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UNIVERSITÄTZU KÖLN

Lehrstuhl für WirtschaftsinformatikSystementwicklung

Prof. Dr. Werner MellisAlbertus-Magnus-Platz

50923 Köln

ISSN 0944-6605

W. Mellis, G. Herzwurm, D. Stelzer (Hrsg.)Studien zur Systementwicklung

Band 14, 1998Gabriele Ahlemeier, Georg Herzwurm

Erfolgsfaktoren von QFD-ProjektenErgebnisse einer empirischen Untersuchung

- II -

Die in diesem Buch genannten Produktnamen sind in der Regel geschützte oder eingetragene Wa-

renzeichen, ohne daß diese ausdrücklich gekennzeichnet wurden.

Bei der Zusammenstellung von Texten und Abbildungen wurde mit größter Sorgfalt vorgegangen.

Trotzdem können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden. Herausgeber und Autoren kön-

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Printed in Germany

ISSN 0944-6605

- III -

Inhaltsverzeichnis

.......................................................................................V

VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN....................................................................................... VI

VERZEICHNIS DER TABELLEN............................................................................................... IX

1 GEGENSTAND UND METHODISCHES KONZEPT...............................................................1

1.1 Problemstellung...........................................................................................................................1

1.2 Zielsetzung ..................................................................................................................................2

1.3 Methodik .....................................................................................................................................4

2 KONZEPT ZUR ERMITTLUNG DER ERFOLGSFAKTOREN VON QFD-PROJEKTEN ..................................................................................................................................6

2.1 Identifizierung erfolgreicher Projekte .........................................................................................7

2.2 Methodik zur Erhebung möglicher Erfolgsfaktoren und Ziele des QFD-Einsatzes....................9

2.2.1 Literaturstudium...............................................................................................................102.2.2 Telefoninterviews.............................................................................................................10

2.3 Systematik der Ziele des QFD-Einsatzes ..................................................................................12

2.3.1 Ziele auf Produktebene ....................................................................................................142.3.2 Ziele auf Projektebene......................................................................................................15

2.4 Systematik der Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsparameter als Determinanten desProjekterfolgs ............................................................................................................................18

2.4.1 Gestaltungsbedingungen ..................................................................................................202.4.1.1 Merkmale der Unternehmung..............................................................................202.4.1.2 Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung..........................................222.4.1.3 Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen.......................................24

2.4.2 Gestaltungsparameter.......................................................................................................272.4.2.1 Merkmale des Produktentwicklungsbereichs ......................................................272.4.2.2 Merkmale der Projekte ........................................................................................29

2.5 Ursache-Wirkungs-Modell für die Durchführung von QFD-Projekten ....................................33

2.5.1 Auswahl von Gestaltungsparametern zur Verwirklichung der Gestaltungsziele.............342.5.1.1 Thesen zur Gestaltung des Produktentwicklungsbereichs...................................362.5.1.2 Thesen zur Gestaltung von QFD-Projekten.........................................................36

2.5.2 Erfolgsfaktorenanalyse auf der Basis des Ursache-Wirkungs-Modells ...........................38

2.6 Bislang durchgeführte QFD-Erfolgsfaktorenanalysen ..............................................................39

3 ERPROBUNG DES KONZEPTS IN EINER QFD-FELDSTUDIE.........................................42

3.1 Beteiligte Unternehmungen.......................................................................................................42

3.2 Datenerhebung ..........................................................................................................................44

- IV -

3.2.1 Erhebungsmethode...........................................................................................................443.2.2 Aufbau der Fragebögen....................................................................................................453.2.3 Durchführung der Befragung ...........................................................................................47

3.3 Datenauswertung.......................................................................................................................47

4 ERGEBNISSE DER QFD-FELDSTUDIE..................................................................................51

4.1 Erreichungsgrad der Gestaltungsziele.......................................................................................51

4.2 Wirkungen der Gestaltungsdeterminanten auf die Gestaltungsziele.........................................53

4.2.1 Wirkungen der Gestaltungsbedingungen .........................................................................544.2.2 Wirkungen der Gestaltungsparameter..............................................................................59

4.2.2.1 Überprüfung der Thesen zur Gestaltung des Produktentwicklungsbereichs.......594.2.2.2 Überprüfung der Thesen zur Gestaltung der Projekte .........................................63

4.3 Vergleich der spezifischen Ergebnisse mit in der Literatur vorliegenden Erkenntnissen.........85

4.4 Empfehlungen zur Gestaltung von QFD-Projekten ..................................................................89

5 KRITISCHE REFLEXION DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE .................................91

LITERATURVERZEICHNIS. .......................................................................................................93

ANHANG ........................................................................................................................................101

A. Leitfaden Telefoninterview ......................................................................................................101

B. Fragebogen zur Erfassung allgemeiner Unternehmensmerkmale ............................................103

C. Fragebogen zur Messung der Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten .........................................105

- V -

Verzeichnis der Abkürzungen

Abb. Abbildung

AHP Analytic Hierarchy Process

CQC Company Wide Quality Control

DoE Design of Experiments

FMEA Fehlermöglichkeiten- und Einflußanalyse

KA Kundenanforderungen

KZ-Index Kundenzufriedenheits-Index

QFD Quality Function Deployment

Tab. Tabelle

TQC Total Quality Control

TQM Total Quality Management

TRIZ Teorija Rezhenija Izobretal´skich Zadach (russisch)

TIPS Theory of Inventive Problem Solving

- VI -

Verzeichnis der Abbildungen

Abb. 2-1: Zielgrößen auf Produktebene .............................................................................................15

Abb. 2-2: Zielgrößen auf Projektebene ..............................................................................................17

Abb. 2-3: Modell zur Erfassung der Determinanten des Projekterfolgs ............................................19

Abb. 2-4: Systematisierung der Einflußgrößengruppen auf den Projekterfolg ..................................20

Abb. 2-5: Merkmale der Unternehmung ............................................................................................22

Abb. 2-6: Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung ........................................................24

Abb. 2-7: Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen .....................................................26

Abb. 2-8: Merkmale des Produktentwicklungsbereichs.....................................................................28

Abb. 2-9: Merkmale der Projekte (Teil 1)..........................................................................................32

Abb. 2-10: Merkmale der Projekte (Teil 2)........................................................................................33

Abb. 2-11: In Thesen formuliertes Ursache-Wirkungs-Modell für die Durchführung von QFD-

Projekten...........................................................................................................................35

Abb. 4-1: Zufriedenheit der Befragten bezüglich der Gestaltungsziele (n = 16) ...............................53

Abb. 4-2: Ausprägungen der Merkmale der Unternehmung und deren Auswirkungen auf den

Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 10) ...........................................................................55

Abb. 4-3: Ausprägungen der Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung und deren

Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 16)......................................56

Abb. 4-4: Ausprägungen der Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen sowie deren

Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 16)......................................57

Abb. 4-5: Ausprägungen des Merkmals Einstellung zu Kunden und deren Auswirkungen auf die

Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16) ...........................................58

Abb. 4-6: Ausprägungen der Merkmale des Produktentwicklungsbereichs und deren Auswirkungen

auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 10) ..............................................................60

Abb. 4-7: Ausprägungen der Innovationsstrategie und deren Auswirkungen auf die


- VII -

Abb. 4-8: Ausprägungen der Qualitätsstrategie und deren Auswirkungen auf die


Abb. 4-9: Ausprägungen der QFD-Einführungsstrategie und deren Auswirkungen auf die


Abb. 4-10: Ausprägungen der Merkmale der Projekte und deren Auswirkungen auf den

Entwicklerzufriedenheitsindex - Teil 1 (n = 16) ..............................................................64

Abb. 4-11: Ausprägungen der Merkmale der Projekte und deren Auswirkungen auf den

Entwicklerzufriedenheitsindex - Teil 2 (n = 16) ..............................................................65

Abb. 4-12: Ausprägungen der Projektorganisationsstruktur und deren Auswirkungen auf die


Abb. 4-13: Ausprägungen der Zieldokumentation und deren Auswirkungen auf die


Abb. 4-14: Ausprägungen der Projektressource Zeit und deren Auswirkungen auf die


Abb. 4-15: Ausprägungen der Teaminterdisziplinarität und deren Auswirkungen auf die


Abb. 4-16: Ausprägungen des Umfangs der Vorbereitungen durch Schulungen und deren

Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 15).......70

Abb. 4-17: Ausprägungen der Planungsdimensionen und deren Auswirkungen auf die


Abb. 4-18: Ausprägungen des Einsatzes ergänzender Methoden und deren Auswirkungen auf die


Abb. 4-19: Ausprägungen von Kundenanforderungsanalysen durch Kundenbefragung und deren



Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf

Produktebene (n = 16) ......................................................................................................74

Abb. 4-21: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und deren


- VIII -

Abb. 4-22: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und deren

Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf

Produktebene (n = 12) ......................................................................................................77

Abb. 4-23: Ausprägungen der Korrelationsanalyse und deren Auswirkungen auf die


Abb. 4-24: Ausprägungen der Korrelationsanalyse und deren Auswirkungen auf die

Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 13) ..............79

Abb. 4-25: Ausprägungen des Planungsvolumens und deren Auswirkungen auf die


Abb. 4-26: Ausprägungen des Planungsvolumens und deren Auswirkungen auf die


Abb. 4-27: Ausprägungen der Gewichtung von Kundengruppen und deren Auswirkungen auf die




- IX -

Verzeichnis der Tabellen

Tab. 3-1: Merkmale der an der Feldstudie beteiligten Unternehmungen...........................................43

Tab. 3-2: Aufbau der Fragebögen.......................................................................................................46

Tab. 4-1: Erfolg und Mißerfolg der QFD-Projekte in der Stichprobe................................................52

Tab. 4-2: Vergleich der Gestaltungsbedingungsausprägungen des besten und des schlechtesten

QFD-Projekts....................................................................................................................59

Tab. 4-3: Ausprägungen von Kundenanforderungsanalysen durch Kundenbefragung und deren

Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom

Standardisierungsgrad des Produkts (n = 16) ...................................................................75

Tab. 4-4: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und deren

Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom

Standardisierungsgrad des Produkts (n = 12) ...................................................................78

Tab. 4-5: Ausprägungen der Gewichtung von Kundengruppen und deren Auswirkungen auf den

Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom Standardisierungsgrad des Produkts

(n = 11) .............................................................................................................................83

Tab. 4-6: Vergleich der Gestaltungsparameterausprägungen des besten und des schlechtesten QFD-

Projekts (Teil 1)................................................................................................................84

Tab. 4-7: Vergleich der Gestaltungsparameterausprägungen des besten und des schlechtesten QFD-

Projekts (Teil 2)................................................................................................................85

Tab. 4-8: Ergebnisse bisheriger QFD-Erfolgsfaktorenanaylsen.........................................................87

- 1 -

1 Gegenstand und methodisches Konzept

Quality Function Deployment (QFD) wurde 1966 von Akao in Japan als ein Konzept eingeführt,

welches dazu dienen sollte, die Qualität eines Produkts im Sinne der Kunden bereits bei der Ent-

wicklung des Produkts sicherzustellen.1 Nach Akao ist QFD „ein Verfahren zur Entwicklung einer

Entwurfsqualität, die sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert. Hierbei werden die Kunden-

anforderungen in Entwurfsanforderungen, wichtige Entwurfsziele und Qualitätssicherungspunkte

ionsphase zugrunde gelegt werden.“2.3

1.1 Problemstellung

Während in Japan Literaturangaben zufolge bereits in den siebziger Jahren Erfolge durch den Ein-

satz von QFD verzeichnet werden konnten4, weckte QFD in Deutschland erst Ende der achtziger

Jahre vermehrtes Interesse.5 Bis heute besitzen nur wenige deutsche Unternehmungen - überwie-

gend Großunternehmungen - praktische Erfahrungen mit QFD.6 Dabei führen durchaus nicht alle

QFD-gestützten Projekte zu dem gewünschten Erfolg.7

Die Ursache hierfür ist im wesentlichen in der QFD innewohnenden Flexibilität zu suchen: QFD

kann und muß an die jeweilige Anwendungssituation angepaßt werden, es gibt kein für alle potenti-

ellen Anwendungsfälle standardisiert verwendbares Verfahren.8 Statt dessen muß die Gestaltung des

QFD-Prozesses unter Berücksichtigung der spezifisch vorliegenden, kurzfristig nicht beeinflußbaren

1 Vgl. Akao /QFD/ 15. Zur Geschichte der Einführung siehe Mizuno /QFD/ 12-14

2 Akao /QFD/ 16

3 Eine einheitliche Definition von QFD existiert weder in der Literatur noch in der Praxis. Einen Überblick über dieverschiedenen Ansätze und die Entwicklung von QFD in der Praxis liefern z.B. Herzwurm, Schockert, Mellis/Qualitätssoftware/ 24-27 und 46-55.

4 Vgl. Curtius, Ertürk /QFD-Einsatz/ 394. In American Supplier Institute (Hrsg.) /QFD/ 45-52 werden die erstenErfolge des QFD-Einsatzes bei Toyota dargestellt.

5 Vgl. Curtius, Ertürk /QFD-Einsatz/ 394 und Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 23-24

6 Vgl. Curtius /QFD/ 236-239, Egner, Hoffmann /QFD-Einsatz/ 446, Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 58-87. Eine Zusammenfassung der sehr umfassenden Untersuchungsergebnisse von Specht, Schmelzer bzgl. QFD lie-fert Curtius /QFD/ 186-192.

7 Vgl. Curtius /QFD/ 402

8 Vgl. Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 183

- 2 -

Situation und der angestrebten Ziele erfolgen.9 Das wirft die Frage auf, welche Ausprägungen der

Gestaltungsparameter, d.h. der kurzfristig veränderbaren Projekt- oder Umgebungsmerkmale, den

Projekterfolg positiv oder negativ beeinflussen.

Bisher finden sich in der Literatur nur wenige Quellen, die diesbezüglich empirisch gesicherte Hil-

festellungen für die QFD-Projektgestaltung geben können.10 Die meisten der für diese Arbeit ge-

sichteten Quellen bewegen sich eher auf einem kategorischen Niveau hinsichtlich ihrer Angaben zu

fördernden Faktoren des QFD-Einsatzes, ohne deren Ausprägungen näher zu beleuchten. 11

1.2 Zielsetzung

Wie in der Problemstellung (Kapitel 1.1) erläutert, bedarf es zielgerichteter Gestaltungs nahmen,

um ein QFD-Projekt12 in der jeweiligen Anwendungssituation zu einem Erfolg werden zu lassen.13

Diese Arbeit14 möchte ein erprobtes Konzept anbieten, mit dessen Hilfe die möglichen Gestal-

tungsmaßnahmen hinsichtlich ihrer Wirkung auf den Projekterfolg analysiert werden können.15 So-

mit wird es dem QFD-Anwender möglich sein, bei der Entscheidung über den Projektverlauf auf

Empfehlungen zur erfolgreichen Gestaltung des Projekts zurückgreifen zu können. Ein derartiges

9 Vgl. Kubicek /Empirische Organisationsforschung/ 15-33

10 Vgl. Curtius /QFD/ 231.Solche Arbeiten sind z.B. Griffin /Evaluating QFD´s Use/ und Curtius /QFD/. Siehe auch Kapitel 2.6

11 Vgl. z.B. Daetz, Barnard, Norman /Customer Integration/ 36 und Schöler /Einführung/ 10Schöler nennt beispielsweise die richtige Projektauswahl als ein notwendiges Element einer erfolgreichen QFD-Vorgehensweise. Es werden aber keine weiteren Angaben gemacht, wie ein „richtiges Projekt“ auszusehen hat.

12 Projekte sind Aufgaben, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Komplexität und relative Neuartigkeit ge-kennzeichnet sind. Man unterscheidet sachziel- und prozeßorientierte Projekte. Vgl. Frese /Grundlagen/ 448, 452-453.Unter einem QFD-Projekt wird ein Produktentwicklungsprojekt verstanden, welches sich QFD als Instrument zurUnterstützung der Produktentwicklung bedient. Die Anwendung von QFD soll im folgenden nicht auf sachzielori-entierte Projekte beschränkt werden, obwohl davon auszugehen ist, daß diese (dem Entstehungsgrund von QFD

QFD-Projekte ausmachen.

13 Vgl. Ehrlenspiel /Produktentwicklung/121.Zu der Frage, wann ein Projekt als erfolgreich bezeichnet werden soll, siehe Kapitel 2.1

14 Bei der vorliegenden Schrift handelt es sich um einen Extrakt aus Ahlemeier /Erfolgsfaktoren/ und Herzwurm/Softwareproduktentwicklung/

15 Es soll nicht Gegenstand der Arbeit sein, die Vor- und Nachteile des verwendeten Konzepts zur Erfolgsfaktorena-nalyse im Vergleich zu alternativen Konzepten zu analysieren. Hierzu siehe z. B. Preiß /Strategische Erfolgsfakto-ren/ 37-54 und Lehner /Erfolgsfaktoren-Analyse/ 386-387

- 3 -

Entscheidungsproblem (wie die Gestaltung eines QFD-Projekts) besteht gemäß des entscheidung-

stheoretischen Ansatzes aus den folgenden Komponenten16:

• Die (Gestaltungs-)Ziele steuern den Prozeß der Gestaltungsüberlegung, indem jene Gestal-

tungsalternative als die beste gewählt wird, die den höchsten Beitrag zur Realisierung der Ziele

liefert.

• Die Gestaltungsbedingungen bilden die Situation des Entscheidungs- bzw. Gestaltungsträgers ab.

Sie stellen im gegebenen Betrachtungsraum nicht beeinflußbare Restriktionen dar, die zum einen

Anforderungen an die Ausprägung von Gestaltungsmaßnahmen stellen und zum anderen ge-

meinsam mit diesen als Einflüsse der Umwelt auf die Erreichung der Gestaltungsziele einwirken.

• Die Gestaltungsparameter (Gestaltungsmaßnahmen) stellen die möglichen Handlungs-

alternativen dar, die sich dem Gestaltungsträger bieten und aus denen verschiedene Gestaltungs-

optionen resultieren. Das Entscheidungsproblem, welches sich dem Gestaltungsträger stellt, be-

steht im wesentlichen darin, in der durch die Gestaltungsbedingungen gegebenen Situation dieje-

nigen Gestaltungsoptionen zu wählen, die einen möglichst hohen Zielerreichungsgrad hinsicht-

lich der Gestaltungsziele gewährleisten.

• Die (Gestaltungs-)Wirkungen sind die prognostizierten bzw. tatsächlichen Konsequenzen, die

sich aus den Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsparametern ergeben und zu dem ge-

wünschten Zielerreichungsgrad führen sollen.

Der Erfolg eines QFD-Projekts wird somit einerseits von den vorherrschenden situativen und kurz-

fristig nicht veränderbaren Gestaltungsbedingungen und andererseits von kurzfri

Gestaltungsparametern bestimmt. Da aus Sicht der Entscheidungsträger bei der Projektgestaltung

die bestehenden Handlungsalternativen und somit die festzulegenden Ausprägungen der Gestal-

tungsparameter im Zentrum der Betrachtung stehen, muß folglich deren Wirkungen auf die Erfül-

lung der Gestaltungsziele das besondere Interesse dieser Arbeit gelten.

Zu diesem Zweck wird zunächst ein heuristisches Ursache-Wirkungs-Modell entwickelt, welches

erwartete Wirkungen bestimmter Ausprägungen der kurzfristig beein

parameter auf den Projekterfolg wiedergibt.

Dieses Modell wird dann anhand einer Untersuchung des QFD-Einsatzes in der betrieblichen Praxis

erprobt.

16 Vgl. Eisenführ, Weber /Entscheiden/ 16 und Kubicek /Organisationsforschung/ 15-23

- 4 -

Die Auswertung der Untersuchungsergebnisse soll neben einer Prüfung der Anwendbarkeit des

Modells und der Aufdeckung von Verbesserungspotentialen einer Identifikation fördernder Fakto-

ren für den Erfolg von QFD-Projekten dienen. Daher werden im Rahmen der Untersuchung zusätz-

lich die während des QFD-Einsatzes vorherrschenden Gestaltungsbedingungen erhoben.

Entsprechend dieser Zielsetzung wird diese Arbeit die folgenden Ergebnisse liefern:

• Konzept zur Ermittlung der (kurzfristig beeinflußbaren) Erfolgsfaktoren17 von QFD-Projekten

• Ursache-Wirkungs-Modell für die Gestaltung von QFD-Projekten

• Fragebogen bzgl. des QFD-Einsatzes in der Praxis zur Überprüfung des Ursache-Wirkungs-

Modells und zur Erhebung von Erfolgsfaktoren

• Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten

1.3 Methodik

Das Konzept zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten, dessen Erstellung und Erpro-

bung Thema dieser Arbeit ist, soll gemäß der Zielsetzung (Kapitel 1.2) auf einem Ursache-

Wirkungs-Modell basieren, welches die Wirkungen bestimmter Gestaltungsmaßnahmen (Ursachen)

auf den Projekterfolg wiedergibt. Dieses Ursache-Wirkungs-Modell wird in drei Schritten entwik-

kelt:

1. Schritt: Erhebung und Systematisierung der Zielgrößen des QFD-Einsatzes als diejenigen Grö-

ßen, auf deren erreichbare Ausprägung die Gestaltungsmaßnahmen einwirken

Es wäre wenig aussagekräftig, die unmittelbare Wirkung von Gestaltungsmaßnahmen auf

den Projekterfolg zu betrachten.18 Statt dessen werden differenziert die Wirkungen be-

stimmter Gestaltungsmaßnahmen auf die Ausprägungen der mit dem Projekt verfolgten

17 Unter Erfolgsfaktoren sollen im folgenden spezielle Ausprägungen von Determinanten (Einflußfaktoren) verstan-den werden, die den Erfolg eines QFD-Projekts positiv beeinflussen. Den vorhergehenden Ausführungen entspre-chend können derartige Einflußfaktoren sowohl Gestaltungsparameter als auch Gestaltungsbedingungen sein. ImRahmen der Konzepterstellung werden sie allerdings aus den vorgenannten Gründen auf Gestaltungsparameter be-schränkt.

18 Da der Projekterfolg nicht grundsätzlich in jeder Anwendungssituation anhand derselben Kriterien bestimmt wird(siehe hierzu Kapitel 2.1), ist eine so undifferenzierte Aussage wie „Diese Gestaltungsmaßnahme wirkt positiv aufden Projekterfolg.“ weder von großem praktischen Nutzen noch theoretisch haltbar.

- 5 -

Zielgrößen betrachtet. In diesem ersten Schritt müssen somit alle möglicherweise mit ei-

nem QFD-Einsatz verbundenen Zielgrößen erhoben werden. Hierzu wird zunächst die

vorliegende Literatur ausgewertet. Da diese aber keine umfassende Systematik der Ge-

staltungsziele liefern kann, werden zusätzlich QFD-Anwender nach den Zielen befragt,

die sie mit dem QFD-Einsatz verfolgen.

2. Schritt: Erhebung und Systematisierung der möglichen Ursachen für den Projekterfolg als dieje-

nigen Größen, die auf die Zielerreichung einwirken

Auch hierzu wird die vorliegende Literatur ausgewertet. Aus den gleichen Gründen wie19 erfolgt zusätzlich eine Befragung von QFD-

Anwendern hinsichtlich ihrer subjektiven Einschätzung, welche Faktoren in den von ih-

nen durchgeführten Projekten ausschlaggebend für einen Erfolg oder Mißerfolg waren.20

3. Schritt: Analyse der Wirkungen der in Schritt 2 ermittelten Gestaltungsparameter auf die Aus-

prägung der in Schritt 1 genannten Zielgrößen

Die betrachteten Determinanten stellen Gestaltungsmaßnahmen dar, durch deren korrek-

ten Einsatz der gewünschte Zielerreichungsgrad (hinsichtlich der für das Projekt vorgege-

benen Zielgrößen) gewährleistet werden soll. Das Ursache-Wirkungs-Modell verfolgt

somit das Ziel, Empfehlungen für die Gestaltung von QFD-Projekten geben zu können.

Dies erfolgt in Form von Thesen über die Wirkungen spezieller Gestaltungsmaßnahmen

estimmter Zielgrößen.

Die Erprobung des Modells erfolgt anhand einer Befragung von QFD-Anwendern, indem die Gül-

tigkeit der aufgestellten Thesen in den von den QFD-Anwendern durchgeführten Projekten über-

prüft wird. Die aus den Befragungsergebnissen ableitbaren Erfolgsfaktoren werden zusätzlich mit

den Ergebnissen von in Literaturquellen vorliegenden Untersuchungen abgeglichen.

Entsprechend diesen Überlegungen gliedert sich die weitere Arbeit in 4 Hauptkapitel:

19 Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 1.1

20 Da eine saubere Trennung von Gestaltungsparametern und -bedingungen während der Erhebung nicht erwartetwerden kann, betrachtet dieser 2. Schritt beide Gruppen von Determinanten.

- 6 -

• In Kapitel 2 wird das oben skizzierte Konzept detailliert dargestellt. Dem schließt sich ein Über-

blick über die konzeptionellen Grundlagen bislang durchgeführter QFD-Erfolgsfaktorenanalysen

an.

• Die Erprobung des entwickelten Konzepts anhand einer empirischen Untersuchung ist Inhalt von

Kapitel 3.

• In Kapitel 4 werden Erfolgsfaktoren des QFD-Einsatzes genannt und daraus Handlungsempfeh-

lungen für die Praxis der Produktentwicklung mit QFD abgeleitet. Hierzu werden zunächst die

Ergebnisse der durchgeführten Untersuchung wiedergegeben und diese anschließend mit aus der

Literatur entnommenen Ergebnissen anderer Untersuchungen verglichen.

• Abgerundet wird die Arbeit durch Kapitel 5 mit einer kritischen Reflexion der Untersuchungser-

gebnisse.

2 Konzept zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten

Ausgangspunkt bei der Erstellung des Konzepts zur Erfolgsfaktorenanalyse von QFD-Projekten ist

die Betrachtung der Projektgestaltung aus entscheidungstheoretischer Sicht: Wie in Kapitel 1.2 er-

läutert beruht das Entscheidungsproblem bei der Gestaltung eines QFD-Projekts auf der Vielzahl

der zu berücksichtigenden Gestaltungsparameter, die unter den jeweils herrschenden (Gestal-

tungs-)Bedingungen das Erreichen der angestrebten Ziele und somit einen Projekterfolg bewirken

sollen.

Voraussetzung zur Bearbeitung dieses Entscheidungsproblems ist die Festlegung einer Vorgehens-

weise zur Messung des mit dem QFD-Einsatz erreichten Erfolgs. Nur bei systematischer Erhebung

der relevanten Größen ist es möglich, nicht-zufällige Zusammenhänge zwischen den zum Erfolg

führenden Ausprägungen der Zielgrößen und bestimmten Gestaltungsparametern zu erkennen. Aus

diesem Grund muß zunächst geklärt werden, wie der Erfolg eines Projekts erhoben werden kann

und im folgenden auch erhoben wird. Mit diesen Fragen beschäftigt sich Kapitel 2.1. In Kapitel 2.3

soll dann der in Kapitel 2.2 vorgestellten Methodik folgend eine möglichst umfangreiche Liste der

potentiellen Zielen der Projektgestaltung erstellt und systematisiert werden. Ebenso wird in Kapitel

2.4 mit den Gestaltungsparameter und -bedingungen als mögliche Einflußfaktoren auf den Projek-

terfolg verfahren, bevor in Kapitel 2.5 die Wirkungen bestimmter Ausprägungen der Gestaltungspa-

rameter auf den Projekterfolg in einem Ursache-Wirkungs-Modell in Form von Thesen dargestellt

werden. Eine Erfolgsfaktorenanalyse kann dann anhand der Überprüfung der Thesen erfolgen.

- 7 -

Abschließend wird in Kapitel 2.6 ein Überblick über bislang durchgeführte QFD-

Erfolgsfaktorenanalysen und die ihnen zugrundeliegenden Konzepte gegeben.

2.1 Identifizierung erfolgreicher Projekte

Erfolg ist zunächst ein „positives Ergebnis einer Bemühung“21. Diese sehr allgemeine Definition

zeigt bereits, daß kein in jeder Anwendungssituation in gleicher Art geltender Erfolgsbegriff exi-

stiert, sondern daß eine Konkretisierung hinsichtlich der „Bemühung“, deren Erfolg ermittelt wer-

den soll, notwendig ist. So wird in der Literatur unterschieden zwischen dem Erfolg auf Unterneh-

mungsebene und dem Erfolg auf Projektebene.22 Denn von einem erfolgreich verlaufenden Projekt

kann nicht auf eine erfolgreich agierende Unternehmung geschlossen werden, ebenso wie auch eine

erfolgreiche Unternehmung Projektmißerfolge erfahren kann.23 Da im Mittelpunkt der Betrachtung

hier die Gestaltung von QFD-Projekten steht, wird im folgenden von der aggregierten Sichtweise

auf Unternehmungsebene Abstand genommen und Erfolg nur noch als positives Ergebnis des aktu-

ell betrachteten Projekts verstanden. Ein „positives Ergebnis“ wird dabei anhand der drei Dimen-

sionen Zeit, Kosten und Qualität bestimmt und durch entsprechende Bestimmungsgrößen operatio-

nalisiert.24 Welche dieser Dimensionen und somit welche Bestimmungsgrößen letztendlich aus-

schlaggebend dafür sind, daß ein Projekt als erfolgreich bezeichnet wird, variiert mit dem jeweils

betrachteten Projekt in Abhängigkeit von den in der Anwendungssituation verfolgten Zielen. 25 Ein

Projekt ist demnach dann als erfolgreich einzustufen, wenn bezüglich der vorgegebenen Ziele ein

gewisser, vorher festzulegender (angestrebter) Grad der Zielerreichung - signalisiert durch die Aus-

prägungen der Bestimmungsgrößen - verwirklicht bzw. überschritten ist.26

21 Meyer (Hrsg.) /Taschenlexikon/ 211

22 Vgl. z. B. Cooper, Kleinschmidt /Firm’s Critical Success Factors/ 376; Griffin, Page /Success Measurement/ 478und Cooper, Kleinschmidt /Winning Business/ 20

23 Vgl. Cooper, Kleinschmidt /Firm’s Critical Success Factors/ 376

24 Vgl. Griffin, Page /Success Measurement/ 479 allerdings mit den leicht veränderten Dimensionen Kundenzufrie-denheit, finanzielle Vorteile und effiziente Entwicklung

25 Vgl. Griffin, Page /Success Measurement/ 478. Griffin, Page gehen sogar noch einen Schritt weiter und zeigen, daßletztendlich die Projektstrategie ausschlaggebend für die Auslegung des Erfolgsbegriffs ist, ebenso wie auf Unter-nehmungsebene die Auslegung des Erfolgsbegriffs mit der verfolgten allgemeinen Unternehmungsstrategie diffe-riert.

26 Vgl. Mierzwa /Produktentwicklungsprozesse/ 223

- 8 -

Grundlage für eine Messung der Bestimmungsgrößen kann das zur Verfügung stehende (objektive)

Datenmaterial, so z. B. die Bilanz27 oder Deckungsbeitragsrechnungen28, sein. In Forschung und

Praxis herrscht keine Einigkeit darüber, welche Bestimmungsgrößen und Meßmethoden am geeig-

netsten sind, um unverfälscht auf den Projekterfolg schließen zu lassen.29 Für QFD-Projekte wird

diese Problematik noch durch das breite Anwendungsgebiet verstärkt, in dem QFD als Instrument

eingesetzt werden kann. Denn neben der Produktentwicklung für den Markt können auch interne

Produktentwicklungen, z. B. neue Anwendungssoftware für eine Fachabteilung, oder Verbesserun-

gen von Prozessen Gegenstand eines QFD-Projekts sein, so daß die Operationalisierung des Erfolgs

rschwert wird. 30

Anstelle der objektiven Erfolgsmessung kann auch eine Befragung der am Projekt beteiligten Per-

sonen erfolgen.31 In diesem Fall gehen die oben genannten Bestimmungsgrößen indirekt in die Mes-

sung ein, da sie dem Urteil der befragten Personen zugrunde liegen. Da eine Befragung aber auf

Einschätzungen von Betroffenen beruht, birgt sie den Nachteil der Subjektivität in sich.32 Insbeson-

dere bei der Befragung derjenigen Beteiligten, die eine treibende Rolle innerhalb des Projekts inne-

hatten, ist zu berücksichtigen, daß sie eventuell einen Mißerfolg eines von ihnen derart unterstützten

Projekts nicht eingestehen wollen.

Eine Befragung hat aber durchaus auch Vorteile gegenüber einer objektiven Messung:

• Sie ist nicht von der Verfügbarkeit quantitativer Daten abhängig und bedeutet entsprechend auch

weniger Aufwand, insbesondere, wenn für eine objektive Messung noch Daten erhoben werden

27 Vgl. Wöhe /Einführung/ 1023

28 Vgl. Wöhe /Einführung/ 1354

29 Vgl. z. B. Griffin, Page /Success Measurement/ 478 und Mierzwa/ Produktentwicklungsprozesse/ 222

30 Vgl. Hunt /QFD principles/ 8. Die gängigen Erfolgsmessungen,, z. B. anhand des Umsatzes des Produkts, könnensomit nicht verwendet werden.

31 Zur Unterscheidung von objektiven und subjektiven Verfahren vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen /Marketing/ 952.Dort wird diese Unterscheidung allerdings zur Messung der Kundenzufriedenheit getroffen. Interpretiert man aberdie am Projekt beteiligten Personen als Kunden der QFD-Methode, so kann auch die Erfolgsmessung als Kunden-zufriedenheitsmessung betrachtet werden. Dies wird im folgenden auch so praktiziert (siehe Kapitel 3.2.2).

32 Vgl. Belassi, Tukel /Framework/ 141

- 9 -

müßten. 33 Somit können auch solche Projekte mit einbezogen werden, deren Ende noch in so

naher Vergangenheit liegt, daß keine ausreichenden Marktdaten vorliegen.34

• Da die Projektbeteiligten ihr Urteil weniger entsprechend der vorliegenden absoluten Zahlen als

vielmehr ihren Erfahrungen im Projekt entsprechend fällen, werden in einer subjektiven Messung

zudem die Einflüsse derjenigen Faktoren auf den Projekterfolg berücksichtigt, die anhand einer

Analyse der vorliegenden Daten nicht erfaßt werden könnten.35

• Schließlich können durch eine Befragung die Anforderungen an einen Projekterfolg individuell

berücksichtigt werden, während durch einfache Erhebung von Ergebnisausprägungen bei einer

objektiven Messung nicht darauf geschlossen werden kann, ob das erreichte Ergebnis nach Ein-

schätzung der Unternehmung bereits einen Erfolg darstellt. 36

Aufgrund dieser Vorteile wird im folgenden auf die subjektive Erfolgsmessung zurückgegriffen:

Der Erfolg des QFD-Einsatzes wird als (subjektive) Zufriedenheit der Projektbeteiligten mit der

Erreichung der im jeweiligen Produktentwicklungsprojekt gewichteten produkt- und projektbezoge-

nen Gestaltungsziele definiert. 37

2.2 Methodik zur Erhebung möglicher Erfolgsfaktoren und Ziele des QFD-Einsatzes

Determinanten38 und Ziele der Projektgestaltung werden ein und derselben Methodik folgend39 si-

multan erhoben.40 Um eine möglichst vollständige Liste aller gesuchten Größen gewährleisten zu

33 Für eine Untersuchung, wie sie im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wird, kann nicht vorausgesetzt werden, daßdie benötigten Daten den befragten Unternehmungen im gewünschten Detaillierungsgrad vorliegen bzw. von ihnenzur Verfügung gestellt werden.

34 Die Erhebung produktbezogener Zielgrößenausprägungen wie Deckungsbeitrag, Fehlerfreiheit oder Kundenzufrie-denheit ist in diesem Fall nur bedingt möglich.

35 Dies sind neben den weichen Faktoren auch Einflüsse, die nicht auf Maßnahmen der Projektplanung zurückzufüh-ren sind: So kann der Umsatz eines Produktes z.B. auch durch verstärkte Werbemaßnahmen positiv beeinflußtwerden oder die Kundenzufriedenheit mit dem Produkt hoch sein, obwohl das Produkt bedeutend später als bei derProjektplanung vorgesehen in den Markt eingetreten ist.

36 So kann eine 2% Umsatzsteigerung auf einem Markt mit großer Konkurrenz (geringem Marktpotential) einen Er-folg bedeuten, während auf einem noch wenig erschlossenen Markt die bestehenden Möglichkeiten durch eine 2%ige Umsatzsteigerung eventuell noch lange nicht ausgeschöpft sind.

37 I. d. R. ist es nicht praktikabel, alle Projektbeteiligten zu befragen. In diesem Fall ist eine Person zu wählen, der dieFähigkeit einer möglichst rationalen Beurteilung des Projektverlaufs zugesprochen werden kann.

38 Gemäß den Ausführungen in Kapitel 1.2 sind Determinanten sowohl Gestaltungsbedingungen als auch Gestal-tungsparameter.

- 10 -

können, werden zum einen die vorliegenden Literaturquellen berücksichtigt und zum anderen QFD-

Anwender befragt.

2.2.1 Literaturstudium

Aufgrund der geringen Zahl verwertbarer QFD-Literatur soll die Literatursichtung nicht ausschließ-

lich auf diese beschränkt werden. Statt dessen werden auch Quellen, die sich nur am Rande mit

QFD befassen, als solche insbesondere Quellen zum Thema Produktentwicklung, berücksichtigt.41

Ebenso werden in die Liste der potentiellen Erfolgsfaktoren nicht nur diejenigen aufgenommen, die

empirischen Erfolgsfaktorenanalysen entnommen werden können, sondern auch Erfolgsfaktoren aus

Erfahrungsberichten oder theoretischen Abhandlungen. Somit sollte sich eine umfangreiche, aber

vorläufig noch unstrukturierte Zusammenstellung potentieller Erfolgsfaktoren und Ziele der QFD-

Projektgestaltung ergeben.

2.2.2 Telefoninterviews

Um neben den Ergebnissen aus der Literatur auch aktuelle Erfahrungen aus der QFD-Anwendung

zu berücksichtigen, werden in einem zweiten Schritt Interviews mit ausgewählten Praktikern, die

QFD seit einiger Zeit einsetzen,42 durchgeführt. Wie auch bei der Literatursichtung sollen zum ei-

nen Ziele, die mit dem Einsatz von QFD verfolgt werden können, und zum anderen potentielle Er-

folgsfaktoren erhoben werden. Bei der Zielermittlung stehen insbesondere diejenigen Ziele im Vor-

dergrund, die den Einsatz von QFD als Instrument zur Unterstützung der Produktentwicklung be-

gründen. Aus diesem Grund wird der Begriff „verfolgte Ziele“ uminterpretiert in „Erwartungen

bzw. Anforderungen, die der Anwender an den QFD-Einsatz hatte“. Diese werden dann anhand der

Methode der kritischen Ereignisse43 abgefragt, indem die Befragten positive und negative Erlebnisse

39 Siehe hierzu die ersten beiden Schritte der in Kapitel 1.3 dargestellten Vorgehensweise

40 Siehe hierzu die weiteren Ausführungen dieses Kapitels. Insbesondere ermöglicht eine gleichzeitige Erhebung dieEinsparung einer zweiten Interviewrunde mit QFD-Anwendern.

41 Da QFD ein Instrument zur Qualitätsgestaltung in der Produktentwicklung darstellt, ist ein thematischer Zusam-menhang durchaus gegeben. Vgl. z. B. Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ und Ehrlenspiel/Produktentwicklung/

42 Eine Liste der beteiligten Unternehmungen kann Kapitel 3.1 entnommen werden.

43 Siehe zu einer ausführlichen Darstellung der Methode der kritischen Ereignisse Hayes /Customer Satisfaction/ 11-14

- 11 -

nennen sollen, die sie in der Vergangenheit bei der Produktentwicklung erfahren haben. Von diesen

positiven und negativen Erfahrungen kann dann auf die Erwartungen, die in den Einsatz von QFD

gesetzt werden, geschlossen werden.44 Um Verständnisschwierigkeiten zu vermeiden und den Er-

klärungsaufwand während der Interviews zu minimieren, wird allerdings nicht direkt nach den po-

sitiven und negativen Erlebnissen gefragt. Statt dessen wird die Fragestellung unter der Annahme,

daß positive und negative Erlebnisse als positive und negative Eigenschaften des Instruments aufge-

faßt werden, umformuliert in die Frage nach den Vor- und Nachteilen des eingesetzten Instruments.

Zur Erhebung derjenigen Faktoren, die die Befragten aus ihren eigenen Erfahrungen heraus subjek-

tiv als Erfolgsfaktoren bezeichnen, werden sie direkt danach gefragt, was ihrer Meinung nach den

Erfolg eines QFD-Projekts ausmache.

Dem offenen Charakter der Fragestellungen entsprechend wird die Befragung in Form von teilstan-

dardisierten Tiefeninterviews45 durchgeführt, indem die wesentlichen zu stellenden Fragen in einem

Interviewerleitfaden vorgegeben werden.46 Auf diese Weise soll gewährleistet werden, daß die Aus-

kunftsfähigkeit und -bereitschaft der Befragten nicht unter einer zu strengen Ablaufvorschrift des

Interviews leidet, sondern statt dessen alle wesentlichen Aspekte zur Sprache kommen und falls

nötig vertieft werden können. Diese Methode setzt jedoch einen gewissen Zeitaufwand und eine

ausreichende Auskunftsbereitschaft der Befragten voraus, da sie frei berichten müssen und nicht

durch mehrere gezielte Fragen, die „nur kurz“ zu beantworten sind, durch den Interviewverlauf ge-

führt werden.

Aufgrund der großen räumlichen Entfernung zwischen den Interviewpartnern wird die Befragung47 Diese Vorgehensweise hat den Nachteil des schwächeren interperso-

nellen Kontakts durch die physische Abwesenheit des Interviewers, so daß sich die Reaktionen des

Befragten nicht beobachten lassen, insbesondere Unverständnis nicht aus der Körpersprache abgele-

44 Vgl. Hayes /Customer Satisfaction/ 15-17

45 Zu einer ausführlichen Darstellung der Erhebungsmethode und ihrer Vor- und Nachteile vgl. /Marktforschung/ 79

46 Siehe Anhang A

47 Die Terminologien Telefoninterview im Gegensatz zum persönlichen Interview und die etwas irreführende Be-grifflichkeit telefonische Befragung im Gegensatz zur mündlichen Befragung werden in der Literatur synonymverwandt. Vgl. Urbschat /Telefonische Befragung/ 502 und Meffert /Marketing/ 195

- 12 -

sen werden kann und Gesprächslücken schwerer zu handhaben sind. 48 Andererseits ist ein Telefo-

ninterview aber bedeutend kostengünstiger und weniger zeitaufwendig als ein persönliches Inter-

view, da dem Interviewer weite Anreisewege erspart bleiben. Da ein Telefonanruf den Befragten u.

U. aus einem ganz anders gelagerten Tätigkeitsbereich unmittelbar und plötzlich herausreißt49, soll

ihm zunächst angeboten werden, einen späteren Zeitpunkt für ein erneutes Telefonat und die ei-

gentliche Befragung zu vereinbaren, so daß er sich auf dieselbe vorbereiten und sich die entspre-

chende Zeit nehmen kann. Selbst bei einer Vorankündigung des Interviews darf nicht vernachlässigt

werden, daß eine telefonische Befragung ermüdender ist als ein persönliches Interview und von da-

her weniger lang und in den Fragestellungen weniger komplex sein sollte. Eine Dauer von 20-30

Minuten sollte daher nicht überschritten werden.50

2.3 Systematik der Ziele des QFD-Einsatzes

Erfolg ist letztendlich gleichzusetzen mit der Erreichung der vorgegebenen Ziele.51 Dementspre-

chend ist eine begründete Auswahl und Bewertung von Gestaltungsalternativen nur dann möglich,

wenn die angestrebten Ziele explizit bestimmt sind. Zudem variiert mit der verfolgten Zielsetzung

die Auswahl und Bewertung der möglichen Gestaltungsalternativen.52

Die Zielgrößen, anhand derer die Bewertung der Handlungsalternativen erfolgen soll, müssen zum

einen operational sein, d. h. insbesondere muß eine eindeutige und treffende Bestimmungsgröße des

Ziels existieren53, und zum anderen muß die Wirkung der gewählten Handlungsalternative auf die54. 55

48 Eine differenzierte Darstellung der Vor- und Nachteile einer telefonischen Befragung gibt Urbschat /TelefonischeBefragung/ 508-509

49 Vgl. Urbschat /Telefonische Befragung/ 508

50 Vgl. Lavrakas /Telephone Survey Methods/ 6

51 Siehe hierzu auch Kapitel 2.1.

52 Vgl. Eisenführ, Weber /Entscheiden/ 51-52 und Schmelzer /Produktentwicklungen/ 44

53 Siehe auch Eisenführ /Entscheiden/ 59, 65-66 und Omagbemi /Forschung und Entwicklung/ 32-33

54 Dies ist z. B. nicht der Fall, wenn von einer Werbemaßnahme auf den Umsatz eines speziellen Produkts geschlos-sen werden soll, da zwar der Umsatz eindeutig meßbar ist, aber die Konsequenzen der Werbemaßnahme auf denUmsatz des Produkts nicht isoliert betrachtet werden können.

55 Vgl. hierzu und im folgenden Frese /Grundlagen/ 261-262

- 13 -

Gesamtunternehmungsziele werden insbesondere der zweiten Bedingung nicht gerecht; ihre Globa-

lität macht eine isolierte Betrachtung der Wirkung einzelner Einflußfaktoren - insbesondere aus der

Sicht der Gestaltung eines einzelnen Projekts - kaum möglich. Aus diesem Grund ist es nötig, ge-

eignete Subziele zu definieren, die gemeinsam zur Erreichung der Gesamtunternehmungsziele bei-

tragen und aus Sicht der Projektgestaltung präzise Vorgaben zur Auswahl der Gestaltungsalternati-

ven bieten.56

QFD-Projekte sind Produktentwicklungsprojekte, die sich eines speziellen Instruments bedienen.

Als solche verfolgen sie die Ziele der Produktentwicklung, die ihrerseits wieder im Zusammenspiel

mit den Zielen der anderen Unternehmungsbereiche zur Erreichung der Unternehmungsziele dienen.

Da aber innerhalb des Produktentwicklungsbereichs i. d. R. regelmäßig mehrere Projekte zu gestal-

ten sind, kann von den Wirkungen der Gestaltungsmaßnahmen eines einzelnen Produktentwick-

lungsprojekts nicht unmittelbar auf den Erfüllungsgrad der Ziele des Entwicklungbereichs geschlos-

sen werden. Eine weitere Konkretisierung der Produktentwicklungsbereichsziele führt somit zu den

aus Sicht der Gestaltung eines Produktentwicklungsprojekts unmittelbar relevanten Zielen auf Pro-

jekt- und auf Produktebene.57

Wie auch die Gestaltungsbedingungen und -parameter wurden die Gestaltungsziele durch Literatur-

studien und QFD-Anwenderinterviews erhoben und anschließend systematisiert.58 Entsprechend der

Fragestellung ergaben sich dabei ausschließlich Subziele der Gesamtunternehmungsziele auf Pro-

jekt- und Produktebene, wobei die Interviewergebnisse die benutzten Literaturquellen hinsichtlich

der relevanten Ziele bestätigten. Es erscheint plausibel, daß alle erhobenen Ziele letztendlich den

Unternehmungszielen einer nach Gewinn strebenden Unternehmung59 dienen.60 Aufgrund der

Komplexität der Unternehmungsziele ist es allerdings kaum möglich, dies empirisch nachzuwei-

sen.61 Insbesondere ist zu beachten, daß sich verschiedene (Sub-)Ziele grundsätzlich nicht immer

komplementär oder neutral zu einander verhalten, sondern statt dessen miteinander konkurrieren.

56 Eine Vorgehensweise zur Generierung einer entsprechenden Zielhierarchie beschreibt Eisenführ /Entscheiden/ 60-64.

57 Vgl. zu den Zielebenen Schmelzer /Produktentwicklungen/ 45

58 Siehe hierzu Kapitel 2.2

59 Einen Überblick über derartige Zielgrößen auf Unternehmungsebene gibt Herzwurm /Softwareproduktentwicklung/48-68

60 Dies zu überprüfen, ist nicht Gegenstand dieser Arbeit, sondern erfordert einer gesonderten Untersuchung.

61 Vgl. Frese /Grundlagen/ 265-266

- 14 -

Derartige Konflikte sind in der jeweiligen Anwendungssituation in Abhängigkeit von den verfolgten

Unternehmungszielen (z. B. durch deren Gewichtung) zu lösen. 62

2.3.1 Ziele auf Produktebene

Produkte als Ergebnisse von Entwicklungsprojekten müssen die Wettbewerbsanforderungen bezüg-

lich Zeit, Kosten und Qualität erfüllen.63

So kann es ein Ziel sein, einen schnellen Markteintritt des Produkts zu bewirken, d. h. die Zeitspan-

ne zwischen Entwicklungsbeginn und Marktreife des Produkts möglichst niedrig zu halten.64

Kostenorientierte Ziele sind die Erwirtschaftung eines möglichst hohen Deckungsbeitrags, mög-

lichst geringer Entwicklungs- und Produktionskosten und/oder eines hohen erzielbaren Absatzprei-

ses. Da der Kunde für ein Produkt keinen höheren Preis zu zahlen bereit ist, als er nach subjektiver

Einschätzung für angemessen hält, können zur Erzielung eines akzeptierten relativen Preises so-

wohl die Übereinstimmung des Preises als auch die Übereinstimmung des Preis-

Leistungsverhältnisses des Produkts mit den entsprechenden Erwartungen der Kunden Zielgrößen

auf Produktebene sein.

Die Produktqualität kann unter zwei Aspekten betrachtet werden65: Eine hohe technische Qualität

drückt sich in der Erfüllung der technischen Spezifikationen aus. Sie alleine stellt aber nicht sicher,

daß das Produkt den Bedürfnissen des Marktes entspricht. Das ist erst dann gegeben, wenn eine

hohe relative Qualität erreicht ist, d. h. ein innovatives Produkt geschaffen ist, das sich in für den

Kunden relevanten Merkmalen von den Konkurrenzprodukten abhebt und den Leistungserwartun-

gen der Kunden entspricht.

Abb. 2-1 faßt die genannten Zielgrößen zusammen und nennt die Bestimmungsgrößen, anhand derer

der QFD-Anwender in der Konzepterprobung nach seiner Zufriedenheit mit der Erreichung der

Ziele im betrachteten Projekt befragt werden soll. Die Nummern der Fragen, die jedem Ziel zuge-

62 Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 45 und Frese /Grundlagen/ 266.Hinweise zur Generierung eines Zielsystems geben z. B. Eisenführ /Entscheiden/ 58-60 und Omagbemi /Forschungund Entwicklung/ 34-44.

63 Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 10

64 Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 47-51 mit Erörterungen zur Wahl eines Markteintrittszeitpunkts

65 Vgl. z. B. Günther, Tempelmeier /Produktion/ 129-130

- 15 -

ordnet sind, entsprechen den Numerierungen in den Fragebögen66 der QFD-Feldstudie. Diese Zu-

ordnung wird an dieser Stelle (sowie für alle folgenden Ziel- und Merkmalsgruppen) vorwegge-

nommen, um später eine einfachere Nachvollziehbarkeit des Fragebogenaufbaus zu ermöglichen.

Frage-bogen

Produkt-qualität

Marktein-trittstermin

Produkt-kosten/-preis

Zielgrößenauf Pro-

duktebene

Den Leistungserwartungen der Kundenentsprechende Produkte

Kurze Entwick-lungszeit

Niedrige Kosten

Hoher erzielbarerabsoluter Preis

Hohe relativeQualität

Zeitspanne Entwicklungsbeginn undMarkteinführung in Tagen

Innovative Produkte

Herstellkosten in DM

Absatzpreis in DM

Anzahl nach der Auslieferung gefunde-ner Abweichungen von der Spezifikation

Kundenzufriedenheit mit Leistung

Anzahl neuartiger Merkmale in Stück

Der technischen Spezifikation entspre-chende Produkte

Hohe technischeQualität

Schnelle Markteinführung

Kostengünstige Produktion

Hoher Absatzpreis

Bestimmungsgröße des ZielsZielZielgruppe

Den Preiserwartungen der Kunden ent-sprechender Absatzpreis

Den Preis-/Leistungsverhältniserwartun-gen der Kunden entsprechende Produkte

Kundenzufriedenheit mit Preis

Kundenzufriedenheit mit Preis-/Leistungsverhältnis

HohesProduktergebnis

Produktdeckungsbeitrag in DMHoher Produktdeckungsbeitrag

Akzeptierterrelativer Preis

Konkurrenzfähige ProdukteProduktbenchmarks

(Kundenzufriedenheitsindexvergleich)

Niedrige FehlleistungskostenKosten für Fehlerbeseitigung und

Redesign vor der Auslieferung in DM

C.1

C.3

C.6

C.5

C.4

C.2

C.7

C.8

C.11

C.10

C.9

Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3

Abb. 2-1: Zielgrößen auf Produktebene

2.3.2 Ziele auf Projektebene

Produktentwicklungsprojekte haben die Aufgabe, Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt

zu ermitteln, zu spezifizieren und effizient in technisch realisierbare und wirtschaftlich verwertbare

Lösungen umzusetzen.67 Gegebene Wettbewerbsanforderungen bezüglich Zeit und Kosten verlan-

gen dementsprechend nach einer wirtschaftlichen Produktplanung zur Einhaltung von Projekttermi-

nen und Begrenzung der Projekt- bzw. Produktkosten. Das schließt neben einer beschleunigten

Produktplanung und der Wiederverwendung bestehender Planungsergebnisse eine Fokussierung

auf die aus Kundensicht wesentlichen Aspekte der Entwicklung ein.

66 Siehe Anhang B und Anhang C

67 Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 46

- 16 -

Geforderte Produktqualität läßt sich auf Projektebene durch eine adäquate Methodik mit systemati-

scher, strukturierter und an veränderte Kundenerwartungen flexibel anpaßbarer Vorgehensweise

anstreben, die durchgängig durch alle Entwicklungsphasen verfolgt werden kann, nachvollziehbar

ist und somit objektive und legitime Produktentscheidungen ermöglicht.

Hierbei kann es außerdem ein Ziel sein, die erforderlichen Informationen bereitzustellen, insbeson-

dere Inhalt und Wichtigkeit der bestehenden Kundenanforderungen sowie Vorgaben und Testkrite-

rien für Produktmerkmale und -ideen betreffend. Zur Erlangung der benötigten Information können

alle Know-How Träger integriert und das unternehmungsexterne Umfeld, d. h. die Konkurrenz, die

Lieferanten sowie insbesondere die Kunden berücksichtigt werden. Auf diese Weise kann ein Pro-

duktentwicklungsprojekt eine fundierte Basis für Prognosen bieten und somit vorausschauendes

Handeln, Risikomanagement und vor allem die Einhaltung geplanter Entwicklungszeiten ermögli-

chen.

Auch eine gute bereichsinterne und -übergreifende Zusammenarbeit kann eine qualitätsbezogene

Zielgröße darstellen. Bereichsintern erfordert dies insbesondere motivierte, fähige und dem Projekt

gegenüber positiv eingestellte Mitarbeiter, die mit ihrem Verhalten zu einer funktionierenden Ko-

operation aller beitragen. Bereichsübergreifend sollte eine gemeinsame Sicht auf das Produkt vor-

liegen und eine Abstimmung der Bereichsziele und -entscheidungen aller beteiligten Bereiche erfol-

gen. Das setzt gegenseitiges Verständnis, beständigen Wissenstransfer und reibungslosen Informati-

onsfluß voraus.

Abb. 2-2 gibt einen Überblick über die genannten Zielgrößen der Produktentwicklung auf Projekt-

ebene.

- 17 -

Ziele und Entscheidungen der beteiligten Bereichewerden gemeinsam abgestimmt

Zielgrößenauf Projekt-

ebene

Wirtschaftli-che Produkt-

planung

Wiederverwendung von Entwicklungsergebnissen

Beschleunigte Produktplanung

Fokussierung auf das Wesentliche

Ergebnisse früherer Entwicklungen werdensystematisch wiederverwendet

Die Produktentwicklung erfolgt in kurzer Zeit

Es erfolgt die Konzentration auf das Wesentliche statteiner Verschwendung bei Unwichtigem

Basis für Prognosen

Risiken managen

VorausschauendesHandeln

Einhaltung geplanterEntwicklungszeiten

Risiken werden frühzeitig erkannt und behandelt

Vorgegebene Entwicklungszeiten werden eingehalten

Die Vorhersage bestimmter Konsequenzen vonProduktentscheidungen ist möglich

AdäquateMethodik

Systematische strukturierte Vorgehensweise

Objektive Produktentscheidungen

Durchgängigkeit bis zur Übergabe in Produktion

Nachvollziehbarkeit

Legitimation für Produktentscheidungen

Anpassungsfähigkeit an Veränderungen vonKundenerwartungen

Die Vorgehensweise bei der Produktentwicklung istsystematisch und strukturiert

Die Entwicklung erfolgt durchgängig von den Kun-denanforderungen bis zur Übergabe in die Produktion

Alle Produktentscheidungen werden nach objektivenKriterien getroffen

Der gesamte Produktentwicklungsprozeß einschließl.der getroffenen Entscheidungen ist nachvollziehbar

Die Dokumentation der Entwicklung dient zurLegitimation von Produktentscheidungen

Die Entwicklung wird flexibel an veränderteKundenerwartung angepaßt

Informationen überKundenanforderungen

Erfassung der wirklichenKundenanforderungen

Priorisierung derKundenanforderungen

Überprüfbare Vorgabenfür Produktmerkmale

Konkrete Vorgaben fürProduktmerkmale

Testkritierien fürProduktmerkmale

Evaluierung vonProduktideen

Die wirklichen Kundenanforderungen werden erfaßt

Die Wichtigkeit der Kundenanforderungen wirddeutlich

Es werden konkrete Vorgaben für einzelneProduktmerkmale entwickelt

Es werden operationale Testkriterien für einzelneProduktmerkmale entwickelt

Produktideen werden auf ihre Eignung hin überprüft

VollständigeInformatio-

nen

Gute Zu-sammen-

arbeit

Abstimmung der Bereichs-ziele und -entscheidungen

ReibungsloserInformationsfluß

Wissenstransfer zuanderen Bereichen

Gemeinsame Sicht auf dasProdukt

Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter des Bereichsfunktioniert gut

Alle beteiligten Bereiche besitzen eine gemeinsameSicht auf das Produkt

Es erfolgt ein reibungsloser Informationsfluß zwischenden beteiligten Bereichen

Der für die Entwicklung erforderliche Wissenstransferzwischen den Bereichen findet statt

Bereichsintern

Bereichsübergreifend

Funktionieren der Koope-ration

Gegenseitiges VerständnisAnforderungen und Probleme der jeweils beteiligten

Bereiche sind transparent

Integration aller Know-How TrägerAlle Personen mit Know-How über die zu

bearbeitenden Aufgaben sind in den Prozeß involviert

Berücksichtigung desunternehmungsexternen

Umfelds

Konkurrenz

Lieferanten

Kunden

Die Konkurrenten werden bei der Entwicklungberücksichtigt

Die externen Lieferanten werden bei der Entwicklungberücksichtigt

Die Kunden werden bei der Entwicklungberücksichtigt

ZielgruppeZiel Bestimmungsgröße des Ziels Frage

C.12

C.13

C.14

C.15

C.16

C.17

C.18

C.19

C.20

C.23

C.22

C.21

C.28

C.27

C.26

C.25

C.24

C.29

C.34

C.33

C.32

C.31

C.30

Verbesserung Zustand undverhalten der Mitarbeiter

Positive Einstellungen, Motivation, Rollenverständnis,Fähigkeiten und geeignetes Verhalten der Mitarbeiter

werden gefördert

Es können mehrere Produktkomponenten parallelentwickelt werden

C.38

C.37

C.36

C.35

C.39

C.40

Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3

Abb. 2-2: Zielgrößen auf Projektebene

- 18 -

2.4 Systematik der Gestaltungsbedingungen und Gestaltungsparameter als Deter-

minanten des Projekterfolgs

Die Erhebung der potentiellen Erfolgsfaktoren führt zu einer unstrukturierten Liste der möglichen

Determinanten des Projekterfolgs. Zur Systematisierung dieser Determinanten werden sie zunächst

unabhängig davon, in welcher Ausprägung und mit welcher Intensität sie in den verschiedenen Pha-

sen des Projekts auf den Grad der Zielerreichung einwirken, wie folgt gruppiert:68

ZP = f(U ,G, M, B ,P)69,

mit ZP = Grad der Erreichung der Gestaltungsziele

U = Merkmale70 der Unternehmung

G = Merkmale des Produkts, dessen Entwicklung Gegenstand des zu gestaltenden

Projekts ist

M = Merkmale der Menschen, die am Projekt teilnehmen oder dessen

Verlauf beeinflussen können, und der Beziehungen zwischen diesen Menschen

B = Merkmale des Produktentwicklungsbereichs

P = Merkmale der (QFD-)Projekte

und f die Einwirkung aller Determinanten auf die Erreichung der Gestaltungsziele und somit

auf den Projekterfolg (im folgenden auch als QFD-Effizienz bezeichnet).71

Dieser Gleichung entsprechend läßt sich den folgenden Ausführungen das in Abb. 2-3 skizzierte

Modell zur Erfassung der Determinanten des Projekterfolgs zugrunde legen.

68 Sowohl die Determinanten des Projekterfolgs als auch die in Kapitel 2.3 systematisierten Ziele haben nicht nur fürQFD-Projekte Gültigkeit. Die Systematisierung kann ebenso Produktentwicklungsprojekten, die ein anderes In-strument benutzen, zugrunde gelegt werden. Aus diesem Grund wird bei der Systematisierung statt QFD auch ver-allgemeinernd der Begriff „Instrument“ benutzt..

69 Vgl. Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 8. Dort wird allerdings eine andere Gruppierung der Determinantenvorgenommen.

70 „Merkmal“ wird als ein Sammelbegriff für Eigenschaften, Verhaltensweisen, Charakteristika u. ä. der Merkmal-sträger verstanden. Letztere sind im folgenden die Unternehmung, der Produktentwicklungsbereich, die beteiligtenPersonen, die Produkte und Projekte. Vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen /Marketing/ 687

71 Die Systematik der Determinanten erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Aufgrund der aufwendigen Erhe-bung möglicher Erfolgsfaktoren wird aber davon ausgegangen, daß alle für den Projekterfolg maßgeblichen Fakto-ren erfaßt sind.

- 19 -

Merkmale derProjekte

Merkmale des Ge-genstands der Pro-duktentwicklung

Merkmale derUnternehmung

Grad derErreichung der

Gestaltungsziele

Merkmale desProduktent-

wicklungsbereichs

Merkmale vonMenschen und vonderen Beziehungen Produktplanung

Entwicklungs-durchführung

Produktbetreuung

Gestaltung von Instrumenten der Produktentwicklung

Abb. 2-3: Modell zur Erfassung der Determinanten des Projekterfolgs72

Nach dem Kriterium der kurzfristigen Beeinflußbarkeit im Rahmen der Projektgestaltung sind die

ermittelten Determinanten in Gestaltungsbedingungen und -parameter zu trennen: Gestaltungsbe-

dingungen (und somit aus der Sicht der Projektgestaltung nicht veränderbare, sondern restriktive

Determinanten) sind zunächst die Merkmale der Unternehmung. Da die Denk- und Verhaltenswei-

sen der am Projekt beteiligten Personen ebenfalls nur langfristig grundsätzlich beeinflußt werden73, müssen auch ihre Eigenschaften als gegebene Gestaltungsrestriktionen berücksichtigt

werden. Sieht man von der konkreten Ausgestaltung eines Produkts auf Basis der Kundenanforde-

rungen ab, so sind schließlich ebenso die Merkmale des zu entwickelnden Produkts als Restriktio-

nen bei der Gestaltung eines QFD-Projekts zu beachten.

72 Vgl. Specht,Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 9, mit abgewandelter Systematik der Determinanten.

73 Vgl. Ehrlenspiel /Produktentwicklung/ 151

- 20 -

Da die unmittelbaren Entscheidungsträger bei der Gestaltung eines Produktentwicklungsprojekts i.

d. R. die Führungskräfte und Mitarbeiter des Produktentwicklungsbereichs74 sind, können dessen

Merkmale hingegen ebenso wie die Projektmerkmale als beeinflußbare Gestaltungsparameter be-

trachtet werden.

Abb. 2-4 zeigt als Ergebnis des Gruppierungsprozesses eine überschneidungsfreie Systematisierung

Determinanten desProjekterfolgs

Gestaltungs-bedingungen

Gestaltungs-parameter

Merkmale derUnternehmung

Merkmale vonMenschen und

von derenBeziehungen

Merkmale desGegenstandsder Produkt-entwicklung

Merkmale desProduktentwick-lungsbereichs

Merkmale derProjekte

Abb. 2-4: Systematisierung der Einflußgrößengruppen auf den Projekterfolg

Im folgenden sollen nun innerhalb der einzelnen Einflußgrößengruppen die aus der Literatur und

den Interviews zusammengetragenen Determinanten hierarchisch gruppiert werden.75

2.4.1 Gestaltungsbedingungen

2.4.1.1 Merkmale der Unternehmung

Unternehmungsbezogene Größen, die die Projektgestaltung beeinflussen können, sind neben den

allgemeinen Merkmalen der Unternehmung (wie Größe76 und Kultur) die verfolgten Strategien und

74 Unter dem Produktentwicklungsbereich wird derjenige Unternehmungsbereich verstanden, in dem Forschungser-kenntnisse unter Nutzung des bestehenden Know-hows in produktionsreife Produkte bzw. einsetzbare Verfahrenverdichtet werden. Vgl. Keuter /Forschung und Entwicklung/ 14

75 Da viele der Determinanten den geführten Interviews entnommen sind, erfolgt keine konsequente Belegung dersel-ben durch Literaturquellen. An Stellen, wo (zusätzliche) Belege in der vorliegenden Literatur gefunden wurden,sind diese angegeben. Eine detaillierte Beschreibung aller hier aufgeführten Einflußgrößen gibt Herzwurm /Soft-wareproduktentwicklung/ 68-123, allerdings unter dem besonderen Blickwinkel der Softwareentwicklung.

- 21 -

Organisationsstrukturen. Als solche sind sowohl die Unternehmungsstrategie und unternehmungs-

weite Organisationsstruktur als auch die einzelnen Geschäftsfeldstrategien und die organisatori-

sche Verankerung der Produktentwicklung zu berücksichtigen. So kann die Produktentwicklung

sowohl organisatorisch selbständig dezentralisiert sein oder auch als ein Zentralbereich in die Un-

ternehmungsorganisation eingebunden werden. Ebenso ist es möglich, die Produktentwicklung in

die bestehenden Funktionsbereiche Absatz und/oder Produktion einzugliedern. Zur qualitätsbezoge-

nen Abstimmung der Entwicklung kann zudem eine organisatorische Einheit Qualitätswesen ge-

schaffen und mit unterschiedlichen Kompetenzen (nur Informations- und Beratungsrechte oder auch

Weisungsbefugnisse) ausgestattet werden.

Neben diesen unternehmungsinternen Größen dürfen aber auch externe Rahmenbedingungen, die

durch den herrschenden Wettbewerb vorgegeben werden, nicht vernachlässigt werden. So üben so-

wohl die Wettbewerbsintensität als auch das Marktwachstum einen Einfluß auf die Handlungsweise

der Unternehmung aus.77

Abb. 2-5 zeigt die Merkmale der Unternehmung im Überblick.

76 Vgl. Bleicher /Forschung und Entwicklung/ 75-76

77 Vgl. Wöhe /Einführung/ 665-668

- 22 -

Strategie

AllgemeineMerkmale

Merkmaleder Unter-nehmung

Geschäftsfeldstrategie

Unternehmungsstrategie

Unternehmungskultur

Unternehmungsgröße

Organisa-torische

Gestaltung

Organisationsstruktur der Unternehmung

Organisatorische Veranke-rung der Produktentwick-

lung

Sehr groß, groß, mittel, klein, sehr klein (AnzahlMitarbeiter)

Auf Bewährtes setzen, auf Innovationen setzen(Ratingskala)

Wettbe-werbs-struktur Wachstum

Wettbewerbsintensität Gering, mittel, stark (Ratingskala)

Stark expandierend, wachsend, stagnierend,schrumpfend (Auswahl)

Branchenzugehörigkeit (Auswahl ausVorgaben)

Qualitäts- oder Kostenführerschaft (Auswahl)

OrganisatorischeSelbständigkeit derProduktentwicklung

Sparten-, Divisions-, Produktgruppen-organisation oder Funktionsorganisation oder

kundengruppenorientierte Organisation(Mehrfachauswahl)

Grad der Zentralisierung (Ratingskala)

Abstimmung überorganisatorische Einheit

Qualitätswesen

Verankerung der Aufga-ben der Produktentwick-

lung in bestehendenFunktionsbereichen

Informations- und Beratungsrecht oderEntscheidungskompetenz (Auswahl)

Konzentration im Absatz- bzw. Produktions-bereich oder Verankerung von Einzelaufgabenim Absatz- bzw. Produktionsbereich (Auswahl)

Größe der Unternehmung

Größe des Produktent-wicklungsbereichs

Etat des Produktentwick-lungsbereichs

Sehr groß, groß, mittel, klein, sehr klein (AnzahlMitarbeiter)

Klein, mittel, groß (DM)

A.2

B.1

B.2

A.3

A.4

A.5

A.1

A.6

A.7

A.8

A.9

A.10

Frage-bogen

MerkmalsgruppeBestimmungsgröße derMerkmalsausprägung

Merkmal

Projektunabhängige Gestaltungsbedingungen

Abb. 2-5: Merkmale der Unternehmung

2.4.1.2 Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung

Als Merkmale des zu entwickelnden Produkts sind hier nicht die Produktcharakteristika, wie sie

während der Durchführung eines QFD-Projekts bei der Voice of the Engineer Analysis als imple-

mentationsunabhängige Eigenschaften und Fähigkeiten eines Produkts erhoben werden,78 zu verste-

hen, sondern diejenigen produktbezogenen Größen, die die Gestaltung des Entwicklungsprojekts

grundsätzlich beeinflussen können. Dies sind insbesondere die Struktur des Produkts, sein Innovati-

onsgrad und die externen Produktionsfaktoren.


- 23 -

Unter der Produktstruktur werden zum einen die Architektur des Produkts, d.h. seine Zusammenset-

zung aus Dienstleistung, Sachleistung und Software sowie der Produktkontext in bestehenden Sy-

stemen, und zum anderen die Produktkomplexität in den Dimensionen technische Komplexität, an-

wendungsbezogene Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit gegenüber dem Kunden subsumiert.79

Der Innovationsgrad des Produkts muß sowohl aus Sicht der Unternehmung als auch aus Sicht des

Kunden betrachtet werden, so daß einerseits die technologische und andererseits die verwenderbe-

zogene Neuartigkeit bei der Projektgestaltung berücksichtigt wird. 80 Aus Sicht der Unternehmung

ergeben sich vier Innovationsgrade:81 Werden neue Technologien, Lösungsprinzipien und Schlüs-

selkomponenten entwickelt und erprobt, so liegt eine Vorfeldentwicklung vor, während bei der

Entwicklung neuer Produkte mit neuen Lösungs- bzw. Funktionsprinzipien von einer Neuentwick-

lung gesprochen wird. Eine Anpassungsentwicklung dient der Anpassung bestehender Produkte an

veränderte Anforderungen, wohingegen bei einer Variantenentwicklung lediglich Baugruppen bei

gleichbleibenden Lösungsprinzipien modifiziert werden. Aus Kundensicht kann zwischen einer

Neuheit, wenn das Produkt vollkommen neue Bedürfnisse befriedigt, einer Verbesserung, wenn

zumindest Teile des Produkts veränderte Bedürfnisse befriedigen oder einer Modifikation bei ledig-

lich modifizierter Befriedigung alter Bedürfnisse unterschieden werden.82

Schließlich kennzeichnen auch die externen Produktionsfaktoren, d.h. die Kunden und Lieferanten,

das zu entwickelnde Produkt. Der Kunde als externer Faktor beeinflußt die Projektgestaltung zum

einen hinsichtlich des Standardisierungsgrads des Produkts und zum anderen hinsichtlich der Ein-

flüsse, die er während der Produktentwicklung auf dieselbe ausüben kann. Lieferanten können ent-

weder aufgrund externer Sachgüter, die in die Produktentwicklung eingehen, oder durch Bereit-

stellung von Dienstleistungen in Form von Beratungsleistung oder der Durchführung der Produkt-

entwicklung auf die Gestaltung eines Entwicklungsprojekts einwirken.

Abb. 2-6 faßt die genannten Produktmerkmale zusammen.

79 Vgl. Frese, Noetel /Auftragsabwicklung/ 62-67

80 Vgl. Köhler /Produkt-Innovationsmanagement/ 231-232

81 Vgl. Schmelzer /Produktentwicklungen/ 18-20

82 Vgl. Köhler /Produkt-Innovationsmanagement/ 232, allerdings mit einer differenzierteren Abstufung, so daß sichNeuheitsgrade ergeben.

- 24 -

Innovationsgrad

Produkt-architektur

Produkt-struktur

Kontext

Dienstleistung, Sachleistung, Software oderKombinationen daraus (Auswahl)

Komplettes System oder Subsystem oder einzelneKomponente (Auswahl)

Produkt-komplexität

Anwendungsbezogene Komplexität

Technische Komplexität Gering, mittel, hoch (Ratingskala)

Gering, mittel, hoch (Ratingskala)

Zusammensetzung

Erklärungsbedürftigkeit Gering, mittel, hoch (Ratingskala)

Neuheitsgrad für Unternehmung

Neuheitsgrad für Kunden

Vorfeldentwicklung oder Neuentwicklung oderAnpassungsentwicklung oder Variantenentwicklung

(Auswahl)

Neuheit, Verbesserung, Modifikation (Auswahl)

ExterneProduk-tionsfak-

torenLieferanten

Kunden

Standardisierungsgrad des Produkts

Keine, bis Planung, bis Durchführung, bis Betreuung(Mehrfachauswahl)

Änderungseinflüsse des Kundenwährend der Produktentwicklung

Kundenindividuell oder Standard mit kundenindividuellenAnpassungen/Varianten oder Standard (Auswahl)

Merkmaledes Gegen-stands der

Produktent-wicklung

Externe Sachleistungen

Externe Dienstleistungen

Anteil externer Sachgüter (%)

Keine, Beratung, Durchführung (Mehrfachauswahl)

D.1

D.2

D.3

D.3

D.3

D.5

D.4

D.6

D.7

D.8

D.9

Frage-bogen

Merkmalsgruppe Bestimmungsgröße der MerkmalsausprägungMerkmal

Projektspezifische Gestaltungsbedingungen

Abb. 2-6: Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung

2.4.1.3 Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen

Bewußt oder unbewußt ausgeübte Einflüsse derjenigen Personen, die dem Projektteam angehören

oder auf den Projektverlauf als Nicht-Beteiligte einwirken können (wie z. B. das Management),

sollten bei der Projektgestaltung nicht unberücksichtigt bleiben.83 Dabei sind sowohl individuelle

Merkmale der entscheidenden bzw. handelnden Personen als auch das Zusammenwirken aller Indi-

viduen in der Gruppe zu betrachten. Individuelle Merkmale sind einerseits die psychischen, sozialen

und fachlichen (Zustands-)Merkmale des Individuums und andererseits sein konkretes Verhalten.84

Für die Gestaltung eines Produktentwicklungsprojekts läßt sich der Zustand eines Individuums kon-

kretisieren anhand seines Rollenverständnisses und seiner Motivation hinsichtlich der im Projekt

wahrgenommenen Aufgabe, seinen Fähigkeiten bezüglich der Methode (QFD), des Anwendungs-

gebietes und der Projektarbeit und seiner Einstellungen. Relevante Einstellungen - als erlernte, rela-

83 Vgl. Bleicher /Forschung und Entwicklung/ 56-60

- 25 -

tiv dauerhafte psychische Neigungen85 - sind die Einstellung zum verwendeten Instrument, d.h. hier

zu QFD, die Einstellung zu Qualität, zu Teamarbeit, Kunden und Innovationen.

Da Produktentwicklungsprojekte und insbesondere QFD-Projekte auf Teamarbeit basieren, 86 sind

wesentliche Verhaltensmerkmale eines Individuums Rationalität des Handelns, Einhaltung von

Richtlinien und Vorgaben, der Führungs- und Durchführungsstil und in bezug auf den Moderator

der Teamsitzungen eine korrekte Durchführung der Moderation.

Beziehungen zwischen den beteiligten Personen bei der Projektge-

staltung berücksichtigt werden. Als solche sind insbesondere die Kommunikation in ihrer Regelge-

bundenheit und Zielgerichtetheit und die Zusammenarbeit in ihrer Intensität und Häufigkeit von

auftretenden Gruppenkonflikten zu betrachten.

In Abb. 2-7 werden alle genannten Merkmale der beteiligten Personen und ihrer Beziehungen zu-

sammengefaßt.

84 Vgl. Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/ 10

85 Vgl. Böhler /Marktforschung/ 106

86 Vgl. Eureka, Ryan /Customer Driven Company/ 114

- 26 -

Kommunikation

Zusammenarbeit

Merkmaleder Bezie-

hungenzwischen

Individuen

Regelgebundenheit (Ratingskala)

Phasen mit Teamarbeit (Auswahl)

Häufigkeit von Gruppenkonflikten(Ratingskala)

Einstellung

Fähigkeit

Zustand

Wahrgenommene AufgabeRollenverständnisIndividuelleMerkmale

Verhalten

Einstellung zu Qualität(Qualitätsbewußtsein)

Einstellung zu Teamarbeit

Einstellung zu Kunden

Einstellung zu Innovationen

Mitarbeiterzufriedenheit

Teamfähigkeit (Ratingskala)

Instrumentenkompetenz (Ratingskala)

Kenntnisse Projektstand (Ratingskala)

Einhaltung von Richtlinien/Vorgaben(Ratingskala)

Einstellungzum

Instrument

Objektivität von Entscheidungen(Ratingskala)

Merkmalevon Men-schen undvon derenBeziehun-

gen

Fachliche Kompetenz (Ratingskala)

MotivationAkzeptanz fremder

Kompetenz

Instrumentenfreundlichkeit(Ratingskala)

Erwartungshöhe (Ratingskala)

Qualitätsfreundlichkeit (Ratingskala)

Teamarbeitsfreundlichkeit(Ratingskala)

Kundenfreundlichkeit (Ratingskala)

Innovationsfreundlichkeit(Ratingskala)

Arbeitszufriedenheit (Ratingskala)

Kompetenzannahmebereitschaft(Ratingskala)

Kenntnis der eigenen Funktion imProjekt (Ratingskala)

Korrektheit der Moderation

Zielgerichtetheit (Ratingskala)

Autoritär bis kooperativ (Ratingskala)

Grad des Perfektionismus(Ratingskala)

F.1

F.2

F.3

F.4

F.5

F.6

F.7

F.8

F.9

F.11

F.10

F.12

F.13

F.14

F.15

F.16-18

F.19

F.20

F.21

F.22

F.24

F.23

Frage-bogen

MerkmalsgruppeBestimmungsgröße derMerkmalsausprägung

Merkmal


Eignung zur Teamarbeit

Beherrschung desInstruments

Know-how bezüglichProdukt und Prozesse

Wissen bezüglichProjektverlauf

Rationalität des Handelns

Einhaltung vonRichtlinien/Vorgaben

Moderation

Führungsstil

Durchführungsstil

Regelgebundenheit

Zielgerichtetheit

Intensität/Grad derTeamarbeit

Störungsfreiheit

Grundhaltung

Erwartungshaltung

Abb. 2-7: Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen

- 27 -

2.4.2 Gestaltungsparameter

Für die Gestaltung eines Projekts sind insbesondere die Wirkungen der verschiedenen im gegebenen

Kontext gestaltbaren Parameter von Bedeutung. Ihnen gilt aus diesem Grunde ein besonderes Inter-

esse.

2.4.2.1 Merkmale des Produktentwicklungsbereichs

Gestaltungsalternativen, die sich auf den Produktentwicklungsbereich beziehen, sind vor allem die

Produktentwicklungsstrategie und die Unterstützung des Einsatzes von Instrumenten - insbesondere

des Einsatzes von QFD - in Produktentwicklungsprojekten.

Mit der Produktentwicklungsstrategie wird die strategische Stoßrichtung in bezug auf Innovations-

und Qualitätsziele festgelegt. So kann das Innovationsziel sein, ein Produkt als Marktpionier, d. h.

als erster vor allen Konkurrenzunternehmung, auf den Markt zu bringen, als früher Nachfolger in

den Markt einzutreten oder aber abzuwarten, bis das Produkt sich im Markt etabliert hat, um dann

als später Einsteiger ebenfalls in den Markt einzutreten.87 Die Qualitätsziele können mittels umfas-

sender, unternehmungsweiter Konzepte wie Total Quality Management (TQM)88, Total Quality

Control (TQC) oder Company Wide Quality Control (CQC)89 verfolgt werden.90 Ebenso kann die

Qualitätsstrategie als Qualitätssicherung durch die jeweils handelnde Einheit oder als eine dem ei-

gentlichen Produktentwicklungsprozeß nachgelagerte Qualitätskontrolle durch eine spezielle Qua-

litätssicherungs- oder -kontrollabteilung festgelegt werden.91

Hinsichtlich des Instrumenteneinsatzes, insbesondere hinsichtlich des Einsatzes von QFD, kann der

Produktentwicklungsbereich das zu gestaltende Projekt durch Managementengagement unterstüt-

zen: Das Management kann den Einsatz z. B. durch seine Fürsprache fördern oder sogar selbst am

87 Vgl. Kotler, Bliemel /Marketing-Management/ 569-574

88 Siehe zur differenzierten Darstellung von TQM Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/ 20-61

89 Siehe zur differnenzierten Darstellung von TQC und CQC Imai /Kaizen/



- 28 -

Projekt teilnehmen.92 Ferner kann QFD in die bestehenden Produktentwicklungsprozesse integriert

werden, um nach einiger Anwendungszeit Erfahrung mit dem Instrument zu gewährleisten.93

Alternativen bei der Einführung von QFD als Instrument zur Unterstützung der Produktentwicklung

bestehen sowohl hinsichtlich der Einführungsstrategie als auch hinsichtlich Dauer und Umfang der94 QFD kann den Teilnehmern „top down“ aufgezwungen oder aber „bot-

tom up“ durch überzeugte Projektteilnehmer eingeführt werden.95 Die Einführung kann ebenso in

Form eines Pilotprojekts erfolgen wie integriert in das Tagesgeschäft.

Abb. 2-8 gibt die Handlungsalternativen, die bei der Projektgestaltung hinsichtlich des Produktent-

wicklungsbereichs gegeben sind, wieder.

Produktent-wicklungs-strategie

Merkmaledes Pro-duktent-

wicklungs-bereichs

Innovationsstrategie

Qualitätsstrategie

Markteintritt als Pionier, als früher Nachfolger oder als später Einsteiger(Auswahl)

Qualitätssicherung durch jeweils handelnde Einheit oder durchQualitätswesen oder durch alle Mitarbeiter im Sinne des TQM (Auswahl)

Unterstüt-zung des

Instrumen-teneinsatzes

Manage-mentenga-

gement

Einführungs-strategie

Schulung

Integration Instrument inProduktentwicklungsprozesse

Art derEinführung

desInstruments

Förderung desEinsatzes

Beteiligung amEinsatz

Stark, mittel, schwach (Ratingskala)

Aktiv, gelegentlich aktiv, gelegentlich passiv, passiv, gar nicht (Auswahl)

Nicht integriert in Vorgehensmodell oder integriert in Vorgehensmodellund Einsatz freiwillig oder integriert in Vorgehensmodell und Einsatz

verbindlich (Auswahl)

Bottom up oder top down (Auswahl)

Dauer der Schulung (Tage)

Teilnehmer an Schulung (Anteil der Mitarbeiter)

Erfahrungen mit Instrument Zeitpunkt der Einführung (Jahr)

B.3

Spezielles Pilotprojekt oder integriert in Tagesgeschäft (Auswahl)

B.4

B.5

B.7

B.6

B.8

B.9

B.10

B.11a

B.11b

Frage-bogen

Merkmalsgruppe Bestimmungsgröße der MerkmalsausprägungMerkmal

Projektunabhängige Gestaltungsparameter

Abb. 2-8: Merkmale des Produktentwicklungsbereichs



94 Siehe zu unterschiedlichen Vorgehensweisen Curtius /QFD/ 255

95 Vgl. Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 183

- 29 -

2.4.2.2 Merkmale der Projekte

Bei der Gestaltung eines QFD-Projekts stellen sich insbesondere solche Handlungsalternativen, die

unmittelbar die Merkmale des Projekts betreffen: Es sind Entscheidungen bezüglich der Projektor-

ganisation, der verfolgten Ziele, der verfügbaren Ressourcen, der Teamzusammensetzung, des zeit-

lichen Rahmens, des Umfangs des Projekts sowie der Anpassung und Anwendung von QFD in der

spezifisch vorliegenden Situation zu treffen.

Hinsichtlich der Projektorganisation muß zunächst ein Projektleiter aus einem der am Projekt teil-

nehmenden Unternehmungsbereiche ausgewählt werden. Ferner ist die Organisationsstruktur fest-

zulegen, d. h. die Art und Weise, in der das Projekt in den bestehenden Organisationsstrukturen

verankert wird.96 Bei einer reinen Projektorganisation erhielte das Projekt die alleinige Entschei-

dungsbefugnis, während die Entscheidungskompetenzen bei einer Matrix-Projektorganisation zwi-

schen den beteiligten Stellen und dem Projekt aufgeteilt wären und bei einer Stabs-

Projektorganisation sogar nur den beteiligten Bereichen zugesprochen würden. Erfolgte keine An-

passung der bestehenden Organisationsstrukturen an die Bedingungen des Projekts, d.h. insbesonde-

re keine explizite Festlegung der Entscheidungskompetenzen, so läge keine strukturierte Projektor-

ganisation vor.

Eine klare Definition der Ziele soll zum einen zu deren Erreichung beitragen97 und dient zum ande-

ren zur Überprüfung des Projekterfolgs98. Nur wenn allen Beteiligten die Projektziele hinreichend

bekannt sind, kann auch erwartet werden, daß eine Zielidentifikation erfolgt, d.h. daß alle Beteilig-

ten übereinstimmend die vorgegebenen Ziele anstreben.99

Ressourcen, die zur Projektdurchführung benötigt werden, sind insbesondere Zeit, in ausreichendem

Maße von ihren übrigen Aufgaben freigestellte Beteiligte, Räumlichkeiten zur Durchführung der

Projektsitzungen, Material zur Unterstützung der Entwicklung und des Einsatzes von QFD (wie z.

B. Metaplan-Wände und Moderationsmaterial) sowie die benötigte Hard- und Software für eine

der Entwicklung mit QFD.

96 Vgl. zu den im folgenden kurz dargestellten verschiedenen Formen der Projektorganisation Frese /Grundlagen/457-464

97 Vgl. Frese /Grundlagen/ 114

98 Vgl. Bleicher /Organisation/ 44. Siehe hierzu auch Kapitel 2.1

99 Vgl. Bleicher /Organisation/ 44 und Frese /Grundlagen/ 114-115

- 30 -

Die Zusammensetzung des Projektteams muß sowohl unter quantitativen als auch unter qualitativen

Gesichtspunkten erfolgen: In quantitativer Hinsicht ist neben der Gesamtzahl der Projektteilnehmer

in den einzelnen Phasen auch deren Zusammensetzung aus den beteiligten Bereichen und die Stabi-

lität des Teams, d. h. die Fluktuation der Beteiligten bis Projektende, von Interesse. Qualitative

Aspekte sind insbesondere die Bereichsübergreifung, die anhand der Anzahl der beteiligten betrieb-

lichen Funktionsbereiche bestimmt werden kann, sowie die Rolle des Moderators, der entweder

unternehmungsexterner oder -interner Herkunft sein und zudem zugleich die Rolle des Projektlei-

ters einnehmen kann.

Der zeitliche Rahmen des Projekts betrifft in der Vorbereitung insbesondere die Schulungen der

Teammitglieder in der Anwendung von QFD. Zur Projektdurchführung sind die Dauer der einzel-

nen Sitzungen, der Abstand zwischen denselben und deren Anzahl festzulegen.

Zur Festlegung des Projektumfangs kann das Planungsvolumen in Form der Anzahl der Kundenan-

forderungen, Lösungsmerkmale und anderer Planungsmerkmale herangezogen werden. Ebenso de-

terminieren die Planungsdimensionen (wie Funktionen, Qualität oder Kosten) und die Tiefe des

Deployments, die anhand der Anzahl und Größe der zu erstellenden Matrizen bestimmt werden

kann, den Projektumfang.

Da keine einheitliche Vorgehensweise zum Einsatz von QFD existiert, sondern verschiedene Auto-

ren verschiedene Ansätze anbieten100, ist festzulegen, nach welchem Ansatz das Instrument einge-

setzt werden soll. Zur Anpassung an die projektspezifischen Rahmenbedingungen ist es ebenso

möglich, einen der Ansätze entsprechend zu variieren oder sogar eine unternehmungseigene Vorge-

hensweise zu entwickeln und diese ggf. projektspezifisch zu modifizieren. Weiterhin ist über den

wie Target Costing101, Conjoint Analyse102, FMEA103, DoE104

oder TRIZ105 zu entscheiden.

100 Vgl. z. B. Curtius /QFD/ 21-41 und Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 51-54

101 Zur vertiefenden Darstellung des Target Costing siehe z. B. die Beiträge in Horváth (Hrsg.) /Target Costing/.

102 Eine Darstellung der Conjoint Analyse und deren Nutzung in Verbindung mit QFD findet sich bei Pflesser/Beurteilung des Kundennutzens/ 3-20

103 Eine Beschreibung der Fehlermöglichkeiten- und Einflußanalyse gibt Schubert /FMEA/.

104 Eine Beschreibung des Design of Experiments gibt Fisher /Design of Eperiments/.

105 Russisch: „Teorija Rezhenija Izobretal´skich Zadach“, entspricht dem englischen TIPS: „Theory of InventiveProblem Solving“. Siehe z. B. Domb /TRIZ/ 9-20

- 31 -

Innerhalb des gewählten QFD-Ansatzes ist die konkrete Ausgestaltung der QFD-Anwendung fest-

zulegen. So können Kundenanforderungen und Lösungen eindeutig getrennt werden.106 Ferner ist

zu bestimmen, in welcher Intensität die Kundenanforderungsanalyse erfolgen soll. Eine intensive

Kundenanforderungsanalyse läßt sich z. B. dadurch kennzeichnen, daß Kunden oder zumindest Per-

sonen, von denen angenommen wird, daß sie die Kundenbedürfnisse kennen, außerhalb der QFD-

Sitzungen nach Anforderungen an das zu entwickelnde Produkt befragt werden.107 Die Gewichtung

der Kundenanforderungen kann dann entweder durch einen Konsens der Teammitglieder oder

durch Mittelwertbildung erfolgen. Dabei stehen verschiedene Verfahren zur Gewichtung zur Verfü-

gung (Ranking, direkte Gewichtung, AHP mit direkter Gewichtung oder mit paarweisem Ver-

gleich).108 Soll die unterschiedliche Wichtigkeit verschiedener Kundengruppen bzw. Marktsegmente

berücksichtigt werden, so ist eine Gewichtung derselben durchzuführen und bei weiteren Auswer-

tungen mit einzubeziehen.109 Auch eine unterschiedliche Zahl von Konkurrenzprodukten kann in

die Kundenanforderungsanalyse eingehen.110 Wenn sowohl Kundenanforderungen als auch Lö-

sungsmerkmale erhoben sind, kann ihr Zusammenhang innerhalb einer Korrelationsanalyse in ei-

nem vorher festzulegenden Detaillierungsgrad untersucht werden.111 Schließlich bestehen hinsicht-

lich der Ergebnisse des QFD-Projekts verschiedene Handlungsalternativen: Die ermittelten Zahlen

(z. B. die Bedeutungen der Kundenanforderungen) können als grobe Richtwerte für die weitere Pro-

duktentwicklung interpretiert werden oder aber als verbindliche Vorgaben dienen. Die Ergebnisse

der QFD-Sitzungen können intensiv, d. h. sehr genau, oder auch nur oberflächlich oder gar nicht

protokolliert werden. Zur besseren Veranschaulichung können sie zusätzlich in graphischer Form

aufbereitet und z. B. in einer unterschiedlichen Zahl von Informationsveranstaltungen Beteiligten

und Außenstehenden präsentiert werden.

Abb. 2-9 und Abb. 2-10 fassen die Merkmale der Projekte zusammen, die als Handlungsalternativen

bei der Projektgestaltung gegeben sind.

106 Zu der Zweckmäßigkeit einer expliziten Trennung von Kundenanforderungen und Lösungsmerkmalen sieheHerzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 89-90


108 Zur Gewichtung der Kundenanforderungen, den Vor- und Nachteilen der verschiedenen Verfahrensweisen sieheHerzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 94-98


110 Zu Möglichkeiten der Berücksichtigung von Konkurrenzprodukten siehe Cohen /QFD/ 103-108.

111 Zur Durchführung der Korrelationsanalyse siehe Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 113-118

- 32 -

Merkmal

Merkmaleder Projek-te (Teil 1)

Ziele

Team

Ressourcen

Klarheit der Ziele

Zielklarheit

Schriftlich quantitativ oder schriftlich qualitativ oder verbal oder unklar (Auswahl)

Anteil Projektbeteiligte mit Zielkenntnis (%)

Interne oder externe Herkunft des Moderators (Auswahl)

Zu viel, richtig, zu wenig (Ratingskala)

Quantita-tive

Zusam-men-

setzung

Gesamtzahl und Anzahl Moderatoren, Entwickler, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiteraus Marketing/Vertrieb, Qualitätswesen, Instrumentenbeautragte, Manager (Anzahl)

Qualita-tive

Zusam-men-

setzung

Ausmaß der Bereichsübergreifung (Anzahl Funktionen)

Identischer oder unterschiedlicher Moderator und Projektleiter (Auswahl)

Zeit für Projekt-durchführung

Räumlichkeiten Zu viel, richtig, zu wenig (Ratingskala)

Material Zu viel, richtig, zu wenig (Ratingskala)

Computerunterstützung Zu viel, richtig, zu wenig (Ratingskala)

Organisation ohne strukturierte Projektausrichtung oder Stabs-Projektorganisationoder Matrix-Projektorganisation oder reine Projektorganisation (Auswahl)Projekt-

organisation

Organisationsstruktur

Herkunft (Bereich)Projektleiter

ZeitlicherRahmen

Abstand zwischenSitzungen

Dauer der Sitzungen

Durschnittliche Dauer bis zur nächsten Sitzung (Tage)

Durschnittliche Dauer einer Sitzung (Stunden)

Menge durchgeführter Sitzungen (Anzahl)

Zu viel, richtig, zu wenig (Ratingskala)

Freistellung derBeteiligten

Umfang der Vorbereitung Anteil der in der Instrumentenanwendung geschulten Teammitglieder (%)

Anteil der Beteiligten aus den Funktionsbereichen in den jeweiligen Projektphasen(Anzahl differenziert nach Phasen)

Umfang

Kundenan-forderungen

Lösungs-merkmale

Planungsdimensionen

Menge Kundenanforderungen der untersten Ebene (Anzahl)

Menge Lösungsmerkmale der untersten Ebene (Anzahl)

Funktionen, Qualität, Kosten, Zuverlässigkeit, sonstiges (Mehrfachauswahl)

Planungstiefe Verwendete Matrizen (Anzahl und Größe)

AndereMerkmale

Durchschnittlicher Umfang anderer Planungsmerkmale (Anzahl)

Anpassungdes

Instruments

Externer Standard oder Standardvariante oder unternehmungseigene Vorgehens-weise oder projektindividuelle Vorgehensweise (Auswahl)

Ausmaß der projekt-spezifischen Variation

Conjoint oder Target Costing oder FMEA oder DoE oder TRIZ oder sonstiges(Mehrfachauswahl)

Einsatz ergänzenderMethoden

Intensität der Sitzungen

Planungs-volumen

Stabilität des Teams (Anteil Schwund in % bis Projektende)

E.1

E.2

E.3

E.4

E.5

E.5

E.5

E.5

E.5

E.6

E.6

E.7

E.6

E.8

E.9

E.10

E.11

E.12

E.13

E.16

E.15

E.14

E.17E.18

E.19

E.20

E.17

Frage-bogen

Merkmalsgruppe Bestimmungsgröße der Merkmalsausprägung

Projektspezifische Gestaltungsparameter

AnzahlMitglieder

VerteilungMitglieder

StabilitätTeam

Interdis-ziplinarität

Moderator-quelle

Moderator-befugnisse

Abb. 2-9: Merkmale der Projekte (Teil 1)

- 33 -

Anwendungdes Instru-

ments

Trennung Kundenanfor-derungen und Lösungen

Kunden-anforderungsanalyse

Kundenanforderungs-gewichtung

Anteil der im nachhinein als Lösung identifizierten Kundenanforderungen (%)

Menge der außerhalb der Sitzungen befragten Kunden (Anzahl)

Konsens in Gruppe oder Mittelwertbildung (Auswahl)

Interpretation der Ergeb-nisse

Ausmaß der Zahlengläubigkeit (Ratingskala)

Protokollierung der Er-gebnisse

Umfang der Dokumentation der Sitzungen (DIN A4 Seiten)

Umfang entwickelter grafischer Präsentationen (Anzahl Diagramme)

Menge der außerhalb der Sitzungen befragten Personen aus Marketing/Vertrieb undanderen Unternehmungsbereichen (Anzahl)

Ranking oder direkte Gewichtung oder paarweiser Vergleich oder AHP mit direkterGewichtung oder AHP mit paarweisem Vergleich (Auswahl)

Kundengruppen/Marktsegmente

Menge der berücksichtigten Konkurrenzprodukte (Anzahl)

Menge der berücksichtigten Kundengruppen/Marktsegmente (Anzahl)

Konkurrenzvergleich

Differenziertheit der Korrelationsanalyse (Anzahl Abstufungen desZusammenhangs)

Korrelationsanalyse

Umfang von Ergebnispräsentationen (Anzahl Informationsveranstaltungen)


E.21

E.22

E.22

E.23

E.24

E.25

E.26

E.27

E.28

E.29

E.30

E.31

MerkmalFrage-bogen

Merkmalsgruppe Bestimmungsgröße der Merkmalsausprägung


Aufberei-tung der

ErgebnisseInforma-

tionsveran-staltungen

Grafiken

Abb. 2-10: Merkmale der Projekte (Teil 2)

2.5 Ursache-Wirkungs-Modell für die Durchführung von QFD-Projekten

Aufgrund der Vielzahl der ermittelten Determinanten und Ziele der Projektgestaltung ist eine voll-

ständige Betrachtung aller Gestaltungswirkungen nicht praktikabel.112 Daher werden die folgenden

Einschränkungen des Betrachtungsraums vorgenommen:

• Das Ursache-Wirkungs-Modell wird sich auf die Wirkungen der Gestaltungsparameter auf die

Gestaltungsziele beschränken. Diese Einschränkung ist insofern vertretbar, als aus der Sicht der

Entscheidungsträger bei der Gestaltung eines QFD-Projekts ohnehin in erster Linie diejenigen

Determinanten von Interesse sind, die im Rahmen der Projektgestaltung beeinflußt werden kön-

nen.

112 Lange /Erfolgsfaktoren/ 29 argumentiert, daß ein Kompromiß zwischen Vollständigkeit und Handhabbarkeit der

- 34 -

• Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Realität sind zu komplex, um mit angemessenem Auf-

wand mittels statistischer Methoden vollständig ermittelt und abgebildet zu werden.113 Aus die-

sem Grund werden die bestehenden Interdependenzen zwischen den Determinanten und deren

kombinierten, d. h. akkumulierenden, verstärkenden oder kompensierenden Wirkungen ver-

nachlässigt. Das soll allerdings nicht zu der Annahme führen, ein beobachteter Wirkungszusam-

menhang zwischen den Ausprägungen einer Determinante und einer Zielgröße sei ausschließlich

auf die Ausprägung der betrachteten Determinante zurückzuführen. Statt dessen wird mit dem

Ursache-Wirkungs-Modell das Ziel verfolgt, tendenzielle Einflüsse aufzuzeigen, die die gewählte

Ausprägung einer Determinante auf den Grad der Zielerreichung der relevanten Zielgrößen aus-

übt. Es ist stets zu beachten, daß sowohl andere Gestaltungsparameter als auch die vorherrschen-

den Gestaltungsbedingungen dem entgegenwirken können.

• Um die Anwendbarkeit des Ursache-Wirkungs-Modells in möglichst allen denkbaren Anwen-

dungssituationen zu gewährleisten, werden zu spezifische Aussagen vermieden, indem als Basis

der Modellierung die Ebene der Ziel- und Merkmalsgruppen114 gewählt wird.

• Dem Ziel, Erfolgsfaktoren für QFD-Projekte zu ermitteln, folgend, werden durchweg nur positi-

ve Gestaltungswirkungen betrachtet, d. h. es werden ausschließlich diejenigen Gestaltungswir-

kungen herausgestellt, die den Grad der Zielerreichung bestimmter Gestaltungsziele positiv be-

einflussen.115

2.5.1 Auswahl von Gestaltungsparametern zur Verwirklichung der Gestaltungsziele

Das Ursache-Wirkungs-Modell wird in Form von Thesen über die Wirkung von Gestaltungspara-

metern auf die Ausprägung bestimmter Zielgrößen formuliert, indem jeweils eine Gruppe von Ge-

staltungsparametern hinsichtlich ihrer positiven Wirkung auf die Ziele auf Projektebene und auf die

Ziele auf Produktebene hin beleuchtet wird. Abb. 2-11 zeigt die Gestaltungswirkungen, die Gegen-

stand des Modells sind.

113 Siehe zur Problematik der Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen z. B. Fritz /Erfolgsfaktoren/ 594-597

114 Siehe hierzu die Kapitel 2.4 und 2.3 und insbesondere Abb. 2.4.2.1, Abb. 2.4.2.2, Abb. 2.3.1 und Abb. 2.3.2

115 Es ist anzumerken, daß selbst bei einer so starken Fokussierung des Modells ein gewisser Grad an Subjektivität beider Auswahl der Thesen nicht ausgeschlossen werden kann, so daß sich weitere Wirkungszusammenhänge formu-lieren ließen.

- 35 -

Gestaltungsziele

Merkmale der Projekte

Zie

le

Tea

m

Res

sour

cen

Um

fang

Anw

endu

ng d

es I

nstr

u-m

ents

Proj

ekto

rgan

isat

ion

Zei

tlich

er R

ahm

en

Anp

assu

ng d

es I

nstr

u-m

ents

Ziele aufProjekt-

ebene Information

Wirtschaftlichkeit

Methodik

Zusammenarbeit

P3

P4 P5

P6

P7

P8,P14

P9

P13

P10,P12

P11,P14

Ges

taltu

ngsp

aram

eter

Pn

Nummer der These zumZusammenhang zwischenGestaltungsparameter undGestaltungsziel

Legende:

Prod

ukte

nwic

klun

gs-

stra

tegi

e


wicklungs-bereichs

Unt

erst

ützu

ng d

esIn

stru

men

tene

insa

tzes

P1

P2

Produktqualität

Markteintrittstermin

Produktkosten/-preisZiele aufProdukt-

ebene

P3 P4 P5

P6

P7

P8,P14

P9P10-P13,P15

P1

P2

Abb. 2-11: In Thesen formuliertes Ursache-Wirkungs-Modell für die Durchführung von QFD-

Projekten

Der Anzahl der bei der Systematisierung der Gestaltungsparameter gebildeten Gruppen entspre-

chend ergeben sich zunächst zehn Thesen. Da die besondere Intention von QFD als Instrument zur

Unterstützung der Produktentwicklung darin besteht, bereits in den frühen Phasen der Entwicklung116 werden fünf weitere Thesen über die Wirkung

des Projektumfangs und der Anwendung des Instruments insbesondere auf das Ziel der Erreichung

einer hohen Qualität formuliert. Die getroffene Auswahl der in den Thesen formulierten Zusam-

menhänge resultiert aus zahlreichen existierenden empirischen Untersuchungen zum Thema Pro-

duktentwicklung. Zwar verhindert die mangelnde Übertragbarkeit der meisten Ergebnisse den di-

rekten Einsatz der empirischen Befunde als Beleg für den Wahrheitsgehalt der aufgestellten Thesen,

- 36 -

sie können jedoch zur Begründung der getroffenen Annahmen und somit zur Reduzierung der Will-

kür der Auswahl dienen.117

2.5.1.1 Thesen zur Gestaltung des Produktentwicklungsbereichs

These P1: Eine Produktentwicklungsstrategie, die auf Innovation bzw. Qualitätsverantwortung

aller Mitarbeiter beruht (B.3-B.4) 118, verbessert die Wirtschaftlichkeit der Produkt-

entwicklung (C.31-C.33) und erhöht die Produktqualität (C.8-C.11).

These P2: Eine effiziente Unterstützung des Instrumenteneinsatzes durch den Produktent-

wicklungsbereich in Form eines ausreichenden Managementengagement, einer Inte-

gration des Instruments in die Produktentwicklungsprozesse und einer mitarbeiterge-

rechten Einführung des Instruments (B.5-B.11) führt zu einer verbesserten Ausnutzung

des Methodenpotentials (C.12-C.17) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).

2.5.1.2 Thesen zur Gestaltung von QFD-Projekten

These P3: Eine strukturierte Projektorganisation (E.1-E.2) erhöht die Wirtschaftlichkeit der Pro-

duktplanung (C.30-C.33) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).

These P4: Eine klar definierte Zielsetzung (E.3-E.4) fördert die Identifik

Produktentwicklung wichtiger Informationen (C.18-C.29) und verkürzt die Entwick-

lungszeit (C.1).

These P5: In ausreichender Menge zur Verfügung stehende Projektressourcen (E.5) ermöglichen

die Ermittlung sämtlicher für die Produktentwicklung wichtiger Informationen (C.18-

C.29) und verkürzen die Entwicklungszeit (C.1).

116 Vgl. Akao /QFD/ 16

117 Für eine differenzierte Erläuterung der Thesen auf Basis der vorliegenden empirischen Untersuchungen sieheHerzwurm /Softwareproduktentwicklung/ 164-203

118 Die Kennzeichnung weist auf die zugehörigen Fragen der Fragebögen hin.

- 37 -

These P6: Ein bereichsübergreifendes Projektteam (E.6-E.9) fördert die Zusammenarbeit bei der

Produktentwicklung (C.34-C.40) und führt zu niedrigeren Produktkosten/-preisen

(C.3-C.7).

These P7: Gut vorbereitete und zeitlich straff dimensionierte Teamsitzungen (E.10-E.13) erhöhen

die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung (C.30-C.33) und verkürzen die Ent-

wicklungszeit (C.1).

These P8: Eine hinsichtlich Volumen, Dimensionen und Tiefe umfassende Planung bei der Pro-

duktentwicklung (E.14-E.18) erhöht die Vollständigkeit der zur Produktion erforderli-

chen Informationen (C.18-C.29) und führt zu einer höheren Produktqualität (C.8-

C.11).

These P9: Die Anpassung der Instrumente an projektspezifische Bedingungen (E.19-E.20) erhöht

die Vollständigkeit der zur Produktion erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und

alität (C.8-C.11).

These P10: Die Einhaltung der dem Instrument zugrunde liegenden Prinzipien und Techniken

(E.21-E.31) führt zu einer adäquaten methodischen Vorgehensweise bei der Produkt-


Wie bereits zuvor angekündigt, verfolgen die folgenden Thesen insbesondere das Ziel, Empfehlun-

gen zur Erreichung einer hohen Qualität geben zu können. Hierbei wird differenziert zwischen der

Erreichung einer hohen relativen Qualität (P11 und P12) und einer hohen technischen Qualität (P13

und P14). Schließlich soll mit These P15 auch eine Empfehlung zur Erreichung individueller Kun-

denbedürfnisbefriedigung ermöglicht werden.

These P11: Die intensive Befragung des Kunden (E.22) ist Voraussetzung zur Erlangung der für

die Kundenbedürfnisbefriedigung erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und somit

für die Erzielung einer hohen relativen Qualität (C.9-C.11).

- 38 -

These P12: Eine stringente Trennung zwischen Bedürfnissen und (technischen) Lösungen bei der

Analyse von Kundenbefragungsergebnissen (E.21) fördert ein methodisches Vorgehen

bei der Produktentwicklung (C.12-C.17) und senkt die Gefahr der Entwicklung nicht

geeigneter, zur Verminderung der relativen Qualität führender Produktmerkmale (C.9-

C.11).

These P13: Eine fundierte119 Analyse des Zusammenhangs zwischen Kundenbedürfnissen und

Produktmerkmalen (E.27) erhöht die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung

(C.30-C.32) und mindert die Gefahr der Entwicklung überflüssiger bzw. nicht der

technischen Spezifikation entsprechender Produktmerkmale (C.8).

These P14: Eine hinreichend detaillierte Planung (E.14-E.18) sichert die zur Erstellung der Spezi-

fikation erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und erhöht die technische Qualität

des Produkts (C.8).

These P15: Eine Differenzierung zwischen den Bedürfnissen unterschiedlicher Marktsegmente bei

Marktproduktion bzw. eine Differenzierung zwischen den Bedürfnissen unterschiedli-

cher Kundengruppen bei Kundenproduktion (E.25) führt zu einer adäquaten Berück-

sichtigung des unternehmungsexternen Umfelds sowie zu anderen erforderlichen In-

formationen (C.18-C.29) und erhöht die relative Qualität des Produkts (C.8-C.11).

Zu allen Thesen ist anzumerken, daß die Einhaltung des ökonomischen Prinzips grundsätzlich vor-

ausgesetzt wird. So sollen z. B. ausreichend zur Verfügung stehende Ressourcen, wie sie These 5

fordert, sicherlich nicht dazu führen, daß Ressourcen verschwendet und somit erhöhte Kosten und

eine weniger wirtschaftliche Produktplanung bewirkt werden.

2.5.2 Erfolgsfaktorenanalyse auf der Basis des Ursache-Wirkungs-Modells

In Form des Ursache-Wirkungs-Modells sind eindeutige, prinzipiell widerlegbare Thesen formu-

liert, die einen kausalen Zusammenhang zwischen bestimmten Gestaltungsmaßnahmen und dem

- 39 -

Grad der Erreichung gewisser Gestaltungsziele unterstellen. Die Existenz dieses Zusammenhangs

ist in einer empirischen Untersuchung zu überprüfen.

Somit bietet das Modell die Voraussetzungen zur Durchführung der Erfolgsfaktorenanalyse in Form

einer empirischen Untersuchung zur Überprüfung von Thesen.120 Hierzu sind die Ausprägungen der

in den Thesen angesprochenen Merkmale und Ziele in durchgeführten QFD-Projekten zu erheben.

Die Untersuchung kann zu den folgenden Ergebnissen führen:

1) Es läßt sich kein Zusammenhang zwischen den erhobenen Merkmalsausprägungen und dem

Grad der Zielerreichung der entsprechenden Gestaltungsziele beobachten.

In diesem Fall ist die These widerlegt, sofern die der Untersuchung zugrunde liegende Stichprobe

ein unverzerrtes Abbild der Grundgesamtheit darstellt und somit repräsentativ ist.121

2) Es zeigt sich ein Zusammenhang zwischen den erhobenen Merkmalsausprägungen und dem Grad

der Zielerreichung der entsprechenden Gestaltungsziele.

In diesem Fall kann die kausale These bestätigt werden. Allerdings ist einschränkend zu berück-

sichtigen, daß der beobachtete Zusammenhang auch auf den Einfluß von Drittgrößen oder auf ei-

ne andersartige Kausalität zurückzuführen sein kann. 122 Daher ist noch kein allgemeiner Beweis

der Gültigkeit der kausalen These erbracht, sondern lediglich gezeigt, daß in verschiedenen An-

wendungssituationen der vermutete Zusammenhang vorlag.

2.6 Bislang durchgeführte QFD-Erfolgsfaktorenanalysen

Es existieren zahlreiche empirische Untersuchungen, deren Inhalt eine Erfolgsfaktorenanalyse ist.

Nur die wenigsten von ihnen befassen sich allerdings mit der Analyse der Erfolgsfaktoren von

119 Zur Operationalisierung der Begriffe „fundierte Analyse“ (These P13) bzw. „hinreichend detaillierte Planung“(These P14) oder anderer in den Thesen vorgeschlagener Gestaltungsparameterausprägungen können die im Fra-gebogen vorgegebenen Wertebereiche herangezogen werden.

120 Vgl. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/ 2-4, 27-29. Bortz unterscheidet beschreibende und überprüfendeUntersuchungen. Erstere sind nur dann zu rechtfertigen, wenn zu der forschungsleitenden Fragestellung noch keineUntersuchungsbefunde oder theoretische Entwicklungen vorliegen, aus denen sich zu überprüfende Thesen ablei-ten lassen.

121 Zu möglichen Ursachen einer Verzerrung siehe z. B. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/ 387

122 Vgl. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/ 397 und Lange /Erfolgsfaktoren/ 28

- 40 -

QFD.123 Zwar nennen einige Quellen Erfolgsfaktoren für den Einsatz von QFD, allerdings ohne

näher darauf einzugehen, wie diese Faktoren ermittelt wurden bzw. empirisch begründet werden124 Ebenso finden sich Erfahrungsberichte, die aufbauend auf Fallstudien Empfehlungen

geben, was bei der Einführung von QFD beachtet werden sollte.125 Aus diesen Berichten ableitbare

Erfolgsfaktoren haben allerdings eher einen beispielhaften Charakter, ihre Übertragbarkeit auf ande-

re Situationen muß erst noch empirisch bzw. durch ein theoretisch fundiertes Erklärungsmodell be-

legt werden.126

Die wenigen empirischen Studien zur Analyse der Erfolgsfaktoren von QFD werden im folgenden

dargestellt. Hierbei sei aber darauf hingewiesen, daß den vorliegenden Quellen meist nicht detail-

liert zu entnehmen ist, wie die jeweilige Untersuchung aufgebaut war, so daß hier nur ein kurzer

• Eine mögliche Vorgehensweise der Erfolgsfaktorenanalyse des QFD-Einsatzes liefert Griffin.127

Sie führte in den USA eine explorative Studie mittels der Erhebungsmethoden teilnehmende Be-

obachtung128 und retrospektive Tiefeninterviews129 durch. Anhand der Methode der teilnehmen-

den Beobachtung wurde die Teambildung und die Zusammenarbeit der Teammitglieder unter-

sucht. Die Tiefeninterviews dienten der Befragung der am QFD-Einsatz Beteiligten bezüglich der

Situation im Projekt, der Erfolgsfaktoren und des Erfolgs des Projekts sowie ihrer persönlichen

Einstellung zu QFD. Alle Daten wurden in ausführlichen Notizen gesammelt und so zusammen-

gefaßt, daß sie als Grundlage für eher quantitative Untersuchungen dienen können.

• Im Rahmen einer quantitativen Untersuchung der Unterschiede zwischen dem QFD-Einsatz in

Japan und in den USA führten auch Cristiano, Liker und White eine QFD-Erfolgsfaktorenanalyse

123 Hierauf wurde bereits in Kapitel 1.1 hingewiesen.

124 Vgl. z. B. Blumstein /Why QFD fails/ 551-557; Bossert /Quality Function Deployment/ 9-14; Schöler /Einführung/10 und Daetz, Barnard, Norman /Customer Integration/ 36. Letztere berufen sich auf ihre Erfahrung, die sie bei derEinführung von QFD in mehreren Unternehmungen gemacht haben.

125 Vgl. z. B. Bicknell, Bicknell /Road Map/ 297-320; Blumstein, Graves /QFD on a Decklid System/ 311-321; Hall-berg, Timpka /QFD Techniques/ 575-586; Moran /Lessons Learned/ 337-345; Saatweber /Kundenorientierung/261-268 und Wilson /QFD Failure/ 331-349

126 Vgl. Lehner /Erfolgsfaktoren-Analyse/ 392

127 Vgl. hierzu Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 171-187

128 Zu einer näheren Beschreibung dieser Erhebungsmethode siehe Böhler /Marktforschung/ 93

129 Zu einer näheren Beschreibung dieser Erhebungsmethode siehe Böhler /Marktforschung/ 79

- 41 -

durch. 130 Als Erhebungsmethode wurde hierbei die schriftliche Befragung131 verwendet. Der ihr

zugrunde liegende Fragebogen wurde basierend auf der QFD-Literatur und unter Berücksichti-

gung der Ergebnisse zuvor durchgeführter Interviews erstellt. Grundlage für die Bestimmung der

Erfolgsfaktoren waren die Daten derjenigen Projekte, die möglichst repräsentativ für die QFD-

Aktivitäten der jeweiligen Unternehmung waren.

• Curtius nutze die Ergebnisse einer von ihm durchgeführten Untersuchung bezüglich des Stands

der QFD-Anwendung in Deutschland für eine QFD-Erfolgsfaktorenanalyse.132 Erhebungsmetho-

de seiner qualitativ ausgerichteten Analyse war das unstrukturierte Interview133, anhand dessen es

QFD-Anwendern in ausgewählten Unternehmungen ermöglicht wurde, die ihrer Meinung nach

wesentlichen Themenkomplexe anzusprechen. Die gewonnenen Daten wurden anschließend ge-

ordnet, zusammengefaßt und so abstrahiert, daß sie der gegebenen Problemstellung zugeordnet

werden konnten.134

Weitere Untersuchungen zum QFD-Einsatz in der industriellen Praxis wurden von Akao und

King135 und auch von Hunt136 durchgeführt. Sie alle beschäftigen sich aber nicht vorrangig mit den

Erfolgsfaktoren von QFD, so daß aus der Untersuchungsmethodik kein Konzept abgeleitet werden

kann, das ausschließlich der Erfolgsfaktorenanalyse dient.137

130 Vgl. hierzu Cristiano, Liker, White /QFD Usage/ 531-542

131 Zu einer näheren Beschreibung dieser Erhebungsmethode siehe Nieschlag, Dichtl, Hörschgen /Marketing/ 743-745

132 Vgl. Curtius /QFD/ 231-260

133 Zu einer näheren Beschreibung dieser Erhebungsmethode siehe Unger /Marktforschung/ 46-47

134 Die Ergebnisse der zitierten Erfolgsfaktorenanalysen werden in Kapitel 4.3 aufgegriffen.

135 Vgl. King /Designs/ 34–2 bzw. in deutscher Übersetzung King /Konkurrenz/ 316

136 Vgl. Hunt /QFD principles/ 235-263

137 Anhand der geringen Zahl der durchgeführten QFD-Erfolgsfaktorenanalysen ist es nicht möglich, einen umfassen-den Überblick über mögliche Konzepte der Erfolgsfaktorenanalyse zu geben. Hierzu ist es nötig, von QFD als Ge-genstand der Analyse abzusehen. Einen Überblick über Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung im Umfeld des Mar-keting gibt Preiß /Strategische Erfolgsfaktoren/ 37-67.

- 42 -

3 Erprobung des Konzepts in einer QFD-Feldstudie

Zur Erprobung des in Kapitel 2 entwickelten Konzepts sollen im Rahmen einer empirischen Unter-

suchung QFD-gestützte Produktentwicklungsprojekte in Unternehmungen der industriellen Praxis

betrachtet werden. 138

Das in Kapitel 2.5 dargestellte Ursache-Wirkungs-Modell kann bestätigt werden, sofern erfolgreiche

Projekte den in den Thesen139 enthaltenen Gestaltungsempfehlungen entsprechen, während nicht

erfolgreiche Projekte gegen diese Gestaltungsempfehlungen verstoßen.

3.1 Beteiligte Unternehmungen

Trotz der geringen Verbreitung der QFD-Methode in Deutschland konnten für die Durchführung der

nachfolgenden Untersuchung QFD-Anwender, i. d. R. Projektleiter, aus zehn verschiedenen Unter-

nehmungen gewonnen werden, die QFD in verschiedenen Anwendungsbereichen einsetzen (siehe

Tab. 3-1).140

138 Die empirische Untersuchung wurde im Rahmen einer Diplomarbeit durchgeführt. Die Diplomarbeit beschreibtausführlich das hier komprimiert dargestellte Untersuchungsdesign bzw. -ergebnis. Vgl. Ahlemeier/Erfolgsfaktoren/

139 Siehe Kapitel 2.5.1

140 Dieselben QFD-Anwender stellten sich auch für die im Rahmen der Konzepterstellung notwendigen Telefoninter-views (siehe Kapitel 2.2.2) zur Verfügung.

- 43 -

Unternehmung Branche des be-trachteten Ge-schäftsfelds

Mitarbeiteranzahl inder Unternehmung

Mitarbeiteranzahlim betrachtetenProduktentwick-lungsbereich

Aufgabenbereich desbefragten Mitarbei-ters

Applicon GmbH Softwarebranche 200 60 Marketing

Boehringer Mann-heim GmbH

Chemiebranche 18.000 7.000 Projektmanagement

Hewlett PackardGmbH

Elektronik- und Elek-trotechnikbranche

100.000 80 Beschaffung

Mannesmann Mo-bilfunk GmbH

Telekommunikations-branche (hier: Softwa-rekomponenten)

3.000 400 Qualitätswesen

Robert BoschGmbH

Elektronik- und Elek-trotechnikbranche

160.000 Keine Angabe Qualitätswesen

SAP AG Softwarebranche 12.000 5.000 Qualitätswesen

Siemens AG Elektronik- und Elek-trotechnikbrancheu. a. (hier: Software-komponenten)

370.000 Keine Angabe Projektmanagement

Sporthalle Ober-werth GmbH

Unterhaltungsbranche 9 3 Geschäftsführung

Unisys AG Softwarebranche 60.000 3.000 Projektmanagement

Volkswagen AG Automobilbranche 10.500 6.000 Qualitätswesen

Tab. 3-1: Merkmale der an der Feldstudie beteiligten Unternehmungen

Somit liegt der Untersuchung eine zwar kleine aber sehr vielseitige und nicht auf bestimmte Bran-

chen beschränkte Stichprobe zugrunde.

- 44 -

3.2 Datenerhebung

3.2.1 Erhebungsmethode

Als Erhebungsmethode zur Überprüfung der Thesen des Ursache-Wirkungs-Modells141 wurde die

standardisierte schriftliche Befragung142 gewählt, d. h. den an der Untersuchung teilnehmenden Per-

sonen wurde ein Fragebogen per Post zugestellt. Dies hatte den Vorteil, daß keine spezifischen

Terminabsprachen für die Beantwortung erforderlich waren. Zwar weist die standardisierte schriftli-

che Befragung einige grundsätzliche Nachteile auf, 143 die aber in der vorliegenden Untersuchungs-

situation keine Relevanz haben:

• Die Gefahr einer geringen Rücklaufquote bestand nicht, da die teilnehmenden Personen zuvor

bereits in Telefoninterviews kontaktiert wurden und ihre Mitarbeit zugesagt hatten.

• Ein grundsätzliches Interesse aller Beteiligten an den Untersuchungsergebnissen und eine ent-

sprechende Auskunftsbereitschaft konnte vorausgesetzt werden, da die Stichprobe ausschließlich

aus QFD-Anwendern bestand, die sich zudem freiwillig zur Teilnahme bereit erklärt hatten. So-

mit ist weitgehend auszuschließen, daß die Fragebögen zur Beantwortung an andere weniger

kompetente Befragungspartner weitergegeben wurden.

• Da ausschließlich QFD-Anwender befragt wurden, konnte von einem weitgehend einheitlichen

Verständnis des Untersuchungsgegenstandes ausgegangen werden, so daß die Verständlichkeit

der Fragen an diesem ausgerichtet werden konnte.

• Die Erhebung der überwiegend kategorisierbaren Merkmalsausprägungen erforderte nicht zwin-

gend die Einhaltung einer bestimmten Fragenreihenfolge und konnte in geschlossener Fragestel-

lung mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten erfolgen.

• Da keine anonyme Befragungssituation vorlag, war es möglich, fehlende oder mißverständliche

Antworten nachträglich telefonisch mit den Auskunftspersonen abzuklären. Ebenso konnten

letztere bei Verständnisproblemen Rücksprache halten.

141 Siehe Kapitel 2.5

142 Siehe hierzu Böhler /Marktforschung/ 77-92

143 Zu den Nachteilen der schriftlichen Befragung als Erhebungsmethode siehe z. B. Hafermalz /Befragung/ 479-499,Meffert /Marktforschung/ 38 und Brockhoff /Forschung und Entwicklung/ 6-7

- 45 -

3.2.2 Aufbau der Fragebögen

Aufgrund der besonderen Befragungssituation war es möglich, einen umfangreichen Fragenkatalog

zu erstellen und so dem Aufwand der Determinantenerhebung gerecht zu werden, indem alle De-

terminanten und nicht nur die Gestaltungsparameter abgefragt wurden. Dies ist in demselben Um-

fang bei einer eher quantitativ orientierten, anonym ausgerichteten Untersuchung mit größerem

Stichprobenumfang sicherlich nur schwer möglich, da die Menge der zu beantwortenden Fragen die

Bereitschaft zur Teilnahme und somit die Rücklaufquote deutlich reduziert.

Da die erhobenen Determinanten des Projekterfolgs nicht durchgängig projektspezifische Merkmale

sind, wurde die Erhebung in zwei Fragebögen aufgegliedert, von denen der eine zur Erfassung der

projektunabhängigen Merkmale der Unternehmung und des Produktentwicklungsbereichs dient144,

während der andere projektspezifisch die Merkmale des Produkts als Gegenstand des Projekts, der

am Projekt beteiligten Personen und des Projekts selbst abfragt145. Diese Trennung ermöglicht die

Erhebung der Daten mehrerer QFD-Projekte einer Unternehmung, ohne die projektunabhängigen

Merkmale zu duplizieren.

Die Messung der Merkmalsausprägungen erfolgt durch Formulierung einer geschlossenen Frage für

jedes Merkmal, indem Antwortmöglichkeiten entsprechend den in Kapitel 2 angegebenen Bestim-

mungsgrößen vorgegeben werden.

Bei der Ermittlung der Relevanz (Wichtigkeit) potentieller Zielgrößen für den QFD-Einsatz wird

aufgrund der Vielzahl der zu gewichtenden Gestaltungsziele auf das ansonsten im Rahmen der

Kundenzufriedenheitsmessung zur Anwendung gelangende Konstantensummenverfahren146 ver-

zichtet und statt dessen eine direkte Gewichtung durch Vergabe einer Zahl von null (irrelevant) bis

zehn (sehr wichtig) vorgenommen.147

Der Erfolg des jeweils betrachteten Projekts wird zunächst anhand des absoluten und relativen Ge-

samterfolgs des Projekts abgefragt. Zusätzlich wird zur Ermittlung des Gestaltungszielerreichungs-

144 Siehe Anhang B

145 Siehe Anhang C

146 Beim Konstantensummenverfahren hat der Entscheidungsträger eine bestimmte Anzahl von Punkten (z. B. daszwei- bis dreifache der Anzahl der zu bewertenden Elemente) auf die zu bewertenden Elemente zu verteilen. Vgl.Griffin, Hauser /Voice Of The Customer/ 17. Diese Punktzahlen werden anschließend normalisiert, d. h. auf Pro-zentwerte umgerechnet.

- 46 -

grads für jedes Gestaltungsziel eine absolute Einschätzung der (subjektiven) Zufriedenheit mit der

Zielerreichung erfragt.148 Hierzu wurden positive Aussagen zu den Bestimmungsgrößen eines jeden

Ziels formuliert, zu denen die Befragten ihren Grad der Zustimmung in fünf Abstufungen (von völ-

lige Ablehnung der Aussage bis völlige Zustimmung) angeben sollten, sofern die Aussage (die Ver-

folgung des Ziels) für das betrachtete Projekt relevant ist.149

Somit ergibt sich der in Tab. 3-2 wiedergegebene Fragebögenaufbau.

Fragebogen zur Erfassung allgemei-ner Unternehmensmerkmale

Fragebogen zur Erfassung der Erfolgsfak-toren von QFD-Projekten

A. Angaben zum Unternehmen A. Bewertung des Gesamterfolgs des Projekts

B. Angaben zur Produktentwicklung B. Wichtigkeit der Ziele

C. Bewertung der Zufriedenheit

D. Angaben zum Produkt

E. Angaben zum Projekt

F. Angaben zum Team

Tab. 3-2: Aufbau der Fragebögen

Beide Fragebögen sind so konzipiert, das ihre Ausfüllung weitgehend selbsterklärend ist und somit

keiner weiteren Anleitung bedarf: Die nötigen Hinweise für das Bearbeiten der einzelne Abschnitte

bzw. Fragen sind denselben vorangestellt. Zusätzlich wurden diejenigen Fragen, die nur in Abhän-

gigkeit von der Beantwortung anderer Fragen zu beantworten sind, entsprechend optisch hervorge-

hoben.

147 Die Gefahr einer derartigen Gewichtung ist, daß manche Befragten dazu neigen, grundsätzlich alle Ziele als wich-tig anzusehen. Vgl. Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 94-95

148 In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, daß die Befragten lediglich den Erreichungsgrad der im Projektverfolgten Gestaltungsziele beurteilen sollen. Es wird nicht nach der Einschätzung der Entwickler im Hinblick aufdie Wirksamkeit von QFD zur Erreichung der Gestaltungsziele gefragt. Siehe hierzu auch Kapitel 3.3

149 Zu den Vorteilen einer derartigen Zufriedenheitsmessung siehe Hayes /Customer Satisfaction/ 57-60

- 47 -

3.2.3 Durchführung der Befragung

Bevor die Fragebögen allen teilnehmenden Unternehmungen zugesandt wurden, erfolgte ihre Über-

prüfung anhand eines Pretests, zu dem sich der an der Untersuchung teilnehmende Mitarbeiter von

SAP bereit erklärte. Diese etwas ungewöhnliche Konstellation eines Pretests war aufgrund der ge-

ringe Anzahl greifbarer QFD-Anwender erforderlich. Da keine nennenswerten Korrekturen vorge-

nommen werden mußten, konnte das Befragungsergebnis des Pretests unmittelbar in die Hauptun-

tersuchung übernommen werden.

Die Hauptuntersuchung fand unter Vorgabe einer Rücksendefrist im September 1997 statt. Hierzu

wurden jedem Befragten ein Exemplar des projektunabhängigen und drei Exemplare des pro-

jektspezifischen Fragebogens zugesandt. Da alle teilnehmenden Unternehmungen bereits mehrere

QFD-Projekte durchgeführt hatten, wurden sie in einem beigefügten Begleitschreiben gebeten, den

projektspezifischen Fragebogen für verschiedene QFD-Projekte auszufüllen. Die Auswahl dieser

Projekte war dem Ermessen der befragten Personen überlassen.

Sofern Unklarheiten aufkamen, erfolgte neben dieser schriftlichen Befragung ein ergänzendes Tele-

fongespräch. Auf diese Weise konnten 16 QFD-Projekte, davon sieben mit dem Gegenstand Soft-

ware bzw. Softwarekomponenten, in die Untersuchung einbezogen werden. Um eine ehrliche Ein-

schätzung der Projektverantwortlichen zu erhalten, die auch ein Eingestehen etwaiger Fehler und

Mißerfolge umfaßt, wurde den Teilnehmern der Befragung absolute Anonymität zugesichert, wes-

halb die Projekte nachfolgend nicht einzelnen Unternehmungen zugeordnet werden, sondern ledig-

lich eine laufende Nummer erhalten.150

3.3 Datenauswertung

In die Auswertung gehen zehn ausgefüllte Fragebögen zu projektunabhängigen Determinanten und

sechzehn zu projektspezifischen Determinanten ein. Die erhobenen Daten werden mit Hilfe des

Tabellenkalkulationsprogramms Microsoft Excel erfaßt und ausgewertet. Um keine Genauigkeit

und Repräsentativität vorzutäuschen, die aufgrund des geringen Stichprobenumfangs nicht gewähr-

leistet ist, wird bei der Analyse der Untersuchungsresultate auf den Einsatz statistischer Kennzahlen

150 Das Hauptinteresse der Befragten, die jeweils freiwillig mehrere Stunden Zeit in die Untersuchung investierten, giltder Identifizierung von Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten. Aus diesem Grund besitzen die Teilnehmer ein fun-damentales Eigeninteresse an korrekten, aussagekräftigen Untersuchungsergebnissen. Die Gefahr einer bewußt zupositiven Darstellung der Gestaltungszielerreichung erscheint daher auch aus dieser Sicht recht unwahrscheinlich.

- 48 -

wie Korrelationskoeffizienten mit Irrtumswahrscheinlichkeiten oder multivariater Analysen zur

Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen verzichtet151 und statt dessen lediglich eine Aus-

wertung auf der Basis von Häufigkeitsverteilungen und Mittelwerten vorgenommen.152

In Abhängigkeit von den verschiedenen verwendeten Befragungstaktiken ergeben sich differierende

Vorgehensweisen der Auswertung:

• Auswertung der Zielgewichtung

Aufgrund der differierenden Bewertungsmaßstäbe der Beteiligten bei absoluter Gewichtung der

Ziele erfolgt vor der Auswertung eine Normierung der Gewichte jedes Projekts (auf 100 %).153

Nur so kann eine Vergleichbarkeit der Gewichtungen unterschiedlicher Personen gewährleistet

werden.

Anschließend werden die Werte für die für die jeweiligen Zielgruppen kumuliert.

• Auswertung der Zufriedenheitswerte

Die Zufriedenheitswerte werden zunächst zur Bestimmung der mittleren, ungewichteten Zufrie-

denheit der Befragten mit den Gestaltungszielen herangezogen: Ist einer Aussage der Zufrieden-

heitsbefragung von einem der Befragten kein Wert zugewiesen worden, so wird dies als die Irre-

levanz der Aussage für das betrachtete Projekt interpretiert. Die mittlere Zufriedenheit aller be-

fragten Personen mit einem Gestaltungsziel errechnet sich dann als arithmetisches Mittel aller

Projekte, in denen dieses Ziel nicht als irrelevant gekennzeichnet ist. Diese Werte werden an-

schließend in eine Skala von 0 bis 100 transformiert.

Zur Beurteilung der Zufriedenheit mit der Zielerreichung unter Berücksichtigung der Wichtigkeit

des jeweiligen Ziels wird durch Multiplikation der Zufriedenheitswerte und Wichtigkeiten je Ziel

und Projekt auf der Ebene der Zielgewichtung zusätzlich die gewichtete Zufriedenheit errechnet.

Gewichtete Zufriedenheit für Ziel i in Projekt j mit Zufriedenheit Z und Gewicht W = Wij ij ij * Zij

151 Zu derartigen Vefahren der deskriptiven Statistik siehe z. B. Schwarze /Statistik/ 106-185 und Bortz /Lehrbuch derempirischen Forschung/ 363-400

152 Zu einem umfassenden Überblick über Probleme und Methoden empirischer Forschung siehe z. B. Bortz /Lehr-buch der empirischen Forschung/

153 Die Summe der Gewichte aller Ziele ist demzufolge 100%.

- 49 -

• Berechnung des Entwicklerzufriedenheitsindexes

Entsprechend der Ausführungen von Kapitel 2.1 erfolgt die Ermittlung des Erfolgs der Produk-

tentwicklung anhand der subjektiven Zufriedenheit der Befragten mit der Erreichung der im je-

weiligen Produktentwicklungsprojekt gewichteten produkt- und projektbezogenen Gestaltungs-

ziele. Hierzu wird ein Entwicklerzufriedenheitsindex methodisch analog zur Berechnung des so-

genannten Kundenzufriedenheitsindex154 bestimmt, der die Gesamtzufriedenheit der Befragten

mit der Erreichung der Gestaltungsziele wiedergibt: 155

Entwicklerzufriedenheitsindex zu Projekt j bezüglich der Gestaltungsziele i für Wichtigkeit W und Zufriedenheit Z

= ( * ).W Zij iji

I

=∑

1

Diese Vorgehensweise birgt zwar die Gefahr von Fehleinschätzungen seitens der Befragten,156

allerdings läßt die Datenlage der beteiligten Unternehmungen keine wirtschaftlich zu vertretende

Alternative der Erfolgsmessung des QFD-Einsatzes zu. In diesem Zusammenhang erscheint es

wichtig darauf hinzuweisen, daß die Probanden lediglich nach der Wichtigkeit und dem Errei-

chungsgrad der Gestaltungsziele sowie nach den Ausprägungen der Gestaltungsdeterminanten

befragt wurden. Eine unmittelbare Beurteilung seitens der Entwickler bezüglich eventueller Wir-

kungen bestimmter Gestaltungsdeterminanten erfolgte nicht, so daß das Risiko einer Fehlein-

schätzung lediglich bezüglich der Gestaltungszielerreichung besteht.157 Außerdem ermöglicht die

Entwicklerzufriedenheitsbefragung eine vergleichbare Erfolgsermittlung des QFD-Einsatzes in

am Markt agierenden Unternehmungen sowie in nicht-erwerbswirtschaftlichen Organisationen

und in innerbetrieblichen DV-Bereichen.

154 Der Kundenzufriedenheitsindex dient als Maßstab zum Vergleich der aktuellen mit vergangenen Untersuchungser-gebnissen desselben Produkts/Projekts oder zum Vergleich des untersuchten Produkts/Projekts mit anderen. Hier-bei können die Bewertungsmerkmale (in diesem Fall Erwartungen an den QFD-Einsatz) durchaus unterschiedlichsein, die Resultate sind dennoch vergleichbar. Der Kundenzufriedenheitsindex funktioniert ähnlich wie der Preis-steigerungsindex des statistischen Bundesamtes, der auf Warenkörben basiert. Die Zusammensetzung des Waren-korbes ändert sich im Zeitablauf, die Ergebnisse sind allerdings dennoch vergleichbar.Vgl. zur Berechnung des Kundenzufriedenheits-Indizes Herzwurm, Schockert, Mellis /Qualitätssoftware/ 104-105,225. Aufgrund der möglichen Irrelevanz von Zielen ist es im Gegensatz zur üblichen Vorgehensweise hier erfor-derlich, eine veränderte Normierung der Gewichte vorzunehmen. Basis dieser Normierung sind nur diejenigenZielgewichtungen, zu denen auch ein Zufriedenheitswert existierte.

155 Die QFD-Anwender werden als Kunden des Instruments aufgefaßt.

156 Siehe hierzu auch Kapitel 2.1

157 Durch Zusicherung einer vertraulichen Behandlung der Befragungsergebnisse soll das Risiko einer absichtlich zupositiven Einschätzung des Gestaltungszielerreichungsgrads vermindert werden. Unberührt bleiben hiervon Wahr-nehmungsverzerrungen, die dazu führen können, daß die eigene Leistung zu positiv eingeschätzt wird.

- 50 -

• Auswertung der Fragen zu Merkmalsausprägungen

Anhand der erhobenen Merkmalsausprägungen sollen Aussagen über deren tendenziellen Beitrag

zur erfolgreichen Gestaltung der Projekte getroffen werden. Zu diesem Zweck wird zum einen

der Entwicklerzufriedenheitsindex herangezogen und zum anderen werden Zufriedenheitsprofile

zu jedem Merkmal erstellt, die die Zufriedenheit mit der Erreichung der Gestaltungsziele in Ab-

hängigkeit von den gewählten Antwortkategorien aufzeichnen.158 Zur besseren Übersichtlichkeit

wird i.d.R. eine aggregierte Darstellung auf zweiter Zielgruppenebene gewählt.

Zur Ermöglichung pointierter Aussagen bezüglich Wirkungen der Gestaltungsdeterminanten auf

die Gestaltungsziele sind die Gestaltungsdeterminantenausprägungen stets in zwei Rubriken un-

terteilt. Dabei handelt es sich entweder um binäre Unterscheidungen (z. B. Kundenbefragungen

durchgeführt oder nicht durchgeführt) oder um Zusammenfassungen von Merkmalsausprägungen

in eine Klasse „gering“ und eine Klasse „hoch“ (z. B. geringe Fachkenntnisse oder hohe Fach-

kenntnisse). Der mittlere Wert einer Ratingskala wird dabei stets der Klasse „gering“ zugeord-

net, d. h. beispielsweise, daß bei einer fünfstufigen Skala die Ausprägungen eins, zwei und drei

in die Klasse „gering“ und die Ausprägungen vier und fünf in die Klasse „hoch“ fallen.

In den Abbildungen der Zufriedenheitsprofile stehen hinter den Merkmalsausprägungen die ab-

soluten Häufigkeiten. Projektunabhängige Gestaltungsdeterminanten basieren auf zehn, pro-

jektspezifische auf 16 Antworten (n = 10 bzw. n = 16).159 In einigen Fällen sind Antworten un-

vollständig oder nicht auswertbar, so daß die Summe der absoluten Häufigkeiten niedriger als

zehn bzw. 16 ist. Bei der Errechnung der einzelnen Datenpaare (Merkmalsausprägung mit zuge-

hörigem ungewichteten Zufriedenheitswert zu einem Gestaltungsziel) ist zusätzlich zu berück-

sichtigen, daß in das arithmetische Mittel über alle Projekte nur diejenigen Projekte eingehen

können, in denen das betrachtete Ziel eine Relevanz hatte (Zufriedenheitswert größer null).

Dementsprechend differiert die der Mittelwertberechnung zugrunde liegende Anzahl von Pro-

jekten mit jedem Gestaltungsziel.

158 Die Ursächlichkeit des beobachteten Zusammenhangs wird aufgrund der einschränkenden Annahmen aus Kapitel2.5 vorausgesetzt. Der Leser möge beachten, daß streng genommen nur ein Zusammenhang, dessen Beeinflussungdurch Drittgrößen nicht beachtet wir, festzustellen ist.

159 Bei projektunabhängigen Gestaltungsdeterminanten ist nicht mehr die Anzahl der Projekte, zu denen Daten vorlie-gen, Grundlage der Stichproben sondern die Anzahl der beteiligten Unternehmungen. Für jede Unternehmung wird

Mittelwertbildung über die Zufriedenheitswerte je Gestaltungsziel ihrerProjekte ermittelt und der weiteren Auswertung zugrunde gelegt.

- 51 -

Der unter den Merkmalsausprägungen angeführte Entwicklerzufriedenheitsindex errechnet sich

als arithmetischer Mittelwert der Entwicklerzufriedenheitsindizes aller Projekte, die zu der je-

weiligen Klasse gehören. Er dient als numerischer Maßstab für den Vergleich der Gestaltungs-

wirkungen unterschiedlicher Merkmalsausprägungen. Die Vergleichsgrundlage ist allerdings ge-

genüber den Zufriedenheitsprofilen insofern verändert, als in die Berechnung der Entwicklerzu-

friedenheitsindizes auch die unterschiedliche Wichtigkeit der Ziele in den betrachteten Projekten

einfließt.

4 Ergebnisse der QFD-Feldstudie

Die Ergebnisse der Untersuchung sollen im folgenden dazu genutzt werden, Erfolgsfaktoren für

QFD-Projekte zu erkennen. Nach einer Analyse der in den Projekten verfolgten Gestaltungsziele

(Kapitel 4.1) werden hierfür die in Kapitel 4.2 identifizierten Erfolgsfaktoren in Kapitel 4.3 mit be-

reits bestehenden Erkenntnissen verglichen und anschließend in Kapitel 4.4 zu Handlungsempfeh-

lungen zusammengefaßt. Bei der Interpretation der Ergebnisse ist allerdings stets die relativ geringe

igen. 160

4.1 Erreichungsgrad der Gestaltungsziele

Definiert man den Einsatz von QFD als Erfolg, wenn der Entwicklerzufriedenheitsindex größer oder

gleich 50 ist, so sind lediglich zwei Projekte (Nr. 3 und 13) als Mißerfolg einzustufen. Wird der

Entwicklerzufriedenheitsindex analog zum Kundenzufriedenheitsindex interpretiert, läßt sich je-

doch auch eine andere Einteilung rechtfertigen: Überträgt man die in der Vergangenheit gewonnene

nachhaltige Kundenbindung nur bei Kunden mit einer sehr hohen Zufrieden-

heit (d. h. bei einer Kundenzufriedenheit von vier bis fünf auf einer fünfstufigen Skala) eintritt,161

auf den Einsatz eines Produktentwicklungsinstruments, bedeutet dies, daß nur sehr zufriedene Ent-

wickler mit einem Entwicklerzufriedenheitsindex zwischen 75 und 100 ihrem Produktentwick-

lungsinstrument freiwillig - und nicht nur aufgrund etwaiger Vorschriften in der Unternehmung -

treu bleiben, d. h. das Instrument auch in künftigen Projekten aus eigener Überzeugung wieder ein-

160 Im folgenden wird auf eine wiederholte Warnung vor einer Überinterpretation der Ergebnisse aufgrund der erläu-terten Meßprobleme verzichtet.

161 Vgl. Jones, Sasser /Customers/

- 52 -

setzen. Nach diesem Erfolgskriterium sind lediglich neun Projekte der Stichprobe als Erfolg und

sieben als Mißerfolg zu bezeichnen (siehe Tab. 4-1).

LaufendeNummer

AbsoluteGlobalzu-friedenheit

RelativeGlobalzu-friedenheit

Entwickler-zufrieden-heitsindex

Erfolg 1(Entwicklerzu-

friedenheits-

index >= 50)

Mißerfolg 1(Entwicklerzu-

friedenheits-

index < 50)

Erfolg 2(Entwicklerzu-

friedenheits-

index >= 75)

Mißerfolg 2(Entwicklerzu-

friedenheits-

index < 75)

1 75 75 77,0 ń ń

2 100 100 89,3 ń ń

3 50 50 41,4 ń ń

4 75 50 58,7 ń ń

5 50 75 79,0 ń ń

6 75 75 79,0 ń ń

7 0 0 61,9 ń ń

8 100 100 90,8 ń ń

9 50 25 62,7 ń ń

10 100 100 76,5 ń ń

11 50 50 70,3 ń ń

12 75 75 72,7 ń ń162

13 25 Keine Anga-be

47,6 ń ń

14 75 Keine Anga-be

63,7 ń ń

15 50 75 77,2 ń ń

16 75 75 75,1 ń ń

Durchschnittbzw. Summe

64,1 66,1 70,2 14 2 9 7

Tab. 4-1: Erfolg und Mißerfolg der QFD-Projekte in der Stichprobe

162 Dieses Projekt liegt mit einem Entwicklerzufriedenheitsindex von 72,7 knapp unter der Erfolgsgrenze von 75. Dajedoch die Einschätzung der Globalzufriedenheit mit einem Wert von 75 eindeutig auf einen Erfolg hinweist, wirddie geringe Abweichung von 2,3 Punkten als innerhalb der Toleranzgrenzen liegende Meßungenauigkeit des Ent-wicklerzufriedenheitsindexes interpretiert (siehe hierzu auch Kapitel 3.3). Dieses Projekt wird in Tab. 4-1 daher alsErfolg eingestuft.

- 53 -

Die Einschätzung der Befragten bestätigt, daß QFD der besonderen Intention, die mit dem Einsatz

des Instruments in der Produktentwicklung verbunden ist,163 gerecht wird. Bezüglich der kundenori-

entierten Zielgrößen technische und relative Qualität erreicht der Einsatz von QFD sehr hohe Zu-

friedenheitswerte. Aus Sicht der projektbezogenen Ziele verbessert QFD insbesondere die Zusam-

menarbeit der Beteiligten und führt infolge der Fokussierung auf das Wesentliche gleichzeitig zu

entwicklung. Abb. 4-1 zeigt den Erreichungsgrad der

Gestaltungsziele auf der untersten Zielgruppenebene.

Ges

talt

ungs

ziel

e (u

nter

ste

Zie

lgru

ppen

eben

e)

49,3

61,4

67,9

71,4

75,0

77,8

80,8

53,8

53,8

58,4

63,3

65,0

68,8

69,2

70,0

70,3

72,6

75,0

75,0

76,5

76,7

76,8

83,9

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ungewichtete Entwicklerzufriedenheit

Durchgängigkeit bis zur Übergabe in Produktion

Objektive Produktentscheidungen

Basis für Prognosen

Nachvollziehbarkeit

Legitimation für Produktentscheidungen

Beschleunigung der Produktplanung

Überprüfbare Vorgaben für Produktmerkmale

Wiederverwendung von Entwicklungsergebnissen

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit

Informationen über Kundenanforderungen

Systematische Vorgehensweise

Anpassungsfähigkeit an Kundenerwartungsänderungen

Berücksichtigung des unternehmungsexternen Umfelds

Bereichsinterne Zusammenarbeit

Integration aller Know-how-Träger

Fokussierung auf das Wesentliche

Niedrige Kosten

Schnelle Markteinführung

Hoher erzielbarer absoluter Preis

Hohes Produktergebnis

Hohe technische Qualität

Akzeptierter relativer Preis

Hohe relative Qualität

Produktbezogene Ziele

Projektbezogene Ziele

Abb. 4-1: Zufriedenheit der Befragten bezüglich der Gestaltungsziele (n = 16)

Um bei der Vielzahl der Gestaltungsziele den Überblick zu bewahren, basieren die nachfolgenden

Auswertungen grundsätzlich auf der zweiten Zielgruppenebene, d. h. auf einer Aggregationsstufe

höher als in Abb. 4-1.

4.2 Wirkungen der Gestaltungsdeterminanten auf die Gestaltungsziele

Entsprechend der Intentionen des Konzepts aus Kapitel 2 werden in Kapitel 4.2.1 zunächst die Ge-

staltungsbedingungen überblicksartig betrachtet, bevor in Kapitel 4.2.2 eine umfangreiche Auswer-

163 Siehe hierzu auch Kapitel 2.5.1

- 54 -

tung der erhobenen Gestaltungsparameter-Ausprägungen erfolgt. Am Ende beider Kapitel erfolgt

eine Gegenüberstellung des besten und des schlechtesten Projekts bezüglich der erhobenen Auspr -

gungen der Merkmalsgruppen.

4.2.1 Wirkungen der Gestaltungsbedingungen

Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt in Anlehnung an sie Systematisierung der Gestaltungsbedin-

gungen in der dort vorzufindenden Reihenfolge.164

Wirkungen der Merkmale der Unternehmung

Abb. 4-2 zeigt die Ausprägungen der Merkmale der Unternehmung und deren Auswirkungen auf

die Entwicklerzufriedenheit. Die Ergebnisse lassen vermuten, daß der QFD-Einsatz insbesondere in

großen Unternehmungen, die sich einem harten Wettbewerb ausgesetzt sehen, erfolgversprechend

ist, denn Unternehmungen mit diesen Merkmalsausprägungen erzielen durchweg höhere Entwick-

lerzufriedenheitsindizes als andere. Dagegen scheint die Branche keine bedeutsame Rolle für die

Effizienz von QFD zu spielen. Obwohl QFD in der Literatur als primär kundenorientiertes Instru-

ment klassifiziert wird, erzielen die beiden Unternehmungen mit der Geschäftsfeldstrategie Kosten-

führerschaft sogar noch höhere Entwicklerzufriedenheitsindizes als die acht Unternehmungen, die

eine Qualitätsführerschaft anstreben. Ein aus Sicht der organisatorischen Gestaltung bemerkens-

wertes Phänomen ist das deutlich bessere Abschneiden von Unternehmungen, in denen das Quali-

tätswesen höchstens Beratungs- oder Informationsbefugnisse besitzt, gegenüber solchen Unterneh-

mungen, in denen das Qualitätswesen mit Entscheidungskompetenzen ausgestattet ist. In gleicher

Weise scheint bezüglich der QFD-Effizienz eine Konzentration der Produktentwicklungsaufgaben

im Produktionsbereich eine gegenüber der Verankerung derartiger Aufgaben im Absatzbereich zu

bevorzugende Lösung zu sein.

164 Siehe Kapitel 2.4.1

- 55 -

Gesamt >= 5.000 Mitarbeiter: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,6

Starke Zentralisierung: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,5

Qualitätswesen mitEntscheidungsbefugnis: 6

Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,0

Konzentration imProduktionsbereich: 3


Bereich >= 2.000 Mitarbeiter: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 79,9

Etat >= 500 Millionen DM: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 82,8

Qualitätsführerschaft: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,5

Softwarebranche: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,5

Stark expandierend: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 81,8

Starke Wettbewerbsintensität: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,0

Auf Innovationen setzen: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,4

FunktionsorientierteOrganisationsstruktur: 4


Strategie

AllgemeineMerkmale

Merkmaleder Unter-nehmung

Geschäftsfeldstrategie

Unternehmungsstrategie

Unternehmungskultur

Unterneh-mungsgröße

Organisa-torische

Gestaltung

Organisationsstruktur derUnternehmung

Organisato-rische Ver-

ankerung derProdukt-

entwicklung

Wettbe-werbs-struktur Wachstum

Wettbewerbsintensität

A.2

B.1

Frage-bogen

B.2

A.3

A.4

A.5

A.1

A.6

A.7

A.8

A.9

A.10

Geringe Zentralisierung: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,8

Qualitätswesen ohneEntscheidungsbefugnis: 4


Keine Konzentration imProduktionsbereich: 7


Gesamt < 5.000 Mitarbeiter: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 61,6

Bereich < 2.000 Mitarbeiter: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,9

Etat < 500 Millionen DM: 1Entwicklerzufriedenheitsindex: 79,0

Kostenführerschaft: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 78,0

Nicht-Softwarebranche: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,5

Nicht stark expandierend: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,0

Geringe Wettbewerbsintensität: 1Entwicklerzufriedenheitsindex: 55,7

Auf Bewährtes setzen: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,6

Nicht-FunktionsorientierteOrganisationsstruktur: 6


Merkmalsgruppe MerkmalHäufigkeit der Merkmalsausprägung undHöhe des Entwicklerzufriedenheitsindex

Org. Selb-ständigkeit

KompetenzQualitäts-

wesen

Veranke-rung der

Aufgaben

Projektunabhängige Gestaltungsbedingungen

Größe Un-ternehmung

GrößeBereich

EtatBereich

Abb. 4-2: Ausprägungen der Merkmale der Unternehmung und deren Auswirkungen auf den Ent-

wicklerzufriedenheitsindex (n = 10)

Wirkungen der Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung

Die Entwicklerzufriedenheitsindizes für Software- und Nicht-Softwareentwicklungen weisen ledig-

lich geringfügige Unterschiede auf (siehe im folgenden Abb. 4-3). Eine hohe Produktkomplexität

scheint der Wirkung von QFD nicht entgegen zu stehen. Lediglich aus einer hohen Erklärungsbe-

dürftigkeit des Produkts gegenüber dem Kunden resultiert tendenziell ein geringfügig niedrigerer

Entwicklerzufriedenheitsindex. Die Analyse des Erreichungsgrads auf der Gestaltungszielgruppen-

ebene führt zu der Schlußfolgerung, daß die Ursachen hierfür insbesondere in einem höheren Zeit-

bedarf für die Entwicklung begründet sind, während QFD beispielsweise bezüglich der Pro-

duktqualität auch bei hohem Erklärungsbedarf keine geringere Effizienz aufweist. Dagegen stellt ein

hoher Innovationsgrad des zu entwickelnden Produkts offensichtlich einen fördernden Faktor eines

- 56 -

QFD-Projekts dar. Die Effizienz von QFD ist bei Kundenproduktion höher als bei Marktproduktion.

Allerdings sinkt die Entwicklerzufriedenheit, wenn der Kunde weitreichende Änderungseinflüsse

ktentwicklung besitzt.

Innovationsgrad

Produkt-architektur

Produkt-struktur

KontextKomponente: 12


Produkt-komplexität

Anwendungsbezo-gene Komplexität

TechnischeKomplexität

Geringe techn. Komplexität: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,2

Geringe anwend. Komplexität: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,0

Zusammensetzung

Erklärungsbedürf-tigkeit

Geringe Erklärungsbedürftigkeit: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,9

Neuheitsgrad fürUnternehmung

Neuheitsgrad fürKunden

Vorfeld- oder Neu-entwicklung: 9


Geringer Neuheitsgrad: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,1

ExterneProduk-tionsfak-

toren

Lieferanten

Kunden

Standardisierungs-grad des Produkts

Änderungseinflüssedes Kunden wäh-rend der Produkt-

entwicklung

Keine Änderungseinflüssewährend der Produktentwicklung: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,2

Kundenproduktion: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 81,8

Merkmaledes Gegen-stands der

Produktent-wicklung

ExterneSachleistungen

ExterneDienstleistungen

Ohne externe Sachleistungen: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0

Ohne externe Dienstleistungen: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,0

D.1

D.2

D.3

D.3

D.3

D.5

D.4

D.6

D.7

D.8

D.9

Ohne Softwarenteile: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,8

Subsystem oder System: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,0

Hohe techn. Komplexität: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,5

Hohe anwend. Komplexität: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,2

Hohe Erklärungsbedürftigkeit: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,2

Anpassungs- oder Varianten-entwicklung: 7


Hoher Neuheitsgrad: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,2

Bestehende Änderungseinflüssewährend der Produktentwicklung: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,2

Marktproduktion: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,7

Mit externen Sachleistungen: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,3

Mit externen Dienstleistungen: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,1

Frage-bogen

Mit Softwareanteilen: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,0

Merkmalsgruppe MerkmalHäufigkeit der Merkmalsausprägung undHöhe des Entwicklerzufriedenheitsindex


Abb. 4-3: Ausprägungen der Merkmale des Gegenstands der Produktentwicklung und deren Aus-

wirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 16)

Wirkungen der Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen

Abb. 4-4 zeigt, daß alle Projekte, in denen die beteiligten Mitarbeiter positive Einstellungen, hohe

Motivation, klares Rollenverständnis, ausreichende Fähigkeiten bzw. zielgerichtetes Verhalten auf-

weisen, offensichtlich erfolgreicher verlaufen als Projekte, bei denen dies nicht der Fall ist. Ähnli-

che Aussagen lassen sich für die reibungslose Kommunikation und Zusammenarbeit im Team tref-

fen.

- 57 -

Regelgebundenheit

Kommunikation

Zusammenarbeit

Merk-male derBezie-hungen

zwischenIndivi-duen

Einstel-lung

Fähigkeit

Zustand

WahrgenommeneAufgabe

Rollen-verständ.

Indivi-duelleMerk-male

Verhalten

Einstellung zuQualität

Einstellung zuTeamarbeit

Einstellung zuKunden

Einstellung zuInnovationen

Mitarbeiter-zufriedenheit

Geringe Teamfähigkeit: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,0

Einstel-lung zum

Instru-ment

Merk-malevon

Men-schen

und vonderenBezie-

hungen

Motiva-tion Akzeptanz fremder

Kompetenz

Geringe Instrumenten-freundlichkeit: 9

Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,4F.1

F.2

F.3

F.4

F.5

F.6

F.7

F.8

F.9

F.11

F.10

F.12

F.13

F.14

F.15

F.16-18

F.19

F.20

F.21

F.22

F.24

F.23

Hohe Instrumenten-freundlichkeit: 7


Geringe Erwartungen: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,7

Hohe Erwartungen: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,7

Geringes Qualitätsbewußtsein: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,9

Hohes Qualitätsbewußtsein: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,4

Geringe Teamarbeitsbereitschaft: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 60,6

Hohe Teamarbeitsbereitschaft: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,9

Geringe Kundenfreundlichkeit: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 54,8

Hohe Kundenfreundlichkeit: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,2

Geringe Innovationsfreundlichk.: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,0

Hohe Innovationsfreundlichkeit: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,0

Geringe Arbeitszufriedenheit: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 54,7

Hohe Arbeitszufriedenheit: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,9

Geringe Kompetenzakzeptanz: 0Entwicklerzufriedenheitsindex: -

Hohe Kompetenzakzeptanz: 16Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,2

Geringe Funktionskenntnis: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 55,7

Hohe Funktionskenntnis: 14Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,3

Hohe Teamfähigkeit: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,0

Geringe Instrumentenkompetenz: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,7

Hohe Instrumentenkompetenz: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,4

Geringe fachliche Kompetenz: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 52,9

Hohe fachliche Kompetenz: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0

Geringe Projektkenntnisse: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 63,1

Hohe Projektkenntnisse: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,7

Geringe Rationalität: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,3

Hohe Rationalität: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,8

Geringe Richtlinieneinhaltung: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,5

Hohe Richtlinieneinhaltung: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,8

Geringe Moderationskorrektheit: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 57,4

Hohe Moderationskorrektheit: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,1

Eher autoritärer Führungsstil: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 62,2

Eher kooperativer Führungsstil: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,8

Geringer Perfektionismus: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,0

Hoher Perfektionismus: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,0

Geringe Zielgerichtetheit: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 57,5

Hohe Zielgerichtetheit: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,9

In nur einer Phase: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 57,3

In mehr als einer Phase: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,5

Geringe Konflikthäufigkeit: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,1

Hohe Konflikthäufigkeit: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,6

Frage-bogen

MerkmalsgruppeMerk-

malHäufigkeit der Merkmalsausprägung undHöhe des Entwicklerzufriedenheitsindex


Eignung zurTeamarbeit

Beherrschung desInstruments

Know-How bezügl.Produkt u. Prozesse

Wissen bezüglichProjektverlauf

Rationalität desHandelns

Einhaltung Richt-linien/Vorgaben

Moderation

Führungsstil

Durchführungsstil

Zielgerichtetheit

Störungsfreiheit

Intensität/Grad derTeamarbeit

Grund-haltung

Erwar-tungshal-

tung

Geringe Regelgebundenheit: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,4

Hohe Regelgebundenheit: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,5

Abb. 4-4: Ausprägungen der Merkmale von Menschen und von deren Beziehungen sowie deren

Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 16)

Abb. 4-5 zeigt, wie sich eine positive Einstellung der beteiligten Mitarbeiter gegenüber den Kunden

auf die ungewichtete Entwicklerzufriedenheit bezüglich einzelner Gestaltungsziele auswirkt. Es

- 58 -

wird deutlich, daß kundenfreundliche Einstellungen nicht nur den Entwicklerzufriedenheitsindex

insgesamt steigen lassen, sondern darüber hinaus in bezug auf jedes einzelne Gestaltungsziel zu

einer vergleichsweise hohen Zufriedenheit führen.

Negative Einstellung zum Kunden: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 54,8

Positive Einstellung zum Kunden: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,2

0 25 50 75 100


Produktkosten/-preis

Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Zusammenarbeit

Ges

talt

ungs

ziel

e


NiedrigeZufriedenheit

HoheZufriedenheit

Abb. 4-5: Ausprägungen des Merkmals Einstellung zu Kunden und deren Auswirkungen auf die

Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)

Vergleich der Gestaltungsbedingungsausprägungen des besten und des schlechte-

sten QFD-Projekts

Tab. 4-2 stellt die Gestaltungsbedingungsausprägungen des besten (= Projekt mit dem höchsten

Entwicklerzufriedenheitsindex) und des schlechtesten Projekts (= Projekt mit dem niedrigsten Ent-

wicklerzufriedenheitsindex) gegenüber. Dieses QFD-Projekt-Benchmarking bestätigt die bereits

beim Entwicklerzufriedenheitsindexvergleich festgestellten Beobachtungen bezüglich der die Ge-

staltungszielerreichung fördernden und hemmenden Gestaltungsbedingungsausprägungen.

- 59 -

Gestaltungsbedingungen Ausprägung beim besten Projekt(Entwicklerzufriedenheitsindex: 90,8)

Ausprägung beim schlechtesten Projekt(Entwicklerzufriedenheitsindex: 41,4)

Merkmale der Unternehmung Große Unternehmung Kleine Unternehmung

Merkmale des Gegenstandsder Produktentwicklung

Neuentwicklung einer Standard-Sachleistung mit sehr hoher technischerKomplexität und sehr geringer Erkl -rungsbedürftigkeit gegenüber dem Kun-den

Anpassungsentwicklung einer Varianten-Software-Dienstleistung mit mittlerertechnischer Komplexität und hoher Erkl -rungsbedürftigkeit gegenüber dem Kun-den

Merkmale von Menschen undvon deren Beziehungen

Hohe Mitarbeiterzufriedenheit; hohesFachwissen der Teammitglieder; Projekt-stand stets klar; hohe Zielgerichtetheit derKommunikation

Geringe Mitarbeiterzufriedenheit: gerin-ges Fachwissen der Teammitglieder; Pro-jektstand oft unklar; geringe Zielgerich-tetheit der Kommunikation

Tab. 4-2: Vergleich der Gestaltungsbedingungsausprägungen des besten und des schlechtesten

QFD-Projekts

4.2.2 Wirkungen der Gestaltungsparameter

Der Einfluß der Gestaltungsparameter auf die Gestaltungsziele wird im Anschluß an einen ersten

Ergebnisüberblick anhand der in Kapitel 2.5.1 aufgestellten Thesen diskutiert.

4.2.2.1 Überprüfung der Thesen zur Gestaltung des Produktentwicklungsbereichs

Abb. 4-6 zeigt, daß signifikante Unterschiede zwischen QFD-Projekten mit hohem und mit niedri-

gem Entwicklerzufriedenheitsindex insbesondere im Bereich der Produktentwicklungsstrategie und

der Art der QFD-Einführung zu verzeichnen sind.

- 60 -

Produktent-wicklungs-strategie


wicklungs-bereichs


Qualitätsstrategie

Markteintritt als Nachfolger: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 52,9

Einzelne sichern Qualität: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,1

Unterstüt-zung des

Instrumen-teneinsatzes

Manage-mentenga-

gement

Einführungs-strategie

Schulung

Integration Instrument inProduktentwicklungsprozesse

Art derEinführung

desInstruments

Förderung desEinsatzes

Beteiligung amEinsatz

Geringe Förderung: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,7

Keine oder passive Beteiligung: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,6

Nicht integriert: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,1

Top down: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,4

Schulungsdauer < 2 Tage: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,5

Teilnehmerzahl < 10: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 80,5

Erfahrungen mit InstrumentEinführung vor < 5 Jahren: 4


B.3

Pilotprojekt: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0

B.4

B.5

B.7

B.6

B.8

B.9

B.10

B.11a

B.11b

Frage-bogen

MerkmalsgruppeHäufigkeit der Merkmalsausprägung undHöhe des Entwicklerzufriedenheitsindex

Merkmal

Projektunabhängige Gestaltungsparameter

Markteintritt als Pionier: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,9

Alle sichern Qualität: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 79,5

Hohe Förderung: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,2

Aktive Beteiligung: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,5

Integriert: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,0

Bottom up: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,9

Schulungsdauer >= 2 Tage: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,7

Teilnehmerzahl >= 10: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,4

Einführung vor >= 5 Jahren: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,0

Tagesgeschäftprojekt: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,2

Abb. 4-6: Ausprägungen der Merkmale des Produktentwicklungsbereichs und deren Auswirkun-

gen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex (n = 10)

These P1: Eine Produktentwicklungsstrategie, die auf Innovation bzw. Qualitätsverantwortung

aller Mitarbeiter beruht (B.3-B.4), verbessert die Wirtschaftlichkeit der Produkt-



Da keine Unternehmung die Strategie des späten Einsteigers verfolgt, bezieht sich die anschließende

Analyse auf den Vergleich der Strategie des Nachfolgers mit der Strategie des Marktpioniers. Abb.

4-7 verdeutlicht, daß die innovative Strategie des Marktpioniers nicht nur einen deutlich besseren

Entwicklerzufriedenheitsindex aufweist, sondern außerdem auch bezüglich der einzelnen Gestal-

tungsziele der Nachfolgerstrategie überlegen ist. Die größten Unterschiede zwischen beiden Strate-

gien bestehen wie in These P1 vermutet in bezug auf den Erreichungsgrad des Ziels Wirtschaftlich-

keit. Dies kann darin begründet sein, daß für einen schnellen Markteintritt die Fokussierung auf die

essentiellen Aktivitäten der Produktentwicklung eine wesentliche Prämisse darstellt und somit Ver-

schwendung im Prozeß vermieden wird.

- 61 -

Markteintritt als Nachfolger: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 52,9

Markteintritt als Pionier: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,9

0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel

eNiedrigeZufriedenheit

HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Abb. 4-7: Ausprägungen der Innovationsstrategie und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-

friedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 10)165

Qualitätsstrategie

QFD-Projekte von Produktentwicklungsbereichen, in denen die Qualitätsverantwortung dem han-

delnden Bereich als Ganzem oder einem speziellen Qualitätswesen obliegt, weisen einen niedrige-

ren Entwicklerzufriedenheitsindex auf als solche, bei denen sämtliche Mitarbeiter für die Sicher-

stellung der Qualität zuständig sind. Abb. 4-8 veranschaulicht, daß die wesentlichen Vorteile einer

Qualitätsstrategie im Sinne des TQM durch den Wegfall des Abstimmungsbedarfs mit anderen or-

ganisatorischen Einheiten bzw. Personen außer in einer erhöhten Wirtschaftlichkeit auch in einer

165 Zur schnelleren Identifizierung sind in den nachfolgenden Abbildungen die in den Thesen angesprochenen Gestal-tungszielgruppen in einen gestrichelten Kasten eingefaßt. In den Fällen, in denen die Befragten einer Gestaltungs-zielgruppe bzw. allen Gestaltungszielen innerhalb einer Gruppe keine Relevanz beimessen und demzufolge auchkein Entwicklerzufriedenheitswert vorliegt, können in den Zielprofilen Lücken entstehen. So existiert in Abb. 4-7für keine der beiden Unternehmungen, die eine Strategie des Nachfolgers betreiben, ein Entwicklerzufriedenheits-wert für das Gestaltungsziel Produktkosten/-preis.

- 62 -

Alle sichern Qualität: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 79,5

Einzelne sichern Qualität: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,1

0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel

e


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Abb. 4-8: Ausprägungen der Qualitätsstrategie und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-

friedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 10)

Zusammenfassend ist festzustellen, daß die Effizienz von QFD bezüglich sämtlicher Gestaltungs-

ziele durch eine innovative Produktentwicklungsstrategie und eine breite Basis der Qualitätsverant-

wortung im Produktentwicklungsbereich gesteigert werden kann.

These P2: Eine effiziente Unterstützung des Instrumenteneinsatzes durch den Produktent-

wicklungsbereich in Form eines ausreichenden Managementengagement, einer Inte-

gration des Instruments in die Produktentwicklungsprozesse und einer mitarbeiterge-

rechten Einführung des Instruments (B.5-B.11) führt zu einer verbesserten Ausnutzung

des Methodenpotentials (C.12-C.17) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).

In den untersuchten QFD-Projekten spielt das Mangementengagement offensichtlich keine bedeut-

same Rolle für die Entwicklerzufriedenheit. Auch eine Integration von QFD in bestehende Ent-

wicklungsprozesse oder eine langjährige Erfahrung mit QFD führt zu keiner (signifikanten) Verbes-

serung des Entwicklerzufriedenheitsindexes. Dagegen läßt sich durch mehr als zweitägige Schulun-

gen mit einer geringen Teilnehmerzahl (weniger als zehn Personen) die Effizienz von QFD deutlich

verbessern. Ferner erhöht eine Einführungsstrategie, bei der die Mitarbeiter von Anfang an in den

Prozeß einbezogen werden (bottom up Einführung) und über ein Pilotprojekt eigene Erfahrungen

sammeln können, den Grad der Gestaltungszielerreichung bezüglich aller Zielgruppen (siehe Abb.

4-9).

- 63 -

Top down Einführung: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,4

Bottom up Einführung: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,9

0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Abb. 4-9: Ausprägungen der QFD-Einführungsstrategie und deren Auswirkungen auf die Ent-

wicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 10)

Die positive Wirkung auf die Gestaltungsziele beschränkt sich hierbei nicht nur auf die in der The-

se P2 bereits angesprochenen Ziele Markteintrittstermin und Methodik, sondern führt - vermutlich

über eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit QFD - auch zu einer höheren Wirtschaftlichkeit

der Produktentwicklung.

4.2.2.2 Überprüfung der Thesen zur Gestaltung der Projekte

Abb. 4-10 und Abb. 4-11 zeigen, daß mittels Variation von Gestaltungsparametern der Gestaltungs-

zielerreichungsgrad zum Teil erheblich beeinflußt wird. Dies trifft beispielsweise auf Projektorgani-

sation und -ziele, aber auch auf die Anwendung des Instruments zu.

- 64 -

Merkmal


Ziele

Team

Ressourcen

Zielklarheit

Schriftlich fixiert: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,2

Beteiligte mit Zielkenntnis = 100%: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,1

Externer Moderator: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,4

Viel Freistellung: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,0

Quantita-tive

Zusam-men-

setzung

Team >= 10 Personen: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,9

Qualitita-tive

Zusam-men-

setzung

Bereichsübergreifung: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,3

Moderator zugleich Projektleiter: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 55,7

Zeit für Projekt-durchführung

RäumlichkeitenViel Räumlichkeiten: 3


MaterialViel Material: 3


ComputerunterstützungViel Computerunterstützung: 1


Mit strukturierter Projektausrichtung: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0Projekt-

organisation

Organisationsstruktur

Aus anderem Bereich: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,5

Projektleiter

ZeitlicherRahmen

Abstand zwischenSitzungen

Dauer der Sitzungen

Abstand >= 7 Tage: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,7

Dauer >= 5 Stunden: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,3

Anzahl Sitzungen >= 10: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,2

Viel Zeit: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,3

Freistellung derBeteiligten

Umfang der VorbereitungSchulung vor Projekt: 11


Kunden in mehr als einer Phase: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,7

Umfang

Kundenan-forderungen

Lösungs-merkmale

Planungsdimensionen

Anzahl Kundenanforderungen >= 20: 13Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,6

Anzahl Lösungsmerkmale >= 20: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,8

Mehrere Dimensionen: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,1

PlanungstiefeMehrere Matrizen: 6


AndereMerkmale

Mehr Lösungsmerkmale: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,9

Anpassungdes

Instruments

Projektspezifische Vorgehensweise: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0

Ausmaß der projekt-spezifischen Variation

Ergänzende Methoden: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,8

Einsatz ergänzenderMethoden

Intensität der Sitzungen

Planungs-volumen

Schwund >= 5%: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,4

E.1

E.2

E.3

E.4

E.5

E.5

E.5

E.5

E.5

E.6

E.6

E.7

E.6

E.8

E.9

E.10

E.11

E.12

E.13

E.16

E.15

E.14

E.17E.18

E.19

E.20

E.17

Frage-bogen



AnzahlMitglieder

VerteilungMitglieder

StabilitätTeam

Interdis-ziplinarität

Moderator-quelle

Moderator-befugnisse

Nicht schriftlich fixiert: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,2

Beteiligte mit Zielkenntnis < 100%: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,1

Interner Moderator: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,3

Wenig Freistellung: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,8

Team < 10 Personen: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,8

Keine Bereichsübergreifung: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,7

Moderator kein Projektleiter: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,3

Wenig Räumlichkeiten: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,2

Wenig Material: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,2

Wenig Computerunterstützung: 14Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,7

Ohne strukturierte Projektausrichtung: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 50,1

Aus Produktentwicklungsbereich: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,6

Abstand < 7 Tage: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,7

Dauer < 5 Stunden: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,1

Anzahl Sitzungen < 10: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,9

Wenig Zeit: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,8

Keine Schulung vor Projekt: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,9

Kunden nur in einer Phase: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 63,7

Anzahl Kundenanforderungen < 20: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 50,9

Anzahl Lösungsmerkmale < 20: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,9

Nur Produktfunktionen: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,8

Eine Matrix: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,6

Mehr Kundenanforderungen: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,9

Projektunabhängige Vorgehensweise: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,2

Keine ergänzenden Methoden: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,3

Schwund < 5%: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,0

Abb. 4-10: Ausprägungen der Merkmale der Projekte und deren Auswirkungen auf den Entwickler-

zufriedenheitsindex - Teil 1 (n = 16)

- 65 -

Anwendungdes Instru-

ments

Trennung Kundenanfor-derungen und Lösungen

Kunden-anforderungsanalyse

Kundenanforderungs-gewichtung

Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen < 10%: 3


Keine Kundenbefragung: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 60,4

Konsens in Gruppe: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,6

Interpretation der Ergeb-nisse

Geringe Zahlengläubigkeit: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,0

Aufberei-tung der

Ergebnisse

Protokollierung der Er-gebnisse

Seiten Dokumentation < 100: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,7

Anzahl Grafiken < 10: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,6

Keine Befragung anderer Bereiche: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 62,6

Ranking auf Nominalskala: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,3

Kundengruppen/Marktsegmente

Keine Konkurrenzanalyse: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 56,7

Keine Gewichtung Kundengruppen: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 57,4

Konkurrenzvergleich

Anzahl Abstufungen < 5: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,7

Korrelationsanalyse

Eine Informationsveranstaltung: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 69,5


E.21

E.22

E.22

E.23

E.24

E.25

E.26

E.27

E.28

E.29

E.30

E.31

MerkmalFrage-bogen



Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen >= 10%: 9


Kundenbefragung: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,8

Mittelwertbildung: 5Entwicklerzufriedenheitsindex: 62,6

Hohe Zahlengläubigkeit: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,30

Seiten Dokumentation >= 100: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 57,7

Anzahl Grafiken >= 10: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,8

Befragung anderer Bereiche: 8Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,8

Ermittlung von Gewichten: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,4

Konkurrenzanalyse: 10Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,0

Gewichtung Kundengruppen: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,9

Anzahl Abstufungen >= 5: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 83,9

Mehrere Informationsveranstaltungen: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 70,7

Informa-tionsveran-staltungen

Grafiken

Abb. 4-11: Ausprägungen der Merkmale der Projekte und deren Auswirkungen auf den Entwickler-

zufriedenheitsindex - Teil 2 (n = 16)

Sofern im Verlauf der weiteren Diskussion der Untersuchungsergebnisse keine explizite grafische

Darstellung in Form von Zufriedenheitsprofilen erfolgt, beziehen sich die getroffenen Aussagen

stets auf Abb. 4-10 und Abb. 4-11.

Überprüfung der allgemeinen Thesen zur Gestaltung der Projekte

These P3: Eine strukturierte Projektorganisation (E.1-E.2) erhöht die Wirtschaftlichkeit der Pro-

duktplanung (C.30-C.33) und verkürzt die Entwicklungszeit (C.1).

QFD-Projekte, die ohne eine strukturierte Projektorganisation durchgeführt werden, weisen einen

sehr niedrigen Entwicklerzufriedenheitsindex auf. Wie Abb. 4-12 verdeutlicht führt eine unstruktu-

rierte Projektorganisation bezüglich der Ziele Wirtschaftlichkeit und Markteintrittstermin sogar zu

einer ausgesprochenen Unzufriedenheit.

- 66 -

Ohne strukturierte Projektausrichtung: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 50,1

Mit strukturierter Projektausrichtung: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 76,0

0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel

e


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Abb. 4-12: Ausprägungen der Projektorganisationsstruktur und deren Auswirkungen auf die Ent-

wicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 14)

Aussagen zur Vorteilhaftigkeit einer bestimmten Projektorganisationsform oder einer bestimmten

Herkunft des Projektleiters lassen sich aus dem vorliegenden Datenmaterial nicht ableiten.

These P4: Eine klar definierte Zielsetzung (E.3-E.4) fördert die Identifikation sämtlicher für die

Produktentwicklung wichtiger Informationen (C.18-C.29) und verkürzt die Entwick-

lungszeit (C.1).

Eine schriftliche Fixierung der innerhalb des Produktentwicklungsprojekts verfolgten Ziele trägt zur

Effizienz des QFD-Einsatzes bei (siehe Abb. 4-13). Gelingt es ferner, alle Projektbeteiligten mit

diesen Zielen vertraut zu machen, ist ebenfalls eine Steigerung der Effizienz zu erwarten.

- 67 -

Nicht schriftlich fixierte Ziele: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 58,2

Schriftlich fixierte Ziele: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,2

0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Abb. 4-13: Ausprägungen der Zieldokumentation und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-


These P5: In ausreichender Menge zur Verfügung stehende Projektressourcen (E.5) ermöglichen

die Ermittlung sämtlicher für die Produktentwicklung wichtiger Informationen (C.18-

C.29) und verkürzen die Entwicklungszeit (C.1).

Eindeutige Zusammenhänge zwischen den zur Verfügung stehenden Ressourcen wie Personen,

Räumlichkeiten, Material oder Computerunterstützung und den Gestaltungszielerreichungsgraden

lassen sich in den untersuchten QFD-Projekten nicht feststellen. Wie Abb. 4-14 zeigt kann jedoch

ein Zeitengpaß dazu führen, daß die erforderlichen Informationen nicht vollständig ermittelt werden

szeit resultiert.

- 68 -

Wenig Zeit: 6Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,8

Viel Zeit: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 74,3

0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel

e


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Abb. 4-14: Ausprägungen der Projektressource Zeit und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-


These P6: Ein bereichsübergreifendes Projektteam (E.6-E.9) fördert die Zusammenarbeit bei der

Produktentwicklung (C.34-C.40) und führt zu niedrigeren Produktkosten/-preisen

(C.3-C.7).

Obwohl die Abweichungen absolut gesehen nicht sehr groß sind, geht aus Abb. 4-15 klar hervor,

daß mit Ausnahme der Methodik bezüglich aller Gestaltungsziele ein höherer Erreichungsgrad er-

wartet werden kann, wenn sich die QFD-Teams aus verschiedenen Bereichen rekrutieren.

- 69 -

Keine bereichsübergreifenden Teams: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 66,7

Bereichsübergreifende Teams: 12Entwicklerzufriedenheitsindex: 71,3

0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel

e


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Abb. 4-15: Ausprägungen der Teaminterdisziplinarität und deren Auswirkungen auf die Entwick-

lerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)

Die Erreichung der Gestaltungsziele, insbesondere eine Verbesserung der Zusammenarbeit und eine

Erhöhung der Produktqualität, wird außerdem gefördert durch ein nicht zu kleines Team, das von

einem unternehmungsinternen Moderator, der nicht zugleich als Projektleiter fungiert, durch die

Gruppensitzungen geführt wird. Dabei sollten die Kunden in möglichst vielen Phasen der Produkt-

entwicklung mitarbeiten. Der Ausfall eines oder mehrerer Teammitglieder scheint bei QFD-

Projekten keinen erfolgskritischen Faktor darzustellen.

These P7: Gut vorbereitete und zeitlich straff dimensionierte Teamsitzungen (E.10-E.13) erhöhen

die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung (C.30-C.33) und verkürzen die Ent-

wicklungszeit (C.1).

Entgegen den in These P7 formulierten Annahmen lassen sich in der Stichprobe bei den verschiede-

nen Ausprägungen der zeitlichen Gestaltung eines QFD-Projekts keine signifikanten Unterschiede

des Entwicklerzufriedenheitsindexes feststellen (siehe Abb. 4-10). Allerdings führen viele, aber

kurze und in geringem zeitlichen Abstand durchgeführte Teamsitzungen mit vorangegangener

Schulung zu tendenziell leicht höheren Entwicklerzufriedenheitsindizes (siehe Abb. 4-10 und Abb.

4-16).

- 70 -

Schulung vor Projekt: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 73,3

Keine Schulung vor Projekt: 4Entwicklerzufriedenheitsindex: 68,9

0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel

e


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Abb. 4-16: Ausprägungen des Umfangs der Vorbereitungen durch Schulungen und deren Auswir-

kungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 15)

These P8: Eine hinsichtlich Volumen, Dimensionen und Tiefe umfassende Planung bei der Pro-

duktentwicklung (E.14-E.18) erhöht die Vollständigkeit der zur Produktion erforderli-

chen Informationen (C.18-C.29) und führt zu einer höheren Produktqualität (C.8-

C.11).

Abb. 4-17 scheint den in These P8 postulierten Zusammenhang zwischen Planungsvolumen und

Gestaltungszielerreichungsgrad zumindest bezüglich der Planungsdimensionen zu bestätigen: QFD-

Projekte, in denen über die Funktionalität hinaus noch weitere nicht-funktionale Produktmerkmale

geplant werden, weisen bezüglich aller Gestaltungsziele eine h here Effizienz auf.

- 71 -

Planung mehrerer Dimensionen: 11Entwicklerzufriedenheitsindex: 72,1

Planung nur von Produktfunktionen: 2Entwicklerzufriedenheitsindex: 67,8

0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Abb. 4-17: Ausprägungen der Planungsdimensionen und deren Auswirkungen auf die Entwickler-

zufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 13)

QFD-Projekte mit weniger als 20 Kundenanforderungen weisen einen deutlich geringeren Ent-

wicklerzufriedenheitsindex auf als Produktentwicklungen, bei denen mehr Kundenanforderungen

berücksichtigt werden. Darüber hinaus lassen sich kaum bedeutsame Unterschiede bei der unter-

schiedlichen Ausgestaltung des Planungsvolumens bzw. der Planungstiefe feststellen. Diese Ge-

staltungsparameter sind offensichtlich zu sehr von der Größe und der Komplexität des zu entwik-

kelnden Produkts abhängig.

These P9: Die Anpassung der Instrumente an projektspezifische Bedingungen (E.19-E.20) erhöht

die Vollständigkeit der zur Produktion erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und

alität (C.8-C.11).

Eine projektspezifische Vorgehensweise führt zu einem höheren Entwicklerzufriedenheitsindex als

Abb. 4-10). Wie Abb. 4-18 bestätigt, verbessert der be-

darfsgerechte Einsatz ergänzender Methoden die Informationsbasis für die Produktentwicklung und

oduktqualität.

- 72 -

Einsatz ergänzender Methoden: 7Entwicklerzufriedenheitsindex: 77,8

Kein Einsatz ergänzender Methoden: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 64,3

0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel

e


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Abb. 4-18: Ausprägungen des Einsatzes ergänzender Methoden und deren Auswirkungen auf die


These P10: Die Einhaltung der dem Instrument zugrunde liegenden Prinzipien und Techniken

(E.21-E.31) führt zu einer adäquaten methodischen Vorgehensweise bei der Produkt-


Die Überprüfung dieser eher pauschalen These erfolgt in den nächsten Abschnitten auf der Basis der

Ausprägungen einzelner Gestaltungsparameter der Projekte. Hierzu werden die produktbezogenen

Gestaltungszielprofile jeweils um eine Ebene verfeinert.

Überprüfung der Thesen zur Erreichung relativer Qualität

These P11: Die intensive Befragung des Kunden (E.22) ist Voraussetzung zur Erlangung der für

die Kundenbedürfnisbefriedigung erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und somit

rzielung einer hohen relativen Qualität (C.9-C.11).

• Überprüfung unabhängig vom Standardisierungsgrad der Produkte

Abb. 4-19 verdeutlicht die Vorteilhaftigkeit einer Kundenbefragung insbesondere im Hinblick

auf die Projekteffizienz.

- 73 -



0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel

e


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit



Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen (n = 16)

In Abb. 4-20 bestätigt sich die Vermutung, daß Kundenbefragungen zu einer höheren relativen

Qualität führen. Die größte positive Wirkung ist jedoch in bezug auf finanzielle Aspekte zu be-

obachten. Mit Hilfe der bei der direkten Kundenbefragung ermittelten Informationen kann

wahrscheinlich die Entwicklung überflüssiger Produktmerkmale vermieden werden. Daraus re-

sultiert neben einer hohen Akzeptanz des Preises auf Seiten des Kunden und niedrigen Pro-

duktkosten außerdem eine verkürzte Entwicklungszeit.

- 74 -

0 25 50 75 100Hohe relative Qualität




Hoher absoluter Preis

Niedrige Kosten

Kurze Entwicklungszeit


HoheZufriedenheit




Ges

talt

ungs

ziel

e


Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Pro-

duktebene (n = 16)

In abgeschwächter Form führt auch die Befragung von Bereichen außerhalb der Produktent-

wicklung zu einem höheren Entwicklerzufriedenheitsindex (siehe Abb. 4-11). Außerdem kann

mittels einer Konkurrenzanalyse die Effizienz von QFD gesteigert werden. Das Verfahren zur

Gewichtung von Kundenanforderungen (einfaches Ranking versus differenzierte Ermittlung

von Gewichten) übt in den QFD-Projekten der Stichprobe keinen großen Einfluß auf die Effizi-

enz aus. Die Einigung auf ein Gewicht innerhalb des QFD-Teams sowie der damit verbundene

Zwang zur Aussprache und Einigung in der Gruppe führt sogar zu einer höheren Entwicklerzu-

friedenheit als die Berechnung eines Mittelwerts. Dieses Ergebnis ist konform mit der gering-

fügigen Überlegenheit von QFD-Projekten, bei denen eine geringe Zahlengläubigkeit vor-

herrscht, gegenüber solchen Projekten, bei denen ohne weitere Hinterfragung alle ermittelten

Werte akzeptiert werden. Bei der Protokollierung der Ergebnisse vermindert ein zu großer Um-

fang der Projektdokumentation die Entwicklerzufriedenheit deutlich. Gleichfalls sollte der

Aufwand für die Erstellung von Grafiken oder das Abhalten von Informationsveranstaltungen

nicht übertrieben werden, da derartige Maßnahmen nicht wesentlich zur Effizienzsteigerung

beitragen.

• Überprüfung bei Differenzierung zwischen Markt- und Kundenproduktion

Die genannten Wirkungen der Kundenbefragung treten bei Marktproduktion in höherem Maße

auf als bei Kundenproduktion (Tab. 4-3). Während die Vorteile der direkten Kundenbefragung

- 75 -

bei Marktproduktion eher in der fokussierten Produktentwicklung und somit in profitableren

Produkten liegen, kann für die Kundenproduktion eine verbesserte Projekteffizienz postuliert

werden.

Standardisierungsgrad des Pro-dukts

Durchführung einer Kundenbefra-gung

AbsoluteHäufigkeit

Entwicklerzu-friedenheitsindex

Marktproduktion Keine Kundenbefragung 6 57,3

Kundenbefragung 7 76,6

Kundenproduktion Keine Kundenbefragung 1 79,0

Kundenbefragung 2 82,2

Tab. 4-3: Ausprägungen von Kundenanforderungsanalysen durch Kundenbefragung und deren

Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom Standar-

disierungsgrad des Produkts (n = 16)

These P12: Eine stringente Trennung zwischen Bedürfnissen und (technischen) Lösungen bei der

Analyse von Kundenbefragungsergebnissen (E.21) fördert ein methodisches Vorgehen

bei der Produktentwicklung (C.12-C.17) und senkt die Gefahr der Entwicklung nicht

geeigneter, zur Verminderung der relativen Qualität führender Produktmerkmale (C.9-

C.11).


Entgegen den Annahmen in These P12 kann durch die Trennung zwischen Kundenanforderun-

gen und Lösungen die Produktqualität nicht verbessert werden. Statt dessen wirkt sich die

stringente Separation positiv auf die Produktkosten bzw. den Produktpreis aus (Abb. 4-21). Die

Entwicklung überflüssiger, vom Kunden nicht honorierter Produktmerkmale, die bei einer feh-

lenden Trennung oft zu beobachten ist, vermindert zwar offensichtlich nicht die Produktquali-

tät, führt aber zu einer Verschwendung von Ressourcen.

- 76 -

0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel

e


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen < 10%: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,5

Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen >= 10%: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,1

Abb. 4-21: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und de-

ren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen

(n = 12)

Diese Vermutung wird durch Abb. 4-22 verstärkt. These P12 ist infolgedessen dahingehend zu

modifizieren, daß eine stringente Trennung zwischen Kundenanforderungen und (technischen)

Lösungen ein methodisches Vorgehen fördert und zu niedrigeren Produktkosten/-preisen führt.

- 77 -






Niedrige Kosten



HoheZufriedenheit


Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen >= 10%: 9Entwicklerzufriedenheitsindex: 65,1

Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen < 10%: 3Entwicklerzufriedenheitsindex: 75,5

Ges

talt

ungs

ziel

e

Abb. 4-22: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und de-

ren Auswirkungen auf die Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf

Produktebene (n = 12)


Da bezüglich der Menge der als Lösung identifizierten Kundenanforderungen bei Kundenpro-

duktion lediglich zu einem Projekt Informationen vorliegen, reicht die Datenbasis nicht für eine

zwischen Markt- und Kundenproduktion differenzierte Überprüfung der These aus (Tab. 4-4).

- 78 -


Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen

AbsoluteHäufigkeit


Marktproduktion Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen < 10%

3 75,5

Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen >= 10%

8 62,1

Kundenproduktion Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen < 10%

0 -

Menge der als Lösung identifiziertenKundenanforderungen >= 10%

1 89,3

Tab. 4-4: Ausprägungen der Trennung zwischen Kundenanforderungen und Lösungen und de-

ren Auswirkungen auf den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom

Standardisierungsgrad des Produkts (n = 12)

Überprüfung der Thesen zur Erreichung technischer Qualität

These P13: Eine fundierte Analyse des Zusammenhangs zwischen Kundenbedürfnissen und Pro-

duktmerkmalen (E.27) erhöht die Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung (C.30-

C.32) und mindert die Gefahr der Entwicklung überflüssiger bzw. nicht der techni-

schen Spezifikation entsprechender Produktmerkmale (C.8).

Abb. 4-23 bestätigt zwar eine hohe Zufriedenheit bezüglich der Wirtschaftlichkeit bei QFD-

Projekten mit differenzierter Korrelationsanalyse, allerdings läßt sich auf dieser Ebene zunächst

keine Wirkung auf den Erreichungsgrad des Ziels Produktqualität feststellen.

- 79 -



0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Abb. 4-23: Ausprägungen der Korrelationsanalyse und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-


Abb. 4-24 verdeutlicht, daß ein hinreichend großer Detaillierungsgrad der Abstufungen tatsächlich

zu einer sehr hohen Entwicklerzufriedenheit bezüglich der technischen Qualität führt, wodurch The-

se P13 fundiert wird.






Niedrige Kosten



HoheZufriedenheit




Ges

talt

ungs

ziel

e

Abb. 4-24: Ausprägungen der Korrelationsanalyse und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-

friedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 13)

- 80 -

These P14: Eine hinreichend detaillierte Planung (E.14-E.18) sichert die zur Erstellung der Spezi-

fikation erforderlichen Informationen (C.18-C.29) und erhöht die technische Qualität

des Produkts (C.8).

Aus Abb. 4-25 wird ersichtlich, daß eine ausreichend große Genauigkeit bei der Kundenanforde-

rungsanalyse zu einem hohen Entwicklerzufriedenheitsindex sowie zu einer großen Effizienz be-

züglich des Gestaltungsziels Informationen führt. Ferner wird die Produktqualität bei einer höheren

Anzahl von Kundenanforderungen leicht verbessert.



0 25 50 75 100



Produktqualität

Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel

e


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Abb. 4-25: Ausprägungen des Planungsvolumens und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-


Da in der Stichprobe bei den Projekten, in denen weniger als 20 Kundenanforderungen ermittelt

wurden, keine Gewichtungen zur technischen Qualität vorliegen, kann die These P14 auf dieser

Ebene nicht näher validiert werden (Abb. 4-26).

- 81 -






Niedrige Kosten



HoheZufriedenheit




Ges

talt

ungs

ziel

e

Abb. 4-26: Ausprägungen des Planungsvolumens und deren Auswirkungen auf die Entwicklerzu-

friedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 16)

Überprüfung der Thesen zur Erreichung individueller Kundenbedürfnisbefriedigung

These P15: Eine Differenzierung zwischen den Bedürfnissen unterschiedlicher Marktsegmente bei

Marktproduktion bzw. eine Differenzierung zwischen den Bedürfnissen unterschiedli-

cher Kundengruppen bei Kundenproduktion (E.25) führt zu einer adäquaten Berück-

sichtigung des unternehmungsexternen Umfelds sowie zu anderen erforderlichen In-

formationen (C.18-C.29) und erhöht die relative Qualität des Produkts (C.8-C.11).


Die Vorteilhaftigkeit einer differenzierten Betrachtung und Gewichtung unterschiedlicher Kun-

dengruppen bzw. Marktsegmente wird durch eine hohe Entwicklerzufriedenheit und eine in

Abb. 4-27 dargestellte Effizienzsteigerung bezüglich sämtlicher Gestaltungsziele dokumentiert.

- 82 -



0 25 50 75 100



Methodik

Informationen

Wirtschaftlichkeit

Ges

talt

ungs

ziel

e


HoheZufriedenheit

Zusammenarbeit


Produktqualität



Abb. 4-28 zeigt, daß eine Gewichtung von Kundengruppen wie in These P15 vermutet insbe-

sondere positiv auf die relative Qualität wirkt.






Niedrige Kosten



HoheZufriedenheit




Ges

talt

ungs

ziel

e


Entwicklerzufriedenheit mit den Gestaltungszielen auf Produktebene (n = 11)

- 83 -


Da bezüglich der Gewichtung von Kundengruppen bei Kundenproduktion lediglich zu einem

Projekt quantitative Informationen vorliegen, reicht die Datenbasis nicht für eine zwischen

Markt- und Kundenproduktion differenzierte Überprüfung der These aus (Tab. 4-5).


Gewichtung von Kundengruppen AbsoluteHäufigkeit


Marktproduktion Keine Gewichtung Kundengruppen 4 57,4

Gewichtung Kundengruppen 6 72,5

Kundenproduktion Keine Gewichtung Kundengruppen 0 -

Gewichtung Kundengruppen 1 89,3

Tab. 4-5: Ausprägungen der Gewichtung von Kundengruppen und deren Auswirkungen auf

den Entwicklerzufriedenheitsindex in Abhängigkeit vom Standardisierungsgrad des

Produkts (n = 11)

Vergleich der Gestaltungsdeterminantenausprägungen des besten und des

schlechtesten QFD-Projekts

Tab. 4-6 und Tab. 4-7 stellen die Gestaltungsdeterminantenausprägungen des besten und des

schlechtesten QFD-Projekts gegenüber. Dieses QFD-Projekt-Benchmarking erhärtet im wesentli-

chen die bereits beim Entwicklerzufriedenheitsindexvergleich bestätigten Thesen.166

166 Lediglich bezüglich der Einführungsstrategie ergibt sich ein direkter Widerspruch zu den Gestaltungsempfeh-lungen der These P2.

- 84 -


Ausprägungsempfeh-lung (These Pn)

Ausprägung beim bestenProjekt (Entwicklerzufrieden-heitsindex: 90,8)

Ausprägung beim schlech-testen Projekt (Entwicklerzu-friedenheitsindex: 41,4)

Produktentwicklungs-strategie (B.3-B.4)

Starke Innovationsori-entierung, alle sichernQualität (These P1)

Innovationsstrategie: Marktpio-nier, Sicherstellung der Qualitätdurch alle Mitarbeiter im Sinnedes TQM

Innovationsstrategie: früherNachfolger, Sicherstellung derQualität durch den jeweils han-delnden Bereich

Unterstützung desInstrumenteneinsatzes(B.5-B.11)

Ausreichendes Manage-mentengagement, Inte-gration des Instrumentsin die Produktentwick-lungsprozesse und mitar-beitergerechte Einfüh-rung des Instruments(These P2)

Sehr geringes Managementen-gagement, gelegentlich aktiveManagementbeteiligung, keineIntegration in Vorgehensmo-dell, top down Einführung, keinPilotprojekt

Hohes Managementengage-ment, gelegentlich aktive Ma-nagementbeteiligung, Integrati-on in Vorgehensmodell beiverbindlichem Einsatz, bottomup Einführung, Pilotprojekt

Projektorganisation(E.1-E.2)

Strukturierte Projektor-ganisation (These P3)

Matrix-Projektorganisation Keine strukturierte Projektaus-richtung

Projektziele (E.3-E.4) Klar definierte Ziele(These P4)

Schriftliche, quantitative Ziel-vorgaben (Richtwerte)

Schriftliche, qualitative Ziel-vorgaben (ohne konkrete Richt-werte)

Projektressourcen (E.5) Ausreichende Menge anRessourcen (These P5)

Ressourcen ausreichend (etwaszu wenig Zeit und Computer-unterstützung)

Keine Angaben

Projektteam (E.6-E.9) BereichsübergreifendesProjektteam (These P6)

Team aus Entwicklung, Marke-ting/Vertrieb, Qualitätswesenmit Managern und Kunden

Team aus Entwicklung, Marke-ting/Vertrieb, Qualitätswesenmit Managern und Kunden

Zeitlicher Rahmen(E.10-E.13)

Gut vorbereitete undzeitlich straff dimensio-nierte Teamsitzungen(These P7)

30% der Teilnehmer mit Vor-kenntnissen, achtstündige Sit-zungen

Keine Angaben zu Vorkennt-nissen, achtstündige Sitzungen

Umfang (E.14-E.18) Hinsichtlich Volumen,Dimensionen und Tiefeumfassende Planung(These P8)

22 Kundenanforderungen und16 Lösungsmerkmale

Zehn Kundenanforderungenund sechs Lösungsmerkmale

Anpassung des Instru-ments (E.19-E.20)

Anpassung der Instru-mente an projektspezifi-sche Bedingungen (The-se P9)

Unternehmungseigene Vorge-hensweise ergänzt um FMEAund DoE

Unternehmungseigene Vorge-hensweise ohne weitere Metho-denergänzung

Tab. 4-6: Vergleich der Gestaltungsparameterausprägungen des besten und des schlechtesten

QFD-Projekts (Teil 1)

- 85 -


Ausprägungsempfeh-lung (These Pn)

Ausprägung beim bestenProjekt (Entwicklerzufrieden-heitsindex: 90,8)

Ausprägung beim schlech-testen Projekt (Entwicklerzu-friedenheitsindex: 41,4)

Anwendung des In-struments (E.21-E.31)

Einhaltung der demInstrument zugrundeliegenden Prinzipien undTechniken (These P10)

Gewichtung durch paarweisenVergleich, Durchführung einerKonkurrenzanalyse, vier Infor-mationsveranstaltungen zu denProjektergebnissen

Gewichtung durch direkte Ge-wichtung, keine Durchführungeiner Konkurrenzanalyse, eineInformationsveranstaltung zuden Projektergebnissen

Kundenanforderungs-analyse (E.22)

Intensive Befragung desKunden (These P11)

Kundenbefragungen innerhalbund außerhalb der Sitzungen

Kundenbefragungen innerhalbder Sitzungen

Trennung Kundenan-forderungen und Lö-sungen (E.21)

Stringente Trennungzwischen Bedürfnissenund (technischen) Lö-sungen bei der Analysevon Kundenbefragungs-ergebnissen (These P12)

Eine Kundenanforderung(4,6%) erwies sich später alsLösung

Drei Kundenanforderungen(30%) erwiesen sich später alsLösung

Korrelationsanalyse(E.26)

Fundierte Analyse desZusammenhangs zwi-schen Kundenbedürfnis-sen und Produktmerk-malen (These P13)

Sieben Abstufungen Drei Abstufungen

Planungsvolumen(E.14-E.18)

Hinreichend detailliertePlanung des Produkts(These P14)

Durchschnittliche Matrixgröße352 Felder, eine Matrix

Durchschnittliche Matrixgröße160 Felder, zwei Matrizen

Kundengruppen/Markt-segmente (E.25)

Differenzierung zwi-schen den Bedürfnissenunterschiedlicher Markt-segmente bzw. Kunden-gruppen (These P15)

Zwei Kundengruppen mit Ge-wichtung

Zwei Kundengruppen ohneGewichtung

Tab. 4-7: Vergleich der Gestaltungsparameterausprägungen des besten und des schlechtesten

QFD-Projekts (Teil 2)

4.3 Vergleich der spezifischen Ergebnisse mit in der Literatur vorliegenden Er-

kenntnissen

Um einen Eindruck über die Aussagefähigkeit der ermittelten Ergebnisse gewinnen zu können, listet

Tab. 4-8 die in den bislang durchgeführten Studien zur Erfolgsfaktorenanalyse167 identifizierten

Erfolgsfaktoren auf und vergleicht sie mit den vorliegenden Ergebnissen.

167 Siehe Kapitel 2.6

- 86 -

Die Studien von Curtius und Griffin weisen einen ähnlichen Umfang wie die dieser Arbeit zugrunde

liegende Untersuchung auf. Die von ihnen identifizierten Erfolgsfaktoren sind daher ebenfalls durch

weitergehende Untersuchungen statistisch zu belegen.

Der Studie von Cristiano, Liker, White liegt eine wesentlich größere Stichprobe zugrunde. Die Er-

gebnisse der durchgeführten Erfolgsfaktorenanalyse werden in der vorliegenden Literaturquelle al-

lerdings nicht unmittelbar genannt. Statt dessen erfolgt eine Darstellung des Stands der QFD-

Anwendung in den USA. Daher werden hier nur die beiden Faktoren betrachtet, die von den Auto-

ren ausdrücklich als wesentliche Erfolgsfaktoren hervorgehoben werden.

- 87 -

Quelle AnzahlUnterneh-mungen

AnzahlProjekte

identifizierte Erfolgsfaktoren Abweichende Ergebnisse dieserUntersuchung

Frage

Griffin 9 35 Innovative Unternehmungskultur A3

/Evaluating Managementunterstützung B5

QFD´s Use/ Verbindliche Anwendung Keine verbindliche Anwendung er-forderlich

B7

Einführung bottom up B9

Produkt = Dienstleistung Für alle Produkte geeignet D1

Komponentenentwicklung Noch besser für vollständige Systemegeeignet

D2

Varianten- oder Anpassungsentwicklung Vorfeldentwicklung D4

Ausreichende Ressourcenbereitstellung (ins-besondere Mitarbeiterfreistellung)

E5

Integration mehrerer Bereiche E6

Positive Einstellung gegenüber QFD F1

ca. 100 Managementunterstützung B5

Ausreichende Ressourcen (insbesondere Zeit) E5

Curtius 9 Managementunterstützung B5

/QFD/ Integration in vorhandene Produktentwick-lungsprozesse

Integration nicht erforderlich B7

Durchführung einer Einführungsschulung(zwei- bis dreitägig)

Schulung mit wenigen Teilnehmern B11

Produkte mit geringer und mittlerer Komple-xität

Produkte mit hoher Komplexität D3

Strukturierte Projektorganisation E1

Ausreichende Freistellung der Beteiligten E5

Bereichsübergreifende Zusammenarbeit E6

Maximal 30 Kundenanforderungen Mehr als 20 Kundenanforderungen E14

Maximal 30 Lösungsmerkmale Mehr als 20 Lösungsmerkmale E15

Gezielte Identifikation der Kunden und Kun-denanforderungen

E22-E24

Kommunikationsfähigkeit F4

Innovationsfähigkeit F6

Freiwillige Teilnahme der Teammitglieder F7-F8

Kompetenz des Moderators hinsichtlich Mo-derationstechniken (wichtiger als tiefgehendeQFD-Kenntnissse)

F17-F18

Fähigkeit und Bereitschaft zur Kommunikati-on mit anderen Unternehmungsbereichen

F21-F24

Ausführliche Dokumentation Beschränkung auf das Wesentliche E29

Tab. 4-8: Ergebnisse bisheriger QFD-Erfolgsfaktorenanaylsen

Cristiano,Liker, White/QFD Usage/

- 88 -

In den folgenden Punkten zeigen sich mit den hier vorliegenden übereinstimmende Untersuchungs-

ergebnisse:

• Auf Ebene der Unternehmungsmerkmale nennt Griffin eine innovative Unternehmungskultur als

Erfolgsfaktor.168

• Die erfolgsfördernde Wirkung positiver Ausprägungen der relevanten Merkmale der beteiligten

Personen unterstreichen sowohl Curtius als auch Griffin.169

Eine auffällige Übereinstimmung mit den Untersuchungsergebnissen von Curtius zeigt sich hin-

sichtlich der erforderlichen Kompetenzen des Moderators: Auch Curtius kommt zu dem Ergeb-

nis, daß ausgeprägte Moderationskenntnisse eine größere Relevanz als eine hohe QFD-

Kompetenz haben.170

• Auf Bereichsebene kommen alle Untersuchungen zu dem gleichen Ergebnis hinsichtlich der

Notwendigkeit einer Managementunterstützung.171 Griffin unterstreicht zusätzlich die Vorteil-

haftigkeit einer „bottom up“-Einführung.

• Auf Ebene der Produktmerkmale fordern sowohl Curtius als auch Cristiano, Liker, White eine

ausreichende Ressourcenbereitstellung.172 Curtius und Griffin identifizieren die Beteiligung

mehrerer Unternehmungsbereiche als Erfolgsfaktoren.173 Schließlich nennt Curtius zusätzlich

eine strukturierte Projektorganisation und eine umfangreiche Kundenanforderungsanalyse als

wesentliche Voraussetzungen für einen erfolgreichen QFD-Einsatz.174

• Curtius gelangt ferner zu dem Ergebnis, daß Schulungen zur Einführung von QFD erforderlich

sind.175 Der vorliegenden Untersuchung folgend ist eine Schulung dann erfolgsfördernd, wenn

sie einen entsprechenden Umfang und einen möglichst kleinen Teilnehmerkreis aufweist.

168 Vgl. Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 182

169 Vgl. Curtius /QFD/ 275-278 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 183


171 Vgl. Cristiano. Liker, White /QFD Usage/ 539, Curtius /QFD/281-282 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 183

172 Vgl. Cristiano. Liker, White /QFD Usage/ 539, Curtius /QFD/ 277, 282

173 Vgl. Curtius /QFD/ 269 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 182, 183

174 Vgl. Curtius /QFD/ 269-271, 264-268

175 Zu den Untersuchungsergebnissen von Curtius siehe Curtius /QFD/ 262-264

- 89 -

Folgende abweichende Untersuchungsergebnisse sind zu nennen:

• Auf der Merkmalsebene des Produktentwicklungsbereichs zeigen sich Abweichungen hinsicht-

lich der Notwendigkeit einer Integration von QFD in bestehende Produktentwicklungsprozesse.

Während dies in der vorliegenden Arbeit nicht als ein wesentlicher erfolgsbeeinflussender Faktor

identifiziert werden konnte, betonen sowohl Griffin als auch Curtius die Bedeutung dieses Fak-

tors.176

• Auf Produktebene widersprechen sich die Untersuchungen hinsichtlich der Eignung von QFD in

Abhängigkeit von Produktzusammensetzungen, Kontext, Komplexität und Innovationsgrad.177

Dies läßt die Vermutung zu, daß keine bestimmte Produktstruktur eine generelle Vorteilhaftig-

keit für den QFD-Einsatz vorweist und die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung auf die

spezifische Ausprägung der Stichprobe zurückzuführen sind.178

• Abweichende Untersuchungsergebnisse auf der Ebene der Projektmerkmale zeigen sich zum

einen hinsichtlich der Anzahl zu erhebender Kundenanforderungen und Lösungsmerkmale und

zum anderen hinsichtlich des Umfangs an Dokumentationen.179

Eine Klärung der Vorteilhaftigkeit bestimmter Ausprägungen dieser Merkmale kann nur durch eine

stärker quantitativ orientierte Studie erfolgen.

4.4 Empfehlungen zur Gestaltung von QFD-Projekten

Dem vorliegenden Datenmaterial entsprechend kann festgestellt werden, daß ein den Gestaltungs-

grundsätzen folgendes QFD-Projekt zu positiven Wirkungen auf die Erreichung der Gestaltungs-

ziele führt. Die in Thesen formulierten Gestaltungsempfehlungen werden sowohl aus Sicht der

Entwicklerzufriedenheit als auch beim Vergleich der Merkmalsausprägungen des besten und des

schlechtesten QFD-Projekts weitgehend bestätigt. Lediglich bezüglich der Wirkungen auf einzelne

176 Vgl. Curtius /QFD/ 259 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 186. Griffin macht allerdings darauf aufmerksam, daßdie Anwendung von QFD freiwillig sein muß.

177 Vgl. Curtius /QFD/ 259 und Griffin /Evaluating QFD´s Use/ 182

178 Zu möglichen Verzerrungen durch Stichprobenselektion siehe z. B. Bortz /Lehrbuch der empirischen Forschung/387-388


- 90 -

Gestaltungsziele - jedoch nicht in bezug auf die empfohlene Ausprägung des Gestaltungsparame-

ters - ist die These P12 (Trennung von Kundenanforderungen und Lösungen) zu modifizieren. Die

Bedeutung der Gestaltungsparameter in den Thesen P2 (Unterstützung des Instrumenteneinsatzes)

und P5 (Projektressourcen) ist in der Stichprobe geringer als angenommen. Die Ergebnisse der

QFD-Feldstudie zeigen die grundsätzliche Eignung der vorgeschlagenen Gestaltungsmaßnahmen

und zwar weitgehend unabhängig von den Merkmalen der Unternehmung bzw. dem Gegenstand der

Produktentwicklung. Bei Kundenproduktion ist allerdings eine höhere Effizienz der vorgeschlage-

nen Gestaltungsparameterausprägungen zu konstatieren als bei Marktproduktion. Außerdem weisen

die Ergebnisse der QFD-Feldstudie auf eine hohe Relevanz des menschlichen Faktors für die Pro-

duktentwicklung in allen Branchen hin.

Insgesamt lassen sich somit die formulierten Gestaltungsempfehlungen zur kundenorientierten Pro-

duktentwicklung mit Hilfe des vorliegenden Datenmaterials bestätigen. Als wesentliche Auspr -

gungen für Gestaltungsparameter mit positiver Wirkung auf die Realisierung kundenorientierter

Gestaltungszielgrößen sind demzufolge festzuhalten:

• Eine innovative, alle Mitarbeiter mit Qualitätsverantwortung ausstattende Produktentwicklungs-

strategie;

• eine bottom up Einführungsstrategie mit Hilfe von Pilotprojekten und einer mindestens zweitägi-

gen Schulung bei einer Teilnehmerzahl von weniger als zehn Personen;

• eine strukturierte Projektorganisation;

• die schriftliche Fixierung der Projektziele und deren Weitergabe an alle Mitarbeiter des Projekts;

• ein bereichsübergreifendes, mehr als zehn Personen - darunter auch Kundenrepräsentanten - um-

fassendes Projektteam, geführt von einem Projektleiter, der nicht zugleich als Moderator von

Gruppensitzungen fungiert;

• eine projektspezifische Anpassung des Instruments unter Verwendung ergänzender Methoden

(beispielsweise aus dem Marketingbereich);

• eine umfassende Aufnahme der Kundenanforderungen und Ermittlung von Lösungen, die sowohl

funktionale als auch nicht-funktionale Merkmale enthalten;

• eine intensive, direkte und indirekte Kundenbefragung bezüglich Kundenanforderungen und

Kundenzufriedenheiten (absolut und im Vergleich zur Konkurrenz);

• eine stringente Trennung zwischen Kundenanforderungen und (technischen) Lösungen sowie

- 91 -

• eine detaillierte Korrelationsanalyse des Zusammenhangs zwischen Kundenanforderungen und

(technischen) Lösungen.

5 Kritische Reflexion der Untersuchungsergebnisse

Ziel dieser Arbeit war es, ein Konzept zur Erfolgsfaktorenanalyse von QFD-Projekten zu erstellen,

es in einer empirischen Untersuchung zu erproben und erfolgsfördernde Faktoren zu identifizieren.

Bedingt durch die geringe Anzahl von Unternehmungen, die auf praktische Erfahrungen mit QFD

verweisen können, wurde in keiner Phase der Arbeit Anspruch auf Allgemeingültigkeit der Unter-

suchungsergebnisse erhoben. Der Vergleich mit Ergebnissen zuvor durchgeführter Erfolgsfaktoren-

analysen zeigt dementsprechend auch, daß hinsichtlich einiger Merkmale kein Konsens über deren

Wirkung auf den Erfolg eines QFD-Projekts besteht.

Als Erhebungsmethode der Konzepterprobung wurde die schriftliche Befragung gewählt. Dies er-

wies sich insofern als problematisch, als Mißverständnisse nur durch Rückfragen geklärt werden

konnten, indem die Befragten sich erneut in den Sachverhalt einarbeiten mußten.180 Die Wahl des

persönlichen Interviews als Erhebungsmethode hätte zwar einen wesentlich höheren Erhebungsauf-

wand bedeutet, aber andererseits die Möglichkeit geboten, die individuellen Unterschiede der be-

trachteten Projekte differenzierter zu erfassen.

Zu bestehenden Erfolgsfaktorenanalyse-Konzepten wird in der Literatur die Vernachlässigung ma -

geblicher Variablen181 und eine fehlende wissenschaftliche Absicherung182 kritisch angemerkt. Die-

se Kritik kann für das vorliegende Konzept aufgrund der umfassenden Erhebung der den Projekter-

folg beeinflussenden Determinanten und angestrebten Ziele183 und des gewählten entscheidung-

stheoretischen Ansatzes zurückgewiesen werden. Nicht abgewiesen werden kann hingegen die häu-

fig geübte Kritik der fehlenden Gewichtung der Erfolgsfaktoren184. Dies ist allerdings weniger auf

Mängel des Konzepts als vielmehr auf die schmale empirische Basis der Erprobung zurückzuführen.

180 Insbesondere die Fragen D.5, E.6 sowie E.19 erwiesen sich als in der gewählten Form schwer verständlich.

181 Vgl. Preiß /Erfolgsfaktoren/ 50

182 Vgl. Lehner /Erfolgsfaktoren-Analyse/393

183 Während der Erprobung zeigte sich lediglich, daß die Zielgrößen auf Projektebene keine Kundenzufriedenheitsbe-fragungen mit dem bisherigen Produkt (bei Weiterentwicklungen) als mögliches Ziel zur n-formationen über Kundenanforderungen (C.18-C.19) berücksichtigen.

184 Vgl. Preiß /Erfolgsfaktoren/ 50-51

- 92 -

Denn in einer stärker quantitativ ausgerichteten Untersuchung könnte anhand der Kundenzufrieden-

heits-Indizes durchaus auf das Ausmaß der Bedeutung der einzelnen Merkmale für die Steigerung

des Projekterfolgs geschlossen werden.

Insofern legen die vorliegenden Untersuchungsergebnisse aus praktischen Erfahrungen abgeleitete

Zusammenhänge dar, deren Ursächlichkeit und Ausmaß in einer umfangreichen quantitativen Er-

folgsfaktorenanalyse anhand des erstellten Konzepts weiterführend zu untersuchen sind.

- 93 -

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Paul J. Lavrakas: Telephone Survey Methods. Sampling, Selection and Supervision. 2. Aufl.,

Newburry Park, California 1993

Lehner /Erfolgsfaktoren-Analyse/

Franz Lehner: Die Erfolgsfaktoren-Analyse in der betrieblichen Informationsverarbeitung.

In: ZfB - Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Nr. 4, 1995, S. 385-409

Meffert /Marketing/

Heribert Meffert: Marketing. Grundlagen der Absatzpolitik. 7. Aufl., Wiesbaden 1986

Meffert /Marktforschung/

Heribert Meffert: Marktforschung. Wiesbaden 1986

Mellis, Herzwurm, Stelzer /TQM/

Werner Mellis, Georg Herzwurm, Dirk Stelzer: TQM der Softwareentwicklung. Mit Prozeß-

verbesserung, Kundenorientierung und Change Management zu erfolgreicher Software. 2.

Aufl., Braunschweig - Wiesbaden 1998

- 99 -

Meyer (Hrsg.) /Taschenlexikon/

Meyer (Hrsg.): Meyers großes Taschenlexikon. Band 6. 2. Aufl., Mannheim 1987

Mierzwa /Produktentwicklungsprozesse/

Markus Mierzwa: Methodengestützte Porudktentwicklungsprozesse. Eine theoretische und

empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung qualitätsgestaltender Instrumente.

Frankfurt a. M. 1995

Mizuno /Introduction/

Shigeru Mizuno: Introduction. In: Shigeru Mizuno, Yoji Akao (Hrsg.): QFD. The Customer-

Driven Approach to Quality Planning and Deployment. Tokyo 1994, S. 3-30

Moran /Lessons Learned/

John W. Moran: Lessons Learned in Applying QFD. In: Transactions from A Symposium on

Quality Function Deployment. Novi, Michigan1989. S. 337-345

Nieschlag, Dichtl, Hörschgen /Marketing/

Robert Nieschlag, Erwin Dichtl, Hans Hörschgen: Marketing. 17. Aufl., Berlin 1994

Omagbemi /Forschung und Entwicklung/

Robert Omagbemi: Die Messung und Beurteilung der Effizienz von Projekten der ange-

wandten Forschung und Entwicklung. 1. Aufl., Berlin 1994

Pflesser /Beurteilung des Kundennutzens/

Christian Pflesser: Methoden zur Beurteilung des Kundennutzens neuartiger Lösungen. In:

R. Köppen (Hrsg.): Markt - Qualität - Produktion. Quality Function Deployment (QFD) mit

betriebswirtschaftlichen Methoden. Gifhorn 1994, Kapitel 4

Preiß /Erfolgsfaktoren/

Friedrich J. Preiß: Strategische Erfolgsfaktoren um Software-Marketing. Ein Konzept zur

Erfassung und Gewichtung strategischer Erfolgsfaktoren mit Hilfe quantitativer Verfahren.

Frankfurt a. M. 1992

Saatweber /Kundenorientierung/

Jutta Saatweber: Kundenorientierung durch Quality Function Deployment. Systematisches

Entwickeln von Produkten und Dienstleistungen. München - Wien 1997

- 100 -

Schmelzer /Produktentwicklungen/

Hermann J. Schmelzer: Organisation und Controlling von Produktentwicklungen. Praxis des

wettbewerbsorientierten Entwicklungsmanagement. Stuttgart 1992

Schöler /Einführung/

Horst R. Schöler: Einführung in die Methode des Quality Function Deployments. In: R.

Köppen (Hrsg.): Markt - Qualität - Produktion. Quality Function Deployment (QFD) mit

betriebswirtschaftlichen Methoden. Gifhorn 1994, Kapitel 1

Schubert /FMEA/

FMEA - Fehlermöglichkeits- und Einflußanalyse. Leitfaden. Berlin u. a. 1993

Schwarze /Statistik/

Jochen Schwarze: Grundlagen der Statistik. Beschreibende Verfahren. Herne - Berlin 1981

Specht, Schmelzer /Qualitätsmanagement/

Günter Specht, Hermann J. Schmelzer: Qualitätsmanagement in der Produktentwicklung.

Stuttgart 1991

Unger /Marktforschung/

Unger, Fritz: Marktforschung. Grundlagen, Methoden und praktische Anwendungen. Hei-

delberg 1988

Urbschat /Telefonische Befragung/

Rudolf Urbschat: Telefonische Befragung. In: K.Chr. Behrens (Hrsg.): Handbuch der Markt-

forschung. Wiesbaden, S. 501-511

Wilson /QFD Failiure/

A. Michael Wilson: 20 Ways to Assure QFD Failure at Your Company. In: Transactions

from the Ninth Symposium on Quality Function Deployment. Novi, Michigan 1997, S. 332-

349

Wöhe /Einführung/

Günter Wöhe: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 18. Aufl., München

1993

- 101 -

Anhang

A. Leitfaden Telefoninterview

Gesprächsnotizen:

Gesprächsnotizen:

1. Welche Vorteile sehen Sie in der momentan eingesetzten Methode?

2. Welche Nachteile sehen Sie in der momentan eingesetzten Methode?

- 102 -

Gesprächsnotizen:

3. Was macht in Ihren Augen den Erfolg eines QFD-Projekts aus?

- 103 -

B. Fragebogen zur Erfassung allgemeiner Unternehmensmerkmale

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Völlig zentralisiert

Völlig dezentralisiert

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- 104 -

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- 105 -

C. Fragebogen zur Messung der Erfolgsfaktoren von QFD-Projekten

B. W

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4. D

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kt k

onnt

e (k

ann)

zu

eine

m h

ohen

Pre

is a

uf d

em M

arkt

ab

gese

tzt w

erde

n.

5. D

ie K

unde

n w

aren

(si

nd)

mit

dem

Pre

is d

es P

rodu

kts

zufr

iede

n.

6. D

ie K

unde

n w

aren

(si

nd)

mit

dem

Pre

is-L

eist

ungs

verh

ältn

is d

es P

rodu

kts

zufr

iede

n.

7. D

as P

rodu

kt li

efer

t(e)

ein

en h

ohen

Dec

kung

sbei

trag

.

8. D

ie A

nzah

l der

nac

h A

uslie

feru

ng g

efun

dene

n A

bwei

chun

gen

von

der

tech

nisc

hen

Spe

zifik

atio

n w

ar (

ist)

ger

ing.

9. D

ie K

unde

n w

aren

(si

nd)

mit

den

Leis

tung

en d

es P

rodu

kts

zufr

iede

n.

10. D

as P

rodu

kt w

ar (

ist)

bes

ser

als

verg

leic

hbar

e K

onku

rren

zpro

dukt

e.

Bitt

e ke

nnze

ichn

en S

ie d

urch

ei

n K

reuz

, in

wel

chem

Maß

e

Sie

den

Aus

sage

n zu

stim

men

kön

nen

oder

nic

ht

zust

imm

en k

önne

n.

Fra

geb

og

en z

ur

Mes

sun

g d

er E

rfo

lgsf

akto

ren

vo

n

QF

D-P

roje

kten

Zus

timm

ungs

grad

Nac

hfol

gend

find

en S

ie A

ussa

gen

zu d

en Z

iele

n, d

ie S

ie a

uf d

en S

eite

n 2

und

3 ge

wic

htet

ha

ben.

Ein

ige

Aus

sage

n si

nd v

om S

inn

her

ähnl

ich.

Wir

möc

hten

dam

it si

cher

stel

len,

den

P

roje

ktab

lauf

hin

sich

tlich

der

ein

zeln

en Z

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kor

rekt

zu

best

imm

en.

☺K

L

For

tset

zung

von

Sei

te 2

Gew

icht

ung

des

Zie

ls

12. L

egiti

mat

ion

für

Pro

dukt

ents

chei

dung

en

Die

Dok

umen

tatio

n de

r E

ntw

ickl

ung

soll

zur

Legi

timat

ion

von

Pro

dukt

ents

chei

dung

en d

iene

n.

13. A

npas

sung

sfäh

igke

it an

Ver

ände

rung

en v

on K

unde

nerw

artu

ngen

Die

Ent

wic

klun

g so

ll fle

xibe

l an

verä

nder

te K

unde

nerw

artu

ngen

ang

epaß

t wer

den.

14. I

nfor

mat

ione

n üb

er K

unde

nanf

orde

rung

en

Die

wah

ren

Kun

dena

nfor

deru

ngen

sol

len

mit

ihre

r je

wei

ligen

Wic

htig

keit

deut

lich

wer

den.

15. Ü

berp

rüfb

are

Vor

gabe

n fü

r P

rodu

ktm

erkm

ale

Es

solle

n ge

eign

ete

und

über

prüf

bare

Vor

gabe

n fü

r di

e P

rodu

ktm

erkm

ale

gem

acht

wer

den.

16. B

asis

für

Pro

gnos

en

Die

Ent

wic

klun

g so

ll vo

raus

scha

uend

bzg

l. R

isik

en, E

ntw

ickl

ungs

zeite

n un

d H

andl

ungs

kons

eque

nzen

erf

olge

n.

17. I

nteg

ratio

n al

ler

Kno

w-H

ow T

räge

r

Alle

Per

sone

n m

it K

now

-How

übe

r di

e zu

bea

rbei

tend

en A

ufga

ben

solle

n in

den

Ent

wic

klun

gspr

ozeß

ein

bezo

gen

wer

den.

18. B

erüc

ksic

htig

ung

des

unte

rneh

men

sext

erne

n U

mfe

lds

Kon

kurr

ente

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iefe

rant

en u

nd K

unde

n so

llen

bei d

er E

ntw

ickl

ung

berü

cksi

chtig

t wer

den.

19. W

iede

rver

wen

dung

von

Ent

wic

klun

gser

gebn

isse

n

Erg

ebni

sse

früh

erer

Ent

wic

klun

gen

solle

n sy

stem

atis

ch w

iede

rver

wen

det w

erde

n.

20. B

esch

leun

igte

Pro

dukt

plan

ung

Die

Pro

dukt

entw

ickl

ung

soll

inne

rhal

b ei

nes

kurz

en Z

eitr

aum

s er

folg

en.

21. F

okus

sier

ung

auf d

as W

esen

tlich

e

Es

soll

eine

Kon

zent

ratio

n au

f das

Wes

entli

che

stat

t ein

er V

ersc

hwen

dung

bei

Unw

icht

igem

erf

olge

n.

22. G

ute

bere

ichs

inte

rne

Zus

amm

enar

beit

Die

Zus

amm

enar

beit

der

Mita

rbei

ter

inne

rhal

b ei

nes

Ber

eich

s so

ll gu

t fun

ktio

nier

en.

23. G

ute

bere

ichs

über

grei

fend

e Z

usam

men

arbe

it

Die

Zus

amm

enar

beit

der

Mita

rbei

ter

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über

alle

bet

eilig

ten

Ber

eich

e hi

nweg

gut

funk

tioni

eren

.

Fra

geb

og

en z

ur

Mes

sun

g d

er E

rfo

lgsf

akto

ren

vo

n

QF

D-P

roje

kten

- 107 -

For

tset

zung

von

Sei

te 5

Völlige Ablehnung

Völlige Zustimmung

Aussage irrelevant

26. A

lle P

erso

nen

mit

Kno

w-H

ow ü

ber

die

zu b

earb

eite

nden

Auf

gabe

n w

aren

in d

en E

ntw

ickl

ungs

proz

eß in

volv

iert

.

27. D

ie K

onku

rren

ten

wur

den

bei d

er E

ntw

ickl

ung

berü

cksi

chtig

t.

28. D

ie e

xter

nen

Lief

eran

ten

wur

den

bei d

er E

ntw

ickl

ung

berü

cksi

chtig

t.

29. D

ie K

unde

n w

urde

n be

i der

Ent

wic

klun

g be

rück

sich

tigt.

30. E

rgeb

niss

e fr

üher

er E

ntw

ickl

unge

n w

urde

n sy

stem

atis

ch v

erw

ende

t.

31. D

ie P

rodu

kten

twic

klun

g er

folg

te in

kur

zer

Zei

t.

32. D

ie p

aral

lele

Ent

wic

klun

g vo

n m

ehre

ren

Pro

dukt

kom

pone

nten

war

m

öglic

h.

33. E

s er

folg

te e

ine

Kon

zent

ratio

n au

f das

Wes

entli

che.

34. D

ie b

erei

chsi

nter

ne Z

usam

men

arbe

it de

r be

teili

gten

Mita

rbei

ter

funk

tioni

erte

gut

.

35. Q

FD

förd

erte

pos

itive

Ein

stel

lung

, Mot

ivat

ion,

Fäh

igke

it un

d zi

elko

nfor

mes

Ver

halte

n de

r M

itarb

eite

r.

36. Z

iele

und

Ent

sche

idun

gen

der

bete

iligt

en B

erei

che

wur

den

gem

eins

am

abge

stim

mt.

37. A

lle b

etei

ligte

n B

erei

che

besa

ßen

ein

e ge

mei

nsam

e S

icht

auf

das

P

rodu

kt.

38. D

er In

form

atio

nsflu

ß z

wis

chen

den

bet

eilig

ten

Ber

eich

en w

ar

reib

ungs

los.

39. E

s fa

nd e

in W

isse

nstr

ansf

er d

er fü

r di

e E

ntw

ickl

ung

erfo

rder

liche

n K

ennt

niss

e zw

isch

en d

en b

etei

ligte

n B

erei

chen

sta

tt.

40. D

ie A

nfor

deru

ngen

und

Pro

blem

e de

r be

teili

gten

Ber

eich

e w

aren

tr

ansp

aren

t. Fra

geb

og

en z

ur

Mes

sun

g d

er E

rfo

lgsf

akto

ren

vo

n

QF

D-P

roje

kten

☺K

L

For

tset

zung

von

Sei

te 4

Völlige Ablehnung

Völlige Zustimmung

Aussage irrelevant

11. D

as P

rodu

kt e

nthi

elt (

enth

ält)

meh

rere

neu

artig

e M

erkm

ale.

12. Q

FD

führ

te z

u ei

ner

syst

emat

isch

en u

nd s

truk

turie

rten

Vor

gehe

nsw

eise

be

i der

Pro

dukt

entw

ickl

ung.

13. D

er Q

FD

-Ein

satz

erf

olgt

e du

rchg

ängi

g vo

n de

n K

unde

nanf

orde

rung

en

bis

zur

Übe

rgab

e in

die

Pro

dukt

ion.

14. A

lle P

rodu

kten

tsch

eidu

ngen

wur

den

nach

obj

ektiv

en K

riter

ien

getr

offe

n.

15. D

er g

esam

te P

rodu

kten

twic

klun

gspr

ozeß

ein

schl

ieß

lich

der

getr

offe

nen

Ent

sche

idun

gen

ist n

achv

ollz

iehb

ar.

16. D

ie D

okum

enta

tion

der

Ent

wic

klun

g di

ente

zur

Leg

itim

atio

n vo

n P

rodu

kt-e

ntsc

heid

unge

n (z

. B. a

ls R

echt

fert

igun

g ge

genü

ber

dem

17. D

ie E

ntw

ickl

ung

wur

de fl

exib

el a

n ve

ränd

erte

Kun

dene

rwar

tung

en

ange

paß

t.

18. A

lle w

irklic

hen

Kun

dena

nfor

deru

ngen

wur

den

erfa

ßt.

19. D

ie u

nter

schi

edlic

he W

icht

igke

it de

r ei

nzel

nen

Kun

dena

nfor

deru

ngen

w

urde

deu

tlich

.

20. F

ür je

des

Pro

dukt

mer

kmal

wur

den

konk

rete

Vor

gabe

n en

twic

kelt.

21. F

ür je

des

Pro

dukt

mer

kmal

wur

den

oper

atio

nale

Tes

tkrit

erie

n en

twic

kelt.

22. D

ie P

rodu

ktid

een

wur

den

auf i

hre

Eig

nung

hin

übe

rprü

ft.

23. R

isik

en w

urde

n fr

ühze

itig

erka

nnt u

nd b

ehan

delt.

24. D

ie v

orge

gebe

nen

Ent

wic

klun

gsze

iten

wur

den

eing

ehal

ten.

25. D

ie V

orhe

rsag

e be

stim

mte

r K

onse

quen

zen

von

Pro

dukt

ents

chei

dung

en

war

mög

lich. F

rag

ebo

gen

zu

r M

essu

ng

der

Erf

olg

sfak

tore

n v

on

Q

FD

-Pro

jekt

en

☺K

L

- 108 -

5. W

elch

er N

euh

eits

gra

d f

ür

Ihre

Ku

nd

en la

g v

or?

Neu

heit

Ver

bess

erun

g

Mod

ifika

tion

6. W

ie w

ar d

er G

rad

der

Sta

nd

ard

isie

run

g d

es P

rod

ukt

(bü

nd

el)s

?

Kun

deni

ndiv

idue

ll

Sta

ndar

d m

it ku

nden

indi

vidu

elle

n A

npas

sung

en/V

aria

nten

Sta

ndar

d

7. M

uß

ten

wäh

ren

d d

er P

rod

ukt

entw

ickl

un

g d

urc

h K

un

den

ein

flü

sse

her

vorg

eru

fen

e Ä

nd

eru

ng

en

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eno

mm

en w

erd

en?

Hie

r si

nd M

ehrf

achn

ennu

ngen

mög

lich!

Ja, w

ähre

nd d

er P

rodu

ktpl

anun

g (b

einh

alte

t Anf

orde

rung

sdef

initi

on u

nd P

rodu

ktko

nzep

tion)

Ja, w

ähre

nd d

er E

ntw

ickl

ungs

durc

hfüh

rung

(bei

nhal

tet S

yste

men

twur

f, Im

plem

entie

rung

und

Tes

t)

Ja, w

ähre

nd d

er B

etre

uung

(b

einh

alte

t Feh

lerb

esei

tigun

g un

d N

achb

esse

rung

)

Nei

n, k

eine

8. W

urd

en f

ür

die

Pro

du

kten

twic

klu

ng

un

tern

ehm

ense

xter

ne

Sac

hg

üte

r ei

ng

eset

zt?

Ja Nei

n

8 a.

Wen

n ja

, wie

hoc

h w

ar ih

r A

ntei

l an

den

insg

esam

t ein

gese

tzte

n S

achg

üter

n?

%

9. W

elch

e u

nte

rneh

men

sext

ern

en D

ien

stle

istu

ng

en w

urd

en in

An

spru

ch g

eno

mm

en?

Hie

r si

nd M

ehrf

achn

ennu

ngen

mög

lich!

Kei

ne

Ber

atun

g/C

oach

ing

Unt

erst

ützu

ng b

ei d

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urch

führ

ung

Fra

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og

en z

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Mes

sun

g d

er E

rfo

lgsf

akto

ren

vo

nQ

FD

-Pro

jekt

en

D. A

ng

aben

zu

m P

rod

ukt

1. W

elch

e B

esch

affe

nh

eit

bzw

. Zu

sam

men

setz

un

g w

ies

das

Pro

du

kt(b

ün

del

) au

f?

Hie

r si

nd M

ehrf

achn

ennu

ngen

mög

lich!

Sac

hlei

stun

g

Sof

twar

e

Die

nstle

istu

ng

2. In

wel

chem

Ko

nte

xt s

tan

d d

as P

rod

ukt

(bü

nd

el)?

Kom

plet

tes

Sys

tem

Sub

syst

em

Ein

zeln

e K

ompo

nent

e

3. W

elch

e K

om

ple

xitä

t b

ein

hal

tete

das

Pro

du

kt(b

ün

del

)?

Gering

Hoch

Tec

hnis

che

Kom

plex

ität

Kom

plex

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n de

r A

nwen

dung

Erk

läru

ngsb

edür

ftigk

eit g

egen

über

dem

Kun

den

4. W

elch

er N

euh

eits

gra

d f

ür

Ihr

Un

tern

ehm

en la

g v

or?

Vor

feld

entw

ickl

ung

(Ent

wic

klun

g un

d la

borm

äßig

e E

rpro

bung

neu

er L

ösun

gspr

inzi

pien

und

Pro

dukt

kom

pone

nten

)

Neu

entw

ickl

ung

(Neu

es P

rodu

kt m

it ne

uen

Lösu

ngs-

/ Fun

ktio

ns-p

rinzi

pien

)

Anp

assu

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ntw

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ung

(Anp

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ng e

ines

bes

tehe

nden

Pro

dukt

s an

ver

ände

rte

Anf

orde

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en)

Var

iant

enen

twic

klun

g (V

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tion

von

Bau

grup

pen

oder

Bau

teile

n be

i gle

iche

n Lö

sung

sprin

zipi

en)

Fra

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og

en z

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Mes

sun

g d

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rfo

lgsf

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ren

vo

n

QF

D-P

roje

kten

Im fo

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den

soll

das

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dukt

, das

Geg

enst

and

des

Pro

jekt

s w

ar, n

äher

cha

rakt

eris

iert

wer

den.

Hie

rzu

wer

den

Ihne

n m

ehre

re F

rage

n ge

stel

lt.B

ei A

usw

ahlfr

agen

kre

uzen

Sie

bitt

e, s

ofer

n ni

cht a

usdr

ückl

ich

ande

rs a

ngeg

eben

, gen

au e

ine

Alte

rnat

ive

an. B

ei F

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n, d

ie e

ine

num

eris

che

Ant

wor

t ver

lang

en, b

emüh

en S

ie s

ich

bitte

um

ein

en

mög

lichs

t exa

kten

Wer

t.

- 109 -

4. W

ie v

iele

der

am

Pro

jekt

Bet

eilig

ten

kan

nte

n d

ie P

roje

ktzi

ele?

ca.

%

5. W

ie b

eurt

eile

n S

ie d

en R

esso

urc

enei

nsa

tz?

Zu wenig

Zu viel

Für

die

Pro

jekt

durc

hfüh

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zur

Ver

fügu

ng s

tehe

nde

Zei

t

Fre

iste

llung

der

Bet

eilig

ten

Zur

Ver

fügu

ng s

tehe

nde

Räu

mlic

hkei

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Ein

setz

bare

s M

ater

ial (

wie

Pin

nwän

de, O

verh

ead-

Pro

jekt

or)

Com

pute

runt

erst

ützu

ng

6. W

ie w

ar d

as T

eam

in d

en e

inze

lnen

Pro

jekt

ph

asen

zu

sam

men

ges

etzt

?

Bitt

e ge

ben

Sie

die

Anz

ahl d

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eam

mitg

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r au

s de

n ei

nzel

nen

Ber

eich

en fü

r je

de d

er g

enan

nten

Pha

sen

mög

lichs

t det

ailli

ert a

n.

Moderatoren

Entwickler

Kunden

Lieferanten

Marketing/Vertrieb

Qualitätswesen

QFD-Beauftragter

Manager

Sonstige

Pla

nung

Kun

dena

nfor

deru

ngsa

naly

se

Erm

ittlu

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on L

ösun

gen

Kor

rela

tions

anal

yse

Son

stig

e:

Dur

chfü

hrun

g Ent

wur

f

Impl

emen

tieru

ng

Tes

t

Bet

reuu

ng

Feh

lerb

esei

tigun

g

Nac

hbes

seru

ng

6a. W

enn

sons

tige

Ber

eich

e ei

nbez

ogen

wur

den,

wel

che

Ber

eich

e w

aren

das

?

Wen

n S

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intr

agun

gen

in d

er S

palte

"S

onst

ige"

gem

acht

hab

en, t

rage

n S

ie h

ier

bitte

den

ode

r di

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tref

fend

en

Ber

eich

e ei

n.

Fra

geb

og

en z

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Mes

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er E

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akto

ren

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QF

D-P

roje

kten

E. A

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aben

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roje

kt

Bitt

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ilen

Sie

uns

zun

ächs

t Ihr

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olle

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em P

roje

kt m

it:

Wel

che

Pos

ition

nah

men

Sie

in d

em P

roje

kt e

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1. W

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roje

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sch

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den

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Org

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n oh

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Pro

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icht

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roje

ktor

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heid

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nzen

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ligte

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n

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Pro

jekt

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roje

ktor

gani

satio

n

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inig

e E

ntsc

heid

ungs

befu

gnis

se d

er P

roje

kte)

2. A

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wel

chem

Ber

eich

kam

der

Pro

jekt

leit

er?

Pro

dukt

ion

Ent

wic

klun

g

Mar

ketin

g/V

ertr

ieb

Son

stig

e

3. W

ie w

urd

en d

ie P

roje

ktzi

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fest

gel

egt?

Sch

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Sch

riftli

ch q

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dlic

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eilt)

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nic

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geb

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akto

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QF

D-P

roje

kten

Nun

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l das

Pro

jekt

sel

ber

nähe

r be

trac

htet

wer

den.

A

uch

hier

bei g

ilt: S

ofer

n ni

cht a

nder

s an

gege

ben,

kre

uzen

Sie

bei

Aus

wah

lfrag

en b

itte

gena

u ei

ne d

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mög

liche

n A

ntw

orte

n an

.

- 110 -

15. W

ie v

iele

Lö

sun

gsm

erkm

ale

wu

rden

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itte

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Anz

ahl L

ösun

gsm

erkm

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16. W

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un

gsd

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nen

wu

rden

inn

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Pro

jekt

es m

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Hie

r si

nd M

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achn

ennu

ngen

mög

lich!

Pro

dukt

funk

tione

n

Qua

lität

Kos

ten

Zuv

erlä

ssig

keit

Son

stig

e

17. W

ie v

iele

Mat

rize

n w

urd

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llt?

Anz

ahl M

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en

18. W

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urc

hsc

hn

ittl

ich

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röß

e w

iese

n d

iese

Mat

rize

n a

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lten

Zei

len

19. I

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n w

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e Q

FD

an

gew

and

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n S

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ine

der

ange

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nen

Var

iatio

nen

der

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ndar

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in ih

rer

ursp

rüng

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n F

orm

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ewan

dt h

aben

, so

mac

hen

Sie

bitte

ein

Kre

uz in

das

Käs

tche

n, d

as m

it 're

in' ü

bers

chrie

ben

ist (

ents

prec

hend

für

'mod

ifizi

ert')

. Sol

lte d

ie V

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tion,

in d

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ie Q

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ange

wan

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aben

, hie

r ni

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ufge

liste

t sei

n, s

o nu

tzen

Sie

bitt

e da

s fr

eie

Käs

tche

n, u

m s

ie z

u ne

nnen

.

Wen

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ie e

ine

eige

ne V

orge

hens

wei

se e

ntw

icke

lt ha

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geb

en S

ie b

itte

an, o

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iese

in ih

rer

rein

en F

orm

ode

r fü

r da

s P

roje

kt

mod

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inge

setz

t hab

en.

Mod

ifi-

Rei

n

Sta

ndar

dmet

hode

zier

t

Nac

h A

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g(M

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der

Mat

rizen

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eric

an S

uppl

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r P

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seig

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Vor

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Fra

geb

og

en z

ur

Mes

sun

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er E

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akto

ren

vo

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FD

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en

7. W

ie g

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war

der

An

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der

vo

rzei

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roje

kt a

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esch

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z. B

. weg

en

Des

inte

ress

e, U

nab

köm

mlic

hke

it, K

ran

khei

t)?

%

8. W

elch

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erku

nft

war

der

Mo

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Unt

erne

hmen

sint

ern

Unt

erne

hmen

sext

ern

9. W

ar d

er M

od

erat

or

zug

leic

h P

roje

ktle

iter

?

Ja Nei

n

10. W

ie g

roß

war

der

An

teil

der

Pro

jekt

teiln

ehm

er, d

ie b

ei P

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ktb

egin

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enn

tnis

se a

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Sch

ulu

ng

en h

atte

n?

Ken

ntni

sse

aus

proj

ekts

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fisch

en S

chul

unge

n %

Ken

ntni

sse

aus

allg

emei

nen

Sch

ulun

gen

%

Kei

ne K

ennt

niss

e%

11. W

ie v

iele

Tag

e la

gen

im S

chn

itt

zwis

chen

zw

ei S

itzu

ng

en?

Anz

ahl T

age

12. W

ie v

iele

Stu

nd

en d

auer

te e

ine

Sit

zun

g d

urc

hsc

hn

ittl

ich

?

Anz

ahl S

tund

en

13. W

ie v

iele

Sit

zun

gen

wu

rden

insg

esam

t fü

r d

iese

s P

roje

kt d

urc

hg

efü

hrt

?

Anz

ahl S

itzun

gen

14. W

ie v

iele

Ku

nd

enan

ford

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ng

en w

urd

en e

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?

Anz

ahl K

unde

nanf

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rung

en

Fra

geb

og

en z

ur

Mes

sun

g d

er E

rfo

lgsf

akto

ren

vo

n

QF

D-P

roje

kten

- 111 -

25. W

ie v

iele

Ku

nd

eng

rup

pen

(M

arkt

seg

men

te)

wu

rden

ber

ück

sich

tig

t?

Anz

ahl K

unde

ngru

ppen

25 a

. Sof

ern

Kun

deng

rupp

en b

erüc

ksic

htig

t wur

den:

Wur

den

sie

gew

icht

et?

Ja Nei

n

26. W

urd

e ei

ne

Ko

nku

rren

zan

alys

e d

urc

hg

efü

hrt

?

Ja Nei

n

26 a

. Wen

n ja

, wie

vie

le K

onku

rren

zpro

dukt

e w

urde

n be

rück

sich

tigt?

Anz

ahl K

onku

rren

zpro

dukt

e

27. W

ie v

iele

mö

glic

he

Ab

stu

fun

gen

wu

rden

bei

der

Ko

rrel

atio

nsa

nal

yse

von

K

un

den

anfo

rder

un

gen

un

d L

ösu

ng

smer

kmal

en v

org

egeb

en?

Bei

spie

l: B

ei 0

, 1, 3

, 9 a

ls m

öglic

he W

erte

der

Kor

relta

tion

wer

den

4 m

öglic

he A

bstu

fung

en v

orge

gebe

n.

Anz

ahl A

bstu

fung

en

28. W

ie h

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war

das

Au

smaß

der

Zah

len

glä

ub

igke

it d

er T

eam

mit

glie

der

?

29. W

ie v

iele

DIN

A4

Sei

ten

um

faß

te d

ie D

oku

men

tati

on

des

QF

D-P

roje

kts?

Anz

ahl S

eite

n

30. W

ie v

iele

gra

ph

isch

e A

usw

ertu

ng

en (

z. B

. Dia

gra

mm

e) w

urd

en z

ur

Prä

sen

tati

on

der

Erg

ebn

isse

ers

tellt

?

Anz

ahl A

usw

ertu

ngen

31. W

ie v

iele

Info

rmat

ion

sver

anst

altu

ng

en z

ur

Prä

sen

tati

on

der

Erg

ebn

isse

wu

rden

ab

geh

alte

n?

Anz

ahl V

eran

stal

tung

en

Hoc

h

(Wer

te a

ls

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indl

iche

Vor

gabe

n)

Ger

ing

(Wer

te a

ls

Orie

ntie

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s-

hilfe

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Fra

geb

og

en z

ur

Mes

sun

g d

er E

rfo

lgsf

akto

ren

vo

n

QF

D-P

roje

kten

20. W

urd

en e

rgän

zen

de

Met

ho

den

ein

ges

etzt

?

Hie

r si

nd M

ehrf

achn

ennu

ngen

mög

lich!

Kei

ne

Con

join

t Ana

lyse

Tar

get C

ostin

g

FM

EA

DoE

(D

esig

n of

Exp

erim

ents

)

TR

IZ

Son

stig

e

21. W

ie v

iele

der

au

fgen

om

men

en K

un

den

anfo

rder

un

gen

erw

iese

n s

ich

im n

ach

hin

ein

als

L

ösu

ng

en?

Anz

ahl K

unde

nanf

orde

rung

en

22. W

ie v

iele

Per

son

en w

urd

en a

uß

erh

alb

der

Sit

zun

gen

nac

h ih

ren

Ku

nd

enan

ford

eru

ng

en

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rag

t?G

eben

Sie

bitt

e di

e A

nzah

l der

auß

erha

lb d

er S

itzun

gen

befr

agte

n P

erso

nen

aufg

eglie

dert

nac

h de

n an

gege

ben

Kat

egor

ien

an.

Anz

ahl K

unde

n

Anz

ahl P

erso

nen

aus

Mar

ketin

g/V

ertr

ieb

Anz

ahl P

erso

nen

aus

ande

ren

Unt

erne

hmen

sber

eich

en

23. I

n w

elch

er F

orm

wu

rde

die

Gew

ich

tun

g d

er K

un

den

anfo

rder

un

gen

vo

rgen

om

men

?

Dur

ch K

onse

nsbi

ldun

g (D

isku

ssio

n) in

der

Gru

ppe

Dur

ch M

ittel

wer

tbild

ung

24. N

ach

wel

cher

Met

ho

de

fan

d d

ie G

ewic

htu

ng

sta

tt?

Ran

king

Dire

kte

Gew

icht

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Paa

rwei

ser

Ver

glei

ch

AH

P m

it di

rekt

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ewic

htun

g(A

HP

= A

naly

tic H

iera

rchy

Pro

cess

)

AH

P m

it pa

arw

eise

m V

ergl

eich

Son

stig

e

Fra

geb

og

en z

ur

Mes

sun

g d

er E

rfo

lgsf

akto

ren

vo

n

QF

D-P

roje

kten

- 112 -

For

tset

zung

von

Sei

te 1

5

Völlige Ablehnung

Völlige Zustimmung

11. D

ie T

eam

mitg

liede

r w

aren

hin

sich

tlich

QF

D/ d

er e

inge

setz

ten

Met

hode

n ko

mpe

tent

12. D

ie T

eam

mitg

liede

r ve

rfüg

ten

über

gut

es F

achw

isse

n hi

nsic

htlic

h de

s P

roje

ktge

gens

tand

es.

13. D

er a

ktue

lle P

roje

ktst

and

war

zu

jede

m Z

eitp

unkt

alle

n T

eam

mitg

liede

rn

bew

ußt.

14. D

ie T

eam

mitg

liede

r ha

ndel

ten

ratio

nal.

15. A

lle R

icht

linie

n un

d V

orga

ben

wur

den

eing

ehal

ten.

16. D

er M

oder

ator

ver

fügt

e üb

er g

utes

Fac

hwis

sen

über

den

Pro

jekt

gege

nsta

nd.

17. D

er M

oder

ator

ver

fügt

e üb

er g

ute

QF

D-/

Met

hode

nken

ntni

sse.

18. D

er M

oder

ator

ver

fügt

e üb

er g

ute

Mod

erat

ions

kenn

tnis

se.

19. D

er F

ühru

ngss

til d

es P

roje

ktle

iters

war

koo

pera

tiv.

20. D

ie A

rbei

tsw

eise

des

Tea

ms

war

per

fekt

ioni

stis

ch.

21. D

er K

omm

unik

atio

nsst

il im

Tea

m w

ar in

hoh

em M

aße

rege

lgeb

unde

n.

22. D

ie K

omm

unik

atio

n w

ar d

eutli

ch z

ielg

eric

htet

.

23. D

ie Z

usam

men

arbe

it ve

rlief

ohn

e A

uftr

eten

von

Gru

ppen

konf

likte

n.

Fra

geb

og

en z

ur

Mes

sun

g d

er E

rfo

lgsf

akto

ren

vo

n

QF

D-P

roje

kten

☺K

L

F. A

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aben

zu

m T

eam

Cha

rakt

eris

iere

n S

ie b

itte

das

Pro

jekt

team

.

Völlige Ablehnung

Völlige Zustimmung

1. D

ie T

eam

mitg

liede

r ha

tten

eine

pos

itive

Ein

stel

lung

zu

QF

D.

2. D

ie T

eam

mitg

liede

r se

tzte

n ho

he E

rwar

tung

en in

QF

D.

3. D

as Q

ualit

ätsb

ewuß

tsei

n de

s T

eam

s w

ar a

usge

präg

t.

4. D

ie T

eam

mitg

liede

r ha

tten

eine

pos

itive

Ein

stel

lung

zur

Tea

mar

beit.

5. D

ie T

eam

mitg

liede

r ha

tten

eine

pos

itive

Ein

stel

lung

geg

enüb

er d

en K

unde

n.

6. D

ie T

eam

mitg

liede

r ha

tten

eine

pos

itive

Ein

stel

lung

geg

enüb

er In

nova

tione

n.

7. E

s he

rrsc

hte

eine

hoh

e A

rbei

tszu

frie

denh

eit.

8. D

ie T

eam

mitg

liede

r w

aren

ber

eit,

die

Kom

pete

nzen

and

erer

zu

akze

ptie

ren.

9. D

ie T

eam

mitg

liede

r ka

nnte

n ih

re e

igen

en F

unkt

ione

n im

Pro

jekt

und

übt

en

sie

ents

prec

hend

aus

.

10. D

ie T

eam

mitg

liede

r w

aren

fähi

g, im

Tea

m z

u ar

beite

n.

Fra

geb

og

en z

ur

Mes

sun

g d

er E

rfo

lgsf

akto

ren

vo

n

QF

D-P

roje

kten

Bitt

e ke

nnze

ichn

en S

ie d

urch

ei

n K

reuz

, in

wel

chem

Maß

e S

ie d

en A

ussa

gen

zust

imm

en o

der

nich

t zu

stim

men

kön

nen.

☺K

LZus

timm

ungs

grad

- 113 -

Hie

r si

nd M

ehrf

achn

ennu

ngen

mög

lich!

Erg

änze

n S

ie a

ußer

dem

bitt

e di

e Li

ste

um w

eite

re Q

FD

-Sch

ritte

, in

dene

n üb

erw

iege

nd im

Tea

m g

earb

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t wur

de.

Kun

dena

nfor

deru

ngsa

naly

se

Erm

ittlu

ng v

on L

ösun

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Kor

rela

tions

anal

yse

Zum

Abs

chlu

ß m

öcht

en w

ir u

ns f

ür d

ie M

ühe,

die

Sie

sic

h m

it de

r B

eant

wor

tung

uns

erer

Fra

gen

gem

acht

hab

en, s

ehr

herz

lich

beda

nken

.

24. I

n w

elch

en Q

FD

-Sch

ritte

n w

urde

übe

rwie

gend

im T

eam

gea

rbei

tet?

Fra

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og

en z

ur

Mes

sun

g d

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akto

ren

vo

n

QF

D-P

roje

kten

w. mellis, g. herzwurm, d. stelzer (hrsg.) studien zur ... · pdf filequality function...

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