vom zurufbetrieb zur agilen unternehmensorganisation · agilität in mittelständischen unternehmen...
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Dr. Klaus BuchholtzDipl.-Kffr. Peggy Huke
Vom Zurufbetrieb zuragilen UnternehmensorganisationMittelstandstag Rheinland-Pfalz, 11. Mai 2017
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Vom Zurufbetrieb zur agilen Unternehmensorganisation – Handlungs-empfehlungen aus der mittelständischen Praxis
1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum
2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
3. Erfolg der Organisationsentwicklung messen und nachhalten
4. Fazit: Angemessen, agil und gewinnorientiert organisieren
2 Mittelstandstag Rheinland-Pfalz, 2017
Überblick
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Mittelständische Unternehmen brauchen effektive Organisationen, ausgerichtet an externen Faktoren und Entwicklungsphasen
Digitalisierung verändert und beschleunigt Prozessabläufe
Hohe Dynamik und Unsicherheit der Entwicklungen von Markt und Wettbewerb
„Real-Time“ zieht auch bei Kunden-Lieferanten-Beziehungen ein, z. B. mit kurzfristig geänderten Kundenanforderungen und hohem Termindruck
Druck zur Flexibilität und Schnelligkeit wächst besonders für mittelständische Unternehmen
„Billiges Geld“ hilft Schwachstellen zu verdecken – negativer Veränderungsdruck!
Organisation muss mit Unternehmensentwicklung „wachsen“
3 Mittelstandstag Rheinland-Pfalz, 2017
Aktuelle Rahmenbedingungen für Organisation
1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum
Fazit: Anforderungen an Führung und Organisation sind so hoch wie nie!
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Führung auf Zuruf – trotz Megaphon bei größeren Unternehmen nicht mehr zielführend … aber immer wieder anzutreffen …
4 Mittelstandstag Rheinland-Pfalz, 2017
1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum
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Zurufbetrieb bei mehr als Mio€ 20 Jahresumsatz mit einer Leitungsspanne von 22 – der „Patriarch“ wird zur Entwicklungsbremse!
5 Mittelstandstag Rheinland-Pfalz, 2017
1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum
Der „Patriarch“
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Das Kollegium von drei Gründern / Inhabern konnte sich auch bei über Mio€15 Jahresumsatz nicht auf Arbeitsteilung und Delegation verständigen
6 Mittelstandstag Rheinland-Pfalz, 2017
1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum
Das „Kollegium“
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Überlastung und mangelnde Delegation beim Inhaber gefährden Wachstum –Entwicklungsphase bis ca. Mio€ 2 Jahresumsatz
Spezialunternehmen für Reinraumverpackungen, ca. Mio€ 1Jahresumsatz: Inhaber wird Engpass und ist überlastet
– Vertrieb, Betriebswirtschaft und Steuerung der Fertigungdurch Inhaber, erste Delegationsversuche gescheitert
– Produkte finden zunehmenden Absatz, Anfragen können durch Inhaber und neue Mitarbeiter nicht hinreichend bearbeitet werden
– Bearbeitete Anfragen und Aufträge aufgrund mangelnder Abstimmung mit der Produktion teilweise nicht geliefert
Fazit: Mögliches Wachstums nicht realisierbar, Geschäft ist aber noch profitabel –Einführung von Abwicklungsprozessen und Delegation an Mitarbeiter helfen aktuell, mögliches Wachstum zu realisieren
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Beispiel aus der Praxis (1)
1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum
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Schwächen in der Delegation und Betriebswirtschaft gefährden Wachstum und Gewinn – Entwicklungsphase bis ca. Mio€ 5 Jahresumsatz
Speditions-/Logistikunternehmen, über 40 Fahrerplus Lager: betriebswirtschaftliche Steuerungdurch Inhaber unangemessen
– Inhaber ist Disponent und fährt als Springerselbst, kann und wollte nicht delegieren
– Kundenbindung durch hohe Flexibilität, teilweise bis zur Selbstausbeutung des Inhabers mit 72 Stundenschichten
– Inhaber fehlt die Zeit für operative und betriebswirtschaftliche Optimierung,Steuerung mit BWA durch StB, alle Zahlen laufen über den Inhaber
Fazit: Umsatz rückläufig, Gewinn in Verlust gedreht, Liquidität eng – Turnaround durch Delegation beim Inhaber und Professionalisierung Betriebswirtsch. inhouse
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Beispiel aus der Praxis (2)
1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum
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Zu spät professionalisierter Vertrieb gefährdet Umsatz und Strategie bei Marktveränderungen – Entwicklungsphase bis ca. Mio€ 10 Jahresumsatz
Traditionsunternehmen in Hochpräzisionsmetall-bearbeitung, ca. Mio€ 10 Jahresumsatz:anfrageorientiert ohne aktiven Vertrieb
– Betriebswirtschaftliche Steuerung angemessen
– Wachstum der Vergangenheit durch hohe Werk-stoff-/Produktionskompetenz, Geschäft durch Abarbeitung von Anfragen
– Inhaber führt offiziell als GF, greift fallweise ins Tagesgeschäft ein und will Vertrieb übernehmen, kann aber viel zu selten beim Kunden sein
– Veränderungen im Markt führten zu Rückgang von Anfragen und Umsatz
Fazit: Ohne aktiven Vertrieb fehlte Nähe zu Märkten und Kunden: Professiona-lisierung Vertrieb durch externen Vertriebsleiter bringt notwendige Kundennähe
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Beispiel aus der Praxis (3)
1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum
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„Kundenorientierter“ Vertrieb und schwache Abwicklungsprozesse kosten Gewinn – Entwicklungsphase ab ca. Mio€ 20 Jahresumsatz
Globaler Anbieter von POS-Systemen, > Mio€ 20 Umsatz:zu vertriebsorientiert mit Prozess-/Steuerungsschwäche
– Hohe Designkompetenz - Konstruktion und Produktionmüssen realisieren, was designed wird – Gewinn?
– Mangelnde Abstimmung im Auftragsabwicklungs-prozess, insb. bei geänderten Kundenanforderungen und ambitionierten Terminen
– Geschäftsführung überwiegend vertriebs- und kundenorientiert bei schwacher Abwicklungskompetenz
Fazit: Kunden zufrieden, Gewinne unbefriedigend: Verbesserung durch bereichs-übergreifende Abstimmung, optimierte Prozesse bei „Umerziehung“ der Kunden
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Beispiel aus der Praxis (4)
1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum
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Vom Zurufbetrieb zur agilen Unternehmensorganisation – Handlungs-empfehlungen aus der mittelständischen Praxis
1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum
2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
3. Erfolg der Organisationsentwicklung messen und nachhalten
4. Fazit: Angemessen, agil und gewinnorientiert organisieren
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Überblick
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Mit zunehmender Unternehmensgröße müssen sich Organisation und Inhaber weiterentwickeln, letzterer vom Macher zur Führungspersönlichkeit
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2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
“Inhaber-Durchgriff”, operativ
Professionalisierungsgrad
Jahr
esum
satz
FunktionaleProfessional.Betriebswirt.
Professional.Zuruf-betrieb
Prozess-Exzellenz(„agil“)
Arbeits-teilige GF
Geschäfts-bereichs-
organisation
Delegation + Führung
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Montagedienstleister mit ca. Mio€ 5 Jahresumsatz: Funktionale Organisation überwiegend durch GF besetzt, kfm. Bereich professionalisiert
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Praxisbeispiel: Einfache funktionale Organisation
2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
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Sondermaschinenbauer mit ca. Mio€ 20 Jahresumsatz: Funktionale Organisation mit Doppel-GF im Übergang zur Geschäftsbereichsorganisation
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Praxisbeispiel: Funktionale Organisation mit einem Profit Center
2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
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Systemhaus mit ca. Mio€ 50 Jahresumsatz: Geschäftsbereichsorganisation mit Projekt- und Produktgeschäft sowie Produktion als internem Dienstleister
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Praxisbeispiel: Geschäftsbereichsorganisation
2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
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Agilität scheint das organisatorische Wundermittel bei hoher Dynamik und Unsicherheit – was steckt dahinter?
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Agilität – mehr als ein Hype …?
2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
Ein Klärungsversuch …
Agil, allg.: geistig und körperlich gewandt
Agilität, Management: Fähigkeit zur zeitnahen, effektiven Veränderung, um Leistungsvorteile zu erreichen.
„Warum agile Unternehmen mehr verdienen?“Wirtschaftswoche
Flexibilität war gestern,heute zählt Agilität
„Agile Prinzipien sind nichts Neues.“Wirtschaft und Management, Wien
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Agilität in mittelständischen Unternehmen – Prinzipien, Methoden, Arbeitsweisen und eine Denkhaltung
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2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
Vorweg: Agilität ist kein neues umfassendes Organisationskonzept, sondern kann als Weiterentwicklung in bestehende Organisationen integriert werden!
Prinzipien der Agilität finden sich in einigen lange etablierten Steuerungs-konzepten (z. B. Shopfloor Management, Kanban, KVP)
Die Anwendung von Prinzipien der Agilität verändert die Arbeitsweisen im Unternehmen – prozessorientierte Sicht
Agile Arbeitsweisen können nicht nur im projektorientierten Geschäft angewendet werden, sondern angepasst auch für Produktion und Dienstleistung
Agilität ist auf die Entwicklungsphase und Größe von Unternehmen auszurichten
Einige Klärungen zur Agilität
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Entwicklung von Agilität im Wertschöpfungsprozess: Im Zurufbetrieb ist nur der Unternehmer agil …
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2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
Stufe 1: Der agile Unternehmer
Konstruktion Arbeits-vorbereitung Produktion Lieferung
Spezifikation geklärt
Review/Abnahme
Ziele, Performancemessung
KUN
DEKU
NDE
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Auftragsklärung und –review bringen den Einstieg in die Agilität bei funktionaler Organisation
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2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
KonstruktionArbeits-
vorberei-tung
Produktion Lieferung
Spezifikation geklärt
Abnahme
Ziele, Performancemessung
Stufe 2: Der „teil-agile“ Prozess
KUNDE
Auftrags-Kick-off
Auftrags-Review
KUNDE
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Im agilen Prozess finden regelmäßig bereichsübergreifende Reviews zur Problemerkennung und –lösung statt, idealerweise mit Kundenbeteiligung
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2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
KonstruktionArbeits-
vorberei-tung
Produktion Lieferung
Spezifikation geklärt
Abnahme
Ziele, Performancemessung
Stufe 3: Der agile Prozess
KUNDE
Auftrags-Kick-off
Auftrags-Review
KUNDE
Bedarfsorientierte Abstimmung mit Kunde im Prozess
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Fazit: Die Anwendung agiler Arbeitsprinzipien bringt auch im Mittelstand Nutzen und führt zur Stärkung wichtiger Kompetenzen
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Nutzen von Agilität
2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
Agilität bringt Nutzen auf für mittelständische Unternehmen durch … … zeitnahe Problemerkennung in
regelmäßigen Reviews von Spezifikation und Umsetzung
… umgehende Problemlösung und Nachhalten der Umsetzung
… regelmäßige Kommunikation in bereichsübergreifenden Teams…
… auf unterschiedlichen Ebenen… … in enger Abstimmung mit Kunden
Kompetenzentwicklung
Agilität stärkt Kompetenzen bei Mitarbeitern und Führungskräften: Förderung eines offenen Umgangs
mit Problemen
Stärkung der Problemlösungs-kompetenz
Abbau von Silodenken
Aufweichen von Lehmschichten Stärkung der Kommunikations-
kompetenz mit Kunden
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Je nach Entwicklungsstufe ist die Unternehmensorganisation weiterzutreiben – wo stehen Sie mit Ihrem Unternehmen?
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Checkliste zur Organisationsentwicklung im inhabergeführten Mittelstand
2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
Prozessoptimierung, „agil“
Arbeitsteilige Geschäftsführung (mind. 2)
Steuerung nach Geschäftsbereichen / Regionen
Organisation nach Geschäftsbereich
Funktionale Professionalisierung mit zweiter Führungsebene
Betriebswirtschaft angemessen und inhouse
Vertrauensperson in Zahlenangelegenheiten
Delegation durch den Inhaber
Bis 5 Mio.€
Ab5 Mio.€
Ab 10 Mio.€
Ab 20 Mio.€
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Vom Zurufbetrieb zur agilen Unternehmensorganisation – Handlungs-empfehlungen aus der mittelständischen Praxis
1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum
2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
3. Erfolg der Organisationsentwicklung messen und nachhalten
4. Fazit: Angemessen, agil und gewinnorientiert organisieren
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Überblick
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Die pragmatische Ausgestaltung der Erfolgsmessung erfordert je nach Entwicklungsphase den Einsatz verschiedener Instrumente (1)
Zurufbetrieb: BWA in leistungsgerechter monatlicher Abgrenzung, beim StB
Betriebswirtschaft inhouse: zusätzlich Produkt- und Kundenauswertungen nach Umsatz und DB I aus Warenwirtschaft/ERP-System
Weitere betriebswirtschaftliche Durchdringung: zusätzlich Kostenstellen- und -trägerrechnung als Grundlage für Vorkalkulation, Nachkalkulation, umfassende Produkt- und Kundenauswertungen mit Kosten und Ergebnis
Funktionale Professionalisierung: zusätzlich Controlling nach Funktionsbereichen (insb. Vertrieb, Einkauf, Produktion)
Prozess-Exzellenz: zusätzlich Prozess-Kennzahlen mit Zielen / Vorgaben für Wertschöpfungsstufen / Teilprozesse
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Instrumente der Erfolgsmessung nach Entwicklungsphase
3. Erfolg der Organisationsentwicklung messen und nachhalten
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Die pragmatische Ausgestaltung der Erfolgsmessung erfordert je nach Entwicklungsphase den Einsatz verschiedener Instrumente (2)
Geschäftsbereichsorganisation: zusätzlich Profit- bzw. Cost-Center-Rechnung für Geschäftsbereiche mit internen Verrechnungen in pragmatischer Form
Regionale / internationale Organisation: zusätzlich Beteiligungscontrolling, Verrechnungspreissetzung, Konsolidierung, Darstellung Handelsrechts- und Management-Perspektive, Cash-Pooling oder lokale Finanzierung
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Instrumente der Erfolgsmessung nach Entwicklungsphase
3. Erfolg der Organisationsentwicklung messen und nachhalten
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Kleine Zurufbetriebe lassen sich mit einer monatlich abgegrenzten BWA mit Abweichungsanalyse steuern
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BWA mit Abweichungsanalyse
3. Erfolg der Organisationsentwicklung messen und nachhalten
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Im nächsten Entwicklungsschritt ist eine belastbare Leistungs-/ Produkt-kalkulation aufzubauen
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Leistungs-/Produktkalkulation zur Preisermittlung
3. Erfolg der Organisationsentwicklung messen und nachhalten
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Bereichssteuerung bei funktionaler Aufstellung mit differenzierten Zielen und Kennzahlen
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Bereichssteuerung mit Zielen und Aufgaben
3. Erfolg der Organisationsentwicklung messen und nachhalten
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Geschäftsbereichsrechnung für die Identifikation von Gewinn- und Verlustbringern
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Profit-Center-Rechnung mit interner Umlage
3. Erfolg der Organisationsentwicklung messen und nachhalten
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Vom Zurufbetrieb zur agilen Unternehmensorganisation – Handlungs-empfehlungen aus der mittelständischen Praxis
1. Schwächen in Führung und Organisation bremsen Gewinn und Wachstum
2. Leistungsfähige Organisationsstrukturen im Unternehmensleben
3. Erfolg der Organisationsentwicklung messen und nachhalten
4. Fazit: Angemessen, agil und gewinnorientiert organisieren
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Überblick
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Erfolgreiche Organisationsentwicklung braucht machbare Konzepte und Führung
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4. Fazit: Angemessen, agil und gewinnorientiert organisieren
„ Wertekann man nicht
lehren,sondern nurVorleben.“
Viktor Frankel
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