbone (BusinessWeek, 12 décembre

2005). Ce classement refl ète notre politique de fi nancement de projets

visant à réduire les émissions et à encourager le commerce des

crédits de carbone. Fortis a également été nommé « Best in Class »

pour son approche du changement climatique, dans un rapport

publié par le Carbon Disclosure Project (une étude mondiale

détaillant la manière dont les plus grandes entreprises ont réagi à

la problématique des changements climatiques). Fortis fi gure dans

le « Climate Leadership Index » contenu dans le rapport, au côté

d’autres groupes internationaux qui se préoccupent concrètement

de répondre aux défi s du changement climatique.

Malgré ces avancées, nous sommes conscients des défi s qu’il nous

reste à relever. Nous élaborons actuellement la politique à long

terme qui succédera à Agenda 2006. Ce processus impliquera un

très large éventail de managers et de collaborateurs Fortis, ainsi que

diverses parties prenantes extérieures. Notre nouvelle stratégie a

pour ambition de nous permettre d’atteindre notre principal objectif :

placer Fortis dans le premier quartile des institutions fi nancières en

matière de développement durable.

Le deuxième Rapport de Développement

Durable, qui traitera de manière détaillée

les thèmes abordés ci-avant, sera publié

en mai 2006. Nous vous invitons à en

prendre connaissance et à nous faire part

de vos réfl exions et observations.

De plus amples informations à ce sujet

sont disponibles sur notre site Internet

www.fortis.com.

Se développer durablement

Le développement durable insuffl e

une dynamique nouvelle au

dialogue sur la gestion des risque,

la compliance, le reporting et même

la gouvernance. Il nous inspire et

nous ouvre le champ de la refl exion

sur les opportunités en termes de

produits, d’implifi cation du client et

de nouveaux partenaires et projects ;

permettant, in fi ne, de rehausser nos

normes de performance.

Saviez-vous que Fortis... enregistre les meilleures performances du Benelux en ce qui concerne la

gestion des actions, selon l’étude Thomson Extel Survey de juin 2005 ?


Nous sommes convaincus que

préciser le cadre de gouvernance

dans lequel nous opérons ne peut

que contribuer à une meilleure

communication avec tous nos

interlocuteurs.

La gouvernance d’entreprise est un processus dynamique. Le

Conseil d’Administration de Fortis réévalue en permanence la

structure de l’entreprise pour réagir aux changements qui s’opèrent

dans nos activités et dans les meilleures pratiques sur notre marché

domestique et au-delà.

Evolution réglementaireTrès peu de modifi cations réglementaires sont intervenues en 2005.

Les changements les plus notables sont résumés ci-dessous.

Le 15 février 2005, la Commission européenne a publié, conformé-

ment à son Plan d’action de modernisation du droit des sociétés

et de renforcement du gouvernement d’entreprise dans l’Union

européenne (mai 2003), sa recommandation relative au rôle des

administrateurs non exécutifs.

Le 11 octobre 2005, le conseil européen des ministres a approuvé

le projet de directive, amendé par le Parlement européen, relatif

à l’amélioration de la fi abilité des états fi nanciers des entreprises.

D’autres initiatives réglementaires européennes devraient voir le

jour en 2006.

Les législateurs belge et néerlandais ont transposé en droit national

plusieurs directives européennes antérieures en matière d’abus de

marché, et entamé une procédure similaire pour la directive euro-

péenne relative aux acquisitions. Il va sans dire que nous suivons

attentivement ces développements.

En Belgique, le paysage de la gouvernance d’entreprise a été modifi é

par l’entrée en vigueur d’un nouveau code de gouvernance d’entre-

prise connu sous le nom de « Code Lippens », le 1er janvier 2005.

Aux Pays-Bas, le ministre des Finances, le ministre de la Justice et

le Secrétaire d’État aux Affaires économiques ont mis en place en

décembre 2004 un comité de suivi de la gouvernance d’entreprise.

Ce comité a été chargé d’étudier dans quelle mesure les sociétés

cotées et leurs actionnaires mettent en application le code

Tabaksblat (publié un an plus tôt) et s’y conforment. Le « Comité

Frijns », du nom de son président, a également été chargé d’étudier

l’applicabilité du Code et de sa mise à jour annuelle en fonction

des développements nationaux et internationaux en la matière. Ce

comité a publié en décembre 2005 un premier rapport où il formule

plusieurs recommandations quant à l’interprétation du Code.

Développements chez FortisNous avons révisé en 2005 notre politique interne en matière

d’abus de marché. Fortis est doté d’une structure de gestion

unique, composée de deux sociétés mères jumelées, l’une

néerlandaise (Fortis N.V.) et l’autre belge (Fortis SA/NV) cotées en

parallèle sur Euronext Amsterdam, Euronext Brussels et la Bourse

de Luxembourg. A tous les niveaux chez Fortis, les personnes qui

ont un accès régulier ou occasionnel à des informations privilégiées

doivent donc se conformer aux dispositions légales à la fois belges

et néerlandaises, ainsi qu’à toute disposition supplémentaire

imposée par le droit local.

La « Politique de Fortis en matière d’investissements privés » est

intégrée au « Fortis Governance Statement » et énonce quatre

principes qui constituent le standard minimum que Fortis est tenu

d’observer. Ces principes de base sont complétés par des

règlements détaillés.

Nous avons mis au point l’an dernier une politique pour la création et

le fonctionnement de comités d’audit au sein de différentes entités

de Fortis. Cette politique régit également toute interaction possible

entre ces comités.

Des codes d’éthique ont été élaborés pour les activités de gestion

d’actifs de Fortis. Ces codes donnent aux entités en question

toute latitude pour mettre en place leurs propres politiques de

vote, en respectant ainsi leur autonomie de gestion d’actifs

proprement dite.

Gouvernance d’entreprise dynamique

Saviez-vous que Fortis... est le troisième assureur auto privé du marché britannique ? Ou qu’en

2005, Fortis a été élu « assureur auto de l’année » au Royaume-Uni, pour la quatrième fois ?

65

Après la clôture de l’exercice fi nancier, le Conseil d’Administra-

tion de Fortis a procédé à une légère modifi cation de la structure

de gouvernance de l’entreprise, lors de sa réunion du 25 janvier

2006. Les conseils d’administration des deux sociétés holdings du

groupe – Fortis Brussels et Fortis Utrecht N.V. – seront dorénavant

composés exclusivement des membres de l’Executive Committee

(auparavant ils étaient composés des mêmes administrateurs que

les conseils des deux sociétés mères Fortis SA/NV et Fortis N.V.).

Les membres de l’Executive Committee formeront ensemble un

organe représentatif des sociétés holdings, renforçant de ce fait leur

responsabilité à ce niveau. L’objectif est d’accroître la transparence

de la structure globale de Fortis et les responsabilités au sein des

sociétés mères respectives.

Le présent chapitre comprend une analyse de l’application par Fortis

des principes de gouvernance d’entreprise édictés par la législation

néerlandaise et des recommandations du « Code Lippens » en

Belgique. La présentation ci-après des principes de gouvernance et

des pratiques chez Fortis synthétise l’information exposée dans le

Fortis Governance Statement, dont le texte intégral peut être

téléchargé depuis notre site Internet ou obtenu auprès de nos sièges

sociales. Pour des coordonnées détaillées, voir au plat verso du

présent Synopsis.

La structure de Fortis et l’Action FortisFortis résulte de la fusion transfrontière, première européenne

réalisée en 1990, entre l’assureur belge Groupe AG et le groupe

néerlandais de bancassurance AMEV/VSB. Notre structure juridique

a été régulièrement adaptée au cours des années suivantes pour

gérer plus effi cacement nos activités transfrontalières et permettre

aux actionnaires privés en Belgique et aux Pays-Bas de continuer

d’investir dans Fortis. L’évolution de cette structure a culminé avec

l’adoption du modèle actuel de gouvernance, particulièrement

innovant et composé d’une société mère belge (Fortis SA/NV) et

d’une société mère néerlandaise (Fortis N.V.) dont les actions sont

jumelées pour former l’Action Fortis. L’Action Fortis fonctionne à

tous égards comme une action ordinaire, y compris en matière de

droit de vote et de droit au dividende.

Chaque Action Fortis donne droit à une voix à l’assemblée générale

de Fortis SA/NV et de Fortis N.V. Les actionnaires de Fortis ont donc

le droit d’assister à l’assemblée générale des actionnaires des deux

sociétés et d’y émettre leur vote. Les deux assemblées généra-

les abordent en principe les mêmes sujets. Les statuts disposent

toutefois que pour être exécutoires, certains points de l’ordre du jour

doivent avoir été approuvés par les deux assemblées.

Il y avait 1.301.140.005 Actions Fortis assorties de droits de vote et

de droit au dividende au 31 décembre 2005. Le capital social de

Fortis N.V. comprend également des actions préférentielles cumula-

tives. Fortis N.V. a accordé une option d’achat sur les actions préfé-

rentielles cumulatives à la fondation « Stichting Continuïteit Fortis ».

Des informations complémentaires relatives à la structure de Fortis

et à l’Action Fortis fi gurent au chapitre 2 du Fortis Governance

Statement et à la note annexe 5 des Comptes annuels.

Conseil d’AdministrationLe Conseil d’Administration comprend dix-sept membres au plus,

avec une majorité d’administrateurs non exécutifs. Il fonctionne

conformément au cadre formé par les législations belge et

néerlandaise, les pratiques habituelles dans les deux pays et les

statuts. Le rôle et les responsabilités du Conseil d’Administration,

ainsi que sa composition, sa structure et son organisation, sont

détaillés dans le Fortis Governance Statement. Ce document

énonce tous les critères d’indépendance applicables aux membres

du Conseil d’Administration, qui ont été révisés et adaptés aux

meilleures pratiques actuelles.

Composition

Lors des Assemblées Générales des Actionnaires de mai,

Annemieke Roobeek a quitté le Conseil d’Administration confor-

mément à la nouvelle politique de durée maximale des mandats

d’administrateur non exécutif. Elle avait rejoint le Conseil de

Surveillance de Fortis AMEV en 1994, et elle siégeait au Conseil

d’Administration comme membre non exécutif depuis 1998. Pendant

toutes ces années, elle a apporté au Conseil d’Administration sa

connaissance approfondie des choix stratégiques de Fortis et son

engagement fort pour le développement de la société.

Depuis le 25 mai, le Conseil d’Administration se compose de onze

administrateurs non exécutifs et d’un administrateur exécutif, le Chief

Executive Offi cer (voir page 72 pour la composition du Conseil).

Réunions

Le Conseil d’Administration s’est réuni à huit reprises en 2005.

Chaque réunion a duré environ une demi-journée. Les détails des

présences fi gurent en pages 72. Les sujets suivants ont été abordés :

la stratégie de Fortis dans son ensemble et de chaque business

de Fortis ;

les stratégies mises en œuvre par les départements HR, IT et

Operations ;

la vente de la participation résiduelle de Fortis dans nos activités

d’assurance américaines et les acquisitions, notamment Disbank,

Dryden et Von Essen Bank ;

les développements au sein de chaque business Fortis.

A compter de juin 2005, le Conseil d’Administration passera

chaque business en revue deux fois par an ;

le budget 2005 ;

les bilans et comptes de résultat trimestriels, avec des

informations complémentaires fournies par le CFO et les

auditeurs externes ;

l’impact des normes IFRS sur les états fi nanciers de Fortis et les

derniers développements en la matière ;

la nouvelle politique de dividende, le dividende 2004 et le

dividende intérimaire 2005 ;

la structure d’actionnariat de Fortis et la stratégie de relations

avec les investisseurs ;

les politiques de gouvernance et, en particulier, les

administrateurs désignés en vue d’un renouvellement de mandat

par les Assemblées Générales des Actionnaires ;

la mise à jour du Fortis Governance Statement ;

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•



les rapports des comités du Conseil d’Administration à l’issue de

chacune de leurs réunions ;

la rémunération des membres de l’Executive Committee ;

les plans d’options sur actions destinés à certains cadres

supérieurs et membres du personnel de Fortis ;

l’environnement économique et monétaire.

Rémunération

La rémunération des membres non exécutifs du Conseil d’Adminis-

tration se compose d’une rémunération annuelle fi xe et des jetons

de présence pour la participation aux réunions des Comités. Ils ne

perçoivent aucune rémunération variable ou liée au bénéfi ce, et ne

reçoivent ni options, ni actions, ni aucune autre forme de rémuné-

ration. En 2004, la rémunération totale des administrateurs non

exécutifs s’est élevée à EUR 1,7 millions.

Le CEO, unique membre exécutif du Conseil d’Administration, reçoit

une rémunération entièrement liée à sa fonction de CEO. Il ne perçoit

donc pas de rémunération pour son mandat d’administrateur.

Sa rémunération se compose d’une rémunération de base fi xe, d’un

bonus annuel variable et d’un intéressement à long terme variable.

L’importance de la rémunération variable (bonus annuel et intéres-

sement à long terme) est notamment fonction de ses performances

individuelles, des performances de Fortis par rapport aux objectifs

préalablement fi xés, et de la performance relative de Fortis par

rapport à un certain nombre d’entreprises du secteur fi nancier.

Le détail de la rémunération versée à Jean-Paul Votron en 2005

fi gure à la note annexe 12 des Comptes annuels.

Un des membres non exécutifs du Conseil d’Administration détient

des options en raison de mandats antérieurs d’administrateur

exécutif. Certains membres du Conseil d’Administration détiennent

des actions Fortis. Conformément à la législation néerlandaise,

le portefeuille d’options et d’actions de chacun des membres du

Conseil d’Administration, et toute modifi cation de ce portefeuille,

sont notifi és à l’Autoriteit Financiële Markten. Ensemble, ils détien-

nent 885.855 actions et 55.900 options et « restricted shares ».

La note annexe 12 des Comptes annuels détaille la politique de

rémunération, la rémunération réelle des membres du Conseil

d’Administration et les options et actions Fortis détenues.

Aucun membre du Conseil d’Administration n’a de prêt ou de

crédit en cours.

Comités du Conseil d’AdministrationTrois comités ont été institués au sein du Conseil d’Administration :

un Nomination and Remuneration Committee, un Risk and Capital

•

•

•

•

Committee et un Audit Committee. Leur fonction est purement

consultative à l’égard du Conseil d’Administration, qui reste le seul

organe doté de pouvoirs décisionnels. Chaque comité compte

actuellement quatre membres, tous non exécutifs et indépendants.

Les rôle et responsabilités individuelles des comités, ainsi que leur

structure et leur organisation, fi gurent dans des règlements spécifi -

ques qui font partie intégrante du Fortis Governance Statement.

Nomination and Remuneration Committee

Le Nomination and Remuneration Committee conseille le Conseil

d’Administration en matière de politique de nomination et de

rémunération des membres du Conseil d’Administration et de

l’Executive Management, sur la désignation ou la reconduction du

mandat de membres du Conseil d’Administration et de l’Executive

Management, et sur les plans d’actions et d’options à l’attention du

personnel et du management de Fortis.

Jusqu’au 25 mai 2005, le Nomination and Remuneration Committee

se composait de Maurice Lippens (président), Daniel Janssen,

Annemieke Roobeek et Jan Slechte. Depuis qu’Annemieke Roobeek

a quitté le Conseil d’Administration fi n mai, le comité a continué de

fonctionner avec trois membres, jusqu’à la désignation de Jacques

Manardo en tant que quatrième membre en novembre 2005. Le

CEO participe à tous les débats touchant aux membres de

l’Executive Committee.

Le comité s’est réuni à quatre reprises pendant l’année sous revue.

Les détails des présences fi gurent en page 72. Les questions

abordées comprennent notamment :

la nomination des membres de l’Executive Committee ;

la nomination des membres du Conseil d’Administration ;

la politique de rémunération ;

l’évaluation des performances des membres du Conseil

d’Administration et de l’Executive Committee, y compris le CEO ;

la rémunération du CEO et des membres de l’Executive

Committee ;

des obligations légales de publication et autres en matière

de rémunération, de détention d’actions et d’options par

les membres du Conseil d’Administration et de l’Executive

Committee.

Le président du Nomination and Remuneration Committee a fait

rapport sur les matières en question au Conseil d’Administration à

l’issue de chaque réunion et conseillé le Conseil d’Administration

quant aux décisions à prendre.

•

•

•

•

•

•

Saviez-vous que Fortis... a récemment adopté les « Principes d’Equateur », qui se fondent sur les

politiques de développement durable et les directives de la Banque Mondiale et de sa fi liale

spécialisée en fi nancements privés, la Société Financière Internationale. Nous appliquerons ces

principes au fi nancement de tous les projets à l’échelle mondiale, tous secteurs d’activité confondus.

67

Risk and Capital Committee

Le Risk and Capital Committee assiste le Conseil d’Administration

sur trois plans :

(i) la compréhension de l’exposition de Fortis aux risques inhérents

aux activités de banque et d’assurance ;

(ii) le contrôle de la bonne gestion de ces risques ;

(iii) le contrôle de l’adéquation du capital de Fortis par rapport à ces

risques et aux risques inhérents à ses activités globales.

Le Risk and Capital Committee se compose des quatre membres

suivants : Jan-Michiel Hessels (président), Jacques Manardo, Rana

Talwar et Piet Van Waeyenberge.

Le Risk and Capital Committee s’est réuni trois fois en 2005 (voir les

pages 72 pour le détail des présences). Se fondant sur les

présentations détaillées réalisées par les CRO et CFO Offi ces,

le Risk and Capital Committee a analysé et discuté en détail les

questions suivantes :

les besoins de fi nancement et la stratégie de Fortis ;

la solvabilité de Fortis ;

le profi l de risque de Fortis (capital économique et RORAC par

business) ;

la situation du projet Liquidity Management ;

la position de Fortis à l’égard de Bâle II et de Solvency II ;

la structure de risque et de gouvernance de risque de Fortis ;

la politique de dividende et le dividende 2004.

Le président du Risk and Capital Committee a fait rapport sur les

matières en question au Conseil d’Administration à l’issue de chaque

réunion et, à la demande du Comité, a présenté ses recommandations

au Conseil d’Administration afi n qu’il prenne une décision fi nale.

Audit Committee

L’Audit Committee aide le Conseil d’Administration à accomplir

ses tâches de surveillance et de suivi dans le domaine du contrôle

interne au sens le plus large au sein de Fortis. Ces tâches

comprennent le contrôle interne sur le reporting fi nancier.

L’Audit Committee se compose de quatre membres : Klaas Westdijk

(président), Philippe Bodson, Richard Delbridge et Ronald Sandler.

Ils disposent chacun d’une solide expérience fi nancière et

comptable, accumulée comme CEO ou CFO de grandes sociétés

cotées, y compris d’institutions fi nancières.

L’Audit Committee bénéfi cie dans ses activités de l’appui des

comités correspondants des sociétés opérationnelles essentielles,

de certains services de support de Fortis, et notamment de Fortis

Audit Services, Compliance et Reporting Offi ce, ainsi que des

auditeurs externes de Fortis, KPMG et PricewaterhouseCoopers.

L’Audit Committee s’est réuni à six reprises en 2005. Les détails des

présences fi gurent en page 72. A toutes ses réunions ont participé,

sur invitation du comité, le CEO, le COO, le CFO, les auditeurs

externes, l’Auditeur Général et l’Auditeur Général adjoint, ainsi que

le Secrétaire de la Société. L’Audit Committee s’est également réuni

•

•

•

•

•

•

•

à huis clos avec les auditeurs externes, et le président du comité a

régulièrement rencontré l’Auditeur général.

L’Audit Committee a abordé les sujets suivants en 2005 :

le contrôle de l’intégrité des états fi nanciers trimestriels &

annuels : l’application cohérente des principes d’évaluation et

de comptabilisation, la défi nition du périmètre de consolidation,

la qualité du processus de clôture comptable, et tous les sujets

importants proposés par le CFO ou par les auditeurs externes ;

l’Audit Committee a également examiné les communiqués de

presse relatifs aux chiffres trimestriels et annuels ;

le suivi de la mise en œuvre des IFRS, des grandes décisions

politiques prises dans ce cadre, et l’impact des normes IFRS sur

Fortis ;

le suivi du système de gestion des risques et de contrôle sur la

base des rapports du management (y compris le résultat annuel

du processus de « management control statements »), de la

fonction Compliance et de Fortis Audit Services. L’information

communiquée par Fortis Audit Services à l’Audit Committee

comprend notamment une management letter trimestrielle, des

rapports sur des points d’attention spécifi ques (focal point audits)

et une étude intitulée « Risk Management Process Review » ;

le suivi de la procédure d’audit externe. Celle-ci comprend

notamment l’examen et l’approbation du plan d’audit externe

et de la « Engagement Letter 2005 », ainsi que l’examen des

lettres trimestrielles des auditeurs. L’Audit Committee contrôle

également l’indépendance des auditeurs externes, en se fondant

sur des éléments tels que leur déclaration d’indépendance

et leurs honoraires, et en étudiant le volume et la nature

des services autres que d’audit, préalablement approuvés,

conformément à la politique d’indépendance de Fortis ;

la supervision du processus d’audit interne, basée notamment

sur l’examen et l’approbation du plan d’audit et d’action 2005 et

du reporting périodique de Fortis Audit Services, ainsi que l’étude

et l’approbation de la Charte mise à jour du département. Le

Comité d’audit a également discuté l’évaluation externe conjointe

de Fortis Audit Services par les régulateurs belges et néerlandais

de la banque et de l’assurance ;

les mises à jour régulières sur des questions spécifi ques telles

que les informations à fournir en matière de pension, les rapports

actuariels et Bâle II ;

les nouvelles politiques en matière de comités d’audit dans les

sociétés Fortis et l’audit des coentreprises ;

l’examen des informations publiées dans le rapport annuel sur les

activités de l’Audit Committee et le contrôle interne ;

l’auto-évaluation des performances de l’Audit Committee.

Le président de l’Audit Committee a fait rapport sur les matières en

question au Conseil d’Administration à l’issue de chaque réunion et

conseillé le Conseil d’Administration quant aux décisions à prendre.

L’Audit Committee a également prodigué ses conseils sur l’intégra-

tion des états fi nanciers audités dans le rapport annuel.

•

•

•

•

•

•

•

•

•



Executive ManagementL’Executive Management de Fortis se compose du Chief Executive

Offi cer (CEO) et de l’Executive Committee. Il assure la direction de

Fortis dans le respect des valeurs, des stratégies, des méthodes,

des plans et des budgets approuvés par le Conseil d’Administration.

Composition et tâches

Le CEO est le plus haut dirigeant exécutif de Fortis. A ce titre, il joue

un rôle essentiel dans le développement des valeurs et de la vision

stratégique de la société et dans leur diffusion tant interne

qu’externe. Il a également pour responsabilité de permettre au

Conseil et au Président d’exercer leurs responsabilités – en assurant

notamment un fl ux d’informations approprié et de propositions

en vue de la prise de décisions par le Conseil d’Administration – et

d’entretenir une interaction et un dialogue permanents.

L’Executive Committee se compose du CEO et de membres chargés

de fonctions exécutives au sein de Fortis. Chaque membre est

responsable d’une des businesses de Fortis ou d’un certain nombre

de service de support (« fonctions horizontales »). Les membres

sont désignés par le Conseil d’Administration sur proposition du

CEO, formulée en concertation avec le Président et appuyée par le

Nomination and Remuneration Committee. Les responsabilités de

l’Executive Committee sont les suivantes :

étudier, préparer et défi nir, sous la conduite du CEO, les

options et propositions stratégiques qui peuvent contribuer au

développement de Fortis ;

proposer des politiques Fortis dans des domaines tels que

la gestion fi nancière et la gestion des risques, soumettre les

propositions à l’approbation du Conseil d’Administration et mettre

en œuvre ces politiques ;

apporter au CEO l’assistance nécessaire dans la direction

de Fortis dans l’ensemble et dans la gestion quotidienne des

sociétés mères et des sociétés holdings du groupe.

L’Executive Committee est responsable devant le CEO de chacune

de ces tâches, tandis que le CEO est responsable devant le Conseil

d’Administration de la bonne performance de l’Executive Committee.

L’Executive Committee se réunit toutes les deux semaines selon un

calendrier déterminé. Des réunions supplémentaires sont organisées

selon les besoins.

Rémunération

La rémunération des Executive Managers se compose d’une rému-

nération de base fi xe, d’un bonus annuel variable et d’un intéresse-

ment à long terme variable. En 2005, cet intéressement a été payé

partiellement en droits d’option, en espèces et en « restricted shares ».

Le niveau de la rémunération variable dépend de facteurs tels que

la performance individuelle, la performance de Fortis par rapport à

des objectifs prédéfi nis, et la performance de Fortis par rapport à

plusieurs sociétés du secteur fi nancier. Voir la note annexe 12 des

Comptes annuels pour une analyse de la politique de rémunération

et des rémunérations individuelles du CEO en 2005, ainsi que pour

la rémunération cumulée des membres de l’Executive Committee.

•

•

•

Plans d’actions et d’optionsDes options sur actions Fortis ont été de nouveau accordées à une

sélection de cadres supérieurs de Fortis en gage de confi ance en

leur contribution personnelle à la croissance et au développement

de la société. Le nombre d’options auxquelles chaque personne

pouvait souscrire a été déterminé individuellement d’après le niveau

et l’ampleur de ses responsabilités. Lors de l’exercice des droits

d’option octroyés en vertu de ce plan, de nouvelles Actions Fortis

seront émises ou des actions antérieurement rachetées seront

utilisées. La note annexe 11 des Comptes annuels contient une

étude des plans d’attribution d’actions et d’options.

Fortis et les codes de référence en matière de gouvernance d’entrepriseDe par sa structure internationale, coiffée par deux sociétés mères

cotées, l’une néerlandaise et l’autre belge, Fortis est chaque jour

confronté au défi que représente l’application de deux systèmes de

gouvernance d’entreprise, désormais formalisés dans deux codes

de référence distincts. Si ces codes coïncident dans une large

mesure en termes de principes sous-jacents, ils présentent aussi

plusieurs différences.

Compte tenu du contexte transfrontalier dans lequel opère Fortis,

nous avons développé notre propre structure de gouvernance

« moniste », tout en respectant bien entendu toutes les contraintes

juridiques belges et néerlandaises. Cette structure est décrite de

manière détaillée dans le Fortis Governance Statement pour une

transparence maximale et pour démontrer sa cohérence interne.

Le texte qui suit est dès lors limité aux aspects de la gouvernance

d’entreprise, chez Fortis, qui exigent des explications complé-

mentaires à la lumière des codes belge (Lippens) ou néerlandais

(Tabaksblat).

Fortis et le code Lippens

Le Code Lippens est entré en vigueur le 1er janvier 2005.

Il s’applique à toutes les sociétés de droit belge dont les actions

sont cotées sur un marché réglementé. Le Code recourt au principe

« se conformer ou expliquer », qui signifi e que si une société choisit

de dévier d’un des principes formulés dans le code, elle doit en

expliquer les raisons dans le chapitre Gouvernance d’entreprise

de son rapport annuel.

Fortis applique tous les grands principes du Code, conformément à

l’engagement que nous avons pris l’année dernière. Deux éléments

réclament une explication plus détaillée :

Principe n° 2.3 : indépendance des administrateurs

Le Code Lippens stipule que : « Pour être considéré comme

indépendant, un administrateur doit être libre de toute relation

d’affaires, de tout lien de proche parenté, ou de toute autre

relation avec la société, ses actionnaires de contrôle ou le

management de l’une ou des autres, qui crée un confl it d’intérêts

susceptible d’affecter l’indépendance du jugement de cet

administrateur. » En général, la formulation de ce principe ne

demande guère de commentaires. Toutefois, l’on peut se poser

des questions sur sa mise en œuvre et sur la manière dont les

critères spécifi ques relatifs à l’indépendance d’un administrateur

•

69

Saviez-vous que Fortis... s’est doté d’un logo qui irradie les vibrations, les couleurs et la variété de

la vie ? Sans parler de la diversité des marchés où Fortis mène des activités et des communautés

qu’il sert.

sont formulés. Ainsi, le Code Lippens, le Code Tabaksblat,

l’article 524 du Code belge des Sociétés et la recommandation

de la Commission européenne du 15 février 2005, par

exemple, établissent des critères qui, sans être franchement

contradictoires, diffèrent les uns des autres. Pour cette raison,

nous avons opté chez Fortis pour nos propres critères, comme

nous l’avons indiqué dans notre Governance Statement. Ils

coïncident avec ceux du Code Lippens, à l’exception du fait que

Fortis estime nécessaire de limiter les restrictions relatives aux

mandats croisés aux sociétés cotées.

Selon le principe 7.18, le rapport annuel devrait décrire les

« principales conditions contractuelles relatives à l’engagement

et au départ des managers exécutifs ». La politique de

rémunération des administrateurs de Fortis et des membres

de l’Executive Committee – décrite en détail dans la note

annexe 12 de nos Comptes annuels – décrit les principales

conditions contractuelles relatives aux Executive Managers. Cette

politique prévoit qu’ à l’avenir, les Executive Managers recevront

une rémunération égale au double de leur rémunération de base

dans l’hypothèse où un contrat serait résilié à l’initiative de Fortis.

Les contrats existants, toutefois, qui ont tous fait l’objet d’un

accord par le passé dans un cadre spécifi que, seront honorés.

Fortis et le code Tabaksblat

Depuis 2004, les sociétés cotées de droit néerlandais sont tenues

par la loi de déclarer dans leurs états fi nanciers annuels qu’elles

adhèrent au Code Tabaksblat, ou d’expliquer les dérogations

qu’elles pratiquent. Nous avons indiqué dans notre rapport annuel

que Fortis avait observé les dispositions relatives aux principes et

aux dispositions de meilleures pratiques du Code Tabaksblat au

cours de l’année en question, avec certaines exceptions que nous

avons expliquées. La déclaration de Fortis a été discutée au cours

•

des assemblées générales annuelles de mai 2005. Les actionnaires

qui assistaient à ces réunions ont adhéré à l’opinion du Conseil

d’Administration selon laquelle la reconduction du mandat du

Président de Fortis, Maurice Lippens, pour une durée de trois ans

(c’est-à-dire jusqu’à l’issue de l’assemblée générale annuelle 2008)

serait conforme aux intérêts de Fortis. Les assemblées générales

des actionnaires ont en conséquence décidé de ne pas appliquer

la limite de douze ans de mandat recommandée par le code

Tabaksblat (disposition de meilleures pratiques III.3.5).

Nous avons amendé les règlements internes de Fortis en matière

de délit d’initié (qui s’étendent aussi aux administrateurs de Fortis)

en réaction aux exigences statutaires et aux meilleures pratiques en

Belgique et aux Pays-Bas. Conformément à la disposition relative

aux meilleures pratiques (II.2.6), le Fortis Governance Statement

comprend une déclaration de politique (Politique de Fortis en

matière d’investissements) qui synthétise les principes et les

directives relatives à l’utilisation d’informations privilégiées et aux

investissements privés, auxquels doivent adhérer tous les membres

du Conseil d’Administration, les senior managers, les cadres et les

employés dans le monde. Des règlements internes détaillés ont

été développés ou sont en cours de développement, afi n d’assurer

la conformité à la législation, la réglementation et les meilleures

pratiques en vigueur. Vu que les réglementations sont nombreuses

et souvent conçues sur mesure en fonction de critères locaux ou

économiques extrêmement spécifi ques, elles ne peuvent faire l’objet

d’une publication sur notre site Internet.

Compte tenu de ce qui précède, nous déclarons que Fortis s’est

conformé aux dispositions relatives aux principes et aux meilleures

pratiques du Code Tabaksblat, sauf les réserves et exceptions

mentionnées ci-après.


TeleClaims

« C’est en cas de sinistre qu’on découvre si on a choisi le bon assureur », a-t-on coutume de dire. Notre centre TeleClaims, qui est accessible 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24, a pour vocation d’aider nos assurés belges confrontés à un problème. Fortis est là pour les secourir en cas de coup dur.

Voilà sans doute pourquoi près de 90% de ces assurés affi rment qu’ils n’hésiteraient pas à recommander Fortis comme assureur auto ou incendie.


L’Asie donne l’exemple

L’enfance devrait être l’âge de l’insouciance. Quoi de plus pénible dès lors que de voir un enfant privé du strict minimum ou victime de maltraitance. A Singapour, la maison d’accueil pour enfants Children Society Convalescent Home tend la main aux enfants de deux à douze ans et les aide à faire leurs premiers pas vers une vie meilleure.

Fortis a récemment « adopté » cette maison d’accueil. Des membres du personnel des entreprises Fortis d’Asie organisent chaque mois, en tant que bénévoles, des fêtes d’anniversaire, histoire de rendre le sourire à ces enfants. Un petit geste, certes, mais qui fait toute la différence.

Réserves

Notre objectif, chez Fortis, est de nous conformer au code

Tabaksblat au maximum de nos possibilités. Nous ne pouvons

toutefois pas nous conformer à toutes les dispositions du Code.

Certaines de ces dispositions entrent en confl it avec la cohérence

interne de notre structure de gouvernance, qui a été développée

avec soin au fi l des années pour faire face aux défi s que rencontre

un groupe binational. En outre, notre structure moniste de Conseil

d’Administration crée un cadre particulier qui n’est pas usuel aux

Pays-Bas et qui n’a pas servi de cadre de référence premier pour la

rédaction du Code Tabaksblat.

Pour se conformer à ce code, Fortis s’est donc vu contraint d’en

traduire les dispositions pour les adapter à la structure moniste.

En l’espèce, Fortis applique à son Conseil d’Administration les

dispositions visant le conseil de surveillance ou le directoire.

Les dispositions relatives aux membres du conseil de surveillance

sont appliquées aux administrateurs non exécutifs de Fortis

et les dispositions relatives aux membres du directoire sont

appliquées au CEO.

Il s’est cependant avéré impossible de traduire certaines disposi-

tions dans le contexte Fortis. C’est notamment le cas des règles

relatives au « membre délégué du conseil de surveillance » et au

« membre du conseil de surveillance temporairement chargé de la

direction » (paragraphes III.6.6 et III.6.7 du Code Tabaksblat, respec-

tivement) : ces dispositions s’appliquent très spécifi quement aux

membres des conseils de surveillance et aux tâches de contrôle qui

leur incombent. Ces dispositions sont incompatibles avec le modèle

Fortis de gestion moniste.

De même, la disposition III.8.1 qui prévoit que le président du

Conseil d’Administration ne peut pas avoir été administrateur

exécutif de la société, est tout à fait inhabituelle dans le contexte

d’un conseil d’administration moniste, étant donné que, par

essence, le système moniste consiste précisément à rassembler

les compétences de membres exécutifs et non exécutifs en un

seul et même organe décisionnel. Le Président et cofondateur de

Fortis, Maurice Lippens, fut jusqu’en 2000 co-président du Conseil

d’Administration et de l’Executive Committee. Depuis 2000, Maurice

Lippens est administrateur non exécutif et Président du Conseil

d’Administration.

En outre, certaines dispositions du Code Tabaksblat ne s’appliquent

pas, de facto, au cas de Fortis. Il s’agit des paragraphes suivants :

II.2.1 (options sur actions en tant que composante conditionnelle

de la rémunération des administrateurs - Fortis n’offre pas de telles

options), III.2.1 (tous les membres du conseil de surveillance, à

l’exception d’un seul, sont indépendants : III.8.4 contient les règles

applicables pour Fortis), IV.1.2 (droit de vote des actions préféren-

tielles de fi nancement - fi nancieringspreferente aandelen - un type

d’action préférentielle qui n’existe pas chez Fortis) et IV.2 à IV.2.8

(création de certifi cats représentatifs d’actions - Fortis n’émet pas

ce type de certifi cat). Ces dispositions n’ont donc pas été prises

en considération.

Pour la disposition III.3.5, la règle Fortis stipulant que nul ne peut

être administrateur pendant une durée supérieure à douze ans,

et qu’aucun mandat ne peut durer plus de quatre ans, a été

considérée comme conforme aux dispositions du code prévoyant

un maximum de trois mandats de quatre ans chacun.

Enfi n, les dispositions relatives au Remuneration committee

et au Selection and appointment committee ont été interprétées

comme s’appliquant à notre Nomination and Remuneration

Committee, dès lors que cet organe combine les fonctions

fortement corrélées de sélection, de désignation et de

rémunération chez Fortis.

Exceptions

(« BP » fait référence aux chapitres « Best Practice » du Code

Tabaksblat)

BP II.1.6 : Le « management board » veillera également à donner

à chaque salarié la possibilité de rapporter des irrégularités

présumées de nature générale, opérationnelle et fi nancière

dans la société au président du « management board » ou à

un mandataire désigné par lui, sans mettre en péril sa situation

•

71

juridique. Les irrégularités présumées relatives au fonctionnement

de membres du management board seront communiquées au

président du conseil de surveillance.

Fortis a mis en place un système d’alerte interne (Système

d’Alerte Interne de Fortis), qui n’est cependant pas publié sur le

site Internet. Cette procédure est exclusivement destinée aux

salariés Fortis, une publication externe n’en améliorerait pas

l’effi cacité, mais pourrait avoir des répercussions indésirables

dans des pays où les procédures de cette nature s’exposent à

des objections juridiques et/ou culturelles.

BP II.2.3 : « Les actions octroyées aux membres du Management

Board sans contrepartie fi nancière seront soumises à restrictions

pour une période de cinq ans au moins ou jusqu’à la fi n du

contrat d’emploi au moins, si cette période est plus courte. »

Seul le CEO peut bénéfi cier d’une attribution d’actions dans le

cadre du plan d’intéressement à long terme. Il a le droit d’en

vendre 50 % au maximum, pour acquitter l’impôt y afférent. Le

solde des actions reste incessible jusqu’à la fi n du sixième mois

qui suit la fi n de la relation avec Fortis.

BP III.1.7 : « Le conseil de surveillance discutera au moins une

fois par an à huis clos, c.-à-d. en dehors de la présence du

Management Board, à la fois son propre fonctionnement et celui

de ses membres individuels. »

Le Conseil d’Administration de Fortis examine régulièrement

sa propre performance d’une manière appropriée, mais pas

nécessairement sur une base annuelle. Le Nomination and

Remuneration Committee évalue individuellement les membres

du Conseil d’Administration.

•

•

•

•

•

BP III.5.11 : « Le remuneration committee ne doit pas être placé

sous la présidence du président du conseil de surveillance

ou d’un ancien membre du management board de la société,

ou d’un membre du conseil de surveillance qui est également

membre du management board d’une autre société cotée. »

Le Président du Conseil d’Administration de Fortis est

responsable du bon fonctionnement du Conseil d’Administration

et de l’initiation de tous les processus qui y sont liés. En

particulier, il veille à ce que la composition du Conseil

d’Administration soit appropriée aux besoins de l’organisation, et

accorde un rôle prédominant au Nomination and Remuneration

Committee.

•

•


Saviez-vous que Fortis... a séduit un million d’internautes en Belgique qui utilisent ses services

bancaires par internet, ce qui représente 40% du marché ? Ce produit est actuellement considéré

comme le meilleur du marché.


Comte Maurice Lippens

(1943 – nationalité belge – indépendant)

Président du Conseil d’Administration et du

Nomination and Remuneration Committee. (Première

nomination : 1981. Terme du mandat : 2008).

Autres fonctions : Administrateur de Total, Admi -

nistrateur de GBL (Groupe Bruxelles Lambert),

Administrateur de Belgacom, Administrateur de

Suez-Tractebel, Président de la Compagnie Het

Zoute, Administrateur de Iscal Sugar, Administrateur

de Finasucre, Administrateur du Groupe Sucrier,

Membre de la Trilateral Commission, Mem bre

du Harvard Business School European Advisory

Council, Membre du Belgium Council Insead.

Jan Slechte

(1937 – nationalité néerlandaise – indépendant)

Vice-Président du Conseil d’Administration et

mem bre du Nomination and Remuneration

Committee. (Première nomination : 1996. Terme

du mandat : 2006).

Autres fonctions : Membre du conseil de surveil-

lance de Samasgroep N.V., Président du conseil

de surveillance de TU Delft, Administrateur de la

Stichting Conituïteit Fortis.

Jean-Paul Votron

(1950 – nationalité belge – exécutif)

CEO, membre du Conseil d’Administration. (Première


Autres fonctions : Membre du Comité de Direction

de la Fédération des Entreprises de Belgique.

Conseil d’Administration

▼

Maurice Lippens

Philippe Bodson

Daniel Janssen

Rana Talwar

▼

Jan Slechte

Richard Delbridge

Jacques Manardo

Piet Van Waeyenberge

▼

Jean-Paul Votron

Jan-Michiel Hessels

Ronald Sandler

Klaas Westdijk

Maurice Lippens

Jan Slechte

Jean-Paul Votron

Philippe Bodson

Richard Delbridge

Jan-Michiel Hessels

Daniel Janssen

Jacques Manardo

Ronald Sandler

Rana Talwar

Piet Van Waeyenberge

Klaas Westdijk

A : 8/8 B : 4/4

A : 8/8 B : 4/4

A : 8/8

A : 8/8 C : 6/6

A : 8/8 C : 6/6

A : 7/8 D : 3/3

A : 7/8 B : 4/4

A : 8/8 D : 3/3

A : 8/8 C : 6/6

A : 6/8 D : 2/3

A : 8/8 D : 3/3

A : 8/8 C : 6/6

Présence des administrateurs aux réunions

A : Board of Directors

B : Nomination and Remuneration Committee

C : Audit Committee

D : Risk and Capital Committee

73Gouvernance d’entreprise dynamique

Baron Philippe Bodson


Membre du Conseil d’Administration et de l’Audit

Committee. (Première nomination : 2004.

Terme du mandat : 2007).

Autres fonctions : Administrateur de CIB, Admi-

nistrateur de Exmar, Président de Floridienne,

Administrateur de la Fondation Bernheim,

Membre du Conseil Consultatif Europe de CSFB,

Administrateur de Hermes Asset Management

Europe Ltd.

Richard Delbridge

(1942 – nationalité britannique – indépendant)

Membre du Conseil d’Administration et de l’Audit

Committee. (Première nomination : 2004.


Autres fonctions : Administrateur non exécutif de

Tate & Lyle Plc, Administrateur non exécutif de

JP Morgan Cazenove Holdings, Administrateur

non exécutif de Gallaher Group Plc, Membre du

Conseil et Trésorier de The Open University,

Trustee de The Wordsworth Trust.

Jan-Michiel Hessels


Membre du Conseil d’Administration et président

du Risk and Capital Committee. (Première


Autres fonctions : Président du conseil de

surveillance d’Euronext N.V., Membre du conseil

de surveillance de Royal Philips Electronics N.V.,

Membre du conseil de surveillance de Schiphol

Group N.V., Membre du conseil de surveillance

de Heineken N.V., Membre du conseil consultatif

International de Morgan Stanley (jusqu’en mars

2006), Membre du conseil consultatif de

The Blackstone Group, President du Conseil

d’Administration de SC Johnson Europlant N.V.

Baron Daniel Janssen


Membre du Conseil d’Administration et du

Nomination and Remuneration Committee.

(Première nomination : 1999. Terme du

mandat : 2006).

Autres fonctions : Président honoraire du

Conseil d’Administration de Solvay SA, Vice-

Président d’UCB, Administrateur délégué de

Solvac, Président de Financière de Tubise SA,

Président du conseil consultatif de Solvay

Business School, Membre du comité directeur

de la Trilateral Commission, Membre du comité

directeur de la Table Ronde européenne des

industriels, Président de la Fondation Hoover

pour l’Université Libre de Bruxelles.

Jacques Manardo

(1946 – nationalité française – indépendant)

Membre du Conseil d’Administration et du Risk

and Capital Committee.

De plus, Jacques Manardo a été nommé membre

du Nomination and Remuneration Committee en

novembre 2005 ; fonction prenant effet à compter

du 1er janvier 2006.

(Première nomination : 2004. Terme du

mandat : 2008).

Autres fonctions : néant.

Ronald Sandler

(1952 – nationalité allemande – indépendant)

Membre du Conseil d’Administration et de

l’Audit Committee. (Première nomination : 2004.


Autres fonctions : Président exécutif de

Computacenter Plc, Président de Kyte Group,

Président du Group Oxygen Plc, Président du

Chartered Institute of Bankers, Membre du

Partnership Council of lawyers Herbert Smith,

Conseiller de Palamon Capital Partners.

Rana Talwar

(1948 – nationalité indienne – indépendant)


and Capital Committee. (Première nomination :

2004. Terme du mandat : 2008).

Autres fonctions : Président de Sabre Capital

Worldwide, Administrateur non exécutif de Pear-

son PLC, Administrateur non exécutif de Schlum-

berger Ltd, Président de Centurion Bank Ltd,

Administrateur de l’Indian School of Business.

Baron Piet Van Waeyenberge



and Capital Committee. (Première nomination :


Autres fonctions : Président de De Eik N.V.

Bruxelles, Président de la Maison de la Radio

(Flagey) SA Bruxelles, Président d’Indufi n N.V.

Bruxelles, Membre du Conseil d’Administration

de Suez Energy Services S.A. Paris, Administra-

teur de la Stichting Continuïteit Fortis.

Klaas Westdijk


Membre du Conseil d’Administration et Président

de l’Audit Committee. (Première nomination :


Autres fonctions : Président du conseil de

surveillance d’ENECO Energie N.V., Membre du

conseil de surveillance de Wolters Kluwer N.V.

(jusqu’en mai 2005), Vice-président du conseil

de surveillance de VastNed Groep N.V., Président

du conseil de surveillance de Connexxion

Holding N.V., Membre du conseil de surveillance

de FD media Groep B.V. (à partir de juillet 2005).

Secrétaire de la société :

Michel van Pée (jusqu’au 31 décembre 2005)

Ingrid Loos (à partir du 1er janvier 2006)

Stichting Continuïteit Fortis

René Mannekens (1940) Co-président ; première nomination en 1999. Fonction(s) : Président du Conseil d’Administration de

3W Direct Management Solutions ICT.

Mick den Boogert (1943) Co-président ; première nomination en 2004. Fonction(s) : Professeur de droit bancaire et des valeurs

mobilières à la Rijksuniversiteit Groningen, avocat.

Herman Santens (1934) Membre : première nomination 1999.

Dick Bouma (1944) Membre : première nomination 2004. Fonction(s) : Avocat.

Piet Van Waeyenberge (1938) Membre : première nomination 2004. Fonction(s) : Administrateur non exécutif de Fortis.

Jan Slechte (1937) Membre : première nomination 1999. Fonction(s) : Administrateur non exécutif de Fortis.


Executive Committee

Jean-Paul Votron

(1950 – nationalité belge)

Chief Executive Offi cer

Administrateur

Autres fonctions : Membre du Comité de

Direction de la Fédération des Entreprises

de Belgique.

Herman Verwilst


Deputy CEO

Chief Operating Offi cer

Autres fonctions : Professeur extraordinaire

à l’Université de Gand, Censeur à la Banque

Nationale de Belgique, Administrateur

du Vlaams Economisch Verbond,

Administrateur de Febelfi n, Membre du

comité éxécutif et Administrateur de la

Fondation Roi Baudouin, Membre du

comité consultatif de l’Instituto de Empresa

International à Madrid.

Gilbert Mittler


Chief Financial Offi cer


Jos Clijsters


Autres fonctions : Président national de

l’association Jeunes Enterprises, Membre

du Conseil d’Administration de la Fondation

Marketing, Administrateur de l’EHSAL

Management School, Administrateur de la

Vlerick Management School.

Karel De Boeck


Autres fonctions : Président de la European

Financial Management and Marketing

Association (EFMA).

Jozef De Mey


Autres fonctions : Membre de l’Association

Royale des Actuaires Belges, Président de

la Compagnie Belge d’Assurances Aviation

(Aviabel).

Filip Dierckx


Autres fonctions : Membre du conseil

d’administration de plusieurs sociétés du

groupe SD Worx, Membre de l’Assemblée

générale du Voka, Membre du Conseil

d’Administration de VEV (Association

Economique Flamande).

Peer van Harten

(1962 – nationalité neérlandaise)


De gauche à droite : Gilbert Mittler, Filip Dierckx, Karel De Boeck, Peer van Harten, Jean-Paul Votron, Jozef De Mey, Jos Clijsters et Herman Verwilst.

75

Informations aux actionnaires

L’action Fortis

L’action Fortis est le résultat du jumelage de deux actions : une

action Fortis SA/NV, la société mère belge de Fortis, et une action

Fortis N.V., la société mère néerlandaise. La nouvelle action Fortis

remplace les anciennes actions Fortis (B) et Fortis (NL) et a été

cotée à partir du 17 décembre 2001. Fin 2005, Fortis détenait

1.301.140.005 actions en circulation assorties du droit de vote

et du droit au dividende.

Politique de dividende

Nous avons adapté notre politique de dividende parce que les IFRS

créent une volatilité des résultats. Pour cette raison, et faisant partie

intégrante des objectifs fi nanciers que nous avons établi en 2005,

nous avons décidé de payer un dividende stable et en constante

croissance, en tenant compte de notre solvabilité, notre rentabilité et

nos ambitions de croissance. Le Conseil d’Administration proposera

un dividende en espèces d’EUR 1,16 aux Assemblées Générales

des Actionnaires le 31 mai 2006. Un dividende intérimaire d’EUR 0,52

par action ayant été payé en septembre 2005, le dividende de fi n

d’exercice s’élèvera à EUR 0,64 par action.

Nous avons commencé à payer un dividende intérimaire en 2005.

Conformément à notre politique, le montant du dividende intérimaire

a été fi xé à 50% du dividende intégral de l’année précédente. Le

montant du dividende intérimaire sera annoncé lors de la publication

des résultats semestriels.

Dimension internationale renforcée

Actionnaires majeurs (au 31 décembre 2005)

Stichting VSB Fonds 5,52%

Actionnaires :

Belgique• 25%

Pays-Bas• 11%

Royaume-Uni• 18%

Allemagne• 13%

Reste du monde• 28%

Total (chiffres arrondis) 100%

Saviez-vous que Fortis... a été élu « meilleure banque » tant en Belgique qu’au Luxembourg pour

la cinquième année consécutive (Euromoney, juillet 2005) ?

Cotations boursières

Fortis fait l’objet d’une cotation primaire sur Euronext Brussels et

Euronext Amsterdam, et d’une cotation secondaire à la Bourse de

Luxembourg. Fortis participe à un programme ADR sponsorisé aux

Etats-Unis.

Poids dans les indices (au 28 février 2006)

AEX Index 9,55%

BEL20 Index 16,11%

Euronext 100 1,84%

MSCI World 0,18%

MSCI Europe 0,58%

MSCI EAFE 0,39%

Symboles

Bloomberg Reuters

Euronext Brussels FORB BB FOR.BR

Euronext Amsterdam FORA NA FOR.AS

ISIN code BE0003801181

2001 2002 2003 2004 2005

Capitalisation boursière


40

30

20

0

10

37

,7

20

,7 26

,5

35

,0

21

,7Ratings

Fortis SA/NV et Fortis N.V. Fortis Banque SA/NV

Long terme Court terme Long terme Court terme

Moody’s A1 Aa3 P-1

Standard & Poor’s A+ A-1 AA- A-1+

Fitch Ratings A+ F1 AA- F1+

Chiffres clés

Fin d’exercice 2005 (IFRS) 2004 (IFRS) 2003 2002 2001

Cours/bénéfi ce 8,8 8,7 9,4 40,8 14,5

Cours/capitaux propres 1,8 1,7 1,7 2,0 2,7

Bénéfi ce par action (en EUR) 3,1 2,4 1,7 0,4 2,0

Capitaux propres par action (en EUR) 14,8 12,0 9,2 8,4 10,7

Dividende brut par action (en EUR) 1,16 1,04 0,92 0,88 0,88

Nombre d’actions (en millions) :

en circulation• 1.341 1.341 1.338 1.335 1.294

assorties du droit de vote/au dividende• 1.301 1.301 1.298 1.295 1.294

Volume des transactions :

Moyenne journalière (en nombre d’actions x 1.000)• 5.618 5.425 6.871 5.999 6.234

Moyenne journalière (en EUR millions)• 130 101 103 127 181

Cours de l’action (en EUR) :

le plus haut de l’année• 27,2 20,6 17,6 28,4 35,8

le plus bas de l’année• 20,6 16,4 9,3 13,5 21,7

moyen annuel• 23,1 18,6 15,0 21,1 29,0

en fi n d’exercice• 26,9 20,4 16,0 16,7 29,1


Evolution du cours de l’action Fortis,

comparée aux indices Euronext

23

18

13

8

33

28

01 03 05 07 09 11 01 03 05 07 09 11 01 03 05 07 09 11 01

03 03 03 03 03 03 04 04 04 04 04 04 05 05 05 05 05 05 06

BEL20 Index DJ EURO STOXX 50Fortis AEX Index

77Informations aux actionnaires

Fortis DJE

Assurance

DJE

Banque

AEX Peer

groupe

Rentabilité totale pour l’actionnaire en 2005 (in %)

30

20

10

50

40

41

31

31

29

BEL20 DJE 502

5

25

36

0

Fortis Peer

groupe

BEL20 AEX DJE

Banque

Rentabilité totale pour l’actionnaire en 1990-2005 (in %)

600

400

0

800

1000

200

96

3

46

4

45

8

42

1

DJE 50 DJE

Assurance

41

0

26

3

82

2

Peer groupe : moyenne des trente entreprises fi nancières européennes. DJE : Dow Jones EURO STOXX Index

Dates importantes en 2006Publication des résultats annuels 2005 9 mars 2006

Publication des résultats du premier trimestre 2006 18 mai 2006

Publication des résultats du deuxième trimestre 2006 10 août 2006

Publication des résultats des trois premiers trimestres 2006 9 novembre 2006

Assemblées Générales des Actionnaires 31 mai 2006

Cotation ex-dividende de l’action Fortis 2 juin 2006

Début de la période d’élection du dividende 2 juin 2006

Fin de la période d’élection du dividende 16 juin 2006

Paiement du dividende de clôture 2005 22 juin 2006

Cotation ex-dividende de l’action Fortis intérimaire 11 août 2006

Début de la période d’élection du dividende intérimaire 11 août 2006

Fin de la période d’élection du dividende intérimaire 30 août 2006

Paiement du dividende intérimaire 2006 7 septembre 2006

Présentation aux analystes* 10 mars 2006

Conférence téléphonique destinée aux analystes* 18 mai 2006

Présentation aux analystes* 10 août 2006

Conférence téléphonique destinée aux analystes* 9 novembre 2006

* Toutes les présentations se font en anglais et sont retransmises en direct (audio ou vidéo)

sur le site www.fortis.com

Assemblées Générales des Actionnaires

Fortis SA/NV Fortis N.V.

31 mai 2006, 9h15 31 mai 2006, 15h00

Auditorium Fortis Banque Auditorium Fortis

Rue de la Chancellerie 1 Archimedeslaan 6

Bruxelles, Belgique Utrecht, Pays-Bas


Diffusion d’informationsLe site Internet de Fortis (www.fortis.com) fournit toutes les informations relatives à Fortis,

sa gouvernance d’entreprise, son organisation, sa stratégie et ses résultats, ainsi que nos

communiqués de presse.

La division Investor Relations assure la circulation constante de l’information en entretenant

des contacts avec les investisseurs. Vous pouvez prendre contact avec cette division :

Rue Royale 20 Archimedeslaan 6

1000 Bruxelles, Belgique 3584 BA Utrecht, Pays-Bas

Tel. : +32 (0)2 510 53 91 Tel. : +31 (0)30 226 32 20

Fax : +32 (0)2 510 56 30 Fax : +31 (0)30 226 98 38

E-mail : [email protected]

www.fortis.com/ir

Pour les informations relatives aux titres de créances, envoyez un courriel à

[email protected] ou consultez le site www.fortis.com/debtinvestors

Fortis® est une marque enregistrée aux noms de Fortis SA/NV et Fortis N.V.

79

Actifs en gestion (fonds gérés)

Actifs (actions, obligations et biens immobiliers) gérés par un

prestataire de services fi nancier ou un gestionnaires de fonds

pour le compte de ses clients.

Affacturage

Forme de fi nancement par lequel une entreprise cède des créances

à un établissement fi nancier spécialisé qui, moyennant une commis-

sion et des intérêts, se charge de leur recouvrement en assumant

les risques de pertes éventuelles.

Assurance invalidité

Assurance contre les conséquences fi nancières d’une invalidité

de longue durée.

Assurances pour les particuliers (personal lines)

Assurance pour les personnes et les familles, comme les

assurances automobile et les assurances pour les propriétaires.

Assurfi nance

Vente de produits bancaires par le canal des intermédiaires.

Bâle II

Nouveau cadre juridique, destiné aux banques et aux autorités

de régulation bancaire, qui détermine la méthode de calcul de

leurs besoins de capitaux en matière de risque de crédit. Ce cadre

instaure également un nouveau type de charge de capital pour le

risque opérationnel, comme la fraude ou les problèmes de systèmes

informatiques. Bâle II repose sur trois piliers : l’exigence minimale

de fonds propres, le processus de surveillance prudentiel et la

discipline de marché. Ce cadre a été préparé par le Comité de Bâle

pour le contrôle bancaire.

Bancassurance

Vente de produits d’assurance par le réseau d’agences bancaires

propre ou par l’intermédiaire d’autres institutions bancaires, sur une

base exclusive.

Capitalisation boursière

Valeur attribuée à l’entreprise par les marchés fi nanciers.

La capitalisation boursière correspond au nombre d’actions en

circulation multiplié par le cours de l’action à un moment donné.

Capitaux propres

L’intérêt résiduel de l’actif d’une entreprise après déduction du total

du passif. Les institutions fi nancières sont tenues de détenir des

capitaux propres suffi sants pour honorer leurs obligations à l’égard

de la clientèle.

Capitaux propres au sens strict

Le total des capitaux propres disponibles au niveau du groupe

(sur la base de la défi nition bancaire du capital Tier 1).

CDO

Collaterised Debt Obligation. Terme américain désignant un type

d’obligation ayant comme sûreté réelle (nantissement ou « collateral »)

un portefeuille d’obligations, de prêts ou d’autres actifs. Le paiement

de la valeur nominale et des intérêts du CDO est fi nancé par les fl ux

générés par les actifs fi nanciers sous-jacents. Les CDO forment une

catégorie d’Asset-backed securities ou titres adossés à des créances.

Cession (désinvestissement)

Vente d’actifs.

Clearing

Traitement administratif des transactions sur titres, futures et options

par une société de bourse et les institutions fi nancières qui en sont

membres (les adhérents compensateurs).

Coeffi cient d’exploitation

Le rapport entre les charges opérationnelles et les frais généraux,

d’une part, et les produits nets, d’autre part. Plus le coeffi cient

d’exploitation est bas, plus l’effi cacité opérationnelle de l’entreprise

est élevée. (aussi appelé « rapport de rendement »).

Glossaire

79

Saviez-vous que Fortis... est un acteur du Top 10 mondial en fi nancement maritime, possédant

plus de 25 ans d’expérience ? Et que Fortis est numéro un mondial en fi nancement de matières

premières, en termes de couverture de marché ?


Coentreprise (Joint venture)

Une alliance stratégique scellée par deux ou plusieurs parties avec

apport de capital et de compétence, tout en conservant leur propre

identité.

Compliance

Département responsable du contrôle et de la gestion des risques

liés à la conformité de la société aux législations et règlements. Les

« Compliance Offi cers » de Fortis sont chargés de promouvoir le

respect du code de conduite interne, en conseillant le management,

les businesses et les employés.

Comptabilité de couverture

La comptabilité de couverture refl ète la compensation au niveau des

profi ts et des pertes des variations de la juste valeur de l’instrument

de couverture et de l’élément couvert.

Comptabilité refl et

L’IFRS 4 autorise un assureur, sans toutefois l’y contraindre, à

modifi er ses méthodes comptables afi n qu’un profi t ou une perte

comptabilisé(e) mais non réalisé(e) infl uence l’évaluation du passif

d’assurance, les coûts d’acquisition reportés y afférents et les

immobilisations incorporelles de la même manière que s’il s’agissait

d’une perte ou d’un profi t réalisé(e). L’ajustement consécutif du

passif d’assurance (des coûts d’acquisition reportés ou des

immobilisations incorporelles) sera comptabilisé dans les capitaux

propres, si et seulement si, les pertes ou profi ts non réalisé(e)s sont

comptabilisés directement dans les capitaux propres.

Conservation

Un accord, généralement entre un investisseur et une banque

(ou encore un agent ou une société de fi ducie), en vertu duquel

l’investisseur dépose à des fi ns de garde, des titres, de l’or ou

d’autres valeurs, auprès de la banque, qui à son tour prend en garde

et administre ces instruments fi nanciers contre une commission.

Contrat à terme (Future)

Un contrat fi nancier en vertu duquel l’acheteur s’engage à acquérir

un actif (ou le vendeur à céder un actif), comme une matière

première ou un instrument fi nancier, à une date future convenue et

à un prix déterminé.

Contrat d’écart compensatoire

Un contrat à terme standardisé en vertu duquel les différences

lors du paiement sont réglées par des remboursements en espèces

plutôt que par la fourniture de biens physiques ou de titres.

Corporate fi nance

(Financement aux entreprises)

Terme général désignant des services liés au marché des capitaux

visant à fi nancer des fusions, acquisitions, rachats, etc.

COSO (référentiel de gestion du risque d’entreprise)

Un cadre de contrôle de la gestion du risque d’entreprise (Enterprise

Risk Management ou ERM) créé par le Committee of Sponsoring

Organisations de la Treadway Commission (COSO) aux Etats-Unis.

Crédit à la consommation

Crédit à court ou à moyen terme, accordé à des particuliers dans

un but précis, comme l’achat de biens de consommation durables.

Le crédit à la consommation ne couvre pas les dépenses liées à

l’immobilier.

Crédits structurés

Terme général décrivant soit les modalités soit le résultat de la

création de titres par le reconditionnement de trésorerie provenant

de contrats fi nanciers.

Croissance interne (croissance organique)

Le taux de croissance d’une entreprise, hors toute croissance

générée par des acquisitions, cessions ou variations du taux de

change.

Dépréciation

Une diminution de valeur par laquelle la valeur comptable de l’actif

excède la valeur recouvrable. Dans un tel cas, la valeur comptable

sera réduite à sa valeur recouvrable par le biais du compte de résultat.

Dérivé

Un instrument fi nancier négocié sur ou en dehors d’un marché

réglementé, dont le prix est fonction de la valeur d’un ou plusieurs

titres sous-jacents, indices d’actions, instruments de créance,

matières premières, autres instruments dérivés, ou de tout prix ou

arrangement convenu préalablement.

Elément de participation discrétionnaire (DPF)

Cet élément est lié au droit des titulaires de certains contrats

d’assurance et/ou d’instruments fi nanciers de recevoir un rende-

ment supplémentaire (en sus des prestations garanties) dont

l’échéance et/ou le montant dépendant de la décision de l’émetteur.

Employee Benefi ts

Toutes les formes de rétribution données par une entité en échange

des services rendus par des employés, en supplément de leur salaire.

Saviez-vous que Fortis... propose depuis près de 25 ans, des relevés de compte en braille à

des centaines de clients souffrant de défi ciences visuelles ? Le contenu et la fréquence de

ces documents sont identiques à ceux des extraits de compte classique de même que les

frais qui y sont associés.

Encaissement brut

Somme de primes brutes souscrites et des contrats d’investissement

sans élément de participation discrétionnaire.

Engagements pondérés par le risque

Total des engagements calculé sur la base des risques en corréla-

tion avec les différents postes du bilan.

Evaluation au prix de marché (Marked-to-market)

Evaluation au prix de marché, à la date du bilan, de titres ou dérivés

détenus à des fi ns de transaction.

Fintro

Réseau d’assurfi nance de Fortis en Belgique. Fortis Banque est

le fournisseur exclusif des produits et prêts bancaires. Fortis AG

est le fournisseur privilégié de produits d’assurance.

IFRS

Les Normes internationales d’information fi nancière ou International

Financial Reporting Standards (IFRS), anciennement Normes inter-

nationales comptables ou International Accounting Standards (IAS),

sont utilisées comme référentiel comptable à partir de janvier 2005

par toutes les entreprises de l’Union européenne cotées en Bourse,

afi n d’assurer la transparence et la comparabilité des informations

fi nancières et comptables.

Intermédiaires

Personne ou institution facilitant une transaction entre un vendeur

et un acheteur. En assurance, les intermédiaires indépendants

commercialisent des produits d’assurance auprès de la clientèle.

En banque, Fortis Banque intervient comme intermédiaire pour le

courtage de titres.

Intermodal

Secteur d’activités s’occupant du transport par conteneurs.

Leasing (Crédit-bail)

Un contrat en vertu duquel une partie obtient un contrat de location à

long terme, et l’autre partie reçoit une créance garantie à long terme.

Levier opérationnel

Différence entre la croissance des revenus et la croissance des

charges.


Résultat opérationnel divisé par les primes nettes. Le résultat

opérationnel est le bénéfi ce ou la perte provenant de toutes

les opérations, y compris les souscriptions et les investissements.

Option

Un privilège, vendu par une personne à une autre personne,

qui offre à l’acheteur le droit, mais pas l’obligation, d’acheter

(option « call ») ou de vendre (option « put ») un titre à un prix

déterminé pendant une certaine période ou à une date déterminée.

Points de base (pb)

Un centième d’un pourcent (0,01%).

Prêts non productifs

Créances douteuses ou irrécouvrables.

Primes émises brutes

Total des primes (acquises ou non) pour des contrats d’assurance

souscrits ou acceptés pendant une période spécifi que, sans

déduction des primes cédées.

Prise en pension de titres

Opération qui consiste à acquérir des titres avec engagement de

les recéder à un prix plus élevé et à une date future convenue.

Private Equity (capitaux propres)

Actions d’entreprises non cotées sur une bourse publique. Le

transfert de capitaux propres est strictement réglementé ; dès lors,

des investisseurs souhaitant vendre leur participation dans une

entreprise privée doivent trouver un acquéreur hors marché.

RARORAC

Le Risk Adjusted Return On Risk Adjusted Capital (RARORAC) est

un indicateur de performance qui analyse les risques et le rendement

des activités selon des critères homogènes. Le RARORAC s’obtient

en divisant par le capital économique, le rendement pondéré par le

risque, après constitution de bénéfi ces tirés de la diversifi cation.

Le rendement pondéré par le risque s’obtient au départ du béné-

fi ce net hors résultat des cessions, les provisions pour pertes sur

créances étant remplacées par les pertes moyennes attendues en

cycle neutre.

Ratio combiné

Ratio indiquant le rapport entre l’ensemble des charges d’un

assureur (charge de sinistres, commissions, frais généraux) et les

primes qu’il perçoit. Le ratio combiné n’est appliqué qu’en

assurance non-vie.

Ratio de capital total

Capital total de la banque exprimé en pourcentage du total des

engagements pondérés par le risque. La norme minimale édictée

par la Bank for International Settlements est de 8%.

Ratio de perte sur crédit

Le rapport entre des provisions spécifi ques et les engagements

moyens pondérés en fonction du risque crédit.

Ratio Tier 1

Capitaux propres au sens strict d’une banque exprimés en

pourcentage du total bilantaire pondéré en fonction des risques.

Rendement sur capitaux propres (Return on equity - ROE)

Le ratio (pourcentage) entre le bénéfi ce net et les capitaux propres

moyens des actionnaires d’un exercice fi nancier. Le rendement

sur capitaux propres est une indication du rendement engrangé

par une entreprise sur le capital qu’elle utilise.

Glossaire 81


Résultat technique

Le résultat généré par la souscription de contrats d’assurance

comprenant les revenus fi nanciers et les plus-values liés à ces

contrats. Utilisé uniquement dans le secteur assurance.

Segment par affi nités

Segment de marché caractérisé par sa fi délité (affi nité) à une

marque au sens large (y compris les associations caritatives et les

équipes sportives). Cette fi délité à la marque est utilisée pour vendre

une nouvelle gamme de produits ou de services, souvent fournie par

une tierce partie (par exemple, polices d’assurances labellisées par

un supermarché).

Solvabilité II

Une révision fondamentale et de grande envergure des règles

actuelles de solvabilité pour les compagnies d’assurance

européennes, à la lumière des développements actuels en matière

d’assurance, de gestion des risques, des techniques fi nancières

et du reporting fi nancier.

Spread de crédit

L’écart de taux actuariel entre des emprunts d’Etat et des

obligations émises par des sociétés privées ou des crédits.

Straight-through processing

Traitement de transactions fi nancières sans interférence manuelle

ou visuelle.

Stratégie d’intégration verticale

Stratégie consistant à accéder à un canal de distribution

(et à en prendre le contrôle), par ex. : la bancassurance.

Syndication de prêt

Un processus selon lequel des banques revendent en partie

d’importants prêts à d’autres banques.

TCAC

Taux de croissance annuel composé. Pourcentage de variation

annuel d’un résultat fi nancier, calculé en tenant compte de la

variation de chacun des exercices précédents. La formule de calcul

du TCAC est la suivante : (valeur actuelle/valeur de base)^(1/nombre

d’années)-1.

Valeur Ajoutée des Affaires Nouvelles en Vie

La valeur escomptée actuelle des fl ux de trésorerie nets futurs,

distribuables à l’actionnaire, devant provenir de l’ensemble de la

nouvelle production, pendant une période déterminée.

VaR

Abréviation de Value at Risk. Une technique utilisant l’analyse

statistique des tendances historiques du marché et de la volatilité

afi n d’estimer la probabilité que les pertes d’un portefeuille donné

excéderont un certain montant.

Vendor leasing

Relation commerciale entre une société de leasing et un vendeur,

permettant à ce dernier de fournir du leasing à ses clients. La

société de leasing complète ainsi l’offre du vendeur qu’elle décharge

d’une série de tâches comme la vérifi cation de crédit, la facturation,

la constitution de dossiers et le service après-vente.

Vente croisée

Stratégie consistant à utiliser une base de clientèle existante pour

un produit, comme base de prospects pour d’autres produits.

Toujours plus, toujours mieuxA pied, à vélo ou à la nage, les collaborateurs de Fortis du Royaume-Uni ne comptent plus les kilomètres parcourus pour collecter des fonds au bénéfi ce d’innombrables associations caritatives.

Un exemple ? Les collaborateurs de Fortis Insurance Ltd. ont récolté près d’EUR 30.000 afi n de venir en aide à de jeunes patients atteints de maladies graves. Une salle de la nouvelle unité de pédiatrie du Gloucestershire Royal Hospital a même été rebaptisée du nom de Fortis afi n de rendre hommage aux remarquables efforts de toutes ces personnes.

83

Où nous trouver(situation fi n 2005)

Japan

Thailand

Cayman Islands

Bahamas

Curaçao

British West Indies

Asie

Japon

Emirats Arabes Unis

Europe

Guernesey

Royaume-Uni

Irlande

île de Man

Luxembourg

France

Pays-Bas

BelgiqueAllemagne

Danemark

Suède

Norvège

Pologne

Autriche

République tchèque

Hongrie

Espagne

Italie

MalteAlgerie

Suisse

Portugal

Russie

Turquie

Grèce

Etats-Unis

Mexique

Canada

Brésil

Sao Paulo

Îles Caïman

Bahamas

Curaçao

Antilles britanniques

Amérique

Corée du Sud

Philippines

Vietnam

Thaïlande

Malaisie

Australie

Chine

Inde

Iran

Bahrein

Emirats Arabes Unis

Indonésie

Japon

Taiwan

1.128 Agences bancaires

Fortis Investments

25 Business Centres

7 Bureaux Private Banking

Merchant Banking

Fortis AG + FB Insurance

Fortis Corporate Insurance

2 Business Centres

Merchant Banking

Millenniumbcp Fortis (51%)

Fortis Investments

5 Business Centres


Merchant Banking

Caifor (Vie : 40% -

Non-vie : 60%)

Fortis Investments

1 Business Centre


Merchant Banking

174 Agences bancaires

12 Business Centres

Bureau Private Banking

Merchant Banking

Fortis Investments

5 Business Centres


Merchant Banking


Fortis Investments

18 Business Centres


Merchant Banking

Fortis Assurances

Fortis Investments

2 Business Centres

Merchant Banking

Taiping Life (24,9%)

Muang Thai-Fortis

(40%)

Mayban Fortis (30%) Bureau Private Banking

Merchant Banking


Merchant Banking


Fortis Investments

23 Business Centres


Merchant Banking

Fortis Insurance Netherlands



Fortis Investments

1 Business Centre


Merchant Banking

Fortis Luxembourg Assurances



Fortis Investments

6 Business Centres


Merchant Banking

Fortis Investments

6 Business Centres

Merchant Banking

Fortis Investments

7 Business Centres


Merchant Banking

Fortis UK

Luxembourg AllemagnePays-BasRoyaume-Uni PologneBelgique

TurquieItalieSuisseFrancePortugal Espagne

Chine Thaïlande Malaisie SingapourCuraçao

Retail Banking


Insurance

Merchant Banking

Fortis Investments

Le Synopsis de l’année 2005 et les Comptes annuels 2005 constituent ensemble

le Rapport annuel de Fortis. La partie « Comptes annuels » présente les états

fi nanciers de Fortis et les Comptes statutaires de Fortis SA/NV et de Fortis N.V.

Le rapport annuel est publié en français, en néerlandais et en anglais. En cas de

divergence entre ces versions, les versions française et néerlandaise feront foi.

Fortis a veillé à assurer, dans la mesure du possible, la concordance entre les

versions française et néerlandaise. Vous pouvez également consulter le rapport

annuel sur Internet : www.fortis.com.

We will be happy to send you the 2005 Annual Review in English on request.

Together, the Annual Review 2005 and the Financial Statements 2005 constitute the

Annual Report of Fortis. The Financial Statements contain the fi nancial statements

of Fortis and the statutory accounts of Fortis SA/NV and Fortis N.V. The Annual

Report is published in the English, Dutch and French languages. In case of any

discrepancy between these versions, the French and Dutch texts shall prevail.

Fortis has taken every precaution to ensure that there are no differences between

the French and the Dutch versions. The Annual Report is also available on the

internet: www.fortis.com.

Op uw verzoek zenden wij u graag het Jaaroverzicht 2005 in het Nederlands.

Het Jaaroverzicht 2005 en de Jaarrekeningen 2005 vormen tezamen het Jaar-

verslag van Fortis. Het deel ‘Jaarrekeningen’ bevat de jaarrekening van Fortis en

de statutaire jaarrekening van Fortis SA/NV en van Fortis N.V. Het jaarverslag is

verkrijgbaar in het Nederlands, Frans en Engels. In geval van verschillen tussen

deze versies hebben de Franse en de Nederlandse versie de voorrang. Fortis heeft

alles in het werk gesteld om zich ervan te vergewissen dat er geen verschillen

zijn tussen de Franse en Nederlandse versie. Het jaarverslag is ook te vinden op

internet: www.fortis.com.


Publication et rédaction

Fortis Corporate Communications

Photos

Ronald Schmets

Conception graphique

Dart Design, Amsterdam

Impression

Thieme Grafi Media Groep

Reliure

Binderij Hexspoor, Boxtel

Réalisation


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1000 Bruxelles, Belgique

Téléphone +32 (0)2 510 52 11

Fax +32 (0)2 510 56 30

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Téléphone +31 (0)30 226 62 22

Fax +31 (0)30 226 98 38

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