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.....................................................................................................................Kutscha, Gräber, Lowitsch KIS-Tagung Hamburg 2005 Transparent 1

Wie viel Controlling braucht die IT im Krankenhaus ?

Ansgar Kutscha1,2, Stefan Gräber3, Volker Lowitsch4

1 PERGIS Systemhaus GmbH, Ludwigshafen 2 Institut für Medizinische Informatik, Statistik und Epidemiologie, Universität Leipzig

3 Institut für Medizinische Biometrie, Epidemiologie und Medizinische Informatik, Universitätsklinikum des Saarlandes

3 IT-Direktion, Universitätsklinikum Aachen


Vorbemerkung: Informationsverarbeitung

IT: InformationstechnologieIS: InformationssystemIM: InformationsmanagementIV: Informationsverarbeitung

umfasst:- Infrastruktur- Anwendungen- Mitarbeiter / Anwender


Inhalt

• Wahrnehmung des Bereichs IV: Reifegrad• IV-Controlling und IV-Management• Balanced Scorecard als Kennzahl- und

Managementsystem• Innere und äußere Sichten auf den Bereich IV:

Prozesse


Interne Sicht

des Be-reichs IV

1: „Freischaffender Künstler“„Hey Joe“-PrinzipCMMI 1: Initial(ad hoc, chaotisch)

• Kostenverursacher• notwendig• kein Mehrwert

• IV lästige Pflicht• kein sichtbarer Nutzen• oft keine Unterstützung

• kein kompetenter Ansprechpartner

• kein Verständnis für Anforderungen

Wahrnehmung des Bereichs IV im Krankenhaus: der Reifegrad

• Fortschritte werden nicht gewürdigt• kein Verständnis beim Management


Interne Sicht

des Be-reichs IV

2: DienstleisterCMMI 3: Defined(standardisierteProzesse)

• Leistungserbringer• Problemlöser• zielführender Einsatz

der Finanzmittel

• Leistungserbringung zuverlässig

• Leistungsspektrum begrenzt

• Informiert• Ansprechpersonen

für Anforderungen• keine Initiative zur

Umsetzung


• Leistungs- und Kostendruck• drohendes Outsourcing


• transparente Ausrichtung an Strategie• eigenmotivierte Mitarbeiter• gesicherte Finanzbasis

Interne Sicht

des Be-reichs IV

3: aktiver Wertschöpfungsbeitrag„business enabler“CMMI 5: Optimizing(kontinuierliche, innova-tive Verbesserung)

• wichtiger Partner• erschließt Potentiale

für das Unternehmen

• zuverlässig, engagiert, innovativ

• eigener Einfluss auf kontin. Verbesserung

• Ansprechpartner erkennt Probleme

• Lösungskompetenz• übergreifende Sicht• aktive Rolle bei der

Optimierung



Reifegrad: Zusammenfassung

Reifungist eine Aufgabe des Bereichs IVgelingt mit Unterstützung des Managements

„Hey-Joe“-Prinzip

definierte Dienstleistung

aktive Wertschöpfung


Controlling

Controller-Leitbild: "Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung."

ordnen überwachenregeln

leiten steuern

FinanzenProj

ekte

ProduktePortfolio

Strategie

Infrastruktur

Effektivität

Effizienz Qualität

FunktionalitätTermine


IV-Controlling IV-Management


IV-Controlling IV-Management

Ziele operationalisieren ( )

Ziele festlegen

Kennzahlen vereinbaren

Zielwerte festlegen

Maßnahmen planen

Maßnahmenumsetzung initiieren

Kennzahlen messen

Messwerte analysieren

Blickwinkel:Management Controlling


Controlling Prozesse

ControllingControlling

Input Output

StörungenStörungen


Balanced Scorecard: Management- und Kennzahlsystem

• Entwickelt von Kaplan und Norton seit 1990• Defizite eines reinen Finanzcontrollings:

nachlaufender Indikator• Fokussierung auf die Unternehmensstrategie• Betrachtung wesentlicher Handlungsfelder:

Perspektiven• Verknüpfung der Ziele über Ursache-

Wirkungsbeziehungen: Strategy Maps


Balanced Scorecard: Management- und Kennzahlsystem

Grundgedanken:• Nur was man messen kann, kann man auch

managen• Kundenwertschöpfung ist zentrales Element einer

Strategie• Interne Prozesse schaffen und transportieren den

Wertbeitrag für den Kunden• Immaterielle Vermögenswerte sind Quelle für eine

nachhaltige Wertschöpfung: Mitarbeiter, Innovation, Organisationskultur

Quelle: Kaplan R.S., Norton D.P. (2004): Strategy Maps


Balanced Scorecard: Perspektiven für die IV entwickeln

Finanzen

Kunden

Interne Prozesse

Potentiale


Balanced Scorecard: Perspektiven für die IV entwickeln

Potentiale

Unternehmensziele

Interne Prozesse

FinanzenKunden

Innovation Mitarbeiter

LieferantenSicherheit


Perspektiven: Universitätsklinikum Aachen

Voraussetzung für die Erfüllung der Aufgaben

des UKA sind gesicherte

Finanzen.

Wer wettbewerbsfähige Leistungs-prozesse realisieren will, braucht

leistungsstarke Potenziale.

Die Erfüllung der Erwartungen der

Anspruchsgruppenist wesentlicher Bestandteil

des UKA-Profils.

Wer die Erwartungen seiner Anspruchs-gruppen hervorragend erfüllen will,

muss wettbewerbsfähige

Prozesse realisieren.

MedizinForschungLehreVerwaltung, ...

Medizin. Fakultät der RWTH

Patienten und Angehörige

Niedergelassene Ärzte

Einweisende Krankenhäuser

Medizinstudenten, ...

MitarbeiterInfrastrukturOrganisationInformationsverarbeitung, ...Informationsverarbeitung, ...

Profil UKA


Ursache-Wirkungsbeziehung: Beispiel Informationsmanagement

effiziente Unterstützung der Geschäfts-prozesse durch

IV-Lösungen


Kennzahlbaum: InformationsverarbeitungKennzahlparameter:

verbale Beschreibungerforderliche BasiswerteDatenherkunft oderBerechnungsformelErhebungsintervallZeitpunkt der VerfügbarkeitVerantwortlichkeitAnsprechpartnerje Kalenderjahr festgelegt:

Planwert Bereich grüner Ampelindikator Bereich gelber Ampelindikator Bereich roter Ampelindikator



Kennzahlen täglich leben


Balanced Scorecard: Erfolgsfaktoren• Rückhalt durch das Management• Offenheit bei der Erstellung• Offenheit mit den Informationen• Kommunikation der Ziele u. Kennzahlen zu den Mitarbeitern• Beeinflussung im Kompetenzbereich des Verantwortlichen• Weniger ist mehr: max. 20 Kennzahlen pro

Verantwortungsebene, 5 sind besser• IV-Unterstützung: Auswahl nicht am Anfang• Periodische festgelegte Überprüfung der Maßnahmen und

Ziele• Hinunterbrechen der Kennzahlen (bis zum Mitarbeiter)• Später: Kopplung an Anreizsystem


Innere und äußere Sichten auf den Bereich Informationsverarbeitung

Bereich IV


ITIL Prozessreferenzmodell


ZusammenfassungAbstimmung zwischen IV-Zielen und strategischen Unternehmenszielen ist Voraussetzung einer erfolgreichen IV-StrategieStrategie erfordert StrategieumsetzungskompetenzIV hat das Potential zur effektiven Unterstützung der Kundenprozessedie Effizienz der internen Prozesse muss durch Controlling gesichert werdenControlling erfordert standardisierte Prozesse und damit eine Reife der IV-Organisationohne Controlling keine nachhaltige QualitätsverbesserungControlling kostet ≈ 1% des IV-UmsatzesDer Aufwand lohnt sich


Ich bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit !

Ich wünsche Ihnen eine geregelte Heimfahrt und ein controllingfreies Wochenende !

Haben Sie zuvor noch Fragen ?

Ansgar KutschaPERGIS Systemhaus GmbHRheinuferstr. 967061 LudwigshafenTel.: (0621) 67199-1400Mail: [email protected]

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