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Im Ozean der AbziehbilderZum Verwechseln ähnlich kommunizieren Banken, wenn man ihre Sprache und Bildwelten vergleicht. EinPlädoyer für mehr Mut zum Außergewöhnlichen.

K L A U S G O U R G É / J Ö R G S C H M I T Z

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Deutsche Banken präsentierensich: unentschieden, gleichför-mig, wenig schlüssig. Dabei ist„Image nichts Vages, Ungreif-

bares, sondern ein konkreter Bausteinzum Unternehmenserfolg“, bekannteRolf E. Breuer gegenüber dem Mana-ger Magazin. Gehandelt wird danachjedoch nicht, wie eine Studie belegt:Professoren der FachhochschulenMainz, Nürtingen und Offenbach un-tersuchten mit der Frankfurter Agen-tur thema communications die Kom-munikation deutscher Banken.

Trockene Bankensprache kommt selten anDie Studie zeigt Nachholbedarf, aberauch erhebliche Möglichkeiten –schon in der Sprache: Banken kom-munizieren einerseits in trockenem,schwer verständlichem Ökonomisch,andererseits in nassforsch-oberflächli-chem Marketing-Stil und schlimms-

tenfalls in einer Mischung aus beidem– aber leider selten in einer Sprache,die Menschen wirklich anspricht. DieBanken lassen große kommunikativeChancen weitgehend ungenutzt.

Das Ergebnis erstaunt, denn Geld istfür die meisten Menschen zumindestdie zweitwichtigste Sache der Welt.Und Banken sind unbestritten die Ex-perten auf diesem Gebiet. OptimaleVoraussetzungen eigentlich für span-nende wie nutzwertige Kommunikati-onsangebote, die aus neugierigen In-teressenten überzeugte Kunden ma-chen könnten. Nur die Banken selbstscheinen sich dafür paradoxerweisenicht zu interessieren.

Banking – individuell und persön-lich? Das behaupten alle. Die kommu-nikative Wirklichkeit sieht anders aus:Die Deutsche Bank glaubte das Privat-kundengeschäft neu erfinden zu müs-sen und alle Kleinkunden ungefragtmit dem „Bank-24“-Konzept be-glücken zu können – um diese teure

Neupositionierung postwendend wie-der aufzugeben, als die Kunden nichtmitspielten. Die Commerzbank willzyklisch den Mittelstand als Kunden-kreis gewinnen, lehnt ihn dann wiederab, will doch wieder „Partner sein“und veranstaltet „Kreditwochen“, alssei das ein Saisonprodukt wie Spargel.Sind das „Ideen nach vorn“, wennKunden systematisch durch Kommu-nikation verwirrt werden? Zwischenden Zeilen verrät sich die Kommuni-kation selbst: Wenn eine Bank tatsäch-lich so individuell und persönlichwäre, wie sie behauptet, warum istdann ihre Kommunikation so garnicht individuell und persönlich?

Quelle: thema communications © BM-Grafik

Bedeutung des Corporate Design

sehr wichtig eher unwichtig keinewichtig unwichtig Angaben

50 %

30 %

3 % 2 %

11 %

Bankenkommunikation wirft ge-wachsene Werte zu leicht über Bord.Nur so erklärt sich rückblickend, dassder ungewöhnlich erfolgreiche Slogan„Mit dem grünen Band der Sympa-thie“ ausgemustert wurde. Obwohl seitJahrzehnten nicht mehr im Einsatz,können ihn bis heute noch die meistenMenschen der Dresdner Bank zuord-nen und viele sogar mitsummen.Nicht gerade logisch, dass so viel Mar-ken-Identität und gelernte Unver-wechselbarkeit abgeschafft wurde. ErstMetaphern wie „das grüne Band derSympathie“ fungieren als Anker, dereine Wiedererkennbarkeit der Bank imMedienrauschen überhaupt ermög-licht.

Kommunikatives EinerleiBankprodukte sind keine Schokoriegelund sollten entsprechend seriös, vor-sichtig und mit Bedacht kommuniziertwerden. Allzu konsensorientierteKommunikationsprozesse jedoch ver-hindern Differenzierung undschwächen die Marke. Lange fehlte esder erfolgsverwöhnten Branche wohlan Leidensdruck – diese Zeiten sindlängst passé. Breite Verunsicherungbildet sich in visueller und sprachli-cher „Me-too“-Kommunikation ab.Kaum eine Image-Broschüre, in dernicht von „maßgeschneiderten“ Pro-dukten die Rede wäre. In solchenSprachhülsen „von der Stange“ offen-bart sich Massenkonfektion.

Auch visuell dominiert das Zögern,wie gesammelte Fakten der Studie be-legen. 77 Prozent der Corporate De-signs verfügen nicht über einen hohenWiedererkennungswert. 61 Prozentder untersuchten Medien lassen nichteindeutig „Bankbranche“ assoziieren.Und nicht einmal 50 Prozent der Me-dien werden im visuellen Gesamtein-druck als wiedererkennbar eingestuft.Dennoch beurteilen 84 Prozent allerBanken ihr Corporate Design als wich-tig für die Wahrnehmung am Markt –zutiefst widersprüchliche Zuständealso im visuellen Zeitalter.

Die Wiederkehr stereotyper Bildwel-ten ist symptomatisch: „Schachfigu-ren“ stehen für „Strategie“, „Persön-lichkeit“ wird stets durch Füllfederhal-

ter dargestellt. Konzepte werden invielköpfigen Teams unterschiedlicherHierarchie-Ebenen so lange zerredet,bis der kleinste gemeinsame Nennerübrig bleibt. Wer schon vor der Vor-standspräsentation jegliches Risikoeines möglichen Missfallens vermei-det, wird von der Angst regiert. Unddie ist bekanntlich kein guter Ratgeber.

Und dann die Farbwelt – nach demBranchenprimus Deutsche Bank hatsich eine frappierende Zahl von Insti-tuten ebenfalls Blau als Hausfarbe aus-erkoren. Als ginge es darum, bloßnicht aufzufallen in der Masse. Unddas gelingt dann auch gut. So wurdetatsächlich bei der Dresdner Banknach der Übernahme durch die Allianzernsthaft diskutiert, das markant-un-verwechselbare Grün zu ersetzen –durch Blau, versteht sich.

Mit Mut zur Eigenständigkeitmehr erreichenWie werden Unternehmenswertesichtbar gemacht? Welche Farbe hatVertrauen? Welches Bild spiegelt Indi-vidualität? Wie erkennt der Kunde,woran er ist? Dies sicherzustellen, istAufgabe und Ergebnis von strukturier-ten Identitäts- und Brandingprozes-sen. Nur wenn es einer Bank gelingt,ureigene Stärken zu definieren, diesestrategisch umzusetzen und sieschließlich sichtbar und verständlichzum Nutzen des Kunden darzustellen,wird dies das Image und damit den Er-folg des Unternehmens stärken. ■

Professor Dr. Klaus Gourgé lehrt Unterneh-menskommunikation an der HochschuleNürtingen-Geislingen. Jörg Schmitz istVorstand der thema communications ag.

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Machen Sie den Test: Wetten, dass weder Sie noch der Vorstand Ihrer Banksagen können, ob die folgenden Aussagen aus seinem eigenen Geschäftsbe-richt, dem Brief an die Aktionäre stammen oder von der Konkurrenz? Sämtli-che Zitate stammen aus den aktuellen Geschäftsberichten von zwei größerenBanken, die zufällig ausgewählt wurden:■ „Die Kunden erhalten speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Finan-

zierungslösungen.“■ „Maßgeschneiderte Finanzdienstleistungen stehen im Mittelpunkt unseres

Handelns – als exklusive Lösungen für die individuellen Ansprüche unsererKunden.“

■ „Unsere Wettbewerbsposition als attraktiver Lösungspartner bei unserenKunden wollen wir weiter ausbauen.“

■ „Der Ausbau der Kundenbetreuung ist Teil einer Vertriebsoffensive derBank. Ziel ist es, die Vertriebsstrukturen zu optimieren, um das Vertriebs-potenzial der Bank vollständig auszuschöpfen und zu steigern.“

■ „Damit unterstreicht die Bank ihre hohe Kundenorientierung und ihr Inter-esse an der optimalen Pflege ihrer Kundenbeziehungen.“

■ „Um den Kundenwünschen Rechnung zu tragen und auch in Zukunft aufdem Markt bestehen zu können, ist es erforderlich, sich rechtzeitig auf die neuen Anforderungen einzustellen ..., konsequent ein leistungs-fähiges Produktportfolio zu entwickeln und dieses laufend an die Kunden-wünsche anzupassen.“

■ „Die Strategie insgesamt wird laufend überprüft und an veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen angepasst, um die Bank frühzeitig auf neue Herausforderungen einzustellen.“

■ „Die Ausrichtung auf den Markt und die Umsetzung der strategischenNeuausrichtung werden wir konsequent fortsetzen.“

Wetten dass,....?

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■ unter Beiträge die E-Mail-Adressedes Autors oder des hauseigenen Ex-perten zu setzen,■ zu bestimmten Themen Telefon-Hotlines für weitere Fragen anzubie-ten,■ Diskussionsforen einzurichten.Selbst wenn dieser erste Schritt – die„Einladung zum Dialog“ – häufigfehlt, versuchen Kunden und Nicht-kunden mitunter unaufgefordert inKontakt zu treten. Auch diese zweiteChance wird allzu oft von den Bankennicht genutzt: So werden Anfragen in-tern weitergeleitet, ohne dass geklärtwäre, wer dem Kunden schließlich ant-wortet: womöglich niemand.

Dialog ist Beziehungsmanagement Es geht hier wohlgemerkt nicht um in-dividuelles Fehlverhalten, sondern umdas Fehlen von systematisch dialogori-entierten Kommunikationsstrukturenund -kanälen. Sie fördern zum einendie Interaktion mit den Kunden, zumanderen auch den stattfindenden Dia-log im Sinne eines Customer Relati-

onship Managements. Damit verhel-fen sie zu wertvollen Erkenntnissendarüber, was Menschen von ihrer Bankwirklich wollen.

Nur der kontinuierliche Dialog för-dert die von den Banken angestrebteKundenbindung – jede vertane Dia-logchance gefährdet die Kundenbin-dung. Passiv-abwehrende Verhaltens-weisen werden kaum dazu führen, dasssich der Kunde mit seinem Anliegenernst genommen fühlt; vielmehr dürf-te er die Glaubwürdigkeit der stetspropagierten Kundenorientierung inZweifel ziehen. Dies gilt ganz beson-ders für die Kommunikation im Inter-net-Zeitalter, da dieses Medium nochviel mehr zum Dialog einlädt undletztlich auch verpflichtet.

So erfahren zum Beispiel Weblogsderzeit einen „Hype“. Aber könnten sieauch eine Dialogplattform für Bankendarstellen? Wie hoch der Nutzwert vonWeblogs für die Finanzbranche ist,darüber gehen die Meinungen derzeitnoch auseinander.

2003 startete die Bank für Sozial-wirtschaft das nach eigenen Angaben

Kommunikation von Bank zuMensch ist oftmals Einbahn-straße und Sackgasse zugleich.Denn so sehr Banken als Sender

von Werbebotschaften aktiv sind, sounterentwickelt sind ihre Empfangs-kanäle. Dialogkommunikation mussjedoch gut organisiert sein – sei es aufkonvetionellem Wege oder in neuenFormaten wie Weblogs.

Die Studie „Bankenkommunikati-on“ von Professoren der Fachhoch-schulen Mainz, Nürtingen und Offen-bach ergab: Insgesamt 77 Prozent derKundenansprachen sind auf Einweg-Kommunikation ausgerichtet und zei-gen kaum Dialogansätze.

Zwar nutzen nach den Ergebnissender Studie über 90 Prozent aller Ban-ken das Internet, nahezu 80 Prozentgeben Printpublikationen heraus undfast 65 Prozent der Banken sind inklassischer Werbung vertreten, um dieMenschen zu erreichen. Doch wirdhier überwiegend Einweg-Kommuni-kation praktiziert, und die wirkt nurbegrenzt. Denn zu gelingender Kom-munikation gehören immer zwei: „Ittakes two to tango.“ Dabei ist es soleicht, Kunden Wertschätzung entge-genzubringen – sowohl beispielsweisein Kundenmagazinen als auch im In-ternet■ Leser direkt anzusprechen, um An-regungen und Meinungen zu bitten,■ Anfragen, Kritik oder Anregungenintern an geeigneter Stelle weiter zuverfolgen,■ Leser- oder Kundenbefragungen zuinitiieren und deren Ergebnisse zu ver-öffentlichen,

Monolog langweilt– Dialog spricht anBanken tun sich bei ihren Angeboten häufig schwer, ihre Kunden zum Dialog aufzufordern. Weblogs könnenals „digitale Logbücher“ Hilfestellung bieten.



Weblog: Tagebuchähnliche Webanwendung, die den schnellen Eintrag vonTexten und Kommentaren ermöglicht,Blogger: Nutzer von Weblogs,Blogosphäre: Die Gesamtheit der Weblogs, die Weblog-Szene als Ganzes,Die deutsche Blog-Community: http://www.blogger.de,Suchmaschine für Weblogs: http://www.technorati.com.

Nützliches zum Thema Weblogs

bundesweit erste Fundraising-Weblog(http://weblog.spendenbank.de/). Zielder Hausbank zahlreicher Spendenor-ganisationen war, „nicht nur Werkzeu-ge für das Fundraising anzubieten,sondern die Entwicklung des Fundrai-sing insgesamt zu begleiten und zuforcieren“, begründete Bernd La-betzsch, Marketingleiter der Bank fürSozialwirtschaft, das Engagement. Wersich das Weblog heute ansieht, findetnoch immer ein wohlstrukturiertesForum vor – ein gelungenes Beispiel.

Welchen Zweck könnten Banken-blogs noch erfüllen? Längst wird dieKreditvergabepolitik einzelner Institu-te im Web diskutiert – allerdings nurunter Betroffenen und Interessierten.Banken selbst üben vornehme Zurück-haltung. Dabei wäre diese Meinungs-bildung im ureigenen Interesse ernst-zunehmen.

Ein amerikanischer Hersteller vonfehlerhaften Fahrradschlössern wurdebereits erfolgreich auf zehn MillionenDollar Schadenersatz verklagt. Anlasswar unbeantwortet gelassene Produkt-kritik – publiziert über Weblogs.Kaum auszudenken, welche Konse-quenzen mangelhafte Finanzprodukteoder unsachgemäße Beratung in der„Blogosphäre“ haben könnten.

Was die Nutzer bisher in den Web-logs über Banken schreiben, ist zu-meist wenig schmeichelhaft. Jedoch:Verärgerte Kunden wollen ernst ge-nommen werden. „Derzeit ist mir derNutzen von Weblogs für unser Hausnoch nicht klar“, sagt Harald Düren,Leiter für Marketing und Public Rela-tions bei HSBC Trinkaus & Burkardt.„Daher beobachten wir zunächst denMarkt“, so Düren. „Was mir gefällt, istdie stark dialogorientierte Ausrichtungvon Weblogs. Nun muss uns noch derZielgruppennutzen klar werden.“

Presseclippings und Weblogs:Echolot der öffentlichen MeinungNorbert Walter, Chefvolkswirt derDeutschen Bank, ruft zur Ent-deckungsreise auf: „Es gilt Blog-Kulturzu entwickeln – übrigens ebenso wieE-Mail- und Handy-Kultur, weil esauch hieran massiv fehlt. Wir brau-chen alle kreativen Geister zur Ent-wicklung und zum Marketing unsererständig erneuerten Produkte – nachinnen wie nach außen. Die Feedback-kultur muss uns zur Natur werden.“

Allerdings: Dass Weblogs als strate-gisches Marketinginstrument nutzbarwerden, ist angesichts ihrer basisde-mokratischen Natur zu bezweifeln –und im Grunde auch nicht wün-schenswert. Wie auch immer sich dieWeblog-Szene entwickelt: Banken tungut daran, neben konventionellenPresseclippings die Nennung ihrer Ins-titute im Internet sorgfältig zu beob-achten, um rechtzeitig zu handeln.Auch – und gerade – im Internet gilt:am besten gar nicht ignorieren. ■


Blog.handelsblatt.dewww.finanzblog24.nethttp://blog.focus.msn.dehttp://www.welt.de/z/plog/http://www.wams.de/z/plog/http://forum.fr-aktuell.de/blog/www.aktien-blog.dewww.wiwo.dehttp://www.zeit.de/blogs/index

Finanzen: Zum Weiterklicken

Muttergesellschaft Teil des Allianz-Konzerns wurden. Sie tun wohl besserdaran, sich nicht zu sehr als Mitgliedder blau-grünen Familie zu identifi-zieren, die ihnen seit Jahren die wi-dersprüchliche Botschaft vermittelt:Ihr gehört dazu, es sei denn, wir ver-kaufen euch.

terschiedlicher Unternehmens-kulturen gilt als wesentlicherGrund für das Scheitern von Fu-sionen. Identität lässt sich nichtüberziehen und ablegen wie einJackett. Beispiel: die Mitarbeiter derehemaligen Hypothekenbanktochterder Commerzbank. Anlässlich der Fu-sion sollten sie ihre alte Unterneh-menskultur ablegen und sich mit derneuen, eigenständigen Eurohypoidentifizieren – nur um jetzt nach der(Rück-)Übernahme wieder zur Com-merzbank zu gehören.

Ein anderes Beispiel sind die Mitar-beiter der Investmentbank DresdnerKleinwort Wasserstein, die über ihre

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Viel Geld investieren Banken fürihre interne Kommunikation.Intranet, Mitarbeiterzeitschrif-ten und Newsletter werden in

der Studie „Kommunikation deutscherBanken“ von Professoren der Fach-hochschulen Mainz, Nürtingen undOffenbach als häufigste Medien der in-ternen Kommunikation von Bankengenannt. Mehr als 70 Prozent der Insti-tute haben außerdem interne Richtli-nien für den Umgang mit Kunden undÖffentlichkeit festgelegt, die sicherstel-len sollen, dass „eine Sprache“ gespro-chen wird.

Die zentrale Rolle der Mitarbeiter inder Bankenlandschaft ist also durchauserkannt: Sie müssen überzeugt wer-den, wenn Vorstandsbeschlüsse undstrategische Zielvorgaben Realität wer-den sollen. Und sie sind die Schnitt-stelle zum Kunden, an der tagtäglichdie Glaubwürdigkeit der Werbever-sprechen zu beweisen ist. Was sich al-lerdings auch mit noch so schönenMedien und Events nicht auflösenlässt, ist ein mehrfaches strategischesDilemma, in dem viele Banken heuteschon stecken. Zeitverzögert wird sichdem auch der Sparkassensektor stellenmüssen, da es auch dort „fusioniert“:jüngstes Beispiel sind Helaba undFrankfurter Sparkasse 1822.

Dilemma Eins: Identität aufKnopfdruckDie jahrelang geforderte und geförder-te Identifikation mit dem Unterneh-men wirkt bei anstehenden Fusionenoder Übernahmen kontraproduktiv.Die nicht gelingende Integration un-

Das dreifacheDilemmaDie interne Kommunikation gilt als kritischer Erfolgsfaktor.Wenn sie jedoch sich ausschließende Unternehmenszieleverfolgen soll, wird sie zur „Mission Impossible“.



Interne Kommunikation der Banken: Studienergebnisse

Quelle: thema communications AG © BM-Grafik

80,6 %

48,8 %

41,9 %

71,0 %

29,0 %

35,5 %

61,3 %

Welche Maßnahmen setzen Sie ein?

Intranet

Events

Mitarbeiterzeitung

Gibt es Richtlinien für den Umgang mit Kunden und der Öffentlichkeit?

Ja

Nein

Schulen Sie Mitarbeiter besonders im Hinblick auf Unternehmensimage und -marke?

Ja

Nein

Welche Feedback-Kanäle für Mitarbeiter gibt es bei Ihnen? (Top 3)

Persönliches Gespräch

Intranet

Vorschlagswesen

ten Jahre einseitig aufgekündigt. Magsein, dass dies mitunter betriebswirt-schaftlich notwendig war. Nur mussman jetzt die Konsequenz sehen:Selbst diejenigen, die den bisherigenStellenabbau „überlebt“ haben, dürf-ten nun wissen, dass die wohlfeile Flo-

skel von den Mitarbeitern als wertvoll-stem Kapital nur bei Bedarf und bisauf Widerruf gilt.

Das heißt: Gerade die guten Mit-arbeiter, die man gern behalten wür-de, werden ihrerseits ohne große Skrupel dankend Adieu sagen, wennsich ihnen eine Alternative auftut –was bei einer womöglich bald ver-besserten Arbeitsmarktlage den Ban-ken zu einer (zu) späten Einsicht verhelfen würde. Die anderen Mit-arbeiter, die erst spät oder vielleichtgar nicht mehr bei anderen Unterneh-men unterschlüpfen, dürften an ihremehemaligen Arbeitgeber wohl kaumein gutes Haar lassen – und unter Um-ständen die Reputation nach außenbeschädigen.

Dilemma Drei: Vertreten, woranman selbst zweifeltWirklich überzeugend kann ein Mitar-beiter nur wirken, wenn er selbst über-zeugt ist. Ob nun der Berater zu seinenKunden oder die Führungskraft zuihren Mitarbeitern spricht: Die vomVorstand verkündeten Ziele werden siebestenfalls halbherzig verfolgen, wennsie selbst am Sinn des Ganzen zweifelnoder dank mehrfacher Richtungs-wechsel völlig die Orientierung verlo-ren haben.

So antwortete allen Ernstes ein Bera-ter in der Zeit des Hin und Her vonDeutsche Bank und Bank 24 auf dieFrage eines Kunden, wo man ihn dennnun ansiedeln wolle: „Ich weiß ja nichtmal, wo ich selbst jetzt hingehöre.“Was immer der Kunde daraufhin den-ken mag – zumindest war die Antwortehrlich.

Aus dieser dreifachen strategischenZwickmühle kann es sicherlich keineneinfachen Ausweg geben. Viel wäre jedoch schon gewonnen, wenn dieseWidersprüche in den Kommunikati-onsabteilungen ernst genommen wür-den, statt weiter so zu tun, als wäreman noch in der heilen Welt der 90erJahre. ■

Dilemma Zwei: Einseitige Treue – loyal bis zum AufhebungsvertragSuche loyale und motivierte Mitarbei-ter, biete lebenslang gesichertes Ar-beitsverhältnis – dieses gegenseitigeTreueversprechen haben die Banken inden vielen Entlassungswellen der letz-



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BM: Wie alle Banken befindet sichHSBC Trinkaus und Burkhardt imWandel. Was bedeutet das für IhreMitarbeiterkommunikation?Düren: Auch hier gilt, dass Wahr-haftigkeit die Voraussetzung fürGlaubwürdigkeit ist. Und die brau-chen sie spätestens bei heiklen Fra-gen. Bei uns wird die Kommunikation von Veränderungen wesentlich dadurcherleichtert, dass die Bank wächst – sowohl die Zahl der Mitarbeiter als auchdie Erträge. Da ist vieles einfacher, als wenn parallel noch Personal abgebautwird.BM: Worin sehen Sie die Hauptaufgaben und Schwierigkeiten der internenKommunikation?Düren: Zeitnah zu genau den Fragen zu informieren, die den Mitarbeiterwirklich interessieren. Das setzt voraus, dass die Unternehmensführung und die Verantwortlichen in der Kommunikation wissen, was die Mitarbeiter aktuell bewegt und wo eventuell Verunsicherung besteht. Außerdem wollenwir eine offene Gesprächskultur fördern, statt bestimmte Interessen als so genannte Sachzwänge oder allgemeines Unternehmensziel zu kaschieren. BM: Kommunikation wird von Mitarbeitern oft als Einbahnstraße „top-down“empfunden – welche Erfahrungen haben Sie?Düren: Dieser Eindruck kann schnell entstehen, weil viele Initiativen erstdann für alle sichtbar sind, wenn sie offiziell „von oben“ kommuniziert wer-den. Tatsächlich aber beruht vieles davon auf Anregungen und Fragen „vonunten nach oben“. Beispiele sind die enge Zusammenarbeit zwischenFührung und Mitarbeitern im Tagesgeschäft, ein jährliches Führungskräfte-forum und zahlreiche informelle Treffen der Führungsspitze mit den Mitar-beitern.BM: Wie stellen Sie sicher, dass Mitarbeiter "eine" Sprache sprechen?Düren: Bei uns gilt der Grundsatz: „Wir sind alle Experten, aber in der Regelnur auf einem Gebiet.“ Dies bedeutet, dass zum Beispiel über Devisen nurder Devisenexperte spricht. Der Experte kommuniziert über sein Spezialge-biet nicht nur intern, sondern auch den Kunden und einer breiteren Öffent-lichkeit gegenüber. Dieses Prinzip der Selbstverantwortung ist für andereBanken eher ungewöhnlich, in denen viele Statements so lange einen Ab-stimmungsmarathon durchlaufen, bis sie „völlig weichgespült“ keinen Men-schen mehr interessieren.BM: Wenn wir die Bankmitarbeiter zum Thema interne Kommunikation be-fragen würden: Was, glauben Sie, wären die Antworten?Düren: Wir wollen alles wissen, und wir wollen es jetzt!

Gesprächskultur fördern

Harald Düren istLeiter Pressearbeitbei HSBC Trinkaus& Burkhardt.

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Das behauptete und angestrebte Imagewirklich zu leben setzt voraus, dass dieMitarbeiter die Marken- und Unter-nehmenswerte kennen und sich mitihnen identifizieren.

Beim gesellschaftlichen Engagementstellen Banken ihr Geld für einen„guten Zweck“ zur Verfügung. Wenn


Hilfreich, nützlich,gut fürs ImageUnter neuen Namen wie Corporate Citizenship und Corporate Responsibility scheint das gesellschaftliche Engagement der Banken aktuell gefragt wie nie.


S E R V I C E

Corporate Social Responsability im Internet:www.csrgermany.de

CSR-Plattform der Industrieverbände BDI und BDA

www.upj-online.deDeutsches Netzwerk für Corporate Citizenship

und CSR www.nachhaltigkeitsrat.de

Von der Bundesregierung eingesetzter Nachhaltigkeitsratwww.econsense.de

Branchenübergreifendes CSR-Netzwerk

Die Bank gibt eine bestimmteSumme als Anreiz vor. Wenn diegemeinnützige Institution dieseSumme durch Spenden noch ein-mal einwerben kann, erhöht dieBank nochmals um den Anreiz-Betrag.

Matching FundPlus-Konzept„1+1=3“


Wenn sich Unternehmen ge-sellschaftlich engagieren,wählen sie meist traditionelleFelder: etwa Kultur, Bildung

Soziales oder Sport. In einer Studiezum Thema Bankkommunikationmeinte fast die Hälfte aller Befragten,Sponsoring und „gute Taten“ seien fürdas Unternehmensimage wichtig. Nurrund ein Viertel der Institute gab an,sich selbst aktiv für gemeinnützigeProjekte einzusetzen.

Werbung wird nur geringe Glaubwürdigkeit zugemessenViele Unternehmen bedienen sichnach wie vor der klassischen Image-werbung. Doch Anzeigenseiten undTV-Werbezeiten sind teuer. Hinzukommt, dass viele Verbraucher derWerbung nur eine geringe Glaubwür-digkeit zumessen. Gerade bei Groß-banken wird die Kommunikations-strategie in der Vorstandsetage ent-wickelt und legt bis zu dem einzelnenMitarbeiter einen weiten Weg zurück.

Medien über die Unternehmensakti-vitäten berichten, bringen sie den För-dernden positiv ins Bewusstsein derLeser oder Zuschauer – die Glaubwür-digkeit ist gratis. Während Anzeigen-kampagnen nur Behauptungen auf-stellen, können Banken etwa mit Cor-porate Citizenship ihr Engagement be-weisen. Einige Geldhäuser unterstüt-zen ihre Mitarbeiter dabei, persönlichaktiv zu werden.

Das richtige Projekt und der richtigePartner müssen erst gefunden werden.Bei der Projektauswahl spielen häufigdie persönlichen Interessen eine Rolle.Allerdings muss das Engagement zumangestrebten Image des Hauses passen.Banken können darüber hinaus ihrenKunden aktiv anbieten, sich an förde-rungswürdigen Projekten – etwa übereine Stiftung – zu beteiligen. ■

B ankmagazin befragte SigrunStosius vom Bankhaus Metzlerzu den Engagements ihres

Instituts.BM: Wie engagiert sich Metzler ge-sellschaftlich – und seit wann?Stosius: Das Bankhaus Metzler be-steht seit 1674. Seit diesen Tagensind die Metzlers Teil der Frankfurter

Bürgerschaft und engagieren sich.Bis heute ruhen die Aktivitäten aufden Säulen Kultur, Wissenschaft undmildtätiges Handeln. Seit 2000 bauenwir das soziale Engagement aus.BM: Weshalb fördert Ihr Institut so-ziale Zwecke?Stosius: Wir haben speziell für kultu-relle Einrichtungen die große Mat-ching Fund Plus-Aktion (siehe KastenSeite 44) konzipiert. Die gleicheSumme setzen wir auch für sozialeZwecke ein. Soziale Institutionen un-terstützt unser Haus auch stark beider Öffentlichkeitsarbeit, da vielenOrganisationen das Know-how fehlt.Wir schauen uns beispielsweise Prä-sentationen der Einrichtungen anoder geben Tipps für eine Broschüre.BM: Welche Gründe gibt es hierfür?Stosius: Viele Organisationen kennensich bei wirtschaftlichen, für sieüberlebenswichtigen Themen nichtaus. Einige können nicht sagen, wiehoch die Spende sein soll und wannsie gebraucht wird, ob sie in einer

Summe ausgezahlt werden sollteoder in Raten. Andere wissen nicht,ob sie eine Spendenquittung ausstel-len dürfen. Einige Institutionen leidenNot, weil ihr Auftritt unprofessionellist. Selbst wenn bei einer Spendekein Sponsoringvertrag geschlossenwird, will das Unternehmen genauwissen, warum eine Zusammenarbeitpassend ist und was wie kommuni-ziert werden soll. Wir erhalten Briefe,die genauso gut an einen Reifenher-steller gehen könnten. Sie sind in derRegel viel zu lang und formulieren ihrAnliegen nicht klar genug. Diesmöchten wir verbessern.BM: Wie kommunizieren Sie das so-ziale Engagement nach außen hin?Stosius: Als wir die Renovierung derBibliothek in der Kunsthalle Mann-heim unterstützt haben, sagten eini-ge: „Ihr macht das doch nur, weil ihrKunden gewinnen wollt.“ Wir habengeantwortet: „Ja, genau.“ Die Mög-lichkeit, das Bankhaus über seineAktivitäten einem Publikum vorzu-stellen, wollen wir auf jeden Fall nut-zen. Viele wundert, dass wir damitrecht offensiv umgehen. Allerdingssind wir in erster Linie eine Bank: Wirkönnen uns nur engagieren, wenn wirGewinne machen.BM: Ihr Haus hat keine kritischen Ak-tionäre, die Ihnen vorwerfen, dass SieMillionen zum Fenster hinauswerfen.Wen müssen Sie von einem Projektüberzeugen?Stosius: In einem Unternehmen miteinem Familienmitglied in der obers-ten Geschäftsführungsebene lassensich solche Prozesse schnell und ein-fach abwickeln. Wir versuchenimmer, uns langfristig zu engagieren,anstatt nur einmal mit einem Fotoder Scheckübergabe in der Zeitungzu stehen. Die Familienmitgliedersind mit der Tradition des Mäzena-tentums aufgewachsen – die Befür-worter müssen nicht erklären, dassCorporate Social Responsibility einegute Sache ist.

BM: Bei welchen Projekten setzt dasBankhaus Prioritäten?Stosius: Wir fokussieren denSchwerpunkt „Kinder und Jugendli-che“. Außerdem versuchen wir, unslangfristig zu engagieren und suchenhier im Hause einen Mitarbeiter alsPaten für das Engagement. Das istjemand, der eine Affinität zum Themahat und sich dafür interessiert. Wirgeben außerdem lieber eine Starthil-fe und versuchen, als einziger Part-ner oder nur mit wenigen anderenFörderern aufzutreten. Es hat keinenSinn, in einem Logofriedhof aufzutau-chen. BM: Welche Kommunikationszielehaben Sie unternehmensintern defi-niert?Stosius: Das wichtigste Anliegen fürdie Unternehmenskommunikationist, uns als erfolgreiche Bank zu posi-tionieren, die sich durch ihr Engage-ment positiv von ihrem Wettbe-werberumfeld abhebt.BM: Lässt sich das EngagementMetzlers auf andere Banken übertra-gen? Stosius: Wichtig ist das persönlicheInteresse der Geschäftsleitung anden Aktivitäten. Wenn Mitarbeiterderen Rückendeckung haben und an den Reaktionen der Betroffenenablesen können, dass ihr Engage-ment oder das ihres Arbeitgebers ankommt, ist das für beide Seiteneine gute Sache. Dann ist es egal, ob es sich bei den Spenden um Geldoder um ausrangierte Computer handelt. Auch der Förderungsbereich– ob Sport, Kultur oder Soziales –spielt dann keine Rolle mehr.

„Es hat keinen Sinn, in einem Logofriedhof aufzutauchen“

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Sigrun Stosius istReferentin Presse-und Öffentlich-keitsarbeit beimBankhaus Metzler,Frankfurt am Main.

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ihren Geschäftsberichten zwar seit Jah-ren auf hohem Niveau auftreten. Aberindem fast alle alles gleich machen,laufen sie gemeinsam auf eine kreativeNull-Linie zu – als ob es darum ginge,nur ja nicht von der Musterlösung ab-zuweichen. Originell geht anders, eineeigene Identität wird somit nicht er-kennbar.

„Same procedure asevery year?“Obwohl der Geschäfts-bericht laut Studien zurBankenkommunikationgrößte Bedeutung ge-nießt, wird die Arbeitdaran nicht selten alslästige Pflichtübung empfunden. Vorallem die Texterstellung rationalisierendie dafür zuständigen Mitarbeiter,indem sie einfach die Dateien des Vor-jahres als Vorlage aufrufen und mitden neuen Zahlen überschreiben.

Dank dieser zugegeben sehr beque-men Vorgehensweise entsteht ein Be-tonbett, das neue oder gar originelle

Ansätze unmöglich macht. Das Ergeb-nis ist so überraschungsarm wie derjährliche Ablauf des „Dinner for One“,nur leider weniger komisch: einegleichbleibende und wenig aufregendeStruktur im Aufbau des Berichts, ge-füllt mit schon hundertfach gehörtenStandardphrasen und Floskeln: „ImBerichtszeitraum wurden die im Vor-jahr beschlossenen strategischen Wei-chenstellungen einschließlich der Re-strukturierungsmaßnahmen unseresKonsolidierungsprogramms zur nach-haltigen Rentabilitätssicherung imRahmen unserer ertragsorientiertenWachstumsoffensive konsequent um-gesetzt“, und so weiter.

Auch hartgesottene Analystenwollen eine gute „Story“Diese staubtrockene Finanzprosa prägtwohlgemerkt nicht nur den Pflichtteildes gesetzlich geregelten Jahresab-schlusses, sondern allzu oft auch denallgemeinen Teil, der doch eigentlichInteresse für das Unternehmen undseine Zukunftspläne wecken sollte.„Nichts ist spannender als Wirtschaft“,proklamiert der Slogan eines bekann-ten Wirtschaftsmagazins – man musssie dem Leser allerdings auch entspre-chend präsentieren.

Paradoxerweise tun die Banken inihren Geschäftsberichten alles dafür,sich selbst so langweilig wie möglichdarzustellen. Dabei verlangen sogarhartgesottene Analysten inzwischen

eine „Story“ stattbloßem „Number Crun-ching“. Erst recht wür-den Kunden, Medienund Öffentlichkeit einengut lesbaren und inte-ressant aufgemachtenGeschäftsbericht be-grüßen.

Immerhin setzt sichlangsam die Erkenntnis durch, dass einGeschäftsbericht (mindestens) zweiextrem unterschiedliche Interessen-gruppen anspricht: den kleinen Kreisder Finanzprofis und eine deutlichgrößere Zahl von Nichtprofis. Folge-richtig erstellen mehr und mehr Ban-ken einen zweigeteilten Geschäftsbe-richt, bestehend aus einem allgemein

Woran denken Sie, wenn Siediese Eigenschaften lesen:attraktiv, schlank, intelli-gent, kommunikativ, un-

kompliziert, vielseitig, ehrlich, geist-reich? Wohl kaum an den Geschäfts-bericht Ihrer Bank. Der scheinteinem ungeschriebenen Gesetz zufol-ge so daherkommen zu müssen:spröde, kompliziert, langatmig, um-ständlich, aufgeblasen – und mehroder weniger übergewichtig.

So kritisieren die Jury-Experten beiden Wettbewerben um die besten Ge-schäftsberichte alle Jahre wieder, dieZahlenwerke der deutschen Bankenseien im internationalen Vergleich vielzu umfangreich. Dann versucht derKommunikationsmann, den Finanz-vorstand von einem abgespecktenZahlenwerk zu überzeugen. Doch es istwie bei so vielen Diäten: Anfangs istder gute Wille da, am Ende aber istman irgendwie wieder beim ursprüng-lichen Umfang angelangt.

In der Tat zeigt das Benchmarkingder Wettbewerbe, dass die Banken mit


In der Finanzkommunikation ist Bescherung nicht anWeihnachten, sondern im Frühjahr – mit Erscheinen desGeschäftsberichts. Überraschungen sind jedoch selten.


Alle Jahre wieder

S E R V I C E

„Bester Bankbericht“Nehmen Sie teil am Bank-

magazin-Award für denbesten Geschäftsbericht

des Jahres! Informationenfinden Sie auf Seite 4.

verständlichen, ansprechend gestalte-ten Teil und einem nüchtern-sachli-chen Zahlenteil.

Zweifellos ist das ein richtigerSchritt, bei dem allerdings die Frage zuklären ist, welche Abteilung in wel-chem Teil das Sagen hat: die InvestorRelations- oder die PR-Abteilung, dasMarketing oder das Finanzressort?

Bericht aus zwei WeltenDie fachliche Hoheit über den Zahlen-teil wird sich zu Recht der Finanzvor-stand vorbehalten. Wenn nun für denallgemeinen Teil das Marketing zu-ständig ist, passiert es, dass der Ge-samtbericht zwei verschiedene Weltenzeigt: Vorne präsentiert sich diegroßartigste Bank der Welt, währendder Zahlenteil einen millionenschwe-ren Rekordverlust ausweist. Um solcheEigentore zu verhindern, sollte der all-

gemeine Teil nicht als Imagebroschüre,sondern als journalistisch gemachtesMagazin auftreten. Organisatorischbedeutet das: Gerade ein zweigeteiltesGeschäftsberichtskonzept erforderteine integrierte Unternehmenskom-munikation. Sie hat den Blick für dieunterschiedlichen Interessengruppenund die internen Abteilungsrivalitätenund sorgt dafür, dass sich beide Teilezu einem schlüssigen Gesamtbild zu-sammenfügen. So kann ein Geschäfts-bericht entstehen, der mehr ist alsZahlenfriedhof und Phrasenverschie-bebahnhof: eine anregende, originelleLektüre als Ausdruck einer authenti-schen Unternehmensidentität. ■

Wollte man eine Liste der häufigsten Ermüdungserscheinungen bei der Lek-türe von Geschäftsberichten erstellen, hätten diese hier gute Chancen:■ Aufbau/Gesamtkonzept: Anders als jedes andere Medium scheinen Ge-schäftsberichte so etwas wie Dramaturgie oder Spannungsbogen nicht nötigzu haben. Nach dem Motto: Die Veröffentlichung ist für uns Pflicht, dann sollsie auch für den Leser kein Vergnügen sein.■ Visuelles Erscheinungsbild: Im Durchschnitt beschäftigt sich der Leserdrei Minuten mit einem Geschäftsbericht. Die visuelle Gestaltung trägt kaumdazu bei, diese Zeitspanne freiwillig zu verlängern – Pflichtlektüre eben.■ Vorstandsfotos: Deutschlands Finanz-Elite gefällt sich entweder kollektivam Tisch sitzend als Gruppenbild „Männer ohne Unterleib“, oder aber in derPose des symbolisch in die Zukunft weisenden „Folgt mir, ich zeige Euch denWeg“-Machers, wobei der Rest des Rudels seinen Leitwolf allerdings meistziemlich allein dastehen lässt. Leider auch nicht origineller: einzelne Köpfe inPassbild- oder Bewerbungsfoto-Anmutung.■ Sprache/Stil: Lesen Sie mal abends Ihrem Partner aus dem allgemeinenTeil des Geschäftsberichts Ihrer Bank vor und zählen Sie die offenen oder un-terdrückten Gähnimpulse pro Seite. Fragen Sie am nächsten Tag, ob er/ siedavon irgendetwas behalten hat – und wenn nein, warum nicht. ■ Themenauswahl: Es gibt unzählige interessante Themen, zu denen eineBank Stellung beziehen könnte. Warum nicht im Geschäftsbericht? ■ Identität/Leitbild/Marke: Ausgerechnet das, was die Unverwechselbar-keit des Unternehmens verkörpern soll, besteht aus einem austauschbarenEinerlei der immer gleichen Werte, Strategien und Geschäftsmodelle. Undwas da gern als „Vision“ bezeichnet wird, belegt in seiner Beliebigkeit nur dasFehlen eigener Ideen.

So spannend wie ein Telefonbuch


Eine Szene im Jahr 2020: Aneinem verregneten Sonntag be-tritt Familie Wohlgemuth dasFoyer der „Banking & Living

World“, das in Größe und Aufma-chung eher einem Einkaufszentrumals einer herkömmlichen Zweigstelleentspricht. Nachdem der Nachwuchsim „Euro Youngsters Paradise“ abge-geben wurde und dort unter anderemmit so altmodischen Relikten wieGeldmünzen spielen kann, bleibendie Eltern zunächst am Aktions-Stand „Health & Wealth“ hängen:Während Mutter Wohlgemuth sichdas Prinzip der Feng-Shui-Finanz-planung erklären lässt, bekommt ereinen Energy-Vitamin-Drink gemixt,der speziell auf seinen heutigen Bio-rhythmus abgestimmt ist.

Finanzen, Brötchen und Lottoin „einem Aufwasch“Auf dem Weg in die „Finance Lounge“,wo sie einige finanzielle Angelegenhei-ten regeln wollen, kauft das Ehepaarnoch schnell frische Brötchen in derintegrierten Bäckereifiliale und tipptim bankeigenen Wettbüro neben denLottozahlen auch noch die Aktien-eröffnungskurse der nächsten Woche.Bezahlt wird überall durch Handaufle-gen – ein unter der Haut implantierterChip enthält all die Daten, für die manfrüher Kreditkarten brauchte.

Schließlich bei ihrem Finanzbetreu-er angelangt, regelt dieser für sie dieRückgabe der geleasten Wohnzimmer-einrichtung und bestellt für die Fami-lie im Internet die gewünschte neue

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Designmöbel-Kollektion auf Leasing-basis für zwei Jahre. Außerdem be-kommen die Wohlgemuths ein Aus-tauschgerät für ihr Multifunktions-Handy, das beim Tele Mobile Shop-ping zuletzt häufiger Übertragungs-fehler meldete. Und als Tochterunter-nehmen des weltgrößten Touris-tikkonzerns bietet die Bank ihrenguten Kunden spezielle Incentive-Rei-sen an – Familie Wohlgemuth ent-scheidet sich in diesem Jahr für die

Anti-Aging-Woche im polnischenZopot, dem derzeit mondänstenFerienort Europas.

Alles nur Fiktion? Den implantier-ten Chip als Eintrittskarte mit Bezahl-funktion gibt es heute schon in einigenNobel-Clubs. Und seit Tchibo, Aldi &Co. auch Handy-Verträge, Reisen undLebensversicherungen unters Volk zu

bringen versuchen, ist der umgekehrteWeg längst kein Hirngespinst mehr.

Banking zwischen Café-Bar und ZengartenIm September 2005 hat die DeutscheBank ihre Filiale der Zukunft in Berlineröffnet – auf 1200 Quadratmeternfindet der Besucher eine Lounge mitgastronomischem Service, Trend-shops, „Kids-Corner“ und eine „Gale-rie der Wünsche”, in der beispielsweiseein Porsche Cayman ausgestellt wird;geöffnet ist bis 20 Uhr, auch samstags!Die abendlichen Veranstaltungen undVortragsreihen drehen sich nicht umspröde Finanzthemen, sondern umden „Genuss am Leben”. Die Modellfi-liale soll 50 Prozent mehr Neukundengewinnen als die üblichen Geschäfts-stellen der Deutschen Bank.

Noch weiter in die Zukunft hat sichfernab der Hauptstadt die SparkasseForchheim gewagt: Hier flaniert derBesucher auf einem so genannten Er-lebnispfad vorbei an Shop in Shop-Lö-sungen wie Reisebüro und Handy-Shop, einschließlich einer von Spar-

kassenangestellten betriebenen Café-Bar, einem Zengarten und einerAktionsbühne. Statt wie sonst üblichden Eingang mit einer Abwehrreiheaus SB-Geräten so abzuriegeln, dassmöglichst kein Kunde den Weg zu denBeratertischen findet, schweben hierdie Automaten auf Luftkissen immerdorthin, wo sie gerade gebraucht wer-


Willkommenim LebenWenn es um Kommunikationsstrategien geht, könnenBanken von den Konsumartiklern lernen, ihre Marke zustärken und Kundenwünsche zu erfüllen.


Zukunftsvision: Bankgeschäfte könnten auch im Ambiente eines Zengartens getätigt werden.

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den oder am wenigsten stören. Was dasalles mit Kommunikation zu tun hat?Abgesehen davon, dass solche Begeg-nungsstätten ungleich kommunikati-ver sind als die wenig einladendenNormalfilialen, die wohl niemand frei-willig oder gar zum Zeitvertreib auf-sucht, geht es vor allem darum, dieMarke und Identität einer Bank buch-stäblich erlebbar zu machen. Als Ver-such der „Revitalisierung“ wertet Mar-tin Engstler vom Fraunhofer Institutfür Arbeitswirtschaft und Organisati-on das Modell der Sparkasse Forch-heim: Die Bankfiliale der Zukunft soll„ein emotionales Erlebnis bieten, Of-fenheit transportieren, die Menschenneugierig machen, Spontankontakteinszenieren und Anlässe für Begeg-nungen schaffen."

Authentizität, Unverwechselbarkeit,Emotionalität, Individualität undKundenbindung lauten heute die we-sentlichen kommunikativen Ziele, diekeine noch so aufwändig produziertenTV-Spots oder Imagebroschüren sowirkungsvoll erreichen können wieEvents und Face-to-Face-Kommuni-

kation. Als Ort der Begegnung wird sodie gute alte Bankfiliale wiederbelebt,die angesichts von Online Bankingund der Konkurrenz der Non-Banksschon als Auslaufmodell galt. Bereitsvor zehn Jahren bezeichnete Bill Gatesdie Banken als „Dinosaurier des Infor-mationszeitalters“ und meinte: „DieMenschen brauchen zwar Finanz-

dienstleistungen, aber niemandbraucht Banken.“ Selbst ein Banker,William Randle, nannte die klassi-schen Kreditinstitute „monetäre Mau-soleen“.

Bankkommunikation live und in FarbeTotgesagte leben bekanntlich länger,und die Pioniermodelle zeigen, dass dieBanken langsam aber sicher die Zei-chen der Zeit erkennen: Sonderange-bote, Aktionswochen (Fußball-WM!)und andere Instrumente der Verkaufs-förderung, vor Jahren für Banker nochunvorstellbar, sind dort heute ebensoselbstverständlich wie im Konsumgü-termarketing seit jeher. Auch in ihrerProdukt- und Markenkommunikationlässt sich das ablesen: Beliebt sind Na-men wie „LiveINVEST“ oder „Fonds-universum“, und wo die eigenen Ange-bote noch zu wenig Erlebniswelt-Cha-rakter vermitteln, da verlinkt die Hypo-Vereinsbank auf ihrer Homepage zuDrogerieketten, Autovermietungen,Baumärkten, Freizeitparks ... „Will-kommen im Leben“, denkt man unwill-kürlich, doch nein, der richtige Sloganheißt: „Leben Sie. Wir kümmern unsum die Details.“ So stellen ausgerech-net die Banken das Thema Geld als Ne-

bensache dar. Selbst beim Slogan derNummer Eins wähnt man sich eher ineinem Fitnessstudio als bei einemFinanzdienstleister: „Leistung aus Lei-denschaft“ klingt nach Sport oder garSex, von Geld spricht keiner mehr. Geldhat man, oder man gehört sowiesonicht dazu. So erfrischend diese neuenFilial- und Vertriebsmodelle im Ver-gleich zur sterilen Normalzweigstellewirken, die entscheidende Frage wirdsein, ob das wirklich immer das ist, wasdie Kunden von ihrer Bank erwarten.Womöglich geht der Trend zur Bank alsErlebniswelt in manchem auch zu weitund an den Erwartungen der Kundenvorbei. Diese Frage aber stellen sichviele Bankhäuser gar nicht erst: 63 Pro-zent der Institute antworteten in derStudie „Kommunikation deutscherBanken“ mit Nein auf die Frage: „Be-treiben Sie Marktforschung über dieMarkenwahrnehmung Ihrer Kunden?“Das heißt im Klartext: Zwei Drittel derBanken wissen nicht, wie die Kundenihre Bank erleben und beurteilen.Schade eigentlich. ■

Professor Dr. Klaus Gourgé lehrt Unterneh-menskommunikation an der HochschuleNürtingen-Geislingen. Jörg Schmitz ist Vor-stand der thema communications ag.

Ergebnisse der Studie „Bank und Marke“

Quelle: thema communikations AG © BM-Grafik

Die drei häufigsten Antworten auf folgende Fragen:

■ Welche Maßnahmen sind wichtig für die Bekanntheit der Unternehmensmarke? 1. PR2. Imagewerbung 3. Image der GeschäftSführung

■ Welche Faktoren sind für das Unternehmensimage wichtig?1. Kundenorientierung,2. Produktqualität3. Glaubhaftigkeit

■ Wofür ist hohe Glaubwürdigkeit besonders sinnvoll?1. Erfolg von Marketingaktivitäten2. Vertriebssteigerung 3. Mitarbeiterakquisition

thema: artikelserie bankmagazin

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