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Technische Universität München
Institut für Informatik VSEK & Lehrstuhl für Software & Systems Engineering
Workshop Hot Spots der Software Entwicklung
05. Juli 2006
Vertragsmodelle und Haftung in der Software-Entwicklung
München, 14. Juli 2006 Gerd Beneken
Patrick Keil Tilman Seifert
HSE 2006 2
Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung ______________________________________________________ 3 2. Programm ______________________________________________________ 5 3. Einführung: Herausforderungen des Lieferantenmanagements und der
Vertragsgestaltung in der Software-Entwicklung ________________________ 6 4. Leistungsvereinbarung und Haftung in der SW- und System-Entwicklung:
rechtliche Rahmenbedingungen ____________________________________ 9 5. Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück________________ 21 6. IT-Beschaffung in der BMW AG ____________________________________ 35 7. Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht
eines Lieferanten _______________________________________________ 45
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1. Einleitung Leistungsbeziehungen, bei denen ein Software-Dienstleister für die Erbringung von Entwicklungsleistungen oder für die Lieferung fertiger Systeme verpflichtet wird, sind meist von Unsicherheit und teils langwierigen Verhandlungen geprägt. Prominente Beispiele zeigen, dass derartige Beziehungen leider nicht selten erst vor Gericht beendet werden. Doch auch wenn der Auftragnehmer die vertraglich vereinbarten Projektziele verfolgt und die vereinbarten Leistungen erbringt, bleibt noch zu prüfen, ob diese tatsächlich den übergeordneten Zielen des Auftraggebers entsprechen. Etwa 20 Teilnehmer aus Industrie und Wissenschaft folgten am 05. Juli 2006 der Einladung der Technischen Universität München und der Initiative VSEK („Virtuelles Software-Engineering-Kompetenzzentrum, www.software-kompetenz.de) zum Hot-Spots-Workshop. Der Workshop widmete sich den Fragen, wie Verträge gestaltet werden und wie Haftung und Gewährleistung heute in der Software- und System-Entwicklung geregelt sind. Dies sind nicht zuletzt deshalb aktuelle und relevante Themen, weil
- Teams und Projekte zunehmend über Landes- und Kulturgrenzen hinweg zusammenarbeiten,
- die Einbindung externer Partner und Lieferanten immer umfassender wird (in bestimmten Branchen ist bereits von „virtuellen Unternehmen“ die Rede, die letztlich einen (zeitlich begrenzten) Zusammenschluss unabhängiger Partner zur Erbringung bestimmter Leistungen darstellen),
- infolgedessen die Konzentration der Unternehmen auf die eigenen Kernkompetenzen weiterhin anhält (die BMW Group bspw. hat eine Leistungstiefe von ca. 25%, in der IT liegt der Anteil der Eigenleistung sogar noch niedriger). Durch das verstärkte „Outtasking“ können zwar Fixkosten gespart und Erfahrungs- und Größenvorteile des Outsourcing-Partners genutzt werden, dem gegenüber steht aber eine höhere Abhängigkeit, höhere Qualitätskosten und abnehmendes Know-how im eigenen Unternehmen.
Vor diesen Hintergründen wurden von den Referenten folgende Themen vorgestellt und diskutiert: Welche Gestaltungsmöglichkeiten hat das Lieferantenmanagement? Wie ist der Einkauf von IT-Dienstleistungen in Großunternehmen eingebettet und organisiert? Welche Spielräume gibt es zwischen den beiden "Extremen" Festpreis und Bezahlung nach Aufwand? Welche juristischen Rahmenbedingungen und Leitlinien müssen beachtet werden? Welche Strategien gibt es, um "faire" Vereinbarungen zu erreichen? Die Beiträge der Referenten regten zu lebhafter Diskussion an. Weitgehende Einigkeit bestand u.a. zu folgenden Themen:
- Oftmals werden in Verträgen Vereinbarungen festgehalten, die die Projektziele und das geplante Vorgehen nicht optimal wiedergeben oder ihnen oftmals sogar widersprechen.
- Die Einbindung von juristischen und kaufmännischen Fachleuten erfolgt meist zu spät im Einkaufsprozess. Dies vergrößert die oftmals schon bestehenden „Gräben“ zwischen Fachabteilungen, Controlling und Rechtsabteilung.
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- Projektausschreibungen und Aufgabenbeschreibungen sollten möglichst klare Informationen über die Auswahlkriterien enthalten.
- Es existieren noch keine befriedigenden Indikatoren und Kriterien, anhand derer der Projekterfolg objektiv gemessen werden kann. Daher werden in Verträgen zu selten variable Honorare vereinbart.
- Eine objektive und regelmäßige Lieferantenbeurteilung hilft beiden Seiten, Stärken und Schwächen des Lieferanten zu erkennen und die Leistungsbeziehung zu optimieren.
Dieser Tagungsband enthält in den folgenden Kapiteln die vollständigen Präsentationen der Referenten. Es gilt das gesprochene Wort.
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2. Programm
Einführung und Begrüßung
14:00 bis 14:05 Begrüßung durch Prof. Manfred Broy, Lehrstuhl für Software & Systems Engineering, TU München
14:05 bis 14:15 Patrick Keil (TUM):
Einführung zum Workshop
Rechtliche Rahmenbedingungen
14:15 bis 15:00 Dr. Nadja Kaeding (Graefe Rechtsanwälte):
„Leistungsvereinbarung und Haftung in der SW- und System-Entwicklung: rechtliche Rahmenbedingungen“
Erfahrungen I
15:00 bis 15:45 Norbert Schmelz (Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft):
„Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück“
Kaffeepause Erfahrungen II
16:00 bis 16:45 Reinhold Noppe (BMW Group):
„IT Beschaffung in der BMW AG"
Erfahrungen III
16:45 bis 17:30 Jürgen Lohrmann (MSG Systems AG, IT Service & Integration Solutions):
„Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten“
Diskussion
17:30 bis 18:00 Abschlussdiskussion
Anschließend Empfang
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3. Einführung: Herausforderungen des Lieferantenmanagements und der Vertragsgestaltung in der Software-Entwicklung
Patrick Keil ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Software & Systems Engineering der Technischen Universität München und beschäftigt sich dort mit den verschiedenen Aspekten (räumlich) verteilter und interorganisationaler Software-Entwicklung.
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CHAIR IV Software & Systems Engineering
Ausgangssituation
Problem:- „Projektrisiko Entwicklungsvertrag“ (Toll Collect, Chaos Report,
anekdotische Evidenz)- Verträge implementieren Anreize, die den eigentlichen Interessen
zuwiderlaufen- Gilt nicht nur zwischen Unternehmen, sondern auch für
Leistungsbeziehungen innerhalb einer Organisation
Analysemethode:- Erklärung von „strategischem Verhalten“
Prämissen:- Parteien (Personen, Unternehmen) treffen rationale Entscheidungen- Ziel: Nutzen-/Gewinnmaximierung
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CHAIR IV Software & Systems Engineering
Zielkonflikte durch1. Interessensdivergenz2. Handlungen des AN haben externe Effekte auf AG 3. Asymmetrische Information zu Lasten des AG
→ mangelnde Fähigkeit des AG, Handlungen des AN zu beobachten und zu bewerten→ AN hat diskretionäre Handlungsspielräume, d.h. Möglichkeit opportunistischen Verhaltens
Ziel: effiziente Verträge, „faire“ Risikoteilung
Ausgangssituation
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CHAIR IV Software & Systems Engineering
Probleme
Vor Vertragsabschluss: - adverse Selektion („negative Auslese“)
• hidden characteristics (Skills, Produktivität etc.)• hidden intention (Wissen sammeln, Resourcen sparen etc.)→ Unsicherheit bezüglich Qualität (und dadurch auch
hinsichtlich fairem Preis)
Nach Vertragsabschluss: - Moral Hazard: hidden action, hidden information
diskretionäre Freiräume Ineffizienzen
Nach Projektende:- Hold-Up: hidden intention: AN nutzt Abhängigkeiten
(spezifische Investitionen, implizites Wissen) aus → Preise steigen, Qualität sinkt
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CHAIR IV Software & Systems Engineering
Lösungen
Moral Hazard:Monitoring: Kontrolle der Handlungen des AN + SanktionenProbleme:
- Kosten- fehlende Indikatoren für Qualität und Quantität des Inputs
Anreizsysteme: anreizkompatible Verträge (variables Honorar) Alignment of Interests Gewinn des AN = f (Gewinn AG)Partizipationsbedingung + AnreizkompatibilitätsbedingungVereinbarung von Kennzahlen, Indikatoren, Messverfahren etc.Probleme: „gaming the system“, fehlende Indikatoren / Metriken für die “Qualität” / den RoI des Projektergebnisses (Gewinn AG?)
Institutionen: gesetzliche Vorschriften, Haftungsregeln, etc.Restriktionen und Vorgaben
Wiederholte InteraktionUnabhängige Bewertung Reputation
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4. Leistungsvereinbarung und Haftung in der SW- und System-Entwicklung: rechtliche Rahmenbedingungen
Dr. Nadja Kaeding ist Rechtsanwältin in der Kanzlei Graefe Rechtsanwälte in München, wo sie im Rechtsbereich IT- und Medienrecht arbeitet. Frau Dr. Kaeding verfasste zahlreiche Publikationen, v.a. zu Outsoucing-Verträgen, Lizenzrecht und zum Themengebiet öffentliche Ausschreibungen.
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HotSpots der Software-Entwicklung 2006
Vertragsmodelle und Haftung in der Software-Entwicklung
- Rechtliche Rahmenbedingungen -
Referentin: Dr. Nadja Kaeding, GRAEFE Rechtsanwälte
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18.07.2006 2
Software- und Softwareentwicklung
langwieriger Prozess, der faktische Abläufe IT-technisch umsetzen muss
Vorstrukturierung
Ablaufpläne/Datenflusspläne
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Schutz von Software/Softwareentwicklung
Urheberrechtsschutz
Patentschutz?
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18.07.2006 4
Weist eine beanspruchte Erfindung nicht prima facie technischen Charakter auf, so ist sie entsprechend Art. 52 (2) und (3) zurückzuweisen. In der Praxis ist es für den Prüfer bei der Prüfung computerimplementierter Erfindungen aber unter Umständen zweckmäßiger, direkt die Frage der Neuheit und der erfinderischen Tätigkeit abzuklären, ohne zuvor auf den technischen Charakter einzugehen. Zur Beurteilung, ob eine erfinderische Tätigkeit vorliegt, muss der Prüfer eine objektive technische Aufgabe bestimmen, die gelöst wurde (siehe IV, 9.8.2). Die Lösung dieser Aufgabe ist der technische Beitrag der Erfindung zum Stand der Technik. Das Vorliegen eines solchen technischen Beitrags bedeutet, dass der beanspruchte Gegenstand technischen Charakter hat und damit tatsächlich eine Erfindung im Sinne von Art. 52 (1) ist. Wird eine solche objektive technische Aufgabe nicht gefunden, so weist der beanspruchte Gegenstand zumindest keine erfinderische Tätigkeit auf, weil kein technischer Beitrag zum Stand der Technik geleistet werden kann, und der Anspruch ist aus diesem Grund zurückzuweisen. (Richtlinien des EPA)
Zwar sind auch "Computerprogramme„ in Art. 52 (2) aufgeführt, hat der beanspruchte Gegenstand jedoch technischen Charakter, so ist er durch Art. 52 (2) und (3) nicht von der Patentierbarkeit ausgeschlossen. Ein von einem Computerprogramm gesteuerter Datenverarbeitungsprozess kann theoretisch aber auch mittels spezieller Schaltkreise durchgeführt werden, und die Ausführung eines Programms umfasst immer physikalische Wirkungen, z. B. elektrische Ströme. Nach T 1173/97 sind solche normalen physikalischen Wirkungen alleine noch nicht ausreichend, um einem Computerprogramm technischen Charakter zu verleihen. Kann ein Computerprogramm beim Betrieb auf einem Computer aber eine weitere technische Wirkung hervorbringen, die über diese normalen physikalischen Wirkungen hinausgeht, so ist es nicht von der Patentierbarkeit ausgeschlossen, und zwar unabhängig davon, ob es allein oder als Aufzeichnung auf einem Datenträgerbeansprucht wird.
Patentschutz? I
18.07.2006 5
EPA 31.05.1994, Az.: T 769/92 - 3.5.1 - universelles Verwaltungsprogramm/ SOHEI - Leitsatz 1
Eine Erfindung, die durch Software (Computerprogramme) realisierte funktionale Merkmale umfasst, fällt nicht unter das Patentierungsverbot gemäß Art 52 Abs. 2 c) und Abs. 3 EPÜ, wenn die erfindungsgemäße Lösung der Aufgabe in ihren Einzelheiten technische Überlegungen erforderlich macht, damit die Erfindung ausgeführt werden kann.
Solche technischen Überlegungen verleihen der Erfindung insofern technischen Charakter, als sie eine technische Aufgabe implizieren, die durch (implizite) technische Merkmale zu lösen ist. Eine Erfindung dieser Art bezieht sich nicht auf ein Computerprogramm als solches im Sinne des Art 52 Abs. 2 c) und Abs. 3 EPÜ.
Patentschutz? II
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18.07.2006 6
Software als Gegenstand des Urheberrechts I
BGH „Inkassoprogramm“ 1985
EU –RL 1991
Umsetzung §§ 69 a dUrhG
Mit der Umsetzung der EU-RL ist ein Computerprogramm auch dann geschützt, wenn eine Schöpfung anderer Werksgattung bei gleicher Schutzhöhe nicht schutzfähig wäre
Achtung: teilweise wird Schöpfungshöhe eines Computerprogramms nicht mehr geprüft- eigener Leistungsschutz
18.07.2006 7
Software als Gegenstand des Urheberrechts II
Geschützt ist Software in jede Ausgestaltung
Kein Schutz für Materialien, die Software begleiten diese aber nicht selbst verkörpern.
Materialien können aufgrund eigener Schöpfungshöhe Urheberschutz genießen.
Materialien können außerhalb des Urheberrechts wettbewerblichen Leistungsschutz beanspruchen.
Gilt auch für Bildschirmmasken
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18.07.2006 8
Erwerb des Urheberrechts
Durch Schaffung der Software
Wer persönliche geistige Schöpfungsleistung erbringt, ist Miturheber.
Problem:Freie Mitarbeiter eines Softwareentwicklungsunternehmens
18.07.2006 9
Kollision Eigentumsrecht -Urheberschutz
Grundsätzlich: Erschöpfungsgrundsatz §17III UrhG und § 69c Nr.3 S. 2 UrhG
Konkretisierung: §§ 69a ff UrhG
– Definition immer gestatteter Nutzung
– Gestattet sind immer solche Nutzungshandlungen, die zur bestimmungsgemäßen Benutzung erforderlich sind.
– Erwerb einer Software durch Übereignung des Datenträgers- vgl. BGH „Holzhandelsprogramm“
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18.07.2006 11
Erstellung von Software für einen Dritten I
Vertragstypologische Einordnung
Werkvertrag/ Werklieferungsvertrag
Vertrag immer wie Werkvertrag formulieren
18.07.2006 12
Erstellung des Pflichtenheftes eigener vorgeschalteter Vertrag
Ermöglichung privater Ausschreibung
Pflichtenhefterstellung gemeinsam zu erbringender Leistung
Erstellung der Software Leistung des Softwareherstellers
Pflichtenheft bestimmt Sollzustand der Software
Erstellung von Software für einen Dritten II
HSE 2006 15
18.07.2006 13
Testphase
– Prüfung der Software auf Maßgaben des Pflichtenheftes
– Testumgebung /Echtzeittests
– Testdaten durch den Auftraggeber, ggflls. unter Einschaltung von Beratern
– Ausschlußkonzept möglich
Erstellung von Software für einen Dritten III
18.07.2006 14
Quellcode -Hinterlegung
Vereinbarung, daß und was hinterlegt wird und wer hinterlegt im Rahmen des Vertrages zwischen Lizenzgeber und Lizenznehmer.
Vereinbarung über die Hinterlegung selbst mit dem Treuhänder/Hinterleger
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18.07.2006 15
Gewährleistung bei Lizenzierung I
Mängelgewähr
bei Fehlen von eigenen Regelungen : Regelungen des Gesetzes
Fehler im Sinne des Gesetzes: jede Abweichung des Ist-Zustandes vom Soll-Zustandes (Vereinbarung)
18.07.2006 16
Gewährleistung bei Lizenzierung II
Fehlermöglichkeiten bei Software
– Planungsfehler
– Konstruktionsfehler
– Programmierfehler
– Testen
– Bedienfehler
Fehler in der Sphäre Lizenzgeber
Fehler in der Sphäre Lizenznehmer
HSE 2006 17
18.07.2006 17
Gewährleistung bei Lizenzierung III
Fehler aus Sicht des Lizenznehmers
– fehlende (von Lizenznehmers vorausgesagte) Funktionen undFunktionalitäten
– fehlende Performance
– fehlerhafte Ergebnisse
– unzureichende Bedienbarkeit
– unzureichende fehlende Kompatibilität
18.07.2006 18
Gewährleistung bei Lizenzierung IV
Typische Klausel
Der Kunde ist sich bewußt, daß Software nicht fehlerfrei ist.
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18.07.2006 19
Gewährleistung bei Lizenzierung V
Folgen dieser Klausel– zu Lasten der Lizenzgeber– Vertragliche Regelungen im BGB
Regelung führt im deutschen Recht zu Nichterfüllung, §§ 433, 633 BGB
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Gewährleistung bei Lizenzierung VI
mögliche oder tatsächliche Fehler vermindern durch eindeutige vertragliche Regelung
Erfassen und Ausschließen der Erwartungen des Lizenznehmers durch vertragliche Regelung
wird Software neu eingeführt, gegebenenfalls Pilotbetrieb vereinbaren. (verringerte Vergütung; verstärkte Mitwirkung)
Problem: Patches
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18.07.2006 21
Haftung für Rechtsverletzung
Freistellung
Gewissheit über Rechtekette
Schadensersatz
18.07.2006 22
Zusammenfassung
maßgeblicher Schutz der Software durch das Urheberrechtsgesetz
Absicherung durch Verträge erforderlich
Keine Hemmung vor eindeutiger Interessenformulierung
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18.07.2006 23
GRAEFE Rechtsanwälte
Theresienstrasse 6, 80333 München
www.graefe-portal.de
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5. Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Norbert Schmelz ist Leiter IT-Beschaffung im Zentralbereich Informatik der Münchener Rückversicherungsgesellschaft.
Der Einkauf von IT-Dienstleistungen in der Münchener Rück
Norbert Schmelz, Leiter IT-Beschaffung
05.07.2006
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218.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Agenda
Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Überblick
Strategie
Lieferantenbewertung
Vertragskonstrukte und -gestaltung
Ausblick
318.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Überblick
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418.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Diversifizierte Struktur – diversifiziertes RisikoMünchener-Rück-Gruppe
Münchener-Rück-Gruppe
Assetmanagement
ErstversicherungRückversicherung
518.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
UnternehmenskennzahlenMünchener-Rück-Gruppe
1.88738.1992.751Gesamt
20042005
72
144
31
594
585
1.179
976
420
1.397
Konzern-ergebnis1)
93,14)
110,53)
Schaden-Kosten-
Quote in %
2925.242Schaden/Unfall
2514,712.330Leben/Gesundheit
1.23414.547Schaden/Unfall
1.66622.358Rückversicherung
–1.731
17.572
7.811
Gebuchte Brutto-
beiträge
54
–51
–45
317
432
Konzern-ergebnis2)
11,3
Emb.-Value-Rendite
in %
Assetmanagement
Leben/Gesundheit
davon auf Minderheits-anteile entfallend
Erstversicherung
in Mio. €
Konsolidierung
1) Angepasst aufgrund Erstanwendung IAS 19 (rev. 2004).2) Angepasst aufgrund Erstanwendung IAS 1 (rev. 2003).3) Nicht-Leben4) Schaden/Unfall inkl. Rechtsschutz
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618.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Präsent auf allen MärktenRückversicherung
AtlantaBostonChicagoColumbusDallasHartfordKansas CityLos AngelesMontrealNew YorkPhiladelphiaPrincetonSan FranciscoSeattleTorontoVancouverWaltham
BogotáBuenos AiresCaracasMexikoSantiago de ChileSão Paulo
AucklandBrisbaneMelbournePerthSydney
HongkongKalkuttaKuala LumpurMumbaiPekingSchanghaiSeoulSingapurTaipehTokio
MünchenAthenGenfLondonMadridMailandMoskauParisWarschau
AccraDurbanHarareJohannesburgKapstadtNairobiPort Louis
718.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Münchener Rück – die Geschichte
1880
Auf Initiative vonCarl von Thieme, Freiherr Theodor von Cramer-Klett und Wilhelm Finck wird am 19.4.1880 die Münchener Rückgegründet.
Erster großer Schadenfall im 20. Jahrhundert:Das Erdbeben in San Francisco am 18.4.1906. MR-Haftung: 2,5 Mio. US$ = 11 Mio. Mark.
Schnelle Schaden-regulierung durch MR vor Ort:
„Thieme is money“
Die Münchener Rück berät über 5.000 Kunden in 150 Ländern und hat weltweit über 50 Außenstellen.
Im EV-Geschäft betreut die MR über die ERGO-Gruppe über 31 Mio. Kunden.
Das Vermögen derMR-Gruppe wird von der MEAG verwaltet.
20041906
Die Münchener Rück beschäftigt 511 Mitarbeiter und hat ein Prämienvolumen von 737 Mio. DM.
1960 1984
Größter Blechschaden in der Versicherungs-geschichte: Am 12.7.1984 fallen in München golfball-große Hagelkörner vom Himmel. Jedes zweite Auto inMünchen (=240.000) wird beschädigt.
Die MR zahlt insge-samt 150 Mio. DM.
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818.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
EinkaufIT-Produkte
EinkaufIT-Produkte
EinkaufIT-Dienstleistungen
EinkaufIT-Dienstleistungen
Beschaffungs-logistik
Beschaffungs-logistik
IT-BeschaffungIT-Beschaffung
strategischer Einkauf
strategischer Einkauf
operativer Einkauf
operativer Einkauf
Juristische Beratung
strategischer Einkauf
strategischer Einkauf
operativer Einkauf
operativer Einkauf
Der Einkauf IT-Dienstleistungen ist organisatorisch im ZB Informatik dem Referat IT-Beschaffung zugeordnet.
Aufbauorganisation des Referates IT 1.9.3 – IT-Beschaffung
ControllingControllingQualitätsmanagementund weitere Services
Qualitätsmanagementund weitere Services
IT-StabIT-Stab
CIOZB Informatik
CIOZB Informatik
Infrastruktur Anwendungsentwicklung …
SchulungSchulung
918.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Der Einkauf IT-Dienstleistungen beschafft entsprechend der IT-Strategie des ZB Informatik ein breites Technologieportfolio.
Warum werden IT-Dienstleistungen beschafft?
Flexible RessourcenplanungTemporärer Know-how ZukaufOuttasking
Welche IT-Dienstleistungen werden beschafft?
IT-BeratungSoftwareentwicklungSystemadministrationWartungsleistungenNetzwerk- / Server-BetriebsleistungenDesktop ServicesHelpdesketc.
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1018.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
IT-A
nfor
dere
rIT
-Ein
kauf
IT-Dienstleistungenanfordern
Bedarf / Leistung spezifizieren
Rahmenvertrag verifizieren
Preise jährlich neu verhandeln
Lieferantenportfolio aktiv managen
Lieferantenbeurteilung auswerten
Vertragerstellen
Bestellungauslösen
IT-Anforder hat komplexe IT-Anforderung die zusammen mit dem IT-Einkauf in enger Interaktion als crossfunktionales Team bearbeitet wird.
IT-Einkauf führt Jahrespreisverhandlungen mit Lieferanten durch. Für Anforderungen führte erumfangreiche fachspezifische und juristische Beratungen durch.
Leistungs-beschreibung
verifizieren
Preise zu Leistungen zuordnen
(Skillkategorien)
Lieferanten entwickeln und
ausphasen
Überblick über den Beschaffungsprozess des Einkaufs IT-Dienstleistungen der MR:
Wie werden IT-Dienstleistungen beschafft?
Ausschreibung durchführen
Nachverhandlungdurchführen
Cro
ss-
funk
tiona
les
Team Ggfls. juristisch
beraten
1118.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Strategie
Aktives Lieferantenmanagement
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1218.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Die theoretisch preisgünstige Alternative für den Zukauf externer Ressourcen bei Softwareentwicklungsprojekten sind die Internetportale für Freiberufler.
Entwicklung der Stundensätze von Freiberuflern (Marktdurchschnitt)
72,50 €70,50 €
65,00 € 64,50 €66,00 €
60,00 €62,00 €64,00 €66,00 €68,00 €70,00 €72,00 €74,00 €
2002 2003 2004 2005 1. HJ. 2006
Quelle: www.gulp.de
1318.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Hingegen sind die Stundensätze der renommierten größeren IT-Dienstleister bzw. Systemhäuser wesentlich höher, abhängig von der jeweiligen Branche .
Aktuelle durchschnittliche Stundensätze für IT-Dienstleistungen nach Branchen
85 €
100 €90 €
100 €
80 €90 €
99 €
82 €95 €
0 €
20 €
40 €
60 €
80 €
100 €
120 €
Aut
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Quelle: Eigene Recherche
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1418.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Freiberufler IT-Dienstleister / Systemhäuser
kostengünstigflexibel und einfach im Umgangteilweise hoher Spezialisierungsgradschnelle Verfügbarkeit am MarktAkzeptanz der AGB‘s der MR
hohe VersorgungssicherheitBeschaffungshebel durch langfristige PartnerschaftGesicherter Service und QualitätBreites KompetenzspektrumProjektstaffing möglichFachexpertise für Rückversicherung
Lieferantenentwicklung nicht möglich hohes AÜG-RisikoAufbau wechselseitiger Abhängigkeitkeine Redundanz bei AusfallVerliert Mehrwert bei Dauertätigkeit
höherer Preis als Freiberuflerteilweise schwierige Verhandlungen
Vor- / Nachteile von Freiberuflern und IT-Dienstleistern bzw. Systemhäusern
Die MR hat sich bewusst für das Sourcing bei renommierten größeren IT-Dienstleistern bzw. Systemhäusern entschieden.
1518.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Stratege Speziallieferant
Vorzugslieferant Sonstige Lieferanten
Die IT-Dienstleister bzw. Systemhäuser werden bei der MR in ein Lieferantenportfolio, bestehend aus vier Kategorien, eingeordnet.
Grosses Leistungs- und Personalportfolio
Tiefe MR-Fachkenntnisse
Ist präferierter Partner bei Ausschreibungen und der Vergabe von Outtasking
Nur eingeschränktes MR-konformesLeistungsportfolio
Arbeiten in speziellen Nischen
Beteiligung an Ausschreibungen eher selten
Eingeschränktes Leistungs- und Personalportfolio
Hat Nachweispflicht, dass erkannte Defizite erfolgreich bearbeitet werden
Hat nur eingeschränkten Zugang zu Ausschreibungen und der Vergabe von Outtasking
Sonstige Lieferanten unterteilen sich in:
- Neueinsteiger,
- Wiedereinsteiger und
- Ausphasungskandidat
Eine erfolgreiche Lieferantenentwicklung führt zu neuem Status im Lieferantenportfolio
Übersicht über die Definition der einzelnen Quadranten des Lieferantenportfolios
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1618.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Mit ausgewählten IT-Dienstleistern aus dem Lieferantenportfolio werden die Preise anhand der standardisierter Skills in den MR-Kategorien 0 bis 4 in einem jährlichen Turnus verhandelt.
Skilleinordnung anhand der MR-Kategorien
• Durchführung von komplexen Programmieraufgaben auf Basis eines Fachkonzepts (auch bei ERP-Systemen)
• Analyse und Design von Datenmodellen und Softwarespezifikationen • Erstellung von Fachkonzepten mit qualifizierter Beratung • Erstellung von Testkonzepten mit qualifizierter Beratung • Konzepterstellung für den Einsatz von individuellen
branchenspezifischen Lösungen • Durchführung von Softwareimplementierungen • Konzeption und Durchführung von Softwareteststellungen • Weiterbearbeitung von Fällen aus dem 1st- und 2nd-level-Support bzw.
Bearbeitung von „trouble tickets“ inkl. Fehleranalyse und –behebung anhand des Source Codes
MR-Kategorie Tätigkeiten
0 Junior-ProgrammiererJunior-EntwicklerProjektassistenz
1 ProgrammiererEntwicklerSystembetreuerBenutzerserviceNetzwerktechniker
2 Senior-ProgrammiererSenior-EntwicklerSystemengineerDatenbankspezialistSystemmanagerSystemarchitektNetzwerktechnikerBeraterTeilprojektleitungQualitätssicherer
3 Senior BeraterDatawarehousespezialistSenior SystemarchitektNetzwerkberatungProjektleitungQualitätsmanager
4 Individuelle Verhandlung
1718.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Die Steuerung des Lieferantenportfolios und das Berichtswesen an das Management erfolgt quartalsweiseanhand eines standardisierten Managementcockpits.
Beispielgrafiken und Kennzahlen aus dem Management-Cockpit
Gruppe
0
Gruppe
1
Gruppe
2
Gruppe
3
Gruppe
4
Festpr
eis
Neb
enko
sten
Bestellvolumen pro Gruppe Beschaffungsvolumen gem. Lieferantenportfolio
65%16%
12%7%
Strategen Vorzugslieferanten Speziallieferanten Sonstige Lieferanten
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1818.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Lieferantenbewertung
1918.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Kriterien für die Lieferantenbewertung
KundenorientierungProjektabwicklungProblemverhaltenKontrollverhaltenPreis- / LeistungsverhältnisFachliche Leistung der externen Mitarbeiter im Projekt
Die Lieferantenbewertung ist bei der MR ein wichtiger Baustein für die Erstellung des Lieferantenportfolios.
Kriterien und Prozess der Lieferantenbewertung in der MR
• Die Lieferantenbewertung erfolgt durch die IT-Projektleiter zum Vertragsende.• Zusätzlich werden die Lieferanten auch durch den IT-Einkauf bewertet. • Das Gesamtergebnis der Lieferantenbewertung und das Ergebnis der
Jahrespreisverhandlung sind relevant zur Eingruppierung der Lieferanten in das Lieferantenportfolio.
HSE 2006 31
2018.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Ausschnitt aus der Eingabemaske zur Lieferantenbewertung von IT-Dienstleistern bzw. Systemhäusern.
Vertragsnummer:
Projektname:
Innenauftragsnummer:
Projektbeginn:
Ansprechpartner MR:
deut
lich
und
daue
rhaf
t übe
rtro
ffen
über
trof
fen
voll
erfü
llt
mit
Eins
chrä
nkun
gen
erfü
llt
wei
tgeh
end
nich
t erf
üllt
Kriterium Gew.Faktor
150 125 100 75 50
Anmerkungen für projektbezogene Stärken und Schwächen:
Kundenorientierung1 0 0 0 0 0
FALSCHE WERTE
Projektabwicklung1 0 0 0 0 0
FALSCHE WERTE
Problemverhalten1 0 0 0 0 0
FALSCHE WERTE
Kontrollverhalten1 0 0 0 0 0
FALSCHE WERTE
Preis-/Leistungsverhältnis1 0 0 0 0 0
FALSCHE WERTE
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2118.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Vertragskonstrukte und -gestaltung
Beauftragung von IT-Dienstleistern und zugehörige Vertragsdokumente
HSE 2006 32
2218.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Durch eine
qualitativ
hochwertige
Leistungs-
beschreibung
besteht die
Möglichkeit, die
Lieferanten mit in
die Projekt-
verantwortung
einzubinden.
Standardisiertes Inhaltsverzeichnis für Vertragsleistungsbeschreibungen in der MR
Kurzdarstellung des Projektes
Leistungsumfang des Auftragnehmers
Aufgaben des Auftragnehmers im Projekt
Vorgehen und Meilensteinplan
Zu erbringende Ergebnisse des Auftragnehmers
Maßnahmen zur Qualitätssicherung
Abnahmekriterien für die zu erbringenden Ergebnisse
Vom Auftragnehmer einzuhaltende Richtlinien / Rahmenbedingungen
Sondervereinbarungen
Grundlage zur Beauftragung eines IT-Dienstleisters / Systemhauses ist bei der MR die vom IT-Projektleiter erstellte Vertragsleistungsbeschreibung.
2318.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Abhängig von der Art der Vertragsgestaltung werden IT-Dienstleister bzw. Systemhäuser mehr oder weniger in die Projektverantwortung eingebunden.
2
3
1
Einzelvertrag nach Aufwand• Vergütung nach Aufwand• auf Basis von Stunden oder Tagen• ein direkter Erfolg des Lieferanten wird nur für autarke Aktivitäten geschuldet• Risiko verbleibt bei der MR, zumeist keine Service Level / Pönalen
Einzelvertrag zum Festpreis• Vergütung zum Festpreis• auf Basis von Ergebnissen, Abnahmekriterien und Meilensteinen• ein direkter Erfolg des Lieferanten wird für die Gesamtleistung geschuldet• Risiko trägt der Lieferant, Vereinbarung von Service Level / Pönalen möglich
Projektvertrag für Großprojekte• Projektvertrag legt die rechtlichen Grundlagen, Konditionen und Preise für die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten für ein definiertes Großprojekt fest
• Definition von Verantwortungskreisen anhand definierter Rollen
3
MR-Standard-Rahmenvertrag• Rahmenvertrag legt die rechtlichen Grundlagen für die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten fest
• Konditionen und Preise werden meist jährlich separat verhandelt• Wird in der Regel nur mit Strategen und Vorzugslieferanten vereinbart
HSE 2006 33
2418.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Lieferanten die nicht den
Status Stratege oder
Vorzugslieferant haben,
werden auf Basis der
AGB‘s der MR
beauftragt, die inhaltlich
zum Standard-
Rahmenvertrag identisch
sind.
Konditionen und Preise
werden jährlich separat
verhandelt.
Vergütung / Kosten des Auftraggebers / Leistungsänderungen / Behinderung des Auftragnehmers
…
Rechte / Erfindungen / Eigentum
Werkvertragliche Leistungen / Dienstvertragliche Leistungen /Software Hinterlegung / Abnahme / Haftung / Verzug
Geheimhaltung / Datenschutz und –sicherheit / Verpflichtung Personal
Herausgabe Material / Aufrechnung / Zurückbehaltungsrecht
2
3
4
5
6
7 Laufzeit / Kündigung / Schlussbestimmung / Sonstiges
1 Geltungsbereich / Vertragsgegenstand / Durchführung / Zusammenarbeit
Grundsätzliche Themenstellungen von Standard-Rahmenverträgen
Folgende grundsätzlichen rechtlichen Themenstellungen sind in den Standard-Rahmenverträgen geregelt:
2518.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Ausblick
Die Herausforderungen für die Zukunft
HSE 2006 34
2618.07.2006Der Einkauf von IT-Dienstleistungen bei der Münchener Rück
Themen für die Zukunft:
Festlegung Fertigungstiefe / Sourcing
Definieren der Stufe für die Eigenfertigung und dem Fremdbezug in Form von Zukauf externer IT-Dienstleistungen auf Basis strategischer Bedeutung und Komplexität des Projektes
Managed Services statt Beauftragung nach Aufwand
Leistungen als abgeschlossene Arbeitspakete definieren und zu einem Festpreis im Rahmen einer Ausschreibung vergeben
Nearshoring / Offshoring
Prüfen und Bewerten der Möglichkeiten der Softwareentwicklung in Ländern mit einem niedrigen Lohnniveau
HSE 2006 35
6. IT-Beschaffung in der BMW AG Reinhold Noppe ist Leiter des technischen Einkaufs bei der BMW AG. Herr Noppe ist an der Entwicklung des Programms Join BMW IT beteiligt, mit dem Lieferanten qualifiziert und zertifiziert werden.
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 1
Join BMW IT.Basisqualifizierung.
HSE 2006 36
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 2
Grundlagen der IT Beschaffung in der BMW AGInhaltsübersicht
Struktur und Ausrichtung der IT Beschaffung1
Organisatorische und operative Ausgestaltung der Beschaffung2
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 3
IT Sourcing.Rolle der IT bei BMW.
HSE 2006 37
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 4
IT Sourcing.Besonderheiten der IT Beschaffung.
LieferantenstrukturCa. 1250 IT Lieferanten Sehr dynamischer BeschaffungsmarktBreites Lieferantenspektrum (Freelancer bis hin zu global Playern)Von extremen Wettbewerb bis hin zu de facto Monopolisten
Commodity StrukturBreites Warengruppenspektrum von Standard Produkten bis zu hoch spezialisierten IndividuallösungenDie Komplexität der Gewerke ist bei Vergabe nicht immer exakt abschätzbar
KundenstrukturBreite Kundenstruktur aus der gesamten IT Community(ca. 2500 Mitarbeiter)
Besonderheiten der IT Beschaffung
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 5
IT Sourcing.Fokusthemen der IT Beschaffung.
Durchgehender, IT gestützter Beschaffungsprozess Methoden- und Toolunterstützung entlang der Beschaffungskette
Sourcing StrategienPortfoliomanagementAusbau Internationalisierung
Leistungsorientierte LieferantenbewertungLieferantenmanagement
Strategische Ausrichtung der Beschaffung
Wir erwirken nachhaltig das bestmögliche Verhältnis vonLeistung zu Gesamtkosten.
Operative Prozessunterstützung
HSE 2006 38
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 6
IT Sourcing.Kompetenzfeldmatrix.
Die „Kompetenzfeldmatrix“ ist in allen relevanten Einkaufssystemen implementiert und ist die Basis für ein differenziertes Portfoliomanagement.
IT BeratungIndividual
SWEntwicklung
StandardSW
LizenzenAnwendungs-
betriebHardware &Infrastruktur Leistungsart
Prozess / Ressort
E - Entwicklung
T - Produktion
V - Vertrieb
SF – Sparte Finanzdienstleistung
F - Finanzen
P - Personal
FZ – Zentrale IT
Geometriemethoden & -systeme
CAE/CAT
Prod.technische Integration
Elektrik/Elektronik
PEP PDM
Collaborative Engineering
Fahrzeugmanagementsysteme
Einkaufsprozessunterstützung & systeme
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 7
IT Sourcing.Sourcing Prozessmodell.
IT Ressourcensteuerung
Sourcing-programm
SkillManagement
Eigen-leistungs-steuerung
IT Beschaffungsplanung
Umsetzungs-planung
Ranking Lieferanten
Analyse der Lieferanten
Beschaffungs-portfolio
Bedarfs-planung
Initialisierung Sourcing
Team
Steuerung Beschaffungsplanung
Lieferanten Entwicklung
Ein-, Aus-phasung
Entwicklungs-maßnahmen
Lieferanten Assessment
Lieferanten-datenbank
Lieferanten Management
RelationshipManagement
Projekthaftes Lieferanten Management nach Partnerschaftsmodell
IT Einkauf
Lieferant bewerten
Vertrags-durchführungBestellung…
Ausschreibungs-unterlagenerstellen
IT Beschaffung planen und Einkaufs-
meth. festlegen
IT Strategie
IT Planung
IT Projektabwicklung
Phase 5Installation
u. Abnahme
Phase 4Implem., Test
und Integr.
Phase 3IT
Konzept
Phase2Fach-
konzept
Phase 1Grob-
konzept
Phase 0Projekt-auftrag
FZ-10
TE-5-S
TE-5x RIT1
FZ-x1
TE-5x1
TE-5x
Prozesstreiber 1) Themenspezifisch
HSE 2006 39
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 8
Sourcing Prozessmodell.Teilprozess Leistungssteuerung.
Sourcing-programmInput Handlungsbedarfe Nutzenpotentiale
• Eigenleistungs-strategie
• IT Strategie
• FZ/RIT-Planung
• Einkaufs-anforderungen
Strategisches Sourcing
• Abhängigkeits- oder Monopolsituation
• Neue Technologien oder Leistungen
• Potential innovatives Sourcingmodell
• Ressortübergreifende Strukturmaßnahme (Bündelung, Standardisierung)
Operatives Sourcing
• Potenzial Volumenbündelung
• Optimierungsbedarf in der Lieferantenstruktur
• Verbesserte Verhandlungs-posit ion durch gezielten Aufbau von Wettbewerb
• Erweiterung der Lieferanten-portfolios mit innovativen Dienstleistern
• Reduzierung von Risiken durch aktive Lieferantensteuerung
• Skalen- und Verbundeffekte
• Höhere Effizienz im Prozess
• Höhere Qualität der Leistungserbringung durch Konzentration auf best-fitLieferanten
•Skaleneffekte
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 9
Sourcing Prozessmodell.Teilprozess IT Beschaffungsplanung.
1 2 3 4
Teamorientierter Ansatz zur Erarbeitung von Sourcingstrategien
Dokumentation
5 7 8
IT Bedarfsportfolio
2 1 3Completeness of Vision
Pow
er to
Exe
cute
Vereinbarung Arbeitsauftrag
Beschreibung Kompetenzfelder
Ermittlung Gesamtbedarf
Positionierung im Kompetenzfeld-portfolio
Analyse u. Assessment der Lieferanten
Abnahme und Review der Strategie
Review derUmsetzung der Strategie
6 Festlegung der Vergabestrategie und Umsetzungs-planung
HSE 2006 40
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 10
Sourcing Prozessmodell.Teilprozess Lieferantenentwicklung.
Bewerber-/ Lieferanten-Datenbank
Lieferantenpositionierung Entwicklungsmaß-nahmen
1 2 3
- Datenpflege durch Lieferanten selbst über Lieferantenportal
- Basis für Bedarfs-recherchen der IT Community und des IT Einkaufs
- Gezielte Assessmentsdes Unternehmens
- Kontinuierliche Bewertung der Leistungserbringung des Lieferanten
- Positionierung im Lieferantenportfolio
- BMW IT Zertifizierungder Mitarbeiter in Projekten
- Verbindliche Verein-barung von Qualitäts-und Leistungszielen auf Basis regelmäßiger Leistungsbewertungen
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 11
Sourcing Prozessmodell.Lieferantenbewertung.
Eine systematische Bewertung der Leistungserbringung durch Lieferanten ist unabdingbare Voraussetzung für eine qualitätsgesteuerte Optimierung des Lieferantenportfolios.
Ziele
- Transparenz der Schwachstellen durch differenziertes Feedback- Vereinbarung von gezielten Maßnahmen, kontinuierliche Entwicklung - Die Objektivierung und Optimierung der Lieferantenauswahl
Preis / Leistungsverhältnis
Qualität der Zusammen-arbeit
Kompetenz Qualität der Leistung
Projekt-organisation
2,0
2.5
2.1
3.0
1.4
HSE 2006 41
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 12
Sourcing Prozessmodell.Ziele des Lieferantenmanagements.
Ziele des Lieferantenmanagements
1 2Strategische Positionierung des Lieferanten durch Konzentration auf seine Kernkompetenzen.
Nachhaltige Verbesserung der Qualität durch Vereinbarung und Umsetzung von gezielten Entwicklungsmaßnahmen.
3 4Stärkung der partnerschaftlichen Zusammenarbeit und Beherrschungvon Risiken und Abhängigkeitendurch ressortübergreifende Steuerung des Partners.
Aufzeigen und Nutzen der Innovations-potenziale des Lieferanten zur Steigerung des Businessnutzens bei BMW.
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 13
Sourcing Prozessmodell.Aktive Lieferantensteuerung.
Nutzen für BMW:
Gesamthafte Interessenvertretung durch ressortübergreifende Steuerung, vollständige Transparenz der Geschäftsbeziehungen, Erkennen von Synergien und Bündelungschancen.
Sicherung von wettbewerbskritischem Know-How, gezielter Einsatz von best practices, frühzeitige Einbindung in technologische Weiter-entwicklungen und Innovationen
Erzielung von höherer Qualität und Prozesssicherheit in der Zusam-menarbeit und im Beschaffungsablauf.
Nachhaltige Verbesserung der Leistungserbringung durch Zielverein-barungen auf Top Managementebene.
HSE 2006 42
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 14
Sourcing Prozessmodell.Aktive Lieferantensteuerung.
Nutzen für den Partner:
Optimale Mitarbeiterpositionierung und –entwicklung durch frühzeitigen Austausch, Aufbau von Kernteams in strategisch wichtigen Themen.
Deutliche Verbesserung der Zusammenarbeit durch gegenseitigen Vertrauensaufbau in langfristigen Strukturprojekten.
Chance der Geschäftsausweitung, Verbesserung der Marktposition durch Partnerschaft mit BMW.
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 15
Grundlagen der IT Beschaffung in der BMW AGInhaltsübersicht
Struktur und Ausrichtung der IT Beschaffung1
Organisatorische und operative Ausgestaltung der Beschaffung2
HSE 2006 43
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 16
IT Sourcing.Organisation des IT Einkaufs.
AVorstands-vorsitzender
H. Panke
EEntwicklung
/ EinkaufB. Göschel
PPersonal- u. SozialwesenE. Baumann
VVertrieb
M. Ganal
TProduktion
N. Reithofer
FFinanzen
S. Krause
EMMaterial-einkauf
K. Richter
TETechnischer
EinkaufH. Woebcken
Vorstand der BMW AG
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 17
IT Einkauf.Organisation und Einkaufsumfänge.
TETechnischer EinkaufHinrich Woebcken
TE-5Informationstechnik
Friedrich Bruckmeyer
TE-50
Kalkulation
TE-51
IT Beratung, Software für die Ressorts
E, T
TE-52
IT Beratung, Software für die Ressorts
A, F, P, V
TE-53
Hardware, Infrastruktur u.
Services
TE-5-S
Steuerung IT PartnermanagementLothar Heggmair
MichaelKormann
EdwardBednarek
ReinholdNoppe
Karl-HeinzHerrmann
TO-M-1
Oxford, Hams Hall,
Goodwood
Tony Harris
HSE 2006 44
Join BMW ITPZ-T-118.07.2006Seite 18
IT Einkauf.IT Beschaffung und Projektabwicklung.
IT Beratung / Individual-Entwicklung
Standard Software
BMW AVBs für SW-Pflege
Allgemeine Vertragsbedingungen (AVB) für IT Projektleistungen
BMW AVBs zur Überlassung von Standard-SW-Produkten
Projektdurchführung nach ITPM
Phase 1:Grobkonzept
Phase 2:Fachkonzept
Phase 3:IT Konzept
Phase 4:Implementierung, Test u. Integration
Phase 5:Installation u.
Abnahme
IT Beschaffung planen u.
Einkaufsmethodik festlegen
Ausschreibungs-unterlagenerstellen
Lieferantenvor-auswahl u. Bieterkreis
Angebote einholen
… Vertragsdurch-führung
Lieferantbewerten
IT Einkauf
HSE 2006 45
7. Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten
Jürgen Lohrmann ist Bereichsleiter IT Service Management & Solutions bei der msg systems ag.
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 1
.consulting .solutions .partnership
A
.consulting .solutions .partnership
Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschlägeaus Sicht eines Lieferanten
Hot Spots der Software-Entwicklung 2006Vertragsmodelle und Haftung in der Software-EntwicklungTU München und VSEK, 5. Juli 2006
Jürgen Lohrmann, msg systems agIT Service Management & Solutions
HSE 2006 46
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 2
.consulting .solutions .partnership
A
Agenda
1. Aktuelle Erfahrungen und Anforderungen
2. Welche Konsequenzen haben wir daraus gezogen?
3. Beispiele für innovative Vertragskonstrukte
4. Diskussion
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 3
.consulting .solutions .partnership
A
Aktuelle Erfahrungen
Fallbeispiel: Implementierung einer Systemintegrations-Plattform
• Request for Proposal mit Fragenkatalog zu Unternehmensprofil, Referenzen, Support und Service Vorschlag, Preisfindung, Voraussetzungen, Implementierung
• Ablieferung der Antworten über ein Angebots-Portal• Ausführliche Präsentation im Rahmen eines zweistündigen Workshops• E-Auktion zwischen drei im Rennen verbliebenen Anbietern anhand des Preises
Herausforderungen in diesem Auswahlprozess (ca. drei Wochen)
Unklare Ausgangssituation und fehlende Randbedingungen:• Suche nach „strategischem Partner“• Enorme Bandbreite von der Strategieentwicklung bis zur Umsetzung in konkreten
Integrationsprojekten• Entsprechend großer Aufwand für die Spezifikation der anzubietenden Leistungen
Entscheidungskriterien für Anbieter nicht transparent:
• K.o.-Kriterium Branchen-Know-how
HSE 2006 47
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 4
.consulting .solutions .partnership
A
Anforderungen an Lieferanten
Anforderungen aus Sicht des Anbieters in einem Neukunden-Szenario
• Extrem kurze Fristen im Auswahlprozess
• Fundierte Inhalte unter diffusen Randbedingungen
• Kundenspezifische Lösungen gefordert, bei unklarer Ausgangssituation
• Realistische Kostenschätzung
• Überzeugendes Staffing mit passenden Profilen für Mitarbeiter,die im geplanten Projekt zur Verfügung stehen
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 5
.consulting .solutions .partnership
A
Agenda
1. Aktuelle Erfahrungen und Anforderungen
2. Welche Konsequenzen haben wir daraus gezogen?
3. Beispiele für innovative Vertragskonstrukte
4. Diskussion
HSE 2006 48
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 6
.consulting .solutions .partnership
A
Auftragsklärung als Projekt
ZeitTeilprozesse
Anforderungsanalyse
Design
Implementierung
Test
Einführung
Projektmanagement
Konfigurations-management
Auftragsklärung Ausarbeitung Realisierung InbetriebnahmePhasen
(mögliche) Iterationen Iter. #1 Iter. #2 Iter. #mIter. #n
Meilensteine
Dynamisch – der zeitliche Ablauf
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 7
.consulting .solutions .partnership
A
Warum iterative Software-Entwicklung?
Software-Entwicklung• ist komplex, risikoreich• ist Individualfertigung, keine Massenproduktion• hat hohe Änderungswahrscheinlichkeit und -raten
Iterative Software-Entwicklung • beherrscht Komplexität und mindert Risiken• erzeugt schnelles Feedback für die Benutzer• erlaubt flexiblere Anpassung an Änderungen
HSE 2006 49
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 8
.consulting .solutions .partnership
A
Was ist iterativ-inkrementelle Entwicklung?
Feedback aus Iteration N führt zu Verfeinerung und Anpassungen
von Anforderungen und Design in Iteration N+1
Feedback Feedback
Eine Iteration (z.B. 4 Wochen)
Das System wächst inkrementell
AUSLIEFERUNG ZUM KUNDEN
Umsetzungeiniger Anforderungen
Umsetzungeiniger Anforderungen
Umsetzung einiger Anforderungen
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 9
.consulting .solutions .partnership
A
Auftragsklärung: Beginn eines Projekts
HSE 2006 50
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 10
.consulting .solutions .partnership
A
Auftragsklärung: Wichtigste Ergebnisse
• Aufwandsschätzung
• Risikobewertung (!)
• Grober Projektplan
• Leistungsumfang
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 11
.consulting .solutions .partnership
A
Aktivitäten Auftragsklärung - Überblick
Risikenerfassen
Projekt grob
planen
Preis-kalkulation
Angebotprüfen
Präsentation vorbereiten
Aufwandschätzen
FachlicheAnforderungenidentifizieren
Angebots-management
NichtfachlicheAnforderungenidentifizieren
Projekt-Ergebnissefestlegen
HSE 2006 51
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 12
.consulting .solutions .partnership
A
Agenda
1. Aktuelle Erfahrungen und Anforderungen
2. Welche Konsequenzen haben wir daraus gezogen?
3. Beispiele für innovative Vertragskonstrukte
4. Diskussion
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 13
.consulting .solutions .partnership
A
Beispiele für innovative Vertragskonstrukte (1)
Iterative Vorgehensweise
Insbesondere bei unbekannten Kundenumfeldern, um in einer frühen Phase das Zusammenspiel mit dem Kunden zu üben, etwa bei der Erstellung von Testfällen oder bei der Durchführung von Installationen beim Kunden; Abkehr vom Wasserfallmodell, um frühzeitig wesentliche Qualitätsaspekte in den SW-Entwicklungsprozess einzubringen
Rahmenverträge mit Einzelaufträgen
Wesentliche Rahmenbedingungen wie Skillstufen-bezogene Aufwandskosten, Test-und Abnahmeverfahren, Haftung, Verwertungsrechte etc. werden im Rahmenvertrag geregelt. Die Einzelabrufe legen die Details für ein abgegrenztes Aufgabenpaket fest, wie etwa den Leistungsumfang, Mitwirkungspflichten des Kunden, Projekt- und Zahlungsplan.
Konsortialkonstrukte bei strategischen Projekten
Konsortialkonstrukte anstelle von Generalunternehmerschaften in Situationen, wo die Sicherstellung des Projekterfolgs wichtiger ist als die Reduzierung des Kostenrisikos
HSE 2006 52
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 14
.consulting .solutions .partnership
A
Beispiele für innovative Vertragskonstrukte (2)
Profit Share im Application Management
Anreiz für Effizienzsteigerungen im Application Management:Vereinbarung eines Budgetrahmens (Sollwert zu Jahresbeginn),Messung der erbrachten Leistungen (Istwert am Jahresende),anteiliger Rückfluss der erzielten Einsparungen an den Auftraggeber
Separate Pilotierung und Bonus/Malus-Regelung bei technischer Migration
Pilotprojekt: Klärung der Vorgehensweise, Festlegung von Phasen und PaketenBonus/Malus-Regelung für „kritische“ Projektinhalte(zu migrierende Assets, Änderungsdynamik während der Migration,Termintreue bezüglich Frozen Zones)
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 15
.consulting .solutions .partnership
A
Profit Share im Application Management (1)
System-Typ BSystem-Typ A
bis 6 Monate nach Produktivsetzung mit
Überprüfung und Festelegung A und B
ProduktionsüberwachungReporting, Steuerung, Rufbereitschaft
Incident Management (2nd & 3rd Level)Problem Management
Inbetriebnahmemanagement
Zusätzliche Services(wie z.B. Auswertungen)
Standard (System im
eingeschwungenen Zustand)
Festpreis Festpreis
Festpreis („Profit Share“) mit LeistungsmessungTime & Material
Time & Material(nach Absprache mit
dem Kunden)
Time & Material(nach Absprache mit
dem Kunden)
Time & Material(nach Absprache mit
dem Kunden)
Time & Material(nach Absprache mit
dem Kunden)
HSE 2006 53
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 16
.consulting .solutions .partnership
A
Profit Share im Application Management (2)
Umsetzung Profit Share
VereinbarterJahres-Festpreis
„Soll“ zu Jahresbeginn „Ist“ am Jahresende
Ist-Aufwand im Festpreisanteil
Bonus für msg
Rückzahlung an AGVorteile für den AG:• Kein Risiko durch gedeckelten
Festpreis• Detailliertes & transparentes
Aufwandsreporting• Rückzahlung bei Unterschreitung des
Festpreises durch die msg
Vorteile für msg:• Möglichkeit zur
Deckungsbeitragserhöhung durch Effizienzerhöhung & nachhaltiges Problem Management
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 17
.consulting .solutions .partnership
A
Portierung: Separate Pilotierung, Bonus/Malus
Herausforderungen:• Gewählter Ansatz setzt eine erprobte Methodik und
erfahrenes Projekt Management voraus• Klare Definition aller beteiligten Rollen sowie der
damit verbundenen Verantwortlichkeiten• Automatisierte Konvertierung von Assembler und
VAGen zu wartbarem Micro Focus COBOL• Ausgeprägtes Test Management• Einhaltung der Performance-Kriterien• Einbindung von Metaware• Begleitung der kundenseitigen Entwickler auf die
ungewohnte neue Entwicklungsumgebung
Projekt-Daten: Laufzeit: Pilot 7 Monate/ Hauptproj. 12 Monate
Umfang: Projektleitung, Konzeption, Aufbau der Test- und Entwicklungsumgebungen, Steuerung des franz. Subunternehmers (Umsetzung), Testkonzeption und Durchführung, Schulung der MA, Switch over
Termin: 11.2005 – 06.2007
Ausgangssituation:Technisch: Plattform aus dem letzten Jahrtausend, Programmcode auf Basis älterer oder nicht so stark verbreiteter Programmiersprachen (z.B. VAGen), Erweiterbarkeit des Systems unzureichend.Fachlich: Individualsystem (Bestandsführung von Versiche-rungsverträgen) mit hoher Relevanz, das auch zukünftig breit genutzt werden soll. Ablösung durch Standardsystem scheidet aus.
Zielsetzung:• Ablösung der technologisch veralteten Plattform• Gewährleistung der Wartbarkeit und Erweiterbarkeit
dieses Kernsystems• Programmkonsolidierung als Basis für eine
zukünftige schrittweise Modernisierung auf einer modernen System-/ Applikationsarchitektur mit zeitgemäßen Werkzeugen und Programmiersprachen.
Direkte Portierung auf die Zielplattform
PHASE 1PHASE 1
IBM VM/VSEIBM VM/VSE
DL/1
DB2
COBOLMF MTO &
KSH for BATCH
IBM AIXIBM AIX
UDB
MIGRATIONMIGRATION followed by RATIONALIZATIONfollowed by RATIONALIZATION
IBM AIXIBM AIX
C orCOBOL
MF MTO &KSH for BATCH
UDB
PHOENIXPHOENIXPHOENIXPHOENIX
TODAYTODAY PHASE 2PHASE 2
AssemblerRPG
COBOLCICS &BATCH
HSE 2006 54
msg systems ag, J. Lohrmann: Lieferantenmanagement: Erfahrungen, Anforderungen, Vorschläge aus Sicht eines Lieferanten 18
.consulting .solutions .partnership
A
Resümee
• Ernsthaft gelebtes und professionell umgesetztespartnerschaftliches Kunden-Lieferantenverhältnis
• Auch der Kunde sollte sich in die Rolle des Lieferanten versetzen,nicht nur der Lieferant in die des Kunden
• Keine einseitige Minimierung des Risikos mit Knebelverträgen,die u.U. die Zukunft des Lieferanten aufs Spiel setzen können,sondern Maximierung des Projekterfolgs