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„Praxistag Arbeitgeberattraktivität:
Wie werde ich noch attraktiver als
Arbeitgeber ?“
Vortrag IHK Saarland 11.6.2014
1
Vortrag IHK Saarland 11.6.2014
Rudolf Kast - Die Personalmanufaktur
Arbeit im 21. Jahrhundert
- Herausforderungen für Arbeitgeber -
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1. Wandel im Arbeitsmarkt: ZDF (Zahlen Daten, Fakten) zum Arbeitsmarkt 2. Paradigmenwechsel in der Mitarbeiterrekrutierung: das Ende der Stellenanzeige-auf dem Weg
zum „ Guerilla-Recruiting“ 3. „ Aus-und Weiterbildung:
- Landschafts-und Gartenbau- „ Sechs Schwaben-Akademie- Lust am lernen ein Leben lang- „Die Alten kommen „
4. Frauen „in Führung“: Potenziale im Rollenwandel:
Themen
4. Frauen „in Führung“: Potenziale im Rollenwandel:
- Herstellung von Chancengleichheit- Familie und Beruf fördern
5. Veränderung in der Führung:
- Umgang mit Individualisierung - Generation Y und Z: Wollen die noch arbeiten?- Führung über Begeisterung und Emotion - Führung von Teams
6. Lebensphasenorientierte Personalpolitik und die passenden Arbeitszeitmodelle
7. Gesundheit: Der Megatrend
- Resilienz: Individuelle und organisationale Gesundheit stärken- Gesunde Führung- Umgang mit Stress
8. Fazit: Unternehmen der Zukunft3
1. Wandel im Arbeitsmarkt:
4
Drohender Arbeitskräftemangel
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Arbeitskräfte der Zukunft
6
Unternehmensleistungen der Zukunft
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Mehr Zuwanderer nach Deutschland
8
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2. Paradigmenwechsel in der
Mitarbeiterrekrutierung
Employer Branding & Recruiting
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Employer Branding &
Recruiting
Maßnahmen der Firma xxx
2. Karriere-Web-Site • Employer Brand kommunizieren
• Bewerbungsprozess erklären
• Karrierespezifische Informationen
• Einsatz- und Entwicklungsmöglichkeiten
• Vergütung, Zusatzleistungen
• X
• X
• X
• X
• X• Vergütung, Zusatzleistungen
• Arbeitsklima
• Führungsstil/Teamgedanke
• Attraktivität der Aufgabe,
Gestaltungsspielraum
• Unternehmenswerte/-normen
• Diversity
• Nachhaltigkeit
• Unternehmenskultur
• soziale Verantwortung
• X
• X
• X
• X
• X
• X
• X
• X
• X
• X
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Markenbotschafter für Pepsi?
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Markenbotschafter für Pepsi?
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Die eierlegende Wollmilchsau – der perfekte Bewerber?
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Aktive und passive Methoden der PersonalgewinnungHoch
Guerilla Recruiting Competitive
Intelligence
TalentScouting
Tribal Recruiting
Abwerbung des Recruiters
Gering Hoch
Stellen-anzeige
Mitarbeiter-empfehlungen
Aktivität der Fachbereiche
Campus Recruiting
SocialCommunity Recruiting
Personal-beratung
Bewerber-messen
Aggressivität
Gering
Netzwerke
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Guerilla Recruiting - Beispiel Festo
Quelle: Joseph Buschbacher
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Vakanz- versus Talentfokus
VakanzAus-
schreibungBewerbung Auswahl Angebot
Time to Fill
Suche & Ansprache
BeurteilungLangfristige Beziehung
Vakanz Angebot
Time to Fill
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Die Senior Ausbildung bei K & U
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Ein Generationensprung zu beiderseitigem Vorteil. Füreinander da sein - voneinander
profitieren – miteinander den demografischen Wandel in der Unternehmenskultur positiv
prägen und somit den wirtschaftlichen Erfolg dauerhaft sichern. Gemeinsam absolvieren
Junior und Senior Azubis die Ausbildung zum Fachverkäufer/in im Lebensmittelhandwerk
Schwerpunkt Bäckerei.
3. Aus-und Weiterbildung
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Firma Albrecht Bühler
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Eine starke Arbeitgebermarke: Wie der Garten- und Landschaftsbau Bühler junge Talentegewinnt.
Der Wettbewerb um die besten Nachwuchskräfte ist in vollem Gange. Kleinbetriebe undMittelständler, gerade im Handwerk, haben dabei oft das Nachsehen. Der Nürtinger Garten-und Landschaftsbau Bühler zeigt: Mit Leidenschaft, originellen Ideen und Beharrlichkeit könnenvermeintliche Nachteile ausgeglichen werden.
Firma Albrecht Bühler
vermeintliche Nachteile ausgeglichen werden.
Heute verfügt das Unternehmen über eine junge und engagierte Belegschaft – und istMitinitiator eines Qualitätssiegels für gute Ausbildung.
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Firma Albrecht Bühler
22
23
Kompetenzmanagement
Kompetenzmanagement: Identifikationsphase
Bsp. Kompetenzkatalog Unternehmen N.N.
MerkGedächtnisfähigkeit
Infoverarbeitungs-kapazität
MerkGedächtnisfähigkeit
Infoverarbeitungs-kapazität
Belastbarkeit
Zielorientierung
Belastbarkeit
ZielorientierungSoziale Sensitivität
Kundenorientierung
Soziale Sensitivität
Kundenorientierung Betriebswirtschaftliche Kenntnisse
EDV-Kenntnisse
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse
EDV-Kenntnisse
Fachkompetenz MethodenkompetenzSozial - und
FührungskompetenzPersonal-/
Selbstkompetenz
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Beherrschen anderer Landesprachen
Problemlösefähigkeit
Gedächtnisfähigkeit
Konzentrationsfähigkeit
Logisches Denken
PlanungsOrganisationsfähigkeit
Mündliche Kommunikation
Schriftliche Kommunikation
Beherrschen anderer Landesprachen
Problemlösefähigkeit
Gedächtnisfähigkeit
Konzentrationsfähigkeit
Logisches Denken
PlanungsOrganisationsfähigkeit
Mündliche Kommunikation
Schriftliche Kommunikation
Entscheidungsfähigkeit
Leistungsmotivation
Eigeninitiative
Durchsetzungsstärke
Integrität
Flexibilität
Entscheidungsfähigkeit
Leistungsmotivation
Eigeninitiative
Durchsetzungsstärke
Integrität
Flexibilität
Projektmanagement
Moderieration & Präsentation
Coaching
Konfliktmanagement
Gesprächsführung
Motivationsfähigkeit
Teamfähigkeit
Projektmanagement
Coaching
Konfliktmanagement
Gesprächsführung
Motivationsfähigkeit
Teamfähigkeit
Marketing
Rechnungswesen und Controlling
Kenntnisse
Mathematische Kenntnisse
Kenntnisse über Arbeitsmittel und deren
Bedienung
Produktkenntnisse
Rechtliche Kenntnisse
Logistik und Distribution
Marketing
Rechnungswesen und Controlling
Kenntnisse
Mathematische Kenntnisse
Kenntnisse über Arbeitsmittel und deren
Bedienung
Produktkenntnisse
Rechtliche Kenntnisse
Logistik und Distribution
1 2 3 4 5 6 71 - 3 = unterdurchschnittlich3 - 5 = durchschnittlich5 - 7 = überdurchschnittlich
Merk- und
Infoverarbeitungs-kapazität
Merk- und
Infoverarbeitungs-kapazität
Belastbarkeit
Zielorientierung
Belastbarkeit
ZielorientierungSoziale Sensitivität
Kundenorientierung
Soziale Sensitivität
Kundenorientierung Betriebswirtschaftliche
EDV-Kenntnisse
Betriebswirtschaftliche
EDV-Kenntnisse
Fachkompetenz MethodenkompetenzSozial- und
FührungskompetenzPersonal-/
Selbstkompetenz
Bsp. Kompetenzprofil Organisationseinheit
Kompetenzmanagement: Entwicklungs- und Transferphase
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Beherrschen anderer Landesprachen
Problemlösefähigkeit
Merk- und Gedächtnisfähigkeit
Konzentrationsfähigkeit
Logisches Denken
Planungs- und Organisationsfähigkeit
Mündliche Kommunikation
Schriftliche Kommunikation
Beherrschen anderer Landesprachen
Problemlösefähigkeit
Merk- und Gedächtnisfähigkeit
Konzentrationsfähigkeit
Logisches Denken
Planungs- und Organisationsfähigkeit
Mündliche Kommunikation
Schriftliche Kommunikation
Entscheidungsfähigkeit
Leistungsmotivation
Eigeninitiative
Durchsetzungsstärke
Integrität
Flexibilität
Belastbarkeit
Entscheidungsfähigkeit
Leistungsmotivation
Eigeninitiative
Durchsetzungsstärke
Integrität
Flexibilität
Belastbarkeit
Projektmanagement
Moderieration & Präsentation
Coaching
Konfliktmanagement
Gesprächsführung
Motivationsfähigkeit
Teamfähigkeit
Kundenorientierung
Projektmanagement
Coaching
Konfliktmanagement
Gesprächsführung
Motivationsfähigkeit
Teamfähigkeit
Kundenorientierung
Marketing
Rechnungswesen und Controlling
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse
Mathematische Kenntnisse
Kenntnisse über Arbeitsmittel und deren
Bedienung
Produktkenntnisse
Rechtliche Kenntnisse
Logistik und Distribution
Marketing
Rechnungswesen und Controlling
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse
Mathematische Kenntnisse
Kenntnisse über Arbeitsmittel und deren
Bedienung
Produktkenntnisse
Rechtliche Kenntnisse
Logistik und Distribution
3. Firmenbeispiele
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Sechsschwaben-Akademie
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Sechsschwaben-Akademie
Ausgangslage: Sechs Elektrounternehmen mit insgesam t 70 Beschäftigten schließen sich zu einer Schulungsakad emie zusammen
Gestaltet werden 3 Fortbildungsblöcke:� Pflicht-Fortbildung wie BG-Unterweisung� Berufsbezogene Fortbildungen� Berufsbezogene Fortbildungen� Persönlichkeitsentwicklung
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Sechsschwaben-Akademie
Themen Pflicht InhalteAzubi´s AZUBI-Coaching 8 x 2 Stunden
Mitarbeitertraining aus StrategiegruppeETZ-Einweisung ETZ Sicherheitsunterweisung AZUBI Austausch voneinander lernen UVV - BG UnfallverhütungsvorschriftUVV - BG Unfallverhütungsvorschrift
Gesellen Mitarbeitertraining aus StrategiegruppeUVV - BG UnfallverhütungsvorschriftErsthelfer
Meister BaustellenorganisationAufmaß-Rapporte-Abnahme-Protokolle-Allgemeiner Schriftwechsel - Rechtliches
UVV - BG UnfallverhütungsvorschriftMitarbeitertraining aus StrategiegruppeErsthelfer
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Themen Technik InhalteAzubi´s Projektarbeit-technik 1. Jahr 10 definierte Themen
Projektarbeit-technik 2. Jahr 10 definierte Themen Projektarbeit-technik 3. Jahr 10 definierte Themen Projektarbeit-technik 4. Jahr 4 definierte Themen
Sechsschwaben-Akademie
Gesellen Schaltpläne lesen/ erstellenMessgeräteschulungSpezialisierung EIBSpezialisierung TelefonSpezialisierung SATSpezialisierung NetzwerkSpezialisierung ÜSSSST-Workshop TechnikfortbildungTechnik-news diverse Hersteller InfosFachübergreifend-Heiz-Sanitär Einweisung Grundlagen SanitärEDV Schulung betriebsinterne softwareSprechanlage 1+N, 6+N, In Home BusAntennenschulung 30
Meister Fachübergreifend-Heiz-Sanitär Einweisung Grundlagen SanitärSpezialisierung s. GesellenTechnik-news diverse Hersteller InfosEDV Schulung betriebsinterne software
Sechsschwaben-Akademie
Büro Telefonauftritt erfolgreich telefonieren + kommunizierenExcel + Word WeiterbildungOutlook WeiterbildungTechnikschulung diverse Hersteller Infos
Allgemein
GL
Alle
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Themen Technik InhalteAzubi´s Rhetorik wie schwätz mr richtig
Körpersprache-Auftreten- Ben. Benimm-Training
Gesellen
Sechsschwaben-Akademie
Meister Mitarbeiterführung
Büro
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Allgemein Kai - Kundenanalyse Instrumente ec.Kunden-Typen-erkennenBeraten-VerkaufenReklamation bearbeitenTelefonauftritt
Kunden und Kollegen-
Sechsschwaben-Akademie
Instrumente etc. Kundenanalyse
KommunikationsorganisationKunden und Kollegen-Handy-Nr. etc.
Sport und ErnährungKommunikation intern wie gehen wir miteinander um
GL Betriebl. Gesundheitsförderung Analyse "gesunder Betrieb"
Alle SelbstmanagementGemeinsame Aktivitäten
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Firma Schuhmann
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Firma Schuhmann
HINTERGRUND:� Heizung-, Lüftung-, Sanitärinstallation seit 1995� Alternde Belegschaft und mangelhafte Schulkenntnisse der Auszubildenden� 6 von 8 Beschäftigten im Alter von 50+� Schwerpunkt der Maßnahmen: Alterns- und Personalmanagement sowie Wissenstransfer� „Ein soziales Gleichgewicht steigert Qualität, Quantität der Arbeit“
KERNIDEE & AKTIVITÄTEN:� Altersgemischte Montagetrupps zum intergenerationellen Wissenstransfer und um
Kompetenzen im Team zu komplementieren� Aus- und Weiterbildung aller Altersgruppen im Unternehmen für mögliche
Tätigkeitswechsel und längere Beschäftigungsdauer, bswp. auch durch Erschließung neuerGeschäftsfelder als „leichtere Einsatzgebiete“ für ältere Beschäftigte (Solaranlagen,Wärmepumpentechnik)
BESONDERHEITEN:� Seit 2001 im Altersmanagement aktiv, Teilnahme an der „Demografie-Initiative“ in Sachsen-
Anhalt mit anschl. Einführung von regelmäßiger Qualifizierung und Laufbahngestaltung(Umschulung auf weniger belastende Arbeitsplätze)
� Nachwuchsrekrutierung und somit altersgemischte Teams in Ostdeutschland alsHerausforderung angesichts der stark gesunkenen Schülerzahlen
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3. „ Lust am Lernen ein Leben lang-
Die Alten kommen“
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Lernen Älterer „Was Hänschen nicht lernt ,…“
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Qualifizierung und PersonalentwicklungÄltere und ungelernte Mitarbeiter
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FK
Maßnahmen wurden von der EU und dem BMBF gefördert: Projekt Lernende Region - Landkreis Emmendingen
Rolle der PE:
Berufsbegleitende Qualifizierung zum Logistiker
FK
Berufliche
Bildung Logistik
„ Logistic Potentials“
operative Ebene
Basis (operative Ebene)
Fachkraft / Meister für
Lagerwirtschaft
IHK-Zertifikat
Logistiker (IHK)
IHK-Zertifikat
Basisqualifzierung (IHK)
Rolle der PE:
Konzeptpartner, Impulsgeber, Begleitung, Schnittstelle zur IHK
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Basisqualifizierung in der Produktion
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domino-world
„Nur die Unternehmen, die geeignete Mitarbeiter bekommen, können am Ende auch Aufträge annehmen und ihre Kunden bedienen.
Wer das nicht kann, ist weg vom Markt.“
Mentoring für neue MitarbeiterInnen
Mentoring für neue MitarbeiterInnen
Eigens entwickeltesWeiterbildungkonzeoptEigens entwickeltes
Weiterbildungkonzeopt„Wissensbilanz“ machtKompetenzen greifbar „Wissensbilanz“ machtKompetenzen greifbar
Erfolgsfaktoren
09.06.2014 41
- 520 MitarbeiterInnen
- Regelmäßige Supervision und Fortbildung aller
Pflegekräfte durch Geschäftsführung
- domino-world wurde beim Wettbewerb Great Place to
Work 2011 zum zweiten Mal in Folge mit dem 1. Platz
als „Bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen“
ausgezeichnet (2. Platz bei „Deutschlands Beste
Arbeitgeber“). Daneben erreichte das Unternehmen
den
3. Platz beim europäischen Qualitätspreis, dem EFQM-
Excellence-Award.
MitarbeiterInnenMitarbeiterInnenWeiterbildungkonzeoptWeiterbildungkonzeoptKompetenzen greifbar Kompetenzen greifbar
Fakten zu domino-world
Lutz Karnauchow
Vorstand von domino-world
„Gute Mitarbeiter sind anspruchsvoll: Sie erwarten von ihrem Chef, dass er ihnen zuhört und sie unterstützt.“
„Gute Mitarbeiter sind anspruchsvoll: Sie erwarten von ihrem Chef, dass er ihnen zuhört und sie unterstützt.“
Kann man tatsächlich lernen im Alter?
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70plusFast jederVierte ist
Onliner - 2010
43
Heute fühlen sich die
meisten Menschen 10 bis
15 Jahre jünger als sie sind.
Downaging
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Altern ist schön, sagen
76% der Gesamtbevölkerung
82% der über 50-Jährigen
Über 50 sein bedeutet: Sparen für die Nachwelt
19942001
2004
2009
74% der 50 bis 79-Jährigen61% der 50 bis 79-Jährigen
50% der 50 bis 79-Jährigen
44% der über 60-Jährigen
43% „Freiheit,Vitalität,Lebensfreude“31% „das Leben geht weiter“
26% „Gesundheitsprobleme etc.“
Quelle: Baromedia: Dossier „Seniorenmarketing“, Lausanne 2002
GfK Consumer Research/Die freie Generation 2009 KQV45
+500%
+200%
+100%
+50%
+14,7 MillionenInternetnutzer50plus
+181%Teilnehmeram Berlin Marathon,60++154% Gasthöreran Unis 65+ in D+97%VerwendungdekorativerKosmetik 60++60%Anteil 65+an
1960 HEUTE`00`70
+50%
+20%
`80 `84 `94 `96
+60%Anteil 65+anGesamtbevölkerungin D+40%Beschäftigungs-quote 60+ in D
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„Zweite Karriere“
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Wandel beruflicher Lebensphasen
Die übliche Dreiteilung
� der Jugend gehört die (Aus-)Bildung
� dem Erwachsenenalter die Arbeit und
� dem Alter die Freizeit
ist heute nicht mehr
angemessen.
Quelle: Norbert Hermann (2007): Erfolgspotentiale älterer Mitarbeiter
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Austritt(A)
employment Ruhestand
Rekrutierung (R)
Förderung(F)
Beschäftigung
Veränderte Erwerbsbiografien – schematische Darstellung:
Wandel beruflicher Lebensphasen
Schule
20 – 30 Jahre
31 – 45Jahre
55 – 65 Jahre
66+ Jahre
20 – 30 Jahre
31 – 45Jahre
55 – 65 Jahre
Beschäftigung
R F A
Beschäftigung
R F A
Beschäftigung
R F A
Quelle: Eigene Darstellung
Ruhestand
Beschäftigung
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Das konzernweite Diversity Management der Otto Group thematisiert gesellschaftliche Handlungsfelder
Ziele des Diversity Managements der Otto Group nach definierten Fokusgruppen
Vielfalt zuerst - Diversity first
Konzernweites Diversity Management
7. Demographie-Kongress: Zeit für Solidarität | DiversityManagement der Otto Group | Berlin, 4. und 5. September 2012
Fokusgruppe:
VerschiedeneNationalitäten
Ziel:
Ermöglichen
internationalerVielfalt, Ausbauen
interkulturellenAustausches
Fokusgruppe:
Menschen mitund ohne
Behinderung
Ziel:
Ausbau der
Integration vonMenschen mitBehinderung
Fokusgruppe:
Frauen undMänner
Ziel:
Chancengleichheit
der Geschlechterauf allen
Führungsebenen
Fokusgruppe:
Ältere undJüngere
Ziel:
Schaffung eines
Miteinanders vonJung und Alt,
weitergehendeEntwicklungs-
perspektiven
50
• Bei kurzfristig auftauchendem Beratungsbedarf innerhalb der Otto Group Vermittlung ehemaligerMitarbeiter, die sich im Ruhestand befinden.
• Klare Fokussierung auf die fachlichen und sozialen Kompetenzen der ehemaligen Mitarbeiter.
Kurzfristige Beratungsleistung
• Experten sind kurzfristig abrufbar (risikolose Kapazitätsreserve)
• Keine Einarbeitungszeit, kein Einweisungsaufwand, keine Dauerbetreuung
Ziele
Otto Group Senior Expert Consultancy GmbH (OGSEC) hilft bei kurzfristigen
Fachkräfte-Engpässen ausKonzeptionierung der OGSEC nach dem Modell der Bosch Management Support GmbH
7. Demographie-Kongress: Zeit für Solidarität | DiversityManagement der Otto Group | Berlin, 4. und 5. September 2012
Vorteile
• Senior Experts bringen langjährige Erfahrungen mit und werden fair entlohnt
• Sensibles Know-How bleibt im Haus und wird nicht an Wettbewerber „verkauft“
Betriebswirtschaftliche Vorteile
• Verrechnete Tagessätze entsprechen den Gesamt-
Personalkosten vergleichbarer fest angestellter Mitarbeiter
• Externe Dienstleister sind mindestens doppelt so teuer
• Senior Experts sind aufgrund ihrer Erfahrung vom ersten Tag an
effizient
• AusschließlichAbrechnung bestellter/tatsächlich geleisteter Tage
• Ersparen eines eigenen Verwaltungsaufwands für Auftraggeber
• Abdeckung der Sozialbeiträge und Versicherungen der Experten
durch eine Marge
Spezifisches Erfahrungswissen
Erfahrungswissen
Ausprägung
Informations-verarbeitung
Alter
Herkunft: in Anlehnung an Geuß (1998)
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4. Frauen „in Führung“:
Potenziale im Rollenwandel52
Megatrend Frauen: Zahlen, Daten, Fakten
53
57% Anteil der Abiturientinnen
48% Anteil der Studienanfängerinnen
54% Anteil der Absolventinnen von Hochschulen
40% Anteil der Frauen an Promotionen
Quellen: Statistisches Bundesamt (2007); Hoppenstedt Holding (2007);Bayerisches Staatsministerium für Sozialordnung, Familie und Frauen (2007); IAB (2006); Eurostat (2007).
40% Anteil der Frauen an Promotionen
46% Anteil der Frauen an den Erwerbstätigen
70% aller Frauen sind erwerbstätig. Zum Vergleich: 81,4% aller Männer befinden sich im Erwerbsprozess. Für das Jahr 2020 wird eine Frauenerwerbsbeteiligung von 75% erwartet.
68% der weiblichen Führungskräfte haben keine Kinder. Zum Vergleich: 47% der männlichen Führungskräfte sind kinderlos.
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⇒ Eine Reihe von qualifizierten Frauen geht auf dem ⇒ Eine Reihe von qualifizierten Frauen geht auf dem
Weg „in die Arbeitswelt und auch nach oben“ verloren.
Wo und warum?
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Status-Quo-Analyse
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Eine funktionierende Chancengleichheit ist mehr als Frauenförderung. Vier Felder
bestimmen letztendlich den Erfolg von Chancengleichheit.
Arbeits-
organisationKarrieren
Führungs-
verständnis
Unternehmens-
kultur
In der Realität ist die
tatsächliche Ausprägung eher
konterkarierend.
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Organisation und Karrieren
Realität:
In der Regel werden zwischen dem 30. und 40. Lebensjahr die relevanten Stufen zum Erreichen der Führungsebene und wichtiger Fach- und Führungspositionen durchlaufen.
� Dies kollidiert mit der Fertilitätsphase und der Notwendigkeit der Vereinbarung von Beruf und Familie.
� Insbesondere junge Mütter und aber auch Väter befinden sich in der Rush Hour des Lebens (die Karriereanforderungen stehen dem veränderten Selbstverständnis und Rollenmodell entgegen).
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Unternehmenskultur
Realität:
Wenn es um Chancengleichheit geht, ist fast jede Unternehmenskultur in Deutschland durch Stereotypen beeinflusst. Nicht selten bewerten wir unterschiedlich.
Beispiele:
Ein Familienfoto auf SEINEM Schreibtisch. SEIN Schreibtisch ist überladen.ER spricht mit Kollegen.ER ist nicht im Büro.Der Chef hat IHN kritisiert.IHM ist Unrecht geschehen.ER heiratet. Bei IHM gibt es Nachwuchs.ER geht auf Geschäftsreise.ER kündigt und verbessert sich.
Ein Familienfoto auf IHREM Schreibtisch. IHR Schreibtisch ist überladen.SIE spricht mit Kollegen.SIE ist nicht im Büro.Der Chef hat SIE kritisiert.IHR ist Unrecht geschehen.SIE heiratet. Bei IHR gibt es Nachwuchs.SIE geht auf Geschäftsreise.SIE kündigt und verbessert sich.
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Ein Familienfoto auf SEINEMSchreibtisch: Ein solider, treu sorgender Mann. SEIN Schreibtisch ist überladen:Er ist sehr belastet und fleißig.ER spricht mit Kollegen:Er wälzt geschäftliche ProblemeER ist nicht im Büro:
Ein Familienfoto auf IHREMSchreibtisch:Die Familie kommt vor dem Beruf.IHR Schreibtisch ist überladen:Sie ist unordentlich und zerfahren.SIE spricht mit Kollegen:Sie klatscht.SIE ist nicht im Büro:
Unterschiedliche Wahrnehmung und Interpretation von Verhalten
S60
ER ist nicht im Büro:Er trifft sich mit Kunden.Der Chef hat IHN kritisiert:Er wird sich zusammennehmen.IHM ist Unrecht geschehen :Ist er wütend geworden?ER heiratet: Das gibt ihm mehr Beständigkeit.Bei IHM gibt es Nachwuchs:Grund für eine Gehaltserhöhung.ER geht auf Geschäftsreise :Das ist gut für seine Laufbahn.ER kündigt und verbessert sich:Er weiß, eine Chance zu nutzen.
SIE ist nicht im Büro:Sie wird beim Einkaufen sein.Der Chef hat SIE kritisiert:Das wird IHR zugesetzt haben.IHR ist Unrecht geschehen:Hat sie geweint?SIE heiratet:Dann kommt ein Kind, und sie geht.Bei IHR gibt es Nachwuchs:Sie fällt aus - die Firma zahlt.SIE geht auf Geschäftsreise:Was sagt ihr Mann dazu?SIE kündigt und verbessert sich:Frauen sind unzuverlässig. 60
Soll-Zustand der Chancengleichheit /
Gestaltungsmöglichkeiten
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Arbeits- Karrieren
Damit Chancengleichheit umgesetzt wird, bedarf es der Abkehr von der bisherigen Praxis.
Arbeits-
organisationKarrieren
Führungs-
verständnis
Unternehmens-
kultur
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Handlungsmöglichkeiten in der Arbeitsorganisation
� Flexibilisierung der Arbeitsmodelle (Zeit, Ort).
� These: 80% aller Arbeitsplätze lassen sich flexibilisieren.
� Vereinbarkeit von Berufs-, Familien- und Privatleben.
� Chancengleichheit = Nicht nur die Ermöglichung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Mütter / Frauen, sondern auch Vermeidung von Beruf und Familie für Mütter / Frauen, sondern auch Vermeidung einer versteckten Diskriminierung von sogenannten „aktiven Väter“.
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Vereinbarkeit von Beruf und Familie- und Privatleben
� Unterstützung bei der Betreuung von Kindern / pflegebedürftigen Angehörigen (Informationen, Kooperationen, etc.).
� Etablierung eines Ansprechpartners.
� Flexible Arbeitsmodelle (Zeit, Ort, Prozess), die statusneutral behandelt werden.
� Ausnutzung der Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie.� Ausnutzung der Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie.
� Überprüfung von Führungspositionen auf Teilbarkeit.
� Langfristige Karriereplanung und -entwicklung (unter Berücksichtigung der Verlängerung der Lebensarbeitszeit).
� Sensibilisierung von Vorgesetzten.
� Qualifizierungsangebote auch während Familienzeiten (Eltern-, Pflegezeit etc.).
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ZUDEM:
Chancengleichheit ist mit Wahlfreiheit verbunden. Und Wahlfreiheit geht
einher mit Toleranz und Offenheit gegenüber jeder Art von Lebensmuster,
unabhängig vom Geschlecht, Alter, Nationalität.unabhängig vom Geschlecht, Alter, Nationalität.
Chancengleichheit = Diversity Management
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5. Veränderung in der Führung
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I. Generationale Unterschiede in der Arbeitswelt –
Auswirkungen auf das Führungsverhalten
Agenda
II. Generationenvielfalt erfolgreich managen
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Agenda
I. Generationale Unterschiede in der Arbeitswelt –
Auswirkungen auf das Führungsverhalten
II. Generationenvielfalt erfolgreich managen
68
Fünf Generationen in der Arbeitswelt
Nachkriegs-generation
(Geburtsjahrgänge
Wirtschafts-
wundergenerationBaby BoomerGeneration
(Geburtsjahrgänge(Geburtsjahrgänge
Generation Golf
(Geburtsjahrgänge
Internet-
generation
(Geburtsjahrgänge
1935-1945)
• Zuverlässig, loyal
1946-1955)
• Idealistisch
1956-1965)
•Durchsetzungsfähig
1966-1980)
•Individualismus und
ab 1981)
1940 1960 1970 19801950
Geburtsjahr
• Zuverlässig, loyal
• Pflichtbewusst
• Respekt für
Hierarchie undVorgesetzte
• Materielle Werte
wichtig
• Idealistisch
• PostmaterielleWerte
• Anspruchsvoll
• Selbstbestim-mung undMitspracherecht
•Durchsetzungsfähig
•Gute Teamfähigkeit
•Konkurrenz- und
konflikterprobt
•Umweltbewusstseinund Emanzipation
•Individualismus und
materielle Werte
•Karriereorientierung
•Pragmatisch undRational
•Nur kurzfristig loyal
•Lernbereit
•Technologieaffin
•Hohe Flexibilität
und Mobilität
•Tolerant
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Führungsverhaltendes Vorgesetzten
Führungspräferenzendes Mitarbeiters
Überein-
Individualisierte, Generationale und alter(n)sgerechte Führung
Führungsverhaltendes Vorgesetzten
Führungspräferenzendes Mitarbeiters
Überein-stimmung
Erfolgreiche
Führung70
Generationale Führung
Nachkriegs-
generation
(1935-1945)
Erfahrungsorientierte
Führung
Wirtschafts-
wundergeneration
(1946-1955)
Sinnorientiert-
partizipative
Führung
Baby Boomer
Generation
(1956-1965)
Entwicklungsorien-
tiert-kooperative
Führung
Generation Golf
(1966-1980)
Pragmatisch-
zielorientierte
Führung
Internet-
generation
(ab 1981)
Visionsorientierte
Führung
•Kommunikation über
visionäre Führung,
Leistungsbewertung
1940 1960 1970 19801950
Geburtsjahr
•Persönliche
Kommunikation
•Hierarchie wichtig,
aber Einbindung von
Erfahrung in
Entscheidungen
•Individuelle
Leistungsbewertung
•Persönliche
Kommunikation
•Hierarchie wird
kritisch gesehen,
deshalb eher
partizipative
Führung
•Individuelle
Leistungsbewertung
•WeitereEntwicklungschancen
aufzeigen, um
Karrierplateau zu
verhindern
•Konsensorientierte
Führung
•Kompetitive
Leistungsbewertung
•Kommunikationneue Medien über neue Medien
•Klarheit in Zielen und •Starke und
Führungaufgrund geringer
•Kompetitive Lebens- undArbeitserfahrung
•KompetitiveLeistungsbewer-tung
71
Agenda
I. Generationale Unterschiede in der Arbeitswelt –
Auswirkungen auf Führung
II. Generationenvielfalt erfolgreich managenII. Generationenvielfalt erfolgreich managen
72
Generationale Leistungsfähigkeit
von Teams und_
Zusammenhang Generationale Vielfalt und Leistungsfähigkeit
Generationale
Vielfalt von Teams und
Unternehmen+ _
73
Vier unterschiedliche mehrgenerationale Teamarten
Hoch
D
Effektive Teams
C
Konflikt Teams
Generationale
Diversität
Niedrig
B
Konsens Teams
Hoch
A
Dysfunktionale Teams
Niedrig
Kollektive
Zusammenarbeit
(Adaptiert von Jarzabkowski/Searle,2004)74
D
Effektive Teams
Fünf Wege zum Management effektiver mehrgenerationalerTeams
(1) Teamzusammenstellung
(2) Teamentwicklung
(3) Konfliktmanagement
(5) Gestaltung der Teamkultur
Niedrig
Effektive Teams
B
Konsens Teams
Hoch
Dysfunktionale Teams
Niedrig
(3) Konfliktmanagement
(4) Führungsverhalten
Kollektive
Zusammenarbeit 75
Anforderungender Generation Y an Unternehmen
76
Vernetzt, Schnell, Anspruchsvoll
77Generation Y: (potentielle) Arbeitnehmer, heute volljährig bis Mitte 30
Weiterbildung kein Hauptmotivator bei Generation Y
78
Anspruchsvoll, aber nicht zu hart arbeiten
7979
Toller Job, Freiheit - und… Geld
80
Lächeln, Herzen, Fröhlich … und schnell weg sein.
81
Was kann getan werden?
82
Neue Lernformen: Semi-Virtuell
83
Passendes Führungsverständnis: Transformational
84
… und ein Hauch von Strenge
85
6. Lebensphasenorientierte
Personalpolitik und
die passenden Arbeitszeitmodelle86
.
6. Definition
Lebensphasenorientierung ist Teil der Unternehmenspolitik.
Lebensphasenorientierung ist Chefsache.
Lebensphasenorientierung wird in der Personalpolitik umgesetzt.
Lebensphasenorientierung umfasst alle Phasen vom beruflichen Einstieg
bis zum beruflichen Ausstieg sowie alle Lebenssituationen , die
Mitarbeiter während ihres Arbeitslebens erleben.
87
6. Leitfragen
Im Rahmen der lebensphasenorientierten Personalpolitik stehen folgende Fragestellungen imFokus:
� Wie kann die Beschäftigungsfähigkeit der Beschäftigten unter Berücksichtigung der Lebensphasen und der Verlängerung der Lebensarbeitszeit gefördert werden?
� Wie lassen sich Beschäftigte, insbesondere (potenzielle) Fachkräfte für Unternehmen � Wie lassen sich Beschäftigte, insbesondere (potenzielle) Fachkräfte für Unternehmen
gewinnen und in Unternehmen langfristig binden?
� Wie können die unterschiedlichen Werte sowie Denk- und Handlungsmuster der verschiedenen Generationen und Beschäftigtengruppen berücksichtigt werden?
� Wie lassen sich Lebens- und Berufsphasen miteinander vereinbaren?
88
89
Flexible Arbeitszeitmodelle bei der SICK AG
90
Das Gleitzeit-Rahmenmodell der SICK AG
91
Verwendungsoptionen von Zeitüberschüssen
ZeitWertKonto
betriebliche Altersvorsorge
vorgezogener Ruhestand
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Regel-AZ
35/40 Std.
Gleitzeit
Stichtage Mai + Oktober:Übertrag(max. 120
Stunden p.a.)
ZeitWertKonto
vorgezogener Ruhestand
befristete Freistellungz.B. Qualifizierung
abgesenkte Arbeitszeit ohne Entgeltreduzierung
Ausgangslage
2,5 Stunden(40 Std.-Vertrag)
Entgelt aus Sonder-zahlung (AT)
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Direktversicherung
Das Prinzip des ZeitWertKontos
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Beispiel 1: Sabbatical - Freistellung für 3 Monate
Eine Mitarbeiterin aus der Personalentwicklung lässt sich für eine Neuseeland-Rundreise für 3 Monate freistellen. In dieser Zeit erhält sie ihr Bruttomonatsentgelt (E12) weiterhin - Auszahlung aus dem ZeitWertKonto.
Während des Sabbaticals erfolgt keine Einzahlung in das ZeitWertKonto.
4.000,00 €
95
0,00 €
1.000,00 €
2.000,00 €
3.000,00 €
4.000,00 €
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Entnahme ZWK
Aufbau ZWK
Entgelt auf Basis von 37,5 h / Woche
Monate
Beispiel 2: Teilzeitarbeit für 4 Monate
Ein Mitarbeiter aus der IT arbeitet nach der Geburt seines Sohnes für 4 Monate in Teilzeit auf der Basis von 22,5 Stunden / Woche und erhält während dieser Zeit sein Bruttomonatsentgelt (E15) auf Basis von 37,5 Stunden / Woche – Auszahlung aus dem ZeitWertKonto.
Während der Teilzeittätigkeit erfolgt keine Einzahlung in das ZeitWertKonto.
96
0,00 €
1.000,00 €
2.000,00 €
3.000,00 €
4.000,00 €
5.000,00 €
1 2 3 6 7 8 9 10 11 12
Auszahlung auf Basis von 37,5 h / Woche Aufbau ZWK Entnahme ZWK
Monate
7. Gesundheit: Der Megatrend
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BetrieblichesGesundheitsmanagement, Band 1
98
Belastungen
� Hohe Arbeitslast
� Erwartete Schnelligkeit, Zeitdruck
� Widersprüchliche Informationen
� Informationsüberflutung
� Ständige Veränderungen
� Unklarheit und Unsicherheit
Ressourcen
� Spaß an der Arbeit
� Entscheidungsfreiheit, Vertrauen
� Ermutigung, Fehlertoleranz
� Sinn und Perspektive, Erfolge feiern
� Anerkennung und Wertschätzung
� Pausen, Ruhephasen� Unklarheit und Unsicherheit
� Intransparenz, Willkür
� Ent- grenzung von
Berufs-Privat-
undleben
� Mangelnde Wertschätzung
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� Pausen,
� Frei-
Ruhephasen
räume
� Wert- schätzung
von Ressourcen Familie undHobbies
Belastungen
� Förderung von Lebensbalance und
Gesundheit
Ressourcen stärken 99
Bedeutung von Führung - Vier Felder
Führungskräfte sind selbst gesundheitlichen Risiken ausgesetztselbst betroffen und Übertragungsrisiko
Führung wirkt im Kontakt (direkter Einfluss oder als Puffer)Ressource (Unterstützung, Wertschätzung, Sinnvermittlung)Stressor (Abwertung, Distanz, Bevormundung, Mißachtung)
Felfe
2013
Stressor (Abwertung, Distanz, Bevormundung, Mißachtung)
Führung beeinflußt Arbeitsbedingungen (indirekten Einfluss)Ressourcen (Handlungsspielraum, Kompetenz)Stressoren (Zeitdruck, Überforderung)
Führung wirkt als VorbildGlaubwürdigkeit (transformationale Führung)Umgang mit eigener Gesundheit
1 2
3 4
100
Gesundheitsförderliche Führung - Konzept: Wirkmodell
SelfCare
(MA)
SelfCare
(FK)
Felfe
StaffCare
Gesundheit
(MA)
Gesundheit
(FK)
101
Die BSR investierte in neue Niederflurfahrzeuge , wodurch der Ausstieg einfacher geworden ist. Das schont die Gelenke und senkt den Krankenstand.
• Bei Fußproblemen erhalten die MitarbeiterInnen nach einer computergestützten Fußvermessung speziell angepasstes orthopädisches Schuhwerk.
Die Unternehmensstrategie der Berliner Stadtreinigung (BSR) stellt die Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, besonders in schwierigen Arbeitssituationen , in den Vordergrund
Wie Gesundheitsmanagement in Betrieben konkret gelingen kann:
Gesundheit
Unter der Lupe: Unternehmenspraxis
Berliner Stadtreinigung
.
• Die Berliner Straßenreiniger sind heute mit leichten Aluminium-Karren unterwegs, die sich leicht aus den Kehrichtsammelfahrzeugen aus- und einladen lassen und sich leichter schieben lassen.
Ausgewählte MitarbeiterInnen nehmen an einer intensiven betriebsinternen Weiterbildung zu ehrenamtlichen betrieblichen Gesundheitslotsen teil.
• Sie unterstützen ihrer Kolleginnen und Kollegen bei Themen gesundheitsfördernder Arbeitsorganisation .
• Informieren über Angebote des betrieblichen Gesundheitssports sowie über Freizeitevents der BSR .
102
Wie Gesundheitsmanagement in Betrieben konkret gelingen kann:
Familie
Unter der Lupe: Unternehmenspraxis
Die EURAWASSER Nord GmbH ist der größte Wasserversorger in Mecklenburg-Vorpommern und beschäftigt derzeit rund 400 Mitarbeiter.
Besonders die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist ein zentrales Thema bei der EURAWASSER Nord GmbH. In diesem Bereich gibt es eine Vielzahl von Angeboten für Angestellte mit Kindern oder zu pflegenden Angehörigen:
EURAWASSER Nord GmbH
Das Unternehmen EURAWASSER Nord GmbH stellt in seiner Unternehmensstrategie vor allem das Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie in den Mittelpunkt seiner Aktivitäten.
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von Angeboten für Angestellte mit Kindern oder zu pflegenden Angehörigen:
• Flexible Arbeitszeiten .
• Hilfe bei der Gestaltung der Kinderbetreuung , sei es durch organisatorische Zusammenarbeit mit den Trägern, sei es durch betrieblich unterstützte oder auch betriebliche Kinderbetreuungsangebote.
• Hilfe bei der Gestaltung der Pflege älterer Familienmitglieder ,
• Weiterbildungsmöglichkeiten während der Elternzeit und Teilzeit für Mütter und Väter.
Wurst Stahlbau GmbH
„Jeder Euro, den wir in das Gesundheitsmanagement investieren, zahlt sich am Ende für das Unternehmen aus.
Die Fehlzeiten sind gesunken, die Produktivität ist gestiegen.“
Weiterbildungs-management für alle
MitarbeiterInnen
Weiterbildungs-management für alle
MitarbeiterInnen
Individuelle Gesundheitsförder-
maßnahmen
Individuelle Gesundheitsförder-
maßnahmen
Aktive Förderung vonKommunikation& Information
Aktive Förderung vonKommunikation& Information
Erfolgsfaktoren
09.06.2014Fußzeile einfügen über "Einfügen" > Kopf- und Fußzeile > „Für alle übernehmen“
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- 185 MitarbeiterInnen
- Das umfangreiche betriebliche Gesundheits-
management, das der Stahlbau-Betrieb im Jahr 2005
eingeführt hat, wurde mit Unterstützung des AOK-
Instituts für Gesundheitsconsulting erarbeitet. Das
Institut organisiert auch das Netzwerk „KMU-
Kompetenz“, das von der Initiative Neue Qualität der
Arbeit gefördert wird.
MitarbeiterInnenMitarbeiterInnenmaßnahmenmaßnahmen& Information& Information
Fakten zu Wurst Stahlbau GmbH
Thomas Wurst
Geschäftsführer der Wurst Stahlbau GmbH
„Der Schlüssel zum Erfolg ist ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement.“
„Der Schlüssel zum Erfolg ist ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement.“
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Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!