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PersonalentwicklungWas steckt dahinter?Was steckt dahinter?
Handlungsfelder für den Betriebsrat
3. Seminarreihe des Projekts IWP Telekom
Heidi Schanz
gefördert durch:
Unternehmen Personalmanagement Personalentwicklung
• Zahlen, Daten, Fakten•Branche, Rechtsform•Personalleistungen
•Personalsuche• Strategische Personalauswahl• Standards der Personalarbeit
•Visionen/Leitbilder/Werte• Führungs‐/ Mitarbeiter‐entwicklung•Personalleistungen
• Zukunftsentwicklungen• Fördermittel
• Standards der Personalarbeit•Personalcontrolling•Wissensmanagement
entwicklung•Nachwuchs, Ausbildung•Teamentwicklung•MitarbeiterzufriedenheitD hi h W d l•Demographischer Wandel
•Veränderungsbereitschaft
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter = Fundament
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Strategische PersonalentwicklungStrategische Personalentwicklung
Strategische Personalentwicklung ist Teil der Unternehmensstrategie undStrategische Personalentwicklung ist Teil der Unternehmensstrategie und leitet sich daher von der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen ab.
Vorbereitung von Kompetenzen der Mitarbeitenden auf die aktuellenund künftigen Anforderungen des Unternehmens. g g
Die Beurteilung / Einschätzung der Mitarbeitenden nach ihren i ll kü f i i kl h h ß l lpotenziellen zukünftigen Entwicklungschancen heißt Potenzialanalyse.
Die Erfassung individueller Entwicklungsinteressen und g gBerufswegeplanungen.
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Zentrale Schritte für den Prozess der PersonalentwicklungZentrale Schritte für den Prozess der Personalentwicklung
1. Bedarfssituation der Organisation klären.
2. Erstellen einer Altersstrukturanalyse.
3. Potenziale der Mitarbeitenden und ihre Entwicklungsbedürfnisse
ermittelnermitteln.
4. Bedarfe und Potenziale abgleichen für die Maßnahmenplanung.
5. Förder‐ und Entwicklungsmaßnahmen durchführen.
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Bedarfssituation der Organisation klärenBedarfssituation der Organisation klären
Welche Herausforderungen kommen auf die Organisation zu?Welche Herausforderungen kommen auf die Organisation zu? Welche Ziele sollen im kommenden Jahr verstärkt verfolgt werden? Welche Ressourcen stehen uns dafür derzeit zur Verfügung? Welche Lücken werden auf demWeg zur Realisierung der strategischen Ziele Welche Lücken werden auf dem Weg zur Realisierung der strategischen Ziele
gesehen?
Eine einfache methodische Hilfe ist die Vier Felder MatrixEine einfache methodische Hilfe ist die Vier‐Felder‐Matrix
Stärken/Erfolge Schwächen
Chancen/Potentiale Gefahren/Hindernisse
Aus der Gesamtbetrachtung der vier Felder lässt sich dann der Bedarf ableiten.
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Personalentwicklung darf kein Selbstzweck seinPersonalentwicklung darf kein Selbstzweck sein
Di i hti t A f b d t t i h P l t i kl i t d Die wichtigste Aufgabe der strategischen Personalentwicklung ist es, dem Unternehmen Führungskräfte und Mitarbeiter quantitativ und qualitativ zur Verfügung zu stellen, welche die Strategie des Unternehmens erfolgreich realisieren.
Alle Personalentwicklungsinstrumente und Alle Personalentwicklungsinstrumente und Personalentwicklungsmaßnahmen müssen direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.
Strategische Personalentwicklung ist in jedem Fall mehr als ein Schulungs‐und Seminarkatalog. g
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„Qualifizieren für NGN“ als Prozess für den Betriebsrat„Qualifizieren für NGN als Prozess für den Betriebsrat
hSchritte
• Qualifizieren für NGN im Betriebsrat neu aufsetzen!• Beschäftige informieren!• Pilotprojekte durchführen!• Vorschläge zur Qualifizierung mit dem Arbeitgeber verhandeln!
Perspektiven Impulse für eine nachhaltige Personalentwicklung in der
Vorschläge zur Qualifizierung mit dem Arbeitgeber verhandeln!
Telekom Qualifizierung als kollektives Thema unter Beschäftigten und
Führungskräfteng Aktivierung der Beschäftigten für Qualifizierung Kompetenz und Standing des Betriebsrats im Thema
Qualifizierung
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Qualifizierung
Einwände
Personalentwicklung ist sicher wichtig aber, …
Einwände
g g ,
• … welche rechtlichen Möglichkeiten haben wir?
• … das Alltagsgeschäft frisst uns auf ‐ keine Zeit!• …wenig Know‐how in unserem Gremium vorhanden… wenig Know how in unserem Gremium vorhanden
• … der Arbeitgeber / die Personalabteilung spielt nicht mit• … andere Themen machen mehr Spaßp
• … andere Themen sind dringlicher
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Welche Bedeutung hat Qualifikation für Beschäftigte und hUnternehmen?
Angesichts Beschäftigungsabbau und verstärktem Outsourcing: kritischer Erfolgsfaktor in der individuellen beruflichen Orientierung von Fachkräften.
D h K t ti f K k t d D t ll üb Durch Konzentration auf Kernkompetenzen und Darstellung gegenüber Kunden: Produktions‐ und Wettbewerbsfaktor für Unternehmen
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Personalentwicklung und Weiterbildung auf der aktuellen d bTagesordnung von Betriebsräten:
PE und Weiterbildung: Für viele Betriebsräte ein neues Themag
Qualifikation als Bestandteil von Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen Zertifizierungen und MitarbeitergesprächenZielvereinbarungen, Zertifizierungen und Mitarbeitergesprächen
Betriebsräten kommt bei der Umsetzung von betrieblichen Vereinbarungen zur Qualifikation eine Schlüsselrolle zu.
Dass sie dabei nicht unbedingt Konflikte mit den Arbeitgebern eingehen müssen hat eine Untersuchung der Universität Bochum gezeigtmüssen, hat eine Untersuchung der Universität Bochum gezeigt.
„Konstruktive Kooperation“ zwischen Betriebsräten und pGeschäftsleitungen bei betrieblichen Veränderungsprozessen ist förderlich für beide Seiten
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Veränderung der PersonalentwicklungVeränderung der Personalentwicklung
PE heute: PE/Trainingsbereiche = nachrangige Dienstleister
in dezentralen Unternehmensstrukturen mit abnehmender Durchsetzungsfähigkeit
Konzentration auf Führungskräftenachwuchs und PE früher: g„High Potentials“
Imageverlust durch Personalabbau
K t l t i d F hk äft t i kl
In großen Unternehmen: Große Bildungsbereiche mit Gestaltungskompetenz
Kompetenzverlust in der Fachkräfteentwicklung
Fachliche Weiterbildung: Sache der Fach‐abteilung
Systematische Weiterbildung aller Beschäftigter in (eigenen) Technologien u. Produktstrategien
Fazit: Personalentwicklung erfolgt häufig nur selektiv und mit z.T. geringer fachlicher Gestaltungskompetenz
g g
g p
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Die Rolle des BetriebsratsDie Rolle des Betriebsrats
Defizite der Personalentwicklung neue Rolle des Betriebsrats!
Anforderung: Wahrnehmung einer Gestaltungsfunktion in der
Personalentwicklungg
Leitorientierung: Beschäftigungssicherung durch vorausschauende Weiterbildungg
Basis: Entwicklung einer eigenen PE‐ Expertise durch Zugang zu den Interessen und Qualifikationsbedarfen der Beschäftigten und der Q gstrategischen Ausrichtung des Unternehmens
Folie 1212
Ziele des Betriebsrats im Handlungsfeld Personalentwicklung
Qualifikationsbedarf bestimmen
Thema Weiterbildung ins Unternehmen tragen
Zugang für alle Beschäftigten schaffeng g g
Förderung besonders bedrohter Beschäftigtengruppen
Beteiligung an Konzeptentwicklung und Qualitätssicherung
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Eingesetzte Ressourcen und InstrumenteEingesetzte Ressourcen und Instrumente
Eigene Informationsquellen des Betriebsratsg q Informationen zur geplanten Unternehmensentwicklung, z.B. im
Wirtschaftsausschuss Informationen zur aktuellen Unternehmensentwicklung durch vorliegende DatenInformationen zur aktuellen Unternehmensentwicklung durch vorliegende Daten,
z.B. zur Auslastung verschiedener Unternehmensbereiche Informationen zur Situation verschiedener Unternehmensbereiche und
BeschäftigtengruppenBeschäftigtengruppen
Nutzung verschiedener formeller/informeller Zugänge zu Unternehmensleitung und Beschäftigten Z.B. Betriebsversammlungen, Abteilungsversammlungen, Befragungen etc. Informelle Netzwerke (Management und Beschäftigte) Informelle Netzwerke (Management und Beschäftigte)
Betriebsverfassungsgesetz als Rückendeckung
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Entwicklung geeigneter WeiterbildungskonzepteEntwicklung geeigneter Weiterbildungskonzepte
Problem: Wie kann ein erkannter Qualifikationsbedarf in Problem: Wie kann ein erkannter Qualifikationsbedarf in konkreten Weiterbildungsangeboten umgesetzt werden?
Aktuelle Situation des Weiterbildungsmarkts:– Hochgradig modularisiertes Angebot: Qualifikationsprofil alsHochgradig modularisiertes Angebot: Qualifikationsprofil als
„Flickenteppich“– Technologie‐ und methodenorientierte Maßnahmen: Keine
t ti h I t ti d L h i h lt i f dsystematische Integration der Lehrinhalte in umfassende Tätigkeitsprofile, kaum Prozessorientierung, Vernachlässigung nicht‐technischer Kompetenzen
– Traditionelles Seminarangebot: Keine Integration in den aktuellen Arbeitsprozess
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Rückendeckung durch das BetriebsverfassungsgesetzRückendeckung durch das Betriebsverfassungsgesetz
• Novellierung d B t VG i J h 2001• Novellierung des BetrVG im Jahr 2001: Schwerpunkt Qualifizierung und Beschäftigungssicherung
• Erweiterte Initiativ‐ und Mitbestimmungsrechte für den Betriebsrat
• Aus Sicht des Gesetzgebers: Neue Rolle des Betriebsrats durch aktive Mitgestaltung der Personalentwicklung
• Neue Regelungen:– Vorschläge zur Beschäftigungssicherung: §92 BetrVG– Berufsbildungsbedarf ermitteln, Personalplanung beraten: §96 BetrVG– Mitbestimmen bei Anpassungsqualifizierung im Kontext §97 BetrVG
Folie16
Qualifizierung als Prozess gestalten
Im Tarifvertrag:
U t h Qualifizierungs
Beratung Beratung und Mitbestimmung
Unternehmens-strategie/-planung Technische u.
organisatorischeÄnderungen
Qualifizierungs-bedarf und-planung
Qualifizierungs-bedarf und-planung
Qualifizierungs-gespräche und-vereinbarungen
Qualifizierungs-gespräche und-vereinbarungen
Qualifizierungs-maßnahmen: Anpassungs- Erhaltungs-
E t i klÄnderungen Personal-
entwicklungs-programme
planungplanung -vereinbarungen-vereinbarungen Entwicklungs-qualifizierung u. Persönliche
Weiterbildung
In der Betriebsverfassung:
§ 90 Unterrichtung und Beratung
§ 96 Förderung der Berufsbildung
§ 81 Unterrichtungs- u. Erörterungspflicht des
§ 81 Unterrichtungs- u. Erörterungspflicht des g
§ 92 Personal-planung§ 92a Beschäftigungs-sicherung
g§ 97 Einrichtungen und Maßnahmen der Berufsbildung
g pArbeitgebers § 82 Anhörungs- u. Erörterungsrecht des Arbeitnehmers
g pArbeitgebers § 98 Durchführung betriebl. Bildungs-maßnahmen
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Neue Perspektiven für BetriebsratsmitgliederNeue Perspektiven für Betriebsratsmitglieder
Betriebsräte als Personalentwickler Aufbau von Kompetenz zum Thema Personalentwicklung Bildung von Arbeitskreisen, Thema in das Gremium bringen Rolle von Lerncoachs einnehmenRolle von Lerncoachs einnehmen
• Vertrauensvolle Zusammenarbeit“ §74 (2) BetrVGE b t ht di Mö li hk it d h di V fli ht i h f d li h F hk t iEs besteht die Möglichkeit und auch die Verpflichtung sich erforderliche Fachkenntnisse anzueignen.
K i kti fü BR Mit li d Karriereperspektive für BR‐Mitglieder
Empfehlung: Erfahrungsaustausch, Aufbau von Kompetenzen und NutzungEmpfehlung: Erfahrungsaustausch, Aufbau von Kompetenzen und Nutzung externer Expertise
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Eigene Kompetenzen ausbauenEigene Kompetenzen ausbauen
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Ergänzungen und weitere InformationenErgänzungen und weitere Informationen
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§ 92a BetrVG V hlä Si h d Fö d d B häftiVorschläge zur Sicherung und Förderung der Beschäftigung
Der Arbeitgeber hat die Vorschläge mit dem Betriebsrat zu beraten „Der Arbeitgeber hat die Vorschläge mit dem Betriebsrat zu beraten. Hält der Arbeitgeber die Vorschläge des Betriebsrats für ungeeignet, hat er dies zu begründen.“
Wichtig: Vorschläge müssen nicht an konkrete Maßnahmen wie an eine Betriebsänderung gebunden sein!eine Betriebsänderung gebunden sein!
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§96 BetrVG Fö d d M ß h d B f bildFörderung und Maßnahmen der Berufsbildung
Auf Verlangen des Betriebsrats muss der Arbeitgeber den Auf Verlangen des Betriebsrats muss der Arbeitgeber den Berufsbildungsbedarf ermitteln.
Der Betriebsrat kann eine Personalplanung einfordern und den abgeleiteten Qualifikationsbedarf beraten.
Wichtig: Dies bietet Anlass, die Qualität der Personalplanung zur Diskussion zu stellen und Alternativen aufzuzeigenDiskussion zu stellen und Alternativen aufzuzeigen Andere Organe (Wirtschaftsausschuss, Personalausschuss) und
Netzwerke mit einbeziehen!Netzwerke mit einbeziehen!
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§ 97 BetrVG ß fEinrichtungen und Maßnahmen der Berufsbildung
• [ ]• […]„(2) Hat der Arbeitgeber Maßnahmen geplant oder durchgeführt, die dazu führen, dass sich die Tätigkeit der betroffenen Arbeitnehmer ändert und ihre beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllen ihrer Aufgaben nicht mehr ausreichen soKenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllen ihrer Aufgaben nicht mehr ausreichen, so hat der Betriebsrat bei der Einführung von Maßnahmen der betrieblichen Berufsbildung mitzubestimmen.K t i Ei i i ht t d t h id t di Ei i t ll “Kommt eine Einigung nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle.“
• Wichtig im Kontext von Anpassungsqualifizierungen Erhöht die Durchsetzungskraft
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BetriebsvereinbarungBetriebsvereinbarung
RegelungsbedarfeRegelungsbedarfe Abzustimmen auf die konkreten betrieblichen Bedingungen und
strategischen Ziele des Betriebsratsg
Allgemeine Regelungspunkte:g g g p– Geltungsbereich und Zugang der einzelnen
Beschäftigtengruppen zur Qualifizierungsmaßnahme– Lernzeiten und Regeldauer der Qualifizierung – Finanzierung der Qualifizierung
/– Kontext von Mitarbeiter‐ / Qualifizierungsgesprächen– Einrichtung einer paritätische Kommission
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PersonalentwicklungPersonalentwicklung
U t h
Beratung Beratung und Mitbestimmung Administration
Unternehmens-strategie/–planung Change Mangagement Personalentwicklungs-
programme
Qualifizierungs-bedarf und -planung
Qualifizierungs-gespräche
Qualifizierungs-Maßnahmen
Evaluation
p g Kompetenzanalyse Zielvereinbarungen
Der Betriebsrat als Personalentwickler unterstützt die Beschäftigten in ihrer beruflichen Entwicklungs‐ und
K i lKarriereplanung
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Die Altersstrukturanalyse als unverzichtbare Basisy
Kostenloser Download htt //k d bib d /Wi d/Wi d
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http://kompass.demobib.de/Wizard/Wizard.aspx
Erkenntnisse aus der AltersstrukturanalyseErkenntnisse aus der Altersstrukturanalyse
Eine Altersstrukturanalyse zeigtdie altersmäßige Zusammen‐setzung der Belegschaft auf
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Erweiterte AltersstrukturanalyseErweiterte Altersstrukturanalyse
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Ableitung des künftigen HandlungsbedarfsAbleitung des künftigen Handlungsbedarfs
Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Pflege
Personalentwicklung (Ausbildung, altersgerechte Weiterbildung, l d )alternative Werdegänge)
Wissenstransfer (zwischen Jung und Alt)
dh f d ( h h/ h h k / k ) Gesundheitsförderung (physisch/psychisch; proaktiv/reaktiv)
Gestaltung der Arbeitsorganisation (Belastungsanalysen, flexible und verlässliche Arbeitsorganisation Nutzung von Erfahrungswissen)verlässliche Arbeitsorganisation, Nutzung von Erfahrungswissen)
Motivierungskonzepte (unter Beachtung der unterschiedlichen Werte, Denk‐ und Handlungsmuster der verschiedenen GenerationenDenk und Handlungsmuster der verschiedenen Generationen,
Rekrutierung (altersunabhängig – alles ist möglich, was erlaubt ist!)
Führung (Sensibilisierung)Führung (Sensibilisierung).
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Wichtige Aspekte bei der Realisierung strategischer Personalentwicklung
Folgende Aspekte sollten bei einer strategischen Personalentwicklung berücksichtigt werden:
Einbindung und Verpflichtungserklärung der Geschäftsleitung. Kennen und Verstehen der strategischen Ziele durch MitarbeitendeKennen und Verstehen der strategischen Ziele durch Mitarbeitende
aller Hierarchiestufen und Bereiche. Entwicklung einer neuen Lernkultur ‐ nicht rückblickende
Defizitbeseitigung sondern zukunftsorientierte Qualifikation. Mitwirkung und Motivation aller Mitarbeitenden.
hl Auswahl geeigneter Instrumente.
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Werteorientierte Personalentwicklung
Bei der werteorientierten Personalentwicklung stehen neben den Unternehmenszielen die Werte der Organisation sowohl bei der Konzeption der Personalentwicklung als auch bei deren Realisierung im Mittelpunkt der MaßnahmenMaßnahmen.
Werteorientierten Personalentwicklung befähigt die Mitarbeitenden allerEbenen und Bereiche die Unternehmenswerte glaubwürdig erlebbar zuEbenen und Bereiche, die Unternehmenswerte glaubwürdig erlebbar zu machen. Von der Produktion bis ins Management, vom Marketing und Vertrieb über den Kundendienst bis hinein in die Verwaltung.
Alle Maßnahmen und Instrumente, von der Konzeption über die Vorbereitung der Fördermaßnahmen bis hin zum Praxistransfer und der kontinuierlichen Prozessbegleitung, orientieren sich an den spezifischen g g, pUnternehmenswerten.
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Entwicklung von LeitlinienEntwicklung von Leitlinien
Beispiel:Beispiel:
Beschäftigungsfähigkeit verbessern.g g g Führungsfähigkeit stärken. Lehrkompetenz stärken. Innovations‐ und Forschungsfähigkeit fördern. Wir‐Gefühl erhöhen. Leistungsbereitschaft fördern. Persönliche Entwicklung fördern.
(W i bild S lb i kli h d P ö li hk i ü ) (Weiterbildung, Selbstverwirklichung der Persönlichkeiten unterstützen)
Gleichstellung und Diversity stärken.
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Instrumente der Personalentwicklungg
ein Ausschnitt aktueller Personalentwicklungsinstrumente (ohne Anspruch aufein Ausschnitt aktueller Personalentwicklungsinstrumente (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) Personalbeschaffung Personalauswahl Beurteilungssysteme Strategische Stellen‐ und Rollenplanungg p g Nachfolgeplanung Managemententwicklung P t ti l t i kl Potentialentwicklung Training Coaching Systemische Beratung Change Management
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WeiterbildungsmotiveWeiterbildungsmotive
Ziele EntwicklungspotentialeZiele Entwicklungspotentiale
Erhaltungsqualifizierung„Lebenslanges Lernen“
Selbstlernkompetenz aufbauen Lernkultur fördern
AnpassungsqualifizierungAnforderungen im Aufgabengebiet
Prozessverständnis „Stand der Technik“ anpassen Zertifizierung beruflich erworbener Kompetenzen
NeuqualifizierungBspw. bei Outsourcing,
Stellenabbau
z.B. vom Softwareentwickler zum IT-Projekt-
KoordinatorAd i i t t IT S it K di t vom Administrator zum IT Security Koordinator
Entwicklungsqualifizierung z.B. Vom „Azubi zum Master“
Entwicklung der FachinformatikerEntwicklung der Fachinformatiker Vom „Spezialisten zum Professional“
Führungskompetenz, Budgetverantwortung, Projektleitung
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