wingbusiness heft 01 2009

businessWINGISSN 0256-7830; 42. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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FM MonitorDer grösste Kenn-zahlenpool der Schweiz

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Immer hoch am Wind. Effektive Immobilienbe-wirtschaftung…

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Forschung im Facility Manage-ment…

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Facility Management

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Ihre Aufgaben:

Aufbau und Koordination weiterer Ausbildungsangebote im

Bereich Innovationsmanagement

Konzeption, Leitung und Abwicklung von F&E-Projekten

Lehrtätigkeit im Rahmen des Master- und Bachelorstudienganges im

Fachbereich Management bzw. Wirtschaft

Organisatorische und inhaltliche Unterstützung der Studiengangsleitung

im Umgang mit internen und externen Anspruchsgruppen

Konzeption, Koordination und Abwicklung von Fallstudien und

Projekten im Rahmen des Lehrplans

Dienstbeginn: 4. Quartal 2009

FH-Professuren – 2 Hauptberufliche LektorInnenam Studiengang Innovationsmanagement

Die FH CAMPUS 02 in Graz betreibt als Fachhochschule der Wirtschaft sehr erfolgreich fünf Studiengänge.

Unser beständiges Wachstum erfordert die Erweiterung unseres Teams um 2 Mitarbeiter/innen

Ihr Profil:

abgeschlossenes Studium (Uni, TU, FH)

Vertiefung im Bereich Innovationsmanagement und ausreichende

einschlägige, mehrjährige Berufserfahrung

Freude am und Fähigkeiten zum Unterrichten von berufstätigen Studierenden

Erfahrung in der Leitung und Abwicklung von wirtschaftsorientierten

Projekten und Forschungsthemen

Konzeptives Denken und Projektmanagementfähigkeiten

hohe Eigenmotivation und Leistungsorientierung

unternehmerisches Denken und Praxisorientierung

Lernbereitschaft, Teamgeist und Belastbarkeit

sicheres Auftreten in Präsentationen und Verhandlungen

sehr gute Englischkenntnisse

Ihre aussagekräftige schriftliche Bewerbung mit Lebenslauf und Foto richtenSie bitte bis spätestens 30. April 2009 an:

CAMPUS 02 Fachhochschule der Wirtschaft GmbH,Human Resources Management, z.H. Frau Mag. Baumgartner,Körblergasse 126, 8021 Graz,[email protected]

Nähere Informationen über unsere Fachhochschule finden Sie unter:

www.campus02.at

Hauptberufliche/r LektorIn


Ihre Aufgaben:

Koordination des F&E-Bereichs am Studiengang Innovationsmanagement




Organisatorische und inhaltliche Unterstützung der Studiengangsleitung im

Umgang mit internen und externen Anspruchsgruppen

Konzeption, Koordination und Abwicklung von Fallstudien und Projekten

im Rahmen des Lehrplans


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Facility Management

EDItorIal

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,

die Anglizismen unserer Hefttitel scheinen nicht abreißen zu wollen: Jemand könnte meinen, dass wir mit Facility noch einen gefunden haben, der sich offenbar auch gut mit dem Standard-Platzhalter Management verbinden lässt.

Doch Facility Management, welches sich mit der Ver-waltung und Bewirtschaftung von Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen beschäftigt, kommt aus dem angelsäch-sischen Raum. Streng genommen also kein Anglizismus, wenn gleich der Begriff nach DIN EN 15221-1 auch zur Ver-wendung im Deutschen genormt wurde.

Wenn man sich ein wenig in die Literatur vertieft, fin-det man viele Bereiche und Anforderungen an Facility Ma-nagement. Die German Facility Management Association e.V. beschreibt Facilitiy Management bescheiden als „…eine Managementdisziplin, welche die notwendigen Unterstüt-zungs- (Sekundär-) Prozesse des Kerngeschäfts eines Unter-nehmens vereint.“

Aha.„…Die Ursprünge des Facility Managements (FM) kom-

men aus der US-amerikanischen Bürowelt und der Flugge-sellschaft Pan-American-World-Services (PAWS) in den 50er Jahren. Ziel waren Produktivitätserhöhungen in Betriebs-führung und Instandhaltung. Die PAWS wurde FM-Dienst-leister für die US Air Force und gilt als das erste externe FM Unternehmen. Mit der Gründung des Facility Management Institute (FMI) in Michigan in den 70er Jahren begann sich die Wissenschaft mit dem Thema FM zu beschäftigen“, ist dort weiters zu lesen. Eine verhältnismäßig junge Manage-ment- und Wissenschaftsdisziplin also.

Die Erkenntnisse und Methoden modernen Facility Ma-nagements sind aus unserem täglichen Alltagsleben nicht mehr wegzudenken. Fast so wie das tägliche Duschen. Hier würde vielleicht ein moderner Facility Manager schon einha-ken und die Reinigungsintervalle des Gesamtsystems nach Bedarf optimieren oder die Intervalle bestimmter Zonen deutlich herabsetzen und damit beispielsweise die Betriebs-kosten nachhaltig senken.

Das Standardbeispiel für Facility Management wäre die Optimierung der Reinigungsintervalle für bestimmte Ge-bäudebereiche - je nach Beanspruchung bzw. Verschmut-

zungsgrad. Ursprünglich wollte ich dieses Beispiel auch bringen und auf den hinkenden Vergleich mit der Körper-pflege verzichten, doch das ist eine andere Geschichte:

Beim (Standardbeispiel-)Thema Gebäudereinigung denkt man, und besonders unser junges, kreatives Redaktions-team, natürlich sofort an Reinigungskräfte und Besen. In der Tradition der WINGbusiness-Titelbilder waren wir auf der Suche nach einem Symbolfoto für das Titelbild dieses Heftes. Sie ahnen es schon. In Analogie zum Einkaufswagen für das Heftthema Einkauf, für die Glühbirne zum Thema Innovationsmanagement, wollten wir einen schlichten Be-sen für Facility Management wählen. Die fachlichen Koor-dinatoren des Themenschwerpunktes waren damit jedoch nicht glücklich und wollten das wissenschaftlich spannende und für die Praxis hochrelevante Arbeitsgebiet nicht auf Ge-bäudereinigung reduziert wissen. Als sensibler Editor habe ich natürlich sofort reagiert und das Standardbeispiel sinn-gemäß auf Körperreinigung geändert und das Titelbild Ma-nagement-tauglich gemacht.

Wenn Sie vom Facility Management bisher noch kein klares Bild hatten, werden Sie nach Lektüre der Fachbeiträ-ge dieses Heftes von Potenzial und Relevanz des Themas begeistert sein: Wir haben uns bemüht, eine Reihe interes-santer Beiträge zum Thema Facility Management zusam-men zu stellen. Dazu ist es besonders erfreulich, dass wir mit Univ.-Prof. Dr. Ueli Walder einen international anerkannten Facility Management Experten an der TU Graz haben, der auch mit seinem Artikel „Forschung im Facility Manage-ment - IPS - ein Indoor-Positionierungs-System“ inhaltlich zu diesem Heft beigetragen hat.

Weiters stellt Dipl.-Ing. ETH Zürich, Peter Graf, Basler & Hofmann, Ingenieure und Planer AG, Zürich ein Framework vor, mit dem man zukünftige Unterhaltskosten von Gebäu-den rasch und zuverlässig ermitteln kann. Dipl.-Ing. Thomas Schnabl, geschäftsführender Gesellschafter der PREVERA Consulting GmbH, Villach, stellt ein Konzept zur effektiven Immobilienbewirtschaftung vor. Dipl.-Ing. Dr. Peter Staub, Geschäftsführer der pom+Consulting AG, stellt mit „FM Monitor“ den größten Facility Management-Kennzahlen-pool der Schweiz vor. Dipl.-Ing. Dr. techn. Arnold Tautsch-nig, Professor für Projektplanung und Projektsteuerung der Universität Innsbruck und sein Mitarbeiter Dipl.-Ing Dani-el Burtscher, beschreiben die Integration von technischem FM in hybride Abwicklungsmodelle. Dr.-Ing. Jens Elsebach, Geschäftsführer der profacto.dico GmbH Stuttgart / Graz, berichtet über visuelle Gebäudeinformationssysteme für das Facility Management zur begleitenden, photografischen Do-kumentation von Baumaßnahmen.

Das Thema rundet ein Interview mit dem Vizerektor für Infrastruktur und Informations- und Kommunikationstech-nik der TU Graz, Univ.-Prof. Dr. Harald Kainz zum Facility Management an der TU Graz ab.

Ich wünsche Ihnen im Namen des Redaktionsteams viel Freude beim Lesen und verbleibe mit lieben Grüßen

Ihr Sieg fried Vössner

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Bereich Innovationsmanagement




Organisatorische und inhaltliche Unterstützung der Studiengangsleitung

im Umgang mit internen und externen Anspruchsgruppen

Konzeption, Koordination und Abwicklung von Fallstudien und

Projekten im Rahmen des Lehrplans


FH-Professuren – 2 Hauptberufliche LektorInnenam Studiengang Innovationsmanagement

Die FH CAMPUS 02 in Graz betreibt als Fachhochschule der Wirtschaft sehr erfolgreich fünf Studiengänge.

Unser beständiges Wachstum erfordert die Erweiterung unseres Teams um 2 Mitarbeiter/innen

Ihr Profil:

abgeschlossenes Studium (Uni, TU, FH)

Vertiefung im Bereich Innovationsmanagement und ausreichende

einschlägige, mehrjährige Berufserfahrung

Freude am und Fähigkeiten zum Unterrichten von berufstätigen Studierenden

Erfahrung in der Leitung und Abwicklung von wirtschaftsorientierten

Projekten und Forschungsthemen

Konzeptives Denken und Projektmanagementfähigkeiten

hohe Eigenmotivation und Leistungsorientierung

unternehmerisches Denken und Praxisorientierung

Lernbereitschaft, Teamgeist und Belastbarkeit

sicheres Auftreten in Präsentationen und Verhandlungen

sehr gute Englischkenntnisse

Ihre aussagekräftige schriftliche Bewerbung mit Lebenslauf und Foto richtenSie bitte bis spätestens 30. April 2009 an:

CAMPUS 02 Fachhochschule der Wirtschaft GmbH,Human Resources Management, z.H. Frau Mag. Baumgartner,Körblergasse 126, 8021 Graz,[email protected]

Nähere Informationen über unsere Fachhochschule finden Sie unter:

www.campus02.at



Ihre Aufgaben:

Koordination des F&E-Bereichs am Studiengang Innovationsmanagement




Organisatorische und inhaltliche Unterstützung der Studiengangsleitung im

Umgang mit internen und externen Anspruchsgruppen

Konzeption, Koordination und Abwicklung von Fallstudien und Projekten

im Rahmen des Lehrplans


o.Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr.

Siegfried Vössner

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top-thema: Facility Management

Peter GrafKünftige Unterhaltskosten von Gebäuden rasch und zuverlässig ermitteln 6Die tU Graz leistet einen Beitrag zur Weiterentwicklung des Instruments StratUS GEBÄUDE bzw. SPECtUS GEBÄUDE.

Thomas SchnablImmer hoch am Wind. Effektive Immobilienbewirtschaftung für optimale transparenz 10PrEVEra Consulting GmbH, Villach

Ulrich WalderForschung im Facility Management 14IPS - ein Indoor-Positionierungs-System auf der Basis von Inertialsystemen

Peter StaubFM Monitor 18Der grösste Kennzahlenpool der Schweiz

Arnold Tautschnig, Daniel BurtscherDie Integration von technischem FM in hybrideabwicklungsmodelle 22

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Inhaltsverzeichnis

EDItorIal Facility Management �

Call For PaPErS themenschwerpunkt: Values and Management 1�in WINGbusiness Heft 0�/2009

MEDIENCorNEr Buchrezensionen 26

toP-tHEMa Interview mit Harald Kainz Facility Management aus Sicht der tU Graz 28

toP-tHEMa Jens Elsebach Visuelle Gebäudeinformationssysteme für �1 das Facility Management

Die baubegleitende Dokumentation von Baumaßnahmen mit vollsphärischen Fotografien als Bestandserfassung für das Facility Management

WING-PaPEr Felix Meckmann Management von Betreiberrisiken im FM ��

FaCHartIKEl Martin Pattera, Søren Salomo Innovation als Strategie 40

Chance in turbulenten Zeiten

WING-rEGIoNal Alexander Kainer Künstlerisches als auftakt beim WING-regional 9 Wien und Burgenland!

Besuch der Edward Hopper austellung

Rupert Hasenöhrl 2�. treffen der Wirtschaftsingenieure in 4� Kärnten und osttirol

EXKUrSIoN am 26-0�-09 zur Firma GrEENonetEC

PrESSE-INFo Presse-Info 42

IMPrESSUM Impressum 42

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Mit Fragen von Instandsetzungen und deren idealen Zeitpunkten

sehen sich beispielsweise Wohnbau-genossenschaften konfrontiert, die typischerweise in den 50er und 60er-Jahren während des großen Baubooms reihenweise Wohnraum erstellt und in den Jahren danach weitere Bauten errichtet bzw. dazu erworben haben. Im Resultat entstand ein heterogener Immobilienpark mit unterschiedlichen baulichen Zuständen und Instandset-zungsbedürfnissen.

Bei Wohnbaugenossenschaften sind in der Regel keine fremden Aktionäre oder Gesellschaftsinteressen zu bedie-nen. Renditeerwartungen stehen daher auch nicht im Vordergrund, sondern die Reinvestition und der Erhalt der Liegenschaften mit moderaten Anpas-

Peter Graf

Künftige Unterhaltskosten von Gebäuden rasch und zuverlässig ermittelnDie tU Graz leistet einen Beitrag zur Weiterentwicklung des Instruments StratUS GEBÄUDE bzw. SPECtUS GEBÄUDE1.

In der Liegenschaftenbewirtschaftung sind Instandhaltungs� - und Instandsetzungskosten ein gewichtiger Bud-getposten. Sie stellen die Entscheidungsträger vor die Frage, wann ein Gebäude saniert werden soll. In welchem Umfang und wie lassen sich dabei Synergieeffekte nutzen? Basler & Hofmann AG in Zürich hat ein Instrument entwickelt, das eine zuverlässige Kostenplanung über viele Jahre hinweg erlaubt.

1 STRATUS GEBÄUDE (Schweiz) = SPECTUS GEBÄUDE (Deutschland und Österreich) 2 Instandhaltung (nach SIA) = Wartung (nach DIN)

sungen an den allgemeinen Ausstat-tungsstandard. Aber der Druck, gemäß dem Genossenschaftszweck, günstigen Wohnraum bereit zu stellen, führt zu einer stark ausgeprägten Kostensensi-bilisierung. Instandsetzungsarbeiten werden oft symptomatisch und unko-ordiniert vorgenommen. So bislang auch bei der Baugenossenschaft Halde in Zürich.

Die 1944 gegründete Baugenossen-schaft erstellte bis heute in verschie-denen Etappen über 600 Wohnungen und Reiheneinfamilienhäuser. «In Be-zug auf Instandsetzungen betrieben wir reine Heftpflaster-Politik», wie de-ren Präsident Willi Klose sagt. «Ergab sich in einer Liegenschaft Renovations- oder Instandsetzungsbedarf, haben wir die Arbeiten jeweils unverzüglich aus-

geführt, ohne einen gesamten Über-blick zu haben. Eine Küche beispiels-weise hat in etwa eine Lebensdauer von 25 Jahren. Waren diese in einer Lie-genschaft erreicht, wurde sie einfach ausgetauscht. Wir haben uns daher vor geraumer Zeit die Frage gestellt, ob es nicht eine Möglichkeit gibt, die ver-schiedenen Instandsetzungen zu koor-dinieren und einen Überblick auch für die zukünftig anfallenden Kosten zu erhalten, um damit auch Grundlagen für eine längerfristige Investitionspla-nung zu schaffen.»

Grundlage für die strategische Pla-nung

Mit diesem Bedürfnis nach einer strate-gischen, systematischen Zustandserfas-

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sung und Planung der zu erwartenden Investitionskosten für den Gebäudeun-terhalt steht Klose nicht alleine da. Be-reits in den 80er Jahren hat Dipl. Arch. Jules Schröder, Hochbauinspektor im Kanton Zürich, eine Methode mit fol-gender Zielsetzung entwickelt: «Die notwendigen Daten sollen auf einer Karteikarte A5 in übersicht-licher und logischer Anordnung un-tergebracht werden, so dass sie für ein durchschnittliches Gebäude in 15 bis 30 Minuten erfasst werden und später mit noch geringerem Aufwand mutiert werden können.» Später haben Ingeni-eure und Architekten von Basler & Hof-mann diese Methodik in der Software STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE umgesetzt und verfeinert.

Ein Gebäude wird heute in max. 20 Bauteile (z.B. Rohbau, Fassade, Elektro) mit unterschiedlicher Nutzungsdau-er aufgeschlüsselt und deren aktueller Zustand erhoben. Darauf basierend ermittelt das Software-Programm die künftigen Instandhaltungs- und In-standsetzungskosten und die optima-len Instandsetzungszeitpunkte.

Je genauer der Neu- bzw. Versiche-rungswert des ganzen Gebäudes auf die oben genannten Bauteile aufgeteilt wird, desto exaktere Ergebnisse resultie-ren. Die Datenbasis für entsprechende Schätzungen beschränkte sich lange Zeit mehr oder weniger auf Wohn- und Bürogebäude. In Zusammenarbeit mit Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. tech. Ulrich Walder der Fakultät für Bauingenieur-wesen an der Technischen Universität Graz gelang es im Rahmen der Diplom-arbeit von Dipl.-Ing. Gernot Rüf diese Datenbasis wesentlich auszubauen.

Darauf basierend ist das Buch «Bau-teilkosten in Bezug auf den Gebäude-neuwert. Eine Sammlung von Kosten-kennwerten» von 228 Neubauten aus Deutschland und der Schweiz entstan-den.

Um die Vergleichbarkeit der Daten zu gewährleisten, wurden die Wäh-rungen gegenseitig umgerechnet, die Preisniveaus mittels Regionalfaktor und die Bauteuerung mittels Baukos-tenindex berücksichtigt. Dieses Buch bildet, auch unabhängig von STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄU-DE, eine leicht anwendbare Grundlage für die Schätzung und Ermittlung der Kosten einzelner Bauteile.

Langfristige Kostenplanung

Umfasst die Unterhaltsplanung nur wenige Jahre, so sind mittelfristig fäl-lige, allenfalls höhere Aufwendungen nicht erkennbar. Werden gleichzeitig Instandsetzungsmassnahmen aufge-schoben, so kann mittelfristig eine Ver-vielfachung der dann nicht mehr auf-schiebbaren Unterhaltsaufwendungen resultieren. Eine langfristige Planung schützt vor solchen Überraschungen und ermöglicht die rechtzeitige Wahl der geeigneten Strategie. Die finan-ziellen Konsequenzen von Unterhalts-strategien lassen sich mit Hilfe von STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE anhand des folgenden re-alen Beispiels mit zwei möglichen Va-rianten aufzeigen:

Der ersten Variante (Abb. 1) liegt ein Zeithorizont von vier Jahren zugrunde mit der Annahme, dass die Bauwerke in diesem Zeitraum normal in Stand gesetzt werden sollen. Die mit STRA-TUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GE-BÄUDE errechneten Kosten belaufen sich auf 2,4 Mio. Franken. Kann die Instandsetzung jedoch wegen fehlen-den finanziellen Ressourcen nicht zum idealen Zeitpunkt ausgeführt werden, muss der Zeitpunkt verschoben wer-den. Die Instandsetzungen lassen sich auf ein Minimum von 0,5 Mio. Franken reduzieren (Abb. 2).

Die Instandsetzungen können zwar verschoben werden, lassen sich aber

nach einem bestimmten Zeitpunkt nicht mehr umgehen, wie der Blick auf die Folgejahre in Abb. 3 zeigt. Wurde die Budget-Variante 2 (dunkler Balken) gewählt, resultiert über acht Jahre ein Finanzbedarf von 2,8 Mio. Franken. Hätte man Variante 1 (heller Balken) gewählt, so betrüge der Finanzbedarf über denselben Zeitraum 3,2 Mio. Franken. Die kurz- und langfristigen Unterhaltskosten können mit Vari-ante 2 über acht Jahre etwas gesenkt werden. Dabei wird allerdings ein schlechterer Zustand der Gebäude mit entsprechend weniger Komfort in Kauf genommen.

Das vorliegende Beispiel zeigt aber vor allem, dass die Kostenminimierung der Variante 2 längerfristig betrachtet

zu einer erheblichen Budgeterhöhung (Abb. 4; von 0,5 Mio. Franken in der ersten Budgetperiode auf 3,2 Mio. in der zweiten Budgetperiode) führt. Mit anderen Worten geht damit fast eine Verfünffachung der Budgets einher. Die entsprechende Genehmigung des Budgets der zweiten Periode durch die zuständigen Entscheidungsträger (z.B. Verwaltungsrat, politische Exekutive, Gesellschafter, Genossenschaftsmit-glieder etc.) dürfte auf erhebliche Wi-derstände stoßen. Beat Wittwer, Leiter der Liegenschaftsverwaltung der Stadt Aarau bestätigt: «Wir nutzen STRA-

TUS im Moment für die Mehrjahres-planung, die jedes Frühjahr durchge-

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Abb. 1: Budget-Variante 1 (über vier Jahre): Abb. 2: Budget-Variante 2 (über vier Jahre): Normale Instandsetzung der Gebäude Minimale Instandsetzung der Gebäude

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Abb. 3: Budget-Variante 1 (normal) Abb. 4: Budget-Variante 2 (über acht Jahre) und 2 (minimal; je über acht Jahre) Minimale Instandsetzung der Gebäude


führt wird. Der Einsatz von STRATUS bringt mehr Transparenz und unsere Budgetanträge haben an argumenta-tiver Stärke gewonnen. Wurde uns frü-her das Unterhaltsbudget regelmäßig gekürzt, haben wir, dank Einsatz von STRATUS-Zahlenmaterial, die bean-tragten Mittel erhalten ...». Im Zusam-menhang mit dem politischen Ringen um Investitionen zeigt STRATUS die tatsächlichen Infrastrukturkosten und verlagert so die politisch geprägte Op-tik von den Investitionen auf die Le-benszykluskosten.

Um eine sorgfältige Finanzplanung zu erreichen und unerwünschte Fi-nanzsprünge zu vermeiden, empfiehlt es sich, die Planung und Budgetierung langfristig, d.h. mindestens über einen Zeitraum von zehn Jahren zu betrach-ten. Dabei können die verschiedensten Varianten durchgespielt und die finan-ziellen Möglichkeiten und individu-ellen Wünsche berücksichtigt werden. STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE macht die Folgen einer aufgeschobenen, minimalen Unter-haltsstrategie sichtbar und trägt mit-tels verschiedener graphischer Darstel-lungsformen zur Veranschaulichung bei.

Die vielfältigen Varianten und Dar-stellungsformen können als direkte

Grundlage für Rechenschaftsberichte und Präsentationen verwendet wer-den.

Beiträge zur Rechnungslegung

Das Immobilienamt des Kantons Zü-richs nutzt STRATUS gemäß Giorgio Engeli, Leiter Abteilung Steuerung und Portfoliomanagement, zur Erfas-sung ihres Gebäudebestandes hinsicht-lich des Zustands- und Realwertes. Der Kanton Zürich hat die Rechnungsle-gung nach IPSAS (International Public Sector Accounting Standards) per 1. Januar 2009 eingeführt. Für die Rech-nungslegung musste der gesamte Ge-bäudebestand erfasst und neu bewertet werden.

Neben der erheblichen Kostener-sparnis, die durch den geeigneten Zeit-punkt und der Nutzung von Synergieef-fekten erreicht werden kann, ermittelt STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE für eine Discounted Cash-Flow (DCF) – Rechnung die Instand-haltungs- und Instandsetzungskosten bis in die ökonomische Unendlichkeit. Dabei werden alle wesentlichen Para-meter (Baustruktur, heutiger Zustand, künftige Unterhaltsstrategie) berück-sichtigt.

Einfach, rasch und anwenderfreund-lich

Stefan Marbach, Teamleiter Infrastruk-

tur und IT-Support, Stadtbauten Bern, attestierte STRATUS GEBÄUDE beste Noten bei der Anwendung: «STRATUS

hat sich als Software problemlos in un-sere IT-Umgebung einfügen lassen und erweist sich im Betrieb als äußerst sta-bil.» STRATUS GEBÄUDE bzw. SPEC-TUS GEBÄUDE ist in Java program-miert und kann unter verschiedenen Betriebssystemen eingesetzt werden. Eine standardisierte Schnittstelle stellt den Datenaustausch sicher. Die Entwicklung mit objektorientierten Technologien gewährleistet, dass das Programm auch künftigen Anforde-rungen gewachsen ist. Vor allem aber lassen sich die Gebäudedaten, wie be-reits eingangs erwähnt, mit geringem Aufwand erheben und pflegen.

Breites Anwendungsgebiet

Während die Ursprünge klar bei der öf-fentlichen Hand anzusiedeln sind, wird das Instrument heute ebenso von bör-sennotierten Immobilienfirmen, Che-mieunternehmen, Hochschulen, Spitä-lern, Hotels oder, wie beschrieben, von Wohnbaugenossenschaften angewen-det. Dank neuem Lizenzmodell sind es nicht nur die Eigentümer, sondern auch Dienstleister (z.B. unabhängige Architekten, Ingenieure, Kostenpla-ner), welche mit STRATUS GEBÄUDE in der Schweiz bzw. mit SPECTUS GE-BÄUDE in Deutschland arbeiten. Die-

se universellen Einsatzmöglichkeiten lassen sich einfach erklären: Erstens basieren alle Modelle auf Bau und Al-

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Dipl.-Ing. EtH Zürich

Peter Graf

leiter StratUS GE-BÄUDE und SPECtUS GEBÄUDE

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dabei die Auswir-kungen einer re-duzierten Instand-haltung und einer verzögerten In-standsetzung simu-liert werden. Der Qualitätsvergleich ermöglicht u.a. die Steuerung einer ausgeglichenen Ar-beitsbelastung der für die Instandset-

zung verantwortlichen Projektleitung. Ausgewiesene Kosten für einen aufge-schobenen Unterhalt sind im Einzelfall durchaus sinnvoll.

Bei einer unklaren, künftigen Nut-zung oder einer absehbaren Umnut-zung soll mit der Instandsetzung von Bauteilen resp. dem Ersatz technischer Anlagen zugewartet werden. STRATUS GEBÄUDE bzw. STRATUS SPECTUS schafft in dieser Beziehung Transpa-renz und trägt wesentlich zur Kom-munikation unter den verschiedenen Entscheidungsträgern und Interessens-vertretern bei und hilft damit Kosten zu sparen.

Präsident Klose von der Baugenos-senschaft Halde, Zürich, sieht für die Zukunft ein großes Sparpotential und ist erleichtert, dank STRATUS einen genauen Überblick über Zustände und

terung von Gebäuden; unabhängig von deren Besitzern, ihren Businessmo-dellen und Rechnungslegungen. Und zweitens verfügt die große Mehrheit der Gebäudebesitzer über beschränkte Ressourcen, sowohl finanzieller wie auch personeller Art.

Schlussbetrachtung

Der Zustand eines Objekts verändert sich im Laufe der Zeit. Überwachung, Instandhaltung, Instandsetzung und Erneuerung entscheiden über die Ent-wicklung. Irgendwann ist der Zeit-punkt gekommen, in dem sich bau-liche Maßnahmen aufdrängen. Mit Hilfe von STRATUS GEBÄUDE bzw. SPECTUS GEBÄUDE können verschie-dene Szenarien in Bezug auf die Kosten durchgespielt werden. Konkret können

Bedarf seiner Liegenschaften zu ha-ben. «Abgesehen davon», fügt er bei, «hat unser Verwalter, der die Software bedient und die Daten pflegt, große Freude daran. Die Bedienung geht ihm leicht von der Hand».

Autor:

Dipl. Ing. ETH Peter GrafStudium Maschineningenieurwesen an der ETH ZürichSeit 1991 bei Basler & Hofmann, Inge-nieure und Planer AG, Zürich: Leiter STRATUS GEBÄUDE und SPECTUS GEBÄUDEMitglied SIA - Schweizerischer Ingeni-eur- und ArchitektenvereinMitglied IFMA Schweiz - International Facility Management [email protected]

Quellen:

SPECTUS GEBÄUDE: weitere Infos siehe www.spectusimmo.com oder [email protected], Peter (2008): «Bauteilkosten in Bezug auf den Gebäudeneuwert. Eine Sammlung von Kostenkennwerten», ISBN 978-3-033-01735-1, erschienen bei Basler & Hofmann, Zürich. Bestellta-lon und weitere Infos siehe www.spec-tusimmo.com.

WING-rEGIoNal

Nach einer kleine Schaffenspause formiert sich der Regionalkreis

Wien/Burgenland wieder, um das brei-te Netzwerk der Wirtschaftsingenieure im Osten Österreichs zu aktivieren. Als Auftakt der Aktivitäten diente die Edward Hopper Ausstellung „Western Motel“ in der Kunsthalle Wien. Fach-kundig wurde in einer einstündigen Führung unseren Wirtschaftsingeni-euren die Ideen Edward Hoppers in seinen Bildern aus der ersten Hälfte des vorigen Jahrhundert präsentiert und beschrieben. Die Inhalte Hoppers – die sich der Beschreibung des „American Dream“ gewidmet haben – hätten nicht besser zur 2 Tage davor stattgefunde-

Künstlerisches als auftakt beim WING-regional Wien und Burgenland! Besuch der Edward Hopper austellung

nen Inauguration von Barack Obama passen können. Fasziniert von der Viel-schichtigkeit von Hoppers Bildern, hat sich dann unsere kleine Gruppe Wirt-schaftsingenieure anschließend im na-hegelegenen „Glacis Beisl“ bei einem klassischem Gulasch mit Bier gestärkt. Dabei wurde wie auch schon in der Vergangenheit intensiv die Gelegenheit zum gegenseitigen Erfahrungs- und Kontaktaustausch genutzt.

Um in Zukunft bei den Veranstal-tungen des WING-Regional Wien/Burgenland noch mehr Mitglieder begrüßen zu dürfen, würde ich mich freuen, wenn Sie mir ihre Anregungen

zu unseren Aktivitäten zukommen las-sen. Ich bin für Sie immer unter mei-ner Mailadresse [email protected] erreichbar.

Unsere letzte Veranstaltung fand am 2.4.2009 um 18:00 in Wien statt, wo wir gemeinsam mit dem Verbund über Österreichs Energiewirtschaft dis-kutierten.Ein Bericht folgt in der nächsten Aus-gabe.

Ich freue mich, auch Sie bei unseren nächsten Veranstaltungen begrüßen zu dürfen!

Ihr Alexander KainerLeiter Regionalkreis Wien/Burgenland


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thomas Schnabl

Immer hoch am Wind. Effektive Immobilien- bewirtschaftung für optimale transparenzPrEVEra Consulting GmbH, Villach

Mit dem richtigen Segeltrimm mehr Leistung aus seinem Schiff zu holen, das ist die größte Freude eines jeden Seglers. Das Schiff wird schnell, sicher und zuverlässig und segelt hoch am Wind. Das Team von PREVERA Consulting weiß, wie jedes Unternehmen durch den richtigen Trimm die optimale Effizienz aus den immobilien-wirtschaftlichen Prozessen holen kann und wie ein ganzheitlicher Service für den Lebenszyklus einer Immobilie aussieht, - und zeigt dies erfolgreich am Beispiel der Landesimmobiliengesellschaft Kärnten.

Der Kunde: Landesimmobiliengesell-schaft Kärnten (LIG)

Die Landesimmobiliengesellschaft Kärnten (LIG) ist Eigentümer und Ver-walter von ca. 240.000 m2 Immobilien-fläche, aufgeteilt auf 60 Liegenschaften, wobei der Immobilienbestand haupt-sächlich aus Verwaltungs- und Büro-gebäuden, Kulturobjekten und Schul-bauten besteht. Des Weiteren ist die LIG Bauherr und Projektmanager von ca. 40 Bauprojekten der öffentlichen Verwaltung.

Die LIG fokussiert ihr Hauptge-schäftsfeld auf Immobilienverwaltung, Baumanagement und Facility Manage-ment mit dem Ziel, das Liegenschafts-management und die Bauaktivitäten des Landes Kärnten zu optimieren. In einem dynamischen Entwicklungs-prozess hat sich die LIG seit dem Jahre

2001 zu einem der führenden Immobi-lienexperten des Landes entwickelt.

Auf das richtige Werkzeug setzen

Das Unternehmen verdankt seinen Er-folg in erster Linie seiner effizienten Organisation, seinen hochqualifizieren Mitarbeitern und seiner klare Orien-tierung, die sich in marktwirtschaft-lichem Denken und ökologischem Agieren wiederspiegelt. Es ist keine leichte Aufgabe, diesen qualitativen Ansprüchen und Zielen immer gerecht zu werden. Wesentliche Faktoren zum Erfolg der LIG sind die Werkzeuge, die den Mitarbeitern in die Hände gegeben wurden.

Die zunehmenden Flächen und die Datenflut, die sich aus der Immobili-enbewirtschaftung ergeben hat, mach-ten es im Jahr 2006 notwendig, die

Investition in ein modernes, effizientes und transparentes CAFM-Systems zu planen. „Unser bisheriges System ver-schwendete Ressourcen und verurs-achte somit hohe Kosten, die in keinem anderen Bereich der Unternehmensor-ganisation eingespart werden können“, erinnert sich Herr Dipl.-Ing. Johann Polzer, technischer Geschäftsführer der LIG.

Öffentliche Gelder verlangen Trans-parenz

Nachdem die Ziele fixiert waren, wurden vom Projektteam die Anfor-derungen definiert und konkretisiert und die Auswahlkriterien für das Sys-tem und den Anbieter festgelegt. Die Entscheidung des Ausschreibungsver-fahrens fiel zugunsten der Softwarelö-sungen der Speedikon Facility Manage-

Neues Verwaltungszentrum des Landes Kärnten © Pia Odorizzi


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lien gibt: sind alle Flächen belegt, gibt es Leerstände, sind die Büroräume op-timal genutzt?

Problemstellung Umsatzsteuer

Eine der Kernproblemstellungen bei der Einführung des Flächenma-nagements und in weiterer Folge des Mietmanagements ergab sich aus den finanztechnischen Besonderheiten der einzelnen Nutzer der Gebäude. Gera-de in der öffentlichen Verwaltung gibt es keine einheitliche Besteuerungs-richtlinie für die Nutzer. So ist z.B. eine Schule nicht zum Vorsteuerabzug berechtigt; ein derselben Schule an-geschlossenes Heim kann wiederum einen Vorsteuerabzug geltend machen. Aufgrund der Komplexität bestand die größte Herausforderung darin, das CAFM-System für eine Erfassung von Brutto- und Nettowerten bzw. die Bil-dung von Umsatzsteuerschlüsseln für eine kostenrelevante und korrekte Zu-ordnung vorzubereiten.

Transparenz in der Mietsituation

Bereichert um die Erfahrungen aus dem Pilotprojekt ging es an die Erfassung aller Immobilien der LIG. Das Kernge-schäft der LIG ist die Vermietung, da-her war der nächste logische Schritt die Organisation des Mietmanagements. speedikon FM Mietmanagement unter-stützt den gesamten Prozess des Miet-managements von der Vertragsverwal-tung bis zur Nebenkostenabrechnung. Die Nutzungsqualität und –flexibilität wird durch die Transparenz der Daten verbessert, die Wertschöpfung erhöht.

speedikon FM Mietmanagement ist eine integrative, durchgängige EDV-Lösung, die allen Anforderungen des kaufmännischen, infrastrukturellen und technischen Immobilienmanage-ments gerecht wird.

Schnittstellen und Reports

Die LIG setzt für die Buchhaltung und Kostenrechnung BMD ein, zur Übernahme der Betriebskosten-Be-lege wurde eine Offline Schnittstelle zum Mietmanagement realisiert. Für Auswertungen, Vergleiche, Hochrech-nungen sowie für die Betriebskosten-abrechnung reicht ein wöchentlicher Austausch der Belegdaten. Die Mietver-tragsverwaltung sowie die Vorschrei-

bung der Miete konnte ohne großen Adaptionsaufwand umgesetzt werden. Die Auswertungen, Betriebskostenab-rechnung bzw. Hochrechnung wur-den an die Gegebenheiten der LIG in-dividuell angepasst.

FM Services für den Nutzer

Einen weiteren Nutzen konnte durch die Einführung des speedikon Ser-viceportals mit Helpdesk und Raum-reservierung erzielt werden. Mit dem vollständig weborientierten Service-portal erfolgt die Disposition der Be-sprechungsräume im Verwaltungszent-rum durch die Servicestelle des Landes Kärnten, nach Fertigstellung des Tech-nik und Laborzentrums sollen auch die dort vorhandenen Besprechungsräume eingebunden werden.

Über den Helpdesk werden Stö-rungen an eine zentrale Stelle des Landes zur Koordination und even-tuell Weiterleitung an die LIG erfasst. Die Benutzer können eine Störungs-meldung aufgeben und für die eigenen Meldungen den Status anfragen. Der Koordinator legt fest, wer für die Be-hebung der Störungen zuständig ist. Dieses webbasierte Servicemodul ver-bessert somit die Kommunikation und optimiert den Prozess der Störungsmel-dungen und deren Bearbeitung.

Ausblick: Baubegleitendes FM

Bereits beim LIG Pilotprojekt – dem Neuen Verwaltungszentrum des Landes Kärnten – war das Facility Management in der Planungs- und Bauphase angesie-delt. Facility Management bezieht sich immer auf den Gesamt-Lebenszyklus eines Gebäudes! Eine Einbindung von Anfang an ist daher unerlässlich, nicht nur wegen der veränderten Marktbe-dingungen und der verstärkten Wett-bewerbssituation, sondern vor allem in Hinblick auf Nachhaltigkeit, Res-sourcenplanung, Arbeitssicherung und Umweltschutz.

Planungs- und baubegleitendes Facility Management besteht aus Be-ratungsleistungen, die bereits bei der Standortbewertung beginnen können, und umfassen im Wesentlichen die fol-genden Inhalte:

Optimierung der bauliche Rahmen-bedingungen für die Nutzeranforde-rungen

ment AG in Bensheim/Deutschland aus, wobei einer der wesentlichen Ent-scheidungsfaktoren für speedikon FM die Transparenz war. „Als Treuhänder öffentlicher Geldmittel trägt die LIG besondere Verantwortung gegenüber ihren Auftraggebern und Nutzern, daher sind Effizienz und Transparenz oberstes Gebot“, erklärt Herr DI Pol-zer.

Ein weiteres wichtiges Entschei-dungskriterium für speedikon FM war, dass diese Lösung ein Mietmanage-ment-System beinhaltet. Die umfas-senden Module und die Erweiterbarkeit des Systems korrespondieren perfekt mit der Zukunftsorientierung der LIG. Auf der operativen Ebene wird die Software nicht nur von der LIG selbst verwendet, sondern in Folge auch als ASP-Lösung der Kärntner Landesregie-rung als Nutzer zur Verfügung gestellt. Module wie Helpdesk, Raumreservie-rung und Belegungsplanung werden somit direkt vom Nutzer bedient.

Es startet mit der Fläche

Die zentrale Basis für die Immobilien-bewirtschaftung der LIG ist das Soft-ware-Modul speedikon FM Flächenma-nagement. Ziel ist es, die zur Verfügung stehenden Flächen optimal zu nutzen und – je nach Bedarf – entweder intern oder extern abteilungs- oder kunden-bezogen zu verrechnen. Die Fläche ist die Basis für die Flächenverrechnung sowie für weitere Prozesse wie Reini-gungsmanagement, Umzugsmanage-ment oder Mietmanagement.

Für die Einführung eines CAFM-Systems ist die Definition eines Pilot-projektes unbedingt empfehlenswert. Dabei werden üblicherweise Standards festgelegt, System-Anpassungen vor-genommen und Schnittstellen und Auswertungen überprüft. Das Neue Verwaltungszentrum des Landes Kärn-ten – damals in der Bauphase - ist ein bau- und energietechnisch hochinno-vatives Gebäude, demzufolge sind auch die Ansprüche an das Facility Manage-ment entsprechend hoch.

Zu Beginn des Projektes wurden alle Flächen und Räume nach der Nut-zungsart kategorisiert und mit Wertig-keiten versehen. Durch die vollständige Integration von Grafik und Datenbank ist eine alphanumerische und graphische Auswertung möglich, die sofort Auf-schluss über die Nutzung der Immobi-


toP-tHEMa

Kostentreiber bei Gemeinde-Immobi-lien erkennen

Das Hauptziel des Projektes „Kom-munales Facility Management“ ist es, mittel- und langfristig die Bewirtschaf-tungskosten der Gemeinde-Immobilien zu senken, Ablaufprozesse zu optimie-ren, die Nutzerqualität zu verbessern und die Leistungen auf ihre Effizienz zu hinterfragen.

Die Erhebung der Stammdaten je-der kommunalen Immobilie in Zusam-menarbeit mit den Gemeinden und den Verwaltungsgemeinschaften sowie die Erstellung eines Kärntner Gebäu-deregisters schaffen die Voraussetzung für eine Energiebuchhaltung und bie-ten die Grundlage für ein effizientes Daten- und Informationsmanagement. Diese genannten Eckdaten stellen somit auch die Grundlage zur Einhaltung der Gesetzeslage dar.

Ein regelmäßiger interkommunaler Vergleich/Benchmark („best practice - worst practice“) mit einer ge-nauen Festlegung von ausgewählten standar-disierten Kennzahlen ermöglicht ein rasches Erkennen von „Kosten-treibern“ bei jeder Im-mobilie.

„Neben dem Erhalt von Kostentransparenz und einer Vermögens-bewertung jeder kom-munalen Immobilie war es auch unsere In-tention, Möglichkeiten und Wege zur Errei-chung der Einsparung vorzuschlagen, die Gemeinden darin zu begleiten, zu unterstüt-zen und somit das Kostenbewusstsein zu stärken“, sagt Frau Tomintz.

Von der Datenerfassung zur Kenn-zahlenbildung

Das Erfassen der Gebäudedaten erfolgt über ein vollständig weborientiertes Service.

Basierend auf den Softwarelösungen von speedikon FM wurde das KFM-System an die Anforderung für die Er-fassung der Gemeindedaten angepasst. Mit Hilfe von Schnittstellen und Er-weiterungen passt sich nun das System

an die Komplexität und die geforderte Flexibilität an.

Im Modul 1 erfolgt die Erfassung der Stammdaten aller Objekte (z.B. Schulen, Kindergärten, Verwaltungs-gebäude, Feuerwehr, Wohnungen, Sportanlagen etc.). Name, Baujahr, Einlagezahl, Flächen, Energiekosten, Stromkosten und noch weitere Daten werden von den Gemeinden erfasst. Nach einer Plausibilitätsprüfung und eventuellen Berichtigungen werden die Kennzahlen, wie z.B. Heizkosten/m², Stromkosten/m², Reinigungs- und In-standhaltungskosten/m² ausgewertet.

Zentraler Kern der Auswertung ist die „Ampelfunktion“, die sofort Abwei-chungen von den Durchschnittswerten der Gebäudeart aufzeigt. Rot und Oran-ge zeigen an, dass die Werte außerhalb eines festgelegten Toleranzbereiches liegen. Bei einer grünen Ampel liegen die Werte im Durchschnittsbereich.

Im Modul 2 geht es um die Auswir-

kungen der Auswertungen. Zentrale Inhalte sind die Vermögensbewertung, die Erarbeitung des Einsparpotenzials und die Ermittlung und Beseitigung von Schwachstellen. Modul 3 ist die laufende Zusammenarbeit zwischen Gemeinde und Gemeindeabteilung und die Umsetzung der Einsparpoten-ziale.

Über PREVERA

Die PREVERA Consulting GmbH ist das Beratungsunternehmen der

Datenmanagement während des Bauprozesses (Projektplattform-Sys-tem, Raumbuch) Aufbereitung von Daten und Do-kumente, so dass sie im gesamten Lebenszyklus für die Nutzung, den Betrieb und die Erhaltung verwen-det werden könnenAusarbeitung der CAD-Richtlinien und Definition der Raumnummern-systematikErmittlung von Gebäudekennzahlen für das Immobilien-Benchmarking (Energiekosten, Reinigung, Instand-haltung, etc.) Übernahme und Aufbereitung der Planungs- und Bestandsdaten als Basis für eine effiziente Bewirtschaf-tung Aufbau von verursachergerechten Kostenstellenstrukturen

In Falle des neuen Verwaltungszent-rums wurden bereits in der Bauphase Module wie z.B. Helpdesk, Raumbuch und später die Raumreservierung voll integriert und genutzt.

Für diese umfangreichen Leistungen ist es meist notwendig, einen qualifizie-ren Berater rechtzeitig an Bord zu ho-len. Der Vorteil liegt darin, das Know-how von erfahrenden fachübergreifend tätigen Beratern voll ausschöpfen zu können. Eine Betrachtung aus einem neuen und neutralen Blickwinkel und das Wissen aus Referenzprojekten be-reichern jedes Projekt.

Einen Schritt voraus mit Benchmar-king: Kommunales Facility Manage-ment

Die positive und ergebnisreiche Zu-sammenarbeit von der Landesimmobi-liengesellschaft und PREVERA Con-sulting führten im Jahr 2008 zu einem innovativen Benchmarking Projekt: Kommunales Facility Management (KFM), beauftragt von der Gemeinde-abteilung der Landesregierung Kärn-ten.

„Mit diesem Benchmarking-Projekt setzen wir einen wichtigen Schritt in Richtung Zukunft“, erklärt Frau Ing. Daniela Tomintz von der Gemeindeab-teilung der Kärntner Landesregierung. „Wir schaffen mit dem KFM-Projekt bereits jetzt die Grundlage für die zu-künftigen rechtlichen Anforderungen in Bezug auf die Gesamteffizienz von Gebäuden.“

1�WINGbusiness 1/2009

toP-tHEMa

speedikon Facility Management AG in Österreich und erbringt sämtliche Leistungen von der Beratung bis zur Implementierung eines Facility Ma-nagement Systems.

Die Einführung eines CAFM Sys-tems muss genau geplant werden und für einen durchschlagenden Erfolg un-bedingt in der obersten Unternehmen-sebene angesiedelt sein. Ein erfahrener Consulting-Partner, der von Anfang an das Projekt begleitet, ist unverzichtbar.

PREVERA Consulting bietet daher bereits in der Beratungsphase ein Se-minar mit dem Titel „Mit CAFM auf Kurs“ an, in dem gezeigt wird, wie man mit den speedikon Softwarelösungen Transparenz schafft und somit Kosten und Ressourcen spart. Zusätzlich zum allgemeinen Seminar gibt es auch die Möglichkeit eines maßgeschneiderten

Kurspaketes für In-teressenten.

Mehr Infor-mationen zum Seminar und die nächsten Termine finden Interessier-te auf der Website www.prevera.at.

Kurzlebenslauf des Autors:

2003: Abschluss des Wirtschaftsingeni-eurwesen -Bauwesen Studiums an der Technische Universität Graz2006: Befähigungsprüfung Immobili-entreuhänder (Immobilienmakler, Im-mobilienverwalter, Bauträger)2007: Ziviltechniker Prüfung Nach mehrjähriger Tätigkeit bei der

Dipl.-Ing.

thomas Schnabl

geschäftsführender Gesellschafter der PrEVEra Consulting GmbH

Landesimmobiliengesellschaft Kärnten (LIG), AOM Villach GmbH, Lignum Research TU Graz und der Camelot GmbH gründete Herr DI Thomas Schnabl im Jahr 2007 - mit Beteiligung der speedikon FM AG aus Bensheim in Deutschland - die PREVERA Consul-ting GmbH in Villach.

Call for Papersthemenschwerpunkt: Values and Management

in WINGbusiness 03/2009

Beschreibung

Für die Ausgabe 03/2009 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Ar-tikel (WINGPaper) zum Thema „Values und Management“ einzurei-chen.Dabei geht es im Kern um die Fra-ge, ob Ethik und moralische Werte nach modernen (wirtschafts-)wis-senschaftlichen Erkenntnissen und Managementprinzipien und vor dem

Hintergrund der aktuellen wirtschaft-lichen Ereignisse für ein erfolgreiches Management notwendig oder hinder-lich sind.

Hinweise für Autoren: Vorlagen zur Erstellung eines WINGpapers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download unter:http://www.wing-online.at/services/wingbusiness/medienfolder.htmloder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an [email protected] übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wo-chen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 25. Juli 2009


toP-tHEMa

Ulrich Walder

Forschung im Facility Management IPS - ein Indoor-Positionierungs-System auf der Basis von Inertialsystemen

Das Institut für Bauinformatik der TU Graz beschäftigt sich mit Fragen der Sicherheit von Gebäuden und Infra-strukturanlagen in außerordentlichen Lagen. Seit zwei Jahren wird ein Computer Aided Disaster Management System (CADMS) entwickelt. Das Herzstück dieses Katastrophenführungssystems bildet ein grafisches Lagebild, welches alle statischen und dynamischen Informationen, sowohl der Einsatzleitung, wie auch den Einsatzkräften in adäquater Weise zur Verfügung stellt. Ein besonders schwierig zu lösendes Problem stellt dabei die permanente Verfolgung der Einsatzkräfte dar. Da in Gebäuden und unterirdischen Anlagen keine GPS Signale empfangen werden können und im Katastrophenfall auf vorgängig installierte Systeme kein Verlass ist, mussten im Rahmen des Forschungsprojektes IPS (Indoor Posi-tioning System) ganz neue Wege beschritten werden.

1. Einleitung

Spricht man im Bereich Facility Ma-nagement von Forschung, denkt man sofort an Themen wie Prozessoptimie-rung, Benchmarking oder allenfalls Energiemanagement. In Grenzberei-chen des Facility Management sind jedoch auch Probleme zu lösen, wel-che von ihrer Natur her ganz anderen Fachgebieten zugeordnet sind. Dies trifft insbesondere auf das Sicherheits-management zu.

1.1. Sicherheit in grossen Gebäudekom-plexen

Die Sicherheit von Personen in grossen Einkaufszentren, Flughäfen, Bahnhö-fen oder in unterirdischen Verkehrsan-lagen zu garantieren, stellt eine grosse

Herausforderung für alle beteiligten Bauherren, Gebäudebetreiber, Planer und Sicherheitskräfte dar. Obwohl ent-sprechende gesetzliche Vorgaben für eine Vielzahl von baulichen Massnah-men (Brandabschnitte, Rauchabzüge, Notsysteme für Strom und Beleuch-tung, usw.) und betrieblichen Vor-kehrungen (Alarmsysteme, Sprinkler-

anlagen, Evakuationsplanung, usw.) bestehen, können diese beim Eintreten einer aussergewöhnlichen Situation nur soviel zur Schadensminimierung beitragen, wie ihre Wirkung vorausseh-bar war. Fallen sie aus oder ist das Scha-densereignis so gross, wie im Falle des Anschlags auf das World Trade Center in New York, hängt eine erfolgverspre-

Abbildung 1.1 Anschläge auf das World Trade Center in New York und die Tokioter U-Bahn


toP-tHEMa

chende Reaktion entscheidend von einer eingespielten Rettungsorganisati-on und effizienten Einsatzführung ab. Abbildung 1.1 Anschläge auf das World Trade Center in New York und die To-kioter U-Bahn

Letztere wiederum setzt Informati-onen in Echtzeit voraus. Entscheidend sind dabei Fragen wie:

Wo befinden sich Personen in einem Gebäude?Welche Schäden am Gebäude sind eingetreten oder sind als Nächstes zu befürchten?Wo befinden sich Gefahrenstoffe?Welches ist der sicherste Fluchtweg?Wo befinden sich die Einsatzkräfte (Feuerwehr, Sanität, Polizei, usw.)

Informationen in Echtzeit über den Zustand eines Gebäudes und seiner Benutzer können von Alarmsystemen, Zutrittskontrollsystemen, der Gebäu-deleittechnik und Überwachungssyste-men gewonnen werden, sofern diese im Katastrophenfall noch funktionieren. Ist dies nicht der Fall, stellt insbesonde-re das Lokalisieren und Verfolgen von Personen eine grosse technische Her-ausforderung dar. Dabei kann es sich um Eingeschlossene, deren Rettung höchste Priorität geniesst oder um Ret-tungskräfte, welche sich in das Gebäu-de begeben müssen, handeln.

Während für das Orten eingeschlos-sener oder verschütteter Personen ver-schiedene Technologien vorhanden sind (Funkortung, Wärmebildaufnah-men, akustische Ortung), gibt es noch keine befriedigende Methode, um Ret-tungskräfte permanent in einem gros-sen Gebäudekomplex oder einer unter-irdischen Anlage zu verfolgen, zu leiten und notfalls zu evakuieren. Natürlich kann der aktuelle Standort, solange eine Funkverbindung besteht, von den Rettungsteams permanent gemeldet werden. Dies belastet die Kommunika-tion jedoch aussergewöhnlich (bis zu 80% des Funkverkehrs), lenkt die Ret-ter von ihrer eigentlichen Aufgabe ab und ist sehr fehleranfällig. Die Fehler rühren davon her, dass sich die Retter bezüglich ihres wirklichen Standorts irren können, wenn die Sicht durch Feuer und Rauch beeinträchtigt ist, oder dass die Einsatzzentrale durch die vielen eingehenden Meldungen über-fordert ist.

1.2. Das Projekt IPS an der TU Graz

An der Technischen Universität Graz lief deshalb in den letzten zwei Jah-ren das internationale Forschungspro-jekt IPS (Indoor Positioning System – Innenraum-Positionierungssystem), welches zum Ziel hatte, ein einfach zu handhabendes Positionierungssystem für Personen in Gebäuden zu entwi-ckeln.Das Projekt wurde von namhaften Fir-men und Technologiezentren aus dem Sicherheitsbereich unterstützt (Arma-suisse, RUAG Electronics, Securitron AG, Gebäudeversicherung des Kantons Bern, MIGROS-Aare, Speedikon Facili-ty Management AG).

1.3. Eingesetzte Technologien

Geht man von der Voraussetzung aus, dass man für die Positionierung von Personen in Gebäuden keine statio-nären, ausschliesslich diesem Zweck dienenden Installationen vornehmen will, sind die technischen Möglich-keiten für die permanente Verfolgung des Standorts einer Person sehr be-schränkt. Diese Einschränkung ist aber sinnvoll, weil die Gefahr besteht, dass feste Einrichtungen im Katastrophen-fall nicht funktionieren oder aber tech-nisch und finanziell viel zu aufwändig sind. GPS-Systeme funktionieren nur in Aussenräumen oder allenfalls in ein-fach überdeckten Hallen und Räumen. Die Ortung über die verschiedenen Ar-ten von Funksignalen (Mobilfunknetz, Ultra Wide Band, Wire-less LAN, usw.) ist e n t w e d e r viel zu un-genau oder zu teuer.

An der TU Graz hat man sich deshalb auf die Posi-tionierung m i t t e l s Trägheitsnavigation und Magnetome-ter konzentriert. Die Technologie dazu liefern sogenannte „Dead Reckoning“-Sensoren (Blindflugsensorik). Dabei handelt es sich um einen Sensor von der Größe einer Streichholzschachtel, welcher die Beschleunigungen und das

Erdmagnetfeld in je drei Richtungen, sowie die Drehbeschleunigungen um die drei Achsen im Raum misst. Aus der doppelten Integration der Be-schleunigungen über die Zeit kann da-mit, ausgehend von einem bekannten Standort, die Position berechnet und in einem Grundrissplan dargestellt werden.

Da die solcherart berechnete Po-sition aus verschiedensten Gründen (Drift, abgelenktes Erdmagnetfeld, usw.) ziemlich ungenau ist, wurde eine automatische Koppelung mit einem kontext-adaptiven Gebäudemodell, bzw. mit dem Grundrissplan entwi-ckelt. Dabei wird der Sensor an eindeu-tig erkennbaren Stellen im Grundriss automatisch repositioniert. Zusätzlich besteht die Möglichkeit einer Repositi-onierung durch den Sensorträger. Au-ßerhalb von Gebäuden kann die Positi-onskorrektur über GPS erfolgen.Um die Einsatzkraft nicht von ihrer primären Aufgabe abzulenken, kann das ganze System freihändig bedient werden. Die Grundrissdarstellung er-folgt in einem HMD (Head Mounted Display).

Das ganze IPS-System ist Teil des sich in Entwicklung befindenden Com-puter Aided Disaster Management Sys-tems CADMS. Dieses umfasst auch die notwendigen Kommunikationskom-ponenten für eine Vernetzung unter erschwerten Bedingungen.

�. Bisherige Resultate

2.1. Positionierung

Wie aus dem ausführlichen Schlussbe-richt [1] zu ersehen ist, wird eine Ge-nauigkeit von ca. 2 m nach dem Ab-schreiten einer hundert Meter langen Strecke erreicht. Dabei werden auch

Abbildung 2.1 Teststrecke über 2 Stockwerke im Institutsgebäude


toP-tHEMa

Höhenunterschiede mit einer Genauig-keit von ca. 30 cm auf 3 m erkannt.

2.2. Praxistauglichkeit

Die Verwertbarkeit der entwickelten Positionierung hängt nicht nur von der Genauigkeit, sondern ebenso von der Robustheit und Benutzerfreundlich-keit ab.

Der entwickelte Hardwareprototyp entspricht noch nicht in allen Punkten den Anforderungen an einen Einsatz in einem rauhen Umfeld. Dies war aber auch nicht Ziel des Projektes. Es hat sich jedoch gezeigt, dass eine wei-tere Miniaturisierung leicht möglich ist und verschiedene Komponenten noch massiv überdimensioniert sind. Dies betrifft primär den mitgeführten Rech-ner, welcher mit einem Bildschirm aus-gestattet ist. Die Systemanforderungen lassen sich heute jedoch mit dem Pro-zessor und den Netzwerkkapazitäten eines handelsüblichen Mobiltelefons der oberen Preisklasse erfüllen. Die konsequente Entwicklung auf Java er-leichtert die Implementierung auf an-deren Systemumgebungen. Der Schutz der Sensorik vor Rauch und Hitze ist dadurch gegeben, dass das gesamte Sys-tem am Gurt oder unter einer Schutz-kleidung direkt am Körper getragen werden kann.

Die entwickelte Benutzeroberfläche, welche entweder über einen Touch-screen oder über Sprache bedient wer-den kann, ist noch weiter zu entwi-ckeln. Dabei ist zwischen einem Einsatz im Katastrophenfall und einer weiteren Entwicklung zu einem Massenprodukt zu unterscheiden. Im Katastrophenfall geht es vor allem darum, mit sehr we-nigen Befehlen ohne Handeingabe mit dem System kommunizieren zu kön-

nen. Eine entsprechende, sprachgesteu-erte Benutzeroberfläche wurde entwor-fen und implementiert. Im Feldversuch hat sich gezeigt, dass noch wesentliche Vereinfachungen notwendig sind und auch die Spracherkennung verbessert werden muss. In einer nächsten Pro-jektphase soll untersucht werden, ob die Spracherkennung durch eine Neu-ro-Schnittstelle ersetzt werden kann.

Entsprechende „ G e d a n k e n -e mp f ä n g e r “, welche auf der Messung verschiedener biometrischer Signale beru-hen, sind auf dem Markt für Computer-spiele stark im Kommen. Sie sind sehr kos-tengünstig und

können mit dem HMD gekoppelt wer-den.

Beim Einsatz von IPS im Massen-markt geht es darum, die Technologie in bestehende, stets verfügbare Hard-ware zu integrieren. Mobiltelefone mit einer Bildschirmauflösung von 640x480 Punkten sind bereits verfüg-bar. Entsprechende Untersuchungen sollen im Jahr 2009 erfolgen; die Vor-aussetzungen dafür sind geschaffen.

3. Ausblick und weitere Entwicklun-gen

3.1. Allgemeine Gesichtspunkte

In verschiedenen internationalen und nationalen Untersuchungen ist die Lo-kalisierung von Personen, insbesondere in Gebäuden, als vorrangig zu lösendes Problem zur besseren Bewältigung von ausserordentlichen Lagen erwähnt. In der Schweiz wurde hierzu der For-schungscluster 08 „Sicherheitskraft der Zukunft“ [2] von der Armasuisse ins Leben gerufen. Ein Grossteil der rele-vanten Firmen, Organisationen und Forschungseinrichtungen der Schweiz im Sicherheitsbereich sind daran aktiv beteiligt.

Das Potential der eingesetzten Tech-nologien kann wie folgt beurteilt wer-den:

Inertialsysteme werden heute in vie-len anderen technischen Systemen verwendet. Das Verbesserungspoten-tial der Basistechnologie ist noch lange nicht ausgeschöpft.Die eingesetzten Sensoren sind heu-te noch relativ teuer (ca. 2000.- SFr), bestehen aber aus Grundkomponen-ten, die für wenige Euros erhältlich sind und für andere Zwecke in gros-sen Mengen hergestellt werden (z.B. Auslöser von Airbags in Autos). Es ist absehbar, dass, analog zu GPS-Empfängern, der Preis für die Senso-rik beim Vordringen in den Massen-markt, drastisch zurückgehen wird.

3.2. Einsatz im Bereich Einsatzkraft der Zukunft

Die wichtigsten Anforderungen an die Einsatzkraft der Zukunft wurden vom Forschungscluster der Armasuisse an einem Workshop (12.6.2008) evaluiert. An erster Stelle wurde die C4ISTAR-Fä-higkeit genannt. C4ISTAR ist wie folgt definiert (engl. Wikipedia):

C4ISTAR is the British acronym used to represent the group of the military functions defined by C4 (Command, Control, Communications, Compu-ters), I (military intelligence) and STAR (Surveillance, Target Acquisition and Reconnaissance) in order to enable the coordination of operations.

Die auch im Zusammenhang mit dem Katastrophenmanagement gül-tige Definition besagt nichts anderes, als dass sowohl die Einsatzführung mit den Rettungsteams, wie auch di-ese untereinander vernetzt operieren und alle Möglichkeiten der modernen Elektronik nutzen, um ihre Aufgabe zu erfüllen. Als wichtige Fähigkeiten im Bereich C4ISTAR wurden an dem er-wähnten Workshop u.a. die folgenden definiert:

Ein aktuelles Lagebild ist permanent verfügbarSituations- und einsatzgerechte Mensch – Maschinen InteraktionNavigation und Lokalisierung in Gebäuden.

Die Festlegung der Prioritäten ergab folgendes Resultat:

1. Hilfe zur Lagebeurteilung und Entscheidfindung

2. Mensch – Maschinen Interaktion3. Kontinuierliche Geolokalisierung4. Freund – Feind Erkennung

Abbildung 2.2 Testlauf mit automatischer Korrektur am Gebäudemodell


toP-tHEMa

Die ersten drei Punkte entsprechen ge-nau den Zielen, welche am Institut für Bauinformatik (IBI) der TU Graz mit dem Projekt CADMS verfolgt werden.

Es stellt sich die Frage, inwieweit be-reits Lösungen existieren, welche eine

weitere Forschung überflüssig machen oder eine Kommerzialisierung gefähr-den, weil diese zu spät kommt. Dazu ist folgendes zu sagen: im Moment sind keine vergleichbaren Systeme erhält-lich. Es werden zwar verschiedene Sys-temkomponenten (teilweise mit unrea-listischen Versprechungen) angeboten, aber es ist uns, trotz intensiver Recher-chen, kein System bekannt, welches den Ansprüchen einer Einsatzkraft der Zukunft heute genügen würde.

3.3. Einsatz im Massenmarkt

Das Potenzial des Einsatzes eines IPS-Systems ist nicht auf die Einsatzkraft der Zukunft beschränkt. Genauso wie GPS-Systeme, welche ursprünglich für ein militärisches Führungssytem ent-wickelt wurden, wird die Innenraum-positionierung zu einer alltäglichen Anwendung werden. Nützliche An-wendungen werden sein:

Personenleitsysteme in öffentlichen Gebäuden wie Flughäfen, Museen, Untergrundbahnen, Bahnhöfen, usw.Besucherleitsysteme in Einkaufs-zentren, Spitälern, Sportanlagen, usw.Dieser Schritt erfordert allerdings

eine Miniaturisierung der Sensorik, so

Univ.-Prof. Dr. techn.

Dipl.-Ing. EtH

Ulrich Walder

tU Graz

dass sie z.B. in ein Mobiltelefon einge-baut werden kann. Die damit verbun-dene Freiheit der Tragart wird es not-wendig machen die Inertialtechnologie mit weiteren Lokalisierungstechnolo-gien zu ergänzen.

4. Zusam-menfassung

In den letzten zwei Jahren ist es an der TU Graz ge-lungen, ein neuartiges In-nenraum-Po-sitionierungs-system zu ent wickeln, welches auf

der Inertialtechnologie und einem kontext-adaptiven Umgebungsmodell basiert.

Die rasche, permanent erfolgende Weiterentwicklung der benötigten Hardware in Richtung Miniaturisie-rung, Steigerung der Leistungsfähig-keit und günstigerer Produktion dank weiterer Verbreitung, erhöht die Chan-ce auf eine rasche Akzeptanz am Markt für IPS-Systeme. Die Aussicht auf ei-nen Durchbruch in den Massenmarkt beschleunigt diese Entwicklung zu-sätzlich.

Literaturverzeichnis

[1] Walder U., Ber-noulli T., Glen-zer G., Schütz R., Wießflecker T., Schlussbericht zum Forschungsprojekt IPS (Indoor Positio-ning System) im Rahmen des CADMS-Projekts (Computer Aided Disaster Management System) am Institut für Bauinformatik der TU Graz[2] Humair D., Sicherheitskraft der Zu-kunft, Präsentation vom 3.11.2008

Lebenslauf

Ulrich Walder, Univ.-Prof. Dr. Techn. Dipl. Ing. ETH1970 - 1979 Assistent und wissenschaft-licher Mitarbeiter am Institut für Bau-statik und Konstruktion, sowie am Ins-titut für Informatik der ETH Zürich.1977 Promotion zum Dr. sc. techn. mit der Arbeit „Beitrag zur Berechnung von Flächentragwerken nach der Me-thode der Finiten Elemente“.Mitarbeit bei verschiedenen bedeu-tenden Expertisen in den USA. Ent-wicklung verschiedener Statikapplika-tionen, u.a. FLASH.1980 - 1981 Übersiedelung nach Graz. Mitarbeiter im Ingenieurbüro Lorenz. Projektierung von Brücken und Indus-trieanlagen. Weiterentwicklung der ei-genen Statikprogramme.Ende 1981 Übersiedelung nach Bern. Gründung der Walder & Trüeb Infor-matik AG und Walder & Trüeb Engi-neering AG mit heute 18 Mitarbeitern. Niederlassungen und eigene Vertre-tungen in Zürich, Nyon/Genf, Wien, Peking, Slowenien. Hauptaktivitäten auf den Gebieten des Facility Manage-ments (Beratung, individuelle Soft-wareentwicklung), des CAD und der Computerstatik.1972 - 2003 Absolvierung der Kader-schulen der Schweizer Armee und Aus-

übung von Kommandos als Milizoffi-zier auf verschiedenen Stufen, zuletzt während 3 Jahren vollamtlich als Divi-sionär Kommandant der Felddivision 3.Seit 2004 Professor für Bauinformatik an der Technischen Universität Graz.

Abbildung 2.3 Testlauf mit automatischer Korrektur am Gebäudemodell und Benutzerinteraktion in den Treppenbereichen


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Peter Staub

FM MonitorDer grösste Kennzahlenpool der Schweiz

Der FM Monitor stellt ein Nachschlagewerk dar, mit dessen Hilfe Eigentümer, Benutzer und FM-Diensleister primär die Bewirtschaftungskosten von Immobilien abschätzen und die Flächenaufteilung derselben überprüfen können. Ferner dient die Analyse der Trends im Facility Management Markt dazu, Wettbewerbsvorteile zu identi-fizieren und weiter auszubauen. Das neu überarbeitete Umfragetool bietet den Umfrageteilnehmern nicht nur die Möglichkeit ihre Daten schnell und unkompliziert online einzugeben, sondern auch Auswertungen des eigenen Portfolios kostenlos zu erhalten, bevor der FM Monitor im September in schriftlicher Form veröffentlicht wird. Mit über 5.000 Objekten und sieben Jahren Erfahrung, lassen sich fundierte und qualifizierte Aussagen, auch über langjährige Trends und Entwicklungen

FM Monitor �008

pom+Consulting AG erstellt in Ko-operation mit der ETH Zürich sowie der EPF Lausanne jährlich eine umfas-sende Analyse des FM-Marktes in der Schweiz, den FM Monitor. Der FM Monitor erlaubt quantifizierbare Aus-sagen und Analysen zu verschiedenen Aspekten des FM-Marktes. Die Publi-kation umfasst jeweils zwei Bereiche:

Zum einen zeigen die Mehrjahres-vergleiche der Kennzahlen die Ent-wicklung der Bewirtschaftungs-, Ver-waltungs- und Betriebskosten sowie des Flächenmanagements von unter-schiedlichen Immobilienobjekten.

Zum anderen analysiert die Studie den Facility Management Markt in der Schweiz und untersucht verschiedene

spezifische Fragestellungen wie zum Beispiel zu den Themen Energie und CO2.

Grundlagen der Immobilienkennwerte

Eine genaue Definition der im Rah-men von Befragungen ermittelten Kennwerte ist unerlässlich. Nachdem ein Immobilienobjekt einer Immobi-lienkategorie gemäss SIA 1021 zuge-ordnet wurde, werden die Kosten in Anlehnung an die DIN 189602 und die

1 Die SIA 102 verweist auf die Ordnung für Leistungen und Honorare der Ar-chitekten2 Die DIN 18960 verweist auf die Nut-zungskosten als leistungsfähige Grund-lage für die zielorientierte Planung der Lebenszykluskosten.

Flächen nach SIA 4163 bzw. DIN 2774 erfragt. Damit möglichst viele Objekte analysiert werden können, müssen die festgelegten Normen bzw. Richtlinien in der Praxis verankert und bekannt sein.

Erfassung der Immobilienkennwerte

Zur Bestimmung der jährlichen Kenn-zahlen werden Immobilienobjekte ana-lysiert, indem in Abhängigkeit von drei Rollen (Eigentümer, Benutzer oder FM-Dienstleister) spezifische Fragen ge-

3 Die SIA 416 verweist auf Flächen und Volumen von Gebäuden und Anla-gen.4 Die DIN 277 verweist auf Grundflä-chen und Rauminhalte von Bauwer-ken im Hochbau.


toP-tHEMa

stellt werden. Der Umfrageteilnehmer kann entweder online über www.fm-monitor.ch seine Daten eingeben oder dieselben in schriftlicher Form (Papier-fragebögen) der pom+ zur Verfügung stellen.

Bei der Online-Erfassung steht eine Schnellerfassung oder aber eine Totaler-fassung zur Verfügung. Bei der Schnel-lerfassung werden die Kostengruppen sowie die Grösse der Geschossfläche ab-gefragt. Bei der Totalerfassung werden neben den Kostengruppen auch das ge-samte Flächenmanagement sowie die Kosten zu einzelnen Diensten erfragt.

Aus den vom Umfrageteilnehmer eingegebenen Kennwerten (z.B. Haupt-nutzfläche (HNF), Geschossfläche (GF), etc.) werden in anonymisierter Form Kennzahlen gebildet (z.B. HNF divi-diert durch GF). pom+ ist GoodPriv@cy zertifiziert. Somit haben die Teilneh-mer die Gewissheit, dass ihre Daten si-cher verwaltet, vertraulich behandelt sowie nicht an Dritte weitergegeben werden.

Die Immobilienkennzahlen werden

innerhalb eines Objekttyps (z.B. Han-del und Verwaltung) nach den Themen Flächen, Kosten und CO2 unterteilt (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Kennzahlengliederung im FM Monitor

Abbildung 1: Erhebung Immobilienkennzahlen

Forciertes Wachstum der analysierten Objekte

Während die Erstausgabe des FM Mo-nitors im Jahr 2002 eine reine Studie des Facility Management-Marktes war und noch keine Immobilienkenn-zahlen enthielt, wurden bereits im FM Monitor 2003 Kennzahlen veröffentli-cht. Diese basierten auf einem Portfo-lio von 183 Immobilienobjekten. In nur sechs Jahren konnte dieser Bestand mit dem Faktor 27 auf 5.084 Objekte multi-pliziert werden.

Die stetige Vergrösserung des analy-sierten Immobilienportfolios ist auf die ständige Analyse der Kundenfeedbacks sowie der durchgeführten Verbesse-rungsprozesse zurückzuführen. So hat sich das Umfragetool von einer reinen Abfrageplattform zu einem Umge-bungsraum entwickelt, mit dessen Hil-fe diverse Echtzeit-Reports kostenlos erstellt werden können.

Die Datenlieferanten können mit ih-rem persönlichen Passwort und Benut-zernamen auf den gesicherten Umge-

bungsraum des FM Monitors zugreifen und ihre Datenbestände aktualisieren bzw. neue hinzufügen. Ferner haben sie die Möglichkeit, Kennzahlenre-

ports im Rahmen ihrer abgespeicher-ten Kennwerte zu erstellen.

Aufgrund der ausgewählten Im-mobilienkategorie und der Region, in welcher sich die Immobilie befindet, lassen sich Portfolioreports in Abhän-gigkeit von zuvor erfassten Kriterien generieren. Der gebildete Mittelwert aus dem eigenen Portfolio wird zudem mit einem externen Benchmark, dem Mittelwert der FM Monitor-Datenbank verglichen. Mit Hilfe dieser Erkennt-nisse können einzelne Immobilienstra-tegien zur Kostenoptimierung abgelei-tet werden.

Auswertung der Immobilienkennwerte

Die Qualität der Immobilienkennwerte (z.B. GF, HNF, etc.) ist von höchster Bedeutung. Nur wenn diese verlässlich stimmt, können aus den Kennwerten aussagekräftige Kennzahlen (z.B. HNF / GF) gebildet werden.

Um die Datenqualität zu gewährleis-ten, wurde ein dreistufiges Überprü-fungsverfahren entwickelt.

In einer ersten Phase werden die Flächenkennwerte überprüft. Es wird getestet, ob z.B. die Geschossfläche grösser als die Hauptnutzfläche ist. Wird ein Flächenkriterium nicht er-füllt, erscheint eine Warnmeldung und der Umfrageteilnehmer kann Korrek-turen vornehmen. Alle unkorrigierten Kennwerte werden nicht in die Aus-wertungen mit einbezogen. Mit den Umfrageteilnehmern, die ihre Kenn-werte nicht korrigieren, wird Kontakt aufgenommen, um Unklarheiten zu klären.

In der zweiten Phase werden die Summen der Kostenkennwerte über-prüft. Falls beispielsweise die Summe der Betriebs- und Verwaltungskosten die angegebenen Bewirtschaftungs-kosten übersteigt, wird eine Fehlermel-dung angezeigt.

Die beiden obigen Überprüfungsver-fahren werden während der Befragung durchgeführt. So erhält der Umfrage-teilnehmer unmittelbar ein Feedback über die Plausibilisierung seiner einge-tragenen Werte.

Mit der dritten Plausibilisierung wird die statistische Verteilung einer


toP-tHEMa

bestimmten Kennzahl innerhalb einer Kategorie überprüft.

Die überprüften Daten, welche die drei Verfahren erfolgreich durchlaufen haben, werden im jährlichen FM Moni-tor publiziert.

Publikation der Immobilienkennzahlen im FM Monitor

Seit dem FM Monitor 2008 werden die Immobilienkennzahlen mit Hilfe von Boxplots (vgl. Abbildung 3) dargestellt.

Boxplots bieten eine schnelle Über-sicht über die Verteilung der Werte ei-ner Stichprobe und sind insbesondere gut geeignet, um rasch festzustellen, wo ein einzelner Wert im Vergleich zur Stichprobe liegt.

Beispielsweise liegt die Zahl 20 CHF/m2 im untenstehenden Box-and-Whis-ker-Plot zwischen dem 10. Perzentil und dem 25. Perzentil. 25% der Daten liegen unter dem 25. Perzentil. Dementspre-chend zählt die Kennzahl 20 CHF/m2 zum kostengünstigsten Viertel. 10% der Daten liegen unter dem 10. Perzentil. Da 20 CHF/m2 über diesem Perzentil liegt, gehört die Zahl nicht zu den kos-tengünstigsten zehn Prozent.

Aktuelle Immobilienkennzahlen

Bewirtschaftungskosten bei Gebäuden für Handel und Verwaltung bei 98.90 CHF/m2.

Mit der diesjährigen Datenbasis konnten die Bewirtschaftungskosten zu 98.90 CHF/m2 errechnet werden. Im Vergleich zur Publikation aus dem letzten Jahr beinhalten die Reinigungs-kosten nicht nur die Kosten für die Reinigung der allgemeinen Verkehrs-, Funktions-, und Nebennutzflächen,

Abbildung 3: Boxplot im FM Monitor

sondern auch die der vermietbaren Flä-chen. Die totalen Reinigungskosten be-laufen sich auf 48.30 CHF/m2.

Von den Betriebskosten (Bewirt-schaftungskosten abzüglich Verwaltungs-kosten) tragen die Eigentümer 41.20

CHF/m2 selber. Dies entspricht einem Anteil an den Betriebskos-ten von 47%, der nicht an die Be-nutzer weiterver-rechnet wird.

G e b ä u d e mit weniger als 4.000m2 Ge-schossfläche und Objekte, die zwi-schen 1970 und 1995 erbaut wur-den, weisen im

Vergleich zu den übrigen Gebäuden höhere Betriebskosten auf.

Für die Betriebskosten von Rechen-zentren wurde ein erster Richtwert in der Höhe von 275 CHF/m2 ermittelt.

Bewirtschaftungskosten von 76.90 CHF/m2 in der Kategorie Industrie.

Die Ver- und Entsorgungskosten sind im Vergleich zu anderen Immobilien-kategorien mit 42% der Bewirtschaf-tungskosten hoch. Die Reinigungs-kosten belaufen sich auf 7.30 CHF/m2 und decken lediglich die Reinigungs-arbeiten für die allgemeinen Verkehrs-, Funktions-, und Nebennutzflächen ab. Die Kosten der Reinigungsarbeiten für vermietbare Flächen sind ausgeschlos-sen.

54.60 CHF/m2 Bewirtschaftungskosten bei Gebäuden für Unterricht, Bildung und Forschung.

Infolge der meist grossen Räume und der dadurch einfacheren Reinigung liegen die Reinigungskosten (inkl. der Reinigung für vermietbare Flächen) mit 9.90 CHF/m2 tief. Im Vergleich zum letzten Jahr sind die Bewirtschaf-tungskosten gestiegen. Ein leichter Kos-tenanstieg praktisch aller Nutzungskos-tengruppen hat dazu beigetragen.

Betriebskosten für Fürsorge und Gesund-heit mit 147.50 CHF/m2 am höchsten, in der Kategorie Wohnen mit 26.70 CHF/m2 am tiefsten.

Die Reinigungskosten sind infolge der hohen Anforderungen bei der Ka-tegorie Fürsorge und Gesundheit kos-tentreibend. Sie setzen sich aus den Kosten der Reinigung der allgemeinen Flächen und der vermietbaren Flächen zusammen.

Bei den Reinigungskosten für Wohngebäude handelt es sich nur um die Kosten der allgemeinen Flächen. In den Ver- und Entsorgungskosten, die 13.10 CHF/m2 betragen, sind die Strom-kosten der Mieter nicht berücksichtigt.

Flächenkennzahlen für Justiz und Polizei sowie Land- und Forstwirtschaft haben sich bestätigt. Neu hinzugekommen sind Flächenangaben der Kategorie Kultur und Geselligkeit.

Die Ausnutzung der Geschossfläche durch die Hauptnutzfläche liegt bei Ob-jekten der Land- und Forstwirtschaft am höchsten. Der Anteil der Kons-truktionsfläche an der Geschossfläche ist mit 11% im Vergleich zur Kategorie Kultur und Geselligkeit tief. Zurück-zuführen ist dies auf die typische Bau-weise der älteren Objekte der Kategorie Kultur und Geselligkeit.

Das Verhältnis der Büroflächen an der Geschossfläche liegt bei Justiz und Polizei mit 39% hoch. Die Hauptnutz-fläche für Wohnen und Aufenthalt hat einen Anteil von 8% der Geschossflä-che, wobei auch Hafträume inbegriffen sind.

CO2-Kennzahlen liegen bei Gebäuden aus Unterricht, Bildung und Forschung tief.

Die CO2-Kennzahl liegt mit 16.7 kg CO2/m2 für Gebäude der Kategorie Unterricht, Bildung und Forschung im Vergleich mit Handel und Verwaltung sowie Wohnen tief. Objekte aus Han-del und Verwaltung weisen mit 47.6 kg CO2/m2 den höchsten Wert auf. Die-ser Wert liegt über den Angaben von diversen Studien des Bundesamtes für Energie aus den Jahren 2005 bis 2007.

FM-Marktanalyse

Jährlich werden neben der Analyse der Immobilienobjekte auch Eigentü-mer, Benutzer und FM-Dienstleister nach ihren Meinungen zum Facility Management-Markt befragt. Die Ant-worten werden in Abhängigkeit dieser


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Dr. Peter Staub

Geschäftsführer der pom+Consulting aG

drei Rollen im FM Monitor dargestellt. Neben der Entwicklung des FM-Marktes lassen sich auch Wettbewerbs-vorteile und neue Geschäftsfelder iden-tifizieren.

Aktuelles aus der FM-Marktanalyse

Gute Mitarbeitende sind Mangelware

Qualifizierte FM-Mitarbeitende zu finden, ist schwierig. Den Personalver-antwortlichen liegt deshalb viel daran, den Mitarbeitenden ein angenehmes Arbeitsumfeld zu bieten: So lag die Fluktuation in den letzten fünf Jahren in der Branche bei 5–10%. Die durch-schnittliche Mitarbeiter-fluktuation der letzten fünf Jahre über alle Sektoren lag hingegen bei 14%. Die Resultate des FM Monitors 2008 sprechen für ein gutes Arbeitsklima und das Bestreben nach Mitarbeiterbindung in der FM-Branche.

Energiekonzepte ja! Und Energiekenn-zahlen?

Die Mehrheit der befragten Eigentümer und Benutzer ist der Meinung, dass die Optimierung der Energiekennzahl zur Verbesserung der Performance einer Immobilie beiträgt. Dementsprechend werden ca. 14% der Renovations- bzw. Sanierungsaufwendungen, für ein ver-bessertes Energiekonzept eingesetzt. 31% der Eigentümer und Benutzer von Immobilien würden gerne Energierap-porte beziehen, erhalten diese Dienst-leistung aber (noch) nicht von ihrem FM-Dienstleister. Die Verbesserung des CO2-Ausstosses der Immobilie wird zurzeit noch nicht als Beitrag zur Erhö-hung der Performance der Immobilien betrachtet. Dementsprechend kennen drei Viertel der Befragten ihre CO2-Kennzahl nicht, 96% haben jedoch Massnahmen ergriffen, um die fossile Energie besser nutzen zu können.

Der FM-Markt ist in Bewegung

In Zukunft werden die Eigentümer von Immobilien 50% vom FM-Auftragsvo-

lumen extern ver-geben, bei den Be-nutzern liegt dieser Anteil bei 69%.Der Vergleich mit der heutigen externen Vergabe von 43% bzw. 63% zeigt, dass der Trend zum Outsourcing weiterhin bestehen bleibt. Die spezi-alisierten Einzel-dienstleister sind sowohl heute als auch in Zukunft be-vorzugte Partner.

Die internationale Konkurrenz schläft nicht und ist gut vernetzt

Eigentümer und FM-Dienstleister spü-ren eine zunehmende Präsenz interna-tionaler FM-Anbieter.Diesen wird attestiert, dass sie sich über das internationale Netzwerk sowie über den Preis Marktvorteile verschaffen. In der Dynamik bzw. Innovation oder Kompetenz hingegen wird kein grosser Vorteil gesehen.

Die Kundenbeziehungen werden durch die FM-Dienstleister gemanagt – mit Erfolg!

74% der befragten FM-Dienstleister haben systematische Massnahmen zur Festigung der Kundenbeziehungen de-finiert. 78%, also 4% mehr, messen die Zufriedenheit der Kunden regelmäs-sig.

Die FM-Dienstleister wissen daher, ob die Auftraggeber mit den erbrach-ten Leistungen zufrieden sind. Zudem können sie Zukunftstendenzen, wie z.B. das Outsourcing, frühzeitig erken-nen. Nicht zuletzt infolge der guten Kundenbeziehungen und des geschaf-fenen Vertrauens konnten im letzten Jahr die Umsätze erhöht werden.

Lebenslauf des Autors:

Dr. Peter Staub diplomierte als Bauin-genieur an der ETH Zürich im Herbst 1987.

Nach verschiedenen Stellen im Soft-ware-Bereich des Bauwesens und einer Ausbildung als Softwareingenieur dis-sertierte er am Lehrstuhl von Prof. Dr. H. R. Schalcher im Bereich des Immo-bilienmanagements.

Im Jahr 2002 schloss er eine Ausbil-dung zum Master of Business Enginee-ring mit der Diplomarbeit „Technolo-gische Innovation als Enabler für neue Geschäftsmodelle im Immobilienma-nagement“ an der HSG in St.Gallen erfolgreich ab.

1996 hat er als Geschäftsführer die Fir-ma pom+Consulting AG gegründet, auf heute über 55 Mitarbeitende aufgebaut und 2007 wurde die pom+International AG gegründet.Zusammen mit seinem Team gewann er 2005 den ESPRIX-Preis für Innovati-on.

Der jüngste Meilenstein in der Erfolgs-geschichte von pom+ ist der Gewinn des ESPRIX Award, dem Schweizer Qualitätspreis für Business Excellence.

Er hat in dieser Zeit verschiedene Pro-jekte in allen Bereichen des Immobili-enmanagements für Banken, Versiche-rungen, Industrie und die öffentliche Hand geleitet und realisiert.

Seit 2002 ist Peter Staub am Lehr-stuhl Betrieb und Unterhalt der ETH Zürich als Dozent tätig und seit 2005 unterstützt er das CUREM (Center for Urban & Real Estate Management) im Studiengang MSc Real Estate im Rah-men eines Lehrauftrags


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arnold tautschnig, Daniel Burtscher

Die Integration von technischem FM in hybride abwicklungsmodelleIm öffentlichen und privaten Bereich sind professionelle „Wiederholungs“-Bauherren und reine „Nutzer“-Bau-herren zu unterscheiden. Während professionelle Bauherren i.d.R. genügend Know How und auch Kapazitäten besitzen, um das kostengünstige „Einzel-Vergabe-Modell“ zu nutzen, wünschen sich „Nutzer-Bauherren“ in der Abwicklung als Gegenüber sehr oft eine „Single Responsibility“. Reine „Kumulations-Dienstleister-Modelle“ (Generalplaner, Generalunternehmer u.ä.) erfüllen aber nicht immer die Anforderungen. Daher sind – vor allem im öffentlichen Auftraggeberbereich – neue Modelle notwendig, deren Vorbereitung im Vergabeprozess sehr viel Erfahrung sowohl im technischen als auch im rechtlichen Bereich erfordert. Gemeinsam mit Rechtsvertretern werden daher zunehmend auf den Einzelfall angepasste Vergabe- und Abwicklungsmodelle entwickelt, die meist verschiedene Vertragsmodelle beinhalten. Sie werden daher von den Autoren „hybride Abwicklungsmodelle“ genannt. Einen immer höheren Stellenwert gewinnt dabei von Seiten der Bauherren die Einbindung der sogenannten technischen Sekundärprozesse (Technisches Facility Management - TFM) in solche Abwicklungsmodelle bzw. generell in die Projektvorbereitungsphase. Auch darin liegt eine Stärke solcher Modelle, dass keine grundsätzliche Trennung zwischen Planung und Ausführung postuliert wird, wodurch mögliche Synergien weitreichend genutzt werden können.

1 Einführung

Bevor man sich über alternative Ab-wicklungsmodelle Gedanken machen kann, müssen die Rollen und die ver-traglichen Beziehungen der Beteiligten (Bauherr, Planer, Ausführende) näher untersucht werden.

Während die Konzeptplanung im Regelfall in der Hand des Bauherrn liegt, ist dies bei der Ausführungspla-nung nicht zwingend so. Abhängig vom Abwicklungsmodell liegt die Verantwortung für die Ausführungs-

planung in der Regel beim Bauherrn (Einzelvergabe) oder beim Ausführen-den (Generalunternehmer-GU, Gene-ralübernehmer-GÜ).

Eine scharfe Trennung zwischen Planung und Ausführung hat es - an-ders als in den angloamerikanischen Ländern - im deutschsprachigen Raum nie gegeben.

Unter dem Begriff „Planung“ wird dabei auch die Ausführungs-, Werk- und Montageplanung verstanden. Bei Gewerken mit hohem Vorfertigungs-grad, wie z.B. Fassadenkonstruktionen,

sind in der Regel (Ausführungs-) Pla-nung und Ausführung in einer Hand, da wohl nur der Ausführende die ge-forderte „Funktionstüchtigkeit“ (§ 1299 ABGB) seines komplexen Gewerkes sicherstellen kann. Ein vom Auftrag-geber Beauftragter (Planer und/oder Örtliche Bauaufsicht/Objektüberwa-cher/Technisches Controlling) kontrol-liert aber die Zusammenführung der Teilleistungen bzw. der Gewerke und sichert die Funktionstüchtigkeit des Gesamtwerkes, wofür er auch mithaf-tet.


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� Neue hybride Abwicklungsmodelle

2.1 Maximalpreis (MP) – Pauschalpreis (PA) – Einheitspreisvertrag (EP)

Diese Funktionstüchtigkeit des Ge-samtwerkes steht im Mittelpunkt von hybriden Abwicklungsmodellen mit „Kumulations-Dienstleistern“. Hybride Abwicklungsmodelle (siehe Abbildung 1) sind vor allem dann interessant, wenn Projekte mit Optimierungspotenzial bereits in einer frühen Planungsphase unter Einbeziehung des Know Hows der Bieter gesamthaft in den Vergabe-prozess gelangen sollen. Hybride Mo-delle können dabei auf die spezifischen Anforderungen des Projekts „zuge-schnitten“ werden.

Trotz der nicht gegebenen Trennung von Planung und Ausführung wird vom Grundsatz des „Vier-Augen-Prin-zips“ nicht abgegangen. Dies ist dann gegeben, wenn der Konzeptplaner

in der Ausführung eine Kontroll-funktion auf der Seite des Bauherrn übernimmt oderin der Ausführungsphase auf die Seite der Ausführung wechselt, um das Planungs-Know How der Kon-zeptphase nicht zu verlieren und auf Seiten des Bauherrn statt des Planers ein leistungsfähiges Controlling ein-geschaltet wird.

Dies hat den Vorteil, dass die erforder-liche Projektkonstellation gewählt wer-den kann. D.h. dass je nach zu verge-bender Leistung festgelegt wird, ob sie (siehe Abbildung 2)

als Pauschale (wenn sie vom Bieter z.B. als Eigenleistung ausgeführt wird, eine Marktabfrage daher kei-nen Sinn macht und der Leistungs-umfang funktional beschreibbar ist), über Einheitspreise (wenn sie als Fremdleistung zugekauft wird, de-taillierte Beschreibungen möglich sind und die Massen noch nicht pau-schaliert werden können) oder als Maximalpreis (wenn sie als Fremdleistung zugekauft wird und die Leistung dem Grunde nach funktional beschreibbar, im Detail aber noch zu definieren ist) vergeben wird.

AnteilPA + EP

AnteilMPAnteil

MP

AnteilPA + EP

BauleistungalsMP

BauleistungalsPA

BauleistungalsEP

Fees

Ges

amtp

reis

Bonus

Malus

Minder-kosten

Mehr-kosten

Abbildung 1: Komponenten eines hybriden Abwicklungsmodells

3 Einbindung des FM in hybride Modelle

Während früher die Frage des Betriebes einer Immobilie in der Konzeptpha-se nur sehr stiefmütterlich behandelt wurde, hat sich dieser Aspekt durch den stetig steigenden Kostendruck auf die Bauherrn und damit auch auf die ausführenden Unternehmen mittler-weile zu einem relevanten Thema in der Baubranche entwickelt.So haben große Baukonzerne eigene FM-Abteilungen und an den Universi-täten gibt es eigene Lehrstühle, welche neben den Lebenszykluskosten auch das Thema der Energieeffizienz und

der Nachhaltigkeit umfassend behan-deln. Aus Sicht der Autoren müssen zukünftig FM-Konzepte zwingend in der Projektvorbereitung berücksich-tigt werden, was durch gesetzliche

detaillierte Angaben,Pläne,

Massen unscharf

Fall 1:

detaillierte Angaben,Pläne,

Massen abgesichert

Fall 2:

Leistung nur prinzipiell klar,sehr spezifische Anforderungen,

keine Massen an sich vorgegeben

Fall 3:

EP - Vertrag

PA - Vertrag

MP – Vertrag(dynamischer

Pauschalfixpreis)

Leistung tw. detailliert beschreibar, tw. noch offen

Hybrid – Modell(PA & EP & MP)

Abbildung 2: Vertragsteile eines hybriden Abwicklungsmodells

Rahmenbedingungen (z.B. „Energie-ausweis-Vorlage-Gesetz“[EAVG]) auch legistisch erzwungen wird.

Die Implementierung von FM in den Planungsprozess und damit in hybride Modelle wird dabei aber sehr oft noch auf technische Sekundärprozesse[12] (technisches FM – TFM) beschränkt, was natürlich von der Projektsituation abhängig ist. Dabei wird bei hybriden Modellen das TFM bereits gemeinsam mit dem Gesamtauftrag auf der Grund-lage von funktionalen Leistungsbe-schreibungen vergeben. Dies liegt daran, dass ein wesentlicher Teil der funktionalen Anforderungen „Zielan-forderungen“ sind, d.h. technische Pa-rameter (z.B. zulässige max. Überwär-

mung, max. Energiever-brauch bei definierten ä u ß e r e n Lasten etc.) müssen er-reicht bzw. dürfen nicht überschrit-ten werden. Diese Para-meter kön-nen aber nur im Betriebs-zustand ge-messen und üb e r p r ü f t w e r d e n , wofür das TFM natür-lich verant-wortlich ist. Ohne früh-

zeitige Vertragseinbindung des TFM funktioniert das gesamte Abwicklungs-modell nicht.

Solche Kumulations-Leistungsträ-ger, bei denen die Dienstleistungen


Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr. techn.

arnold tautschnig

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insgesamt von der Wertigkeit her über-wiegen, werden i.d.R. „Generaldienst-leister (GD)“ genannt.

3.1 Nutzerkoordination und Technisches Projekt-Controlling (TPC)

Der Gefahr, dass sich der AG einem GD durch die Kumulation von Bau- und Dienstleistungen in zu hohem Maße „ausliefert“, kann durch Ein-schaltung eines höchst kompetenten und auf die notwendigen Fachsparten abgestimmten Nutzer-Koordinations- und Controlling-Teams begegnet wer-den. Wesentlich ist, dass die Nutzer-koordination mit dem Technischen Projekt-Controlling (TPC) bereits von allem Anfang an Teil des Gesamt-Pro-jektteams ist. Dieses muss nicht nur in der Planung und Bauphase aktiv mit-wirken, sondern vor allem im Abnah-meprozess federführend sein, um die gewünschte Qualität vom GD als ver-antwortlichem Vertragspartner auch zu bekommen.

4 Zusammenfassung, Chancen und Risken

Auch hybride Abwicklungsmodelle sind kein Erfolgsgarant für eine per-fekte und reibungslose Projektabwick-lung. Durch die Partner-Orientierung von hybriden Modellen gelingt aber eine wesentlich ergebnisorientiertere Abwicklung als dies bei Standard-Mo-dellen der Fall ist. Das wesentlichste Ri-siko – gleichzeitig aber auch eine große Chance - liegt in der aufwändigen Partnerwahl beim Vergabeverfahren. Dabei geht es nicht nur darum, dass leistungsfähige und partnerschaftlich agierende Unternehmen bzw. Unter-nehmensgruppen gefunden werden. Vielmehr muss die gesuchte „Unter-nehmensgruppe“ (Konsortium) den Anforderungen des Partnering[13] ent-sprechen und in diesem Sinne auch die relativ aufwändigen Vertragsregeln im gesamten Abwicklungsprozess durch-halten.

Ein großer Vorteil liegt dabei neben der Nutzung des generell vorhandenen Optimierungspotentials der Betriebs-kosten der Immobilie vor allem darin, dass der AG durch die frühe Einbin-dung im Entwicklungsstadium die Chance erhält, nachhaltig Einfluss auf die Kostenstruktur zu nehmen. Dabei

ist eine „open book-Regelung“[1] un-umgänglich. Weiters bringt dies den Vorteil, dass sich der AG durch die frühe Befassung mit TFM-Fragen viel zeitgerechter und bewusster und mit seinem Projekt auseinander setzt.

Ein erhebliches Problem der Einbin-dung von TFM in Generaldienstleistun-gen ist die Vertragsdauer. Dies resultiert daraus, dass Generaldienstleister in unseren Regionen nach wie vor meist Baufirmen mit angeschlossener FM-Abteilung sind. TFM-Verträge werden aber längerfristig abgeschlossen und beginnen natürlich erst nach Inbetrieb-nahme wirksam zu werden. Daher müsste sich der GD langfristig über den „Bau-Abschluss“ hinaus binden, was klassischen Bauverträgen („Zuständig-keit“ bis und damit Vertragsablauf bei Gewährleistungsende) grundsätzlich widerspricht. Lösungsmöglichkeiten bestehen z.B. in der Herauslösung des TFM-Vertrages aus dem Gesamtver-tragskonvolut (Direktbeauftragung des TFM durch den AG), was allerdings eine Schnittstellenthematik auslöst. Alternativ besteht die Möglichkeit des vertragsrechtlichen Eintritts des TFM-Partners in den Gesamtvertrag nach Ende der Gewährleistungsfrist.

Bei beiden Varianten besteht die Gefahr, dass dem TFM von Seiten der ausführenden Technik-Partner keine ausreichenden Unterlagen zur Verfü-gung gestellt werden, um ein umfas-send elektronisch organisiertes CAFM aufbauen zu können. Dies selbst dann, wenn die GD-Konsorten aus ein und demselben Konzern stammen. Hier muss besonderes Augenmerk auf die Vertragsgestaltung gelegt werden, um die Leistungen entsprechend einfor-dern zu können und damit solche Pro-bleme zu vermeiden.

Das im Detail auch bei diesem Mo-dell harte aber faire Verhandlungen nicht ausbleiben, ist klar. Aber hin-sichtlich der vor-handenen „Pro-jekt-Atmosphäre“ unterscheidet sich ein hybrides Mo-dell mit Maximal-preiskomponente in jedem Fall von Standard-Model-len, wodurch die Er folg sga ra nt ie tendenziell an-

steigt. Die Autoren haben sich bereits bei mehreren Projekten „in situ“ davon überzeugt.

5 Literaturverzeichnis

[1] Mathoi, Th.: „Maximalpreismetho-de“; Schriftenreihe Bauwirtschaft und Projektmanagement, Heft Nr. 11, Fa-kultät für Bauingenieurwissenschaften der Universität Innsbruck, books on demand GmbH, März 2006, ISBN: 3-8334-4709-5[2] Weeber, H., Bosch, S.: Planung plus Ausführung? Zunehmende Ver-mischung von Planungs- und Ausfüh-rungsleistungen im Wohnungsbau; Bauforschung für die Praxis, 79; Hrsg.: Weeber und Partner, Institut für Stadt-planung und Sozialforschung, Stutt-gart/Berlin, 2006, 142 S[3] Burtscher, D.: Anwendungsmöglich-keiten und Vergleichbarkeit der funkti-onalen Leistungsbeschreibung beim öffentlichen Auftraggeber, Diplom-arbeit am Inst. für Konstruktion und Materialwissenschaften, Arbeitsbereich Baubetrieb, Bauwirtschaft und Bauma-nagement, Univ. Innsbruck, 2006[4] Bartsch, R.: „Funktionale Leistungs-beschreibung mit Konstruktionswett-bewerb – Ein neues Modell für den Tunnelbau“, Schriftenreihe Bauwirt-schaft und Projektmanagement, Heft Nr. 03, Fakultät für Bauingenieurwesen der Universität Innsbruck, university press, Oktober 2002, ISBN: 3-901249-59-1[5] Tautschnig, Mathoi, Tegtmeyer, Krauß: „Fast – Track - Projektabwick-lung im Hochbau“, Veröffentlichung in der Loseblattsammlung „Projekte erfolgreich managen“ (Prof. A. Schub), TÜV-Verlag München, März 2005[6] „Partnering bei Bauprojekten“, Hrsg.: Hauptverband der Deutschen Bauindustrie, Arbeitskreis „Partner-


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schaftsmodelle in der Bauwirtschaft“ im Hauptverband der Deutschen Bau-industrie e.V., 09/2005[7] ON Österreichisches Normungs-institut: ÖNORM EN 15221-1 Facility Management, Teil 1: Begriffe, Ausgabe 2007-01-01[8] ON Österreichisches Normungs-institut: ÖNORM A 7000 Facility Ma-nagement Grundkonzepte, Ausgabe 2000-12-01[9] Nävy, J.: Facility Management, Springer-Verlag, 4. Auflage, Berlin, 2006[10] http://www.fma.or.at/, 02.07.2007[11] Zechel, P. ua.: Facility Management in der Praxis, expert verlag, 5. Auflage, Renningen, 2005[12] Wikipedia – Die freie Enzyklo-pädie: „Facility Management“ http://de.wikipedia.org/wiki/Facility_Ma-nagement, 01.12.2008[13] Eschenbruch, Racky: „Partnering in der Bau- und Immobilienwirtschaft“, Verlag W. Kohlhammer GmbH, Stuttg-art 2008, ISBN: 978-3-17-019861-6

Autoren

Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Ar-nold TautschnigArbeitsbereich für Baubetrieb, Bauwirt-schaft und Baumanagement - i3b (Head of Unit), Fakultät für Bauingenieurwis-senschaften, Universität Innsbruck

Derzeitige Tätigkeit/Funktionen:

Univ.-Prof. für Projektplanung und Projektsteuerung an der Universität In-nsbruckDekan der Fakultät für Bauingenieurwis-senschaften an der Universität Innsbruck

Geschäftsführen-der Gesellschafter der at bau-control GmbH, InnsbruckZivilingenieur für BauwesenAllgemein beeide-ter und gerichtlich zertifizierter Sach-verständiger

Kontaktdaten:Technikerstraße 136020 InnsbruckTel.: +43 (512) 507 [email protected]://www.uibk.ac.at/i3b/

Wichtige berufliche Stationen:73 - 80 Studium des Bauingenieurwe-sens und Wirtschaftsingenieurwesens-Bauwesen an der TU Graz

79 - 81 Univ. Assistent am Institut für Mechanik an der TU Graz (Prof. Wohl-hart)

81 - 83 Univ. Assistent am Institut für Stahlbau und Holzbau an der Univ. In-nsbruck (Prof. Tschemmernegg)

84 – 01 Gruppenleiter, Geschäftsführer und Vorstand der Achammer Tritthart & Partner – Firmengruppe, Innsbruck

01 – dato Univ. Prof. für Projektplanung und Projektsteuerung an der Univ. In-nsbruck, Institut für Konstruktion und Materialwissenschaften, Arbeitsbereich für Baubetrieb, Bauwirtschaft und Baumanagement08 – dato Dekan der Fakultät für Bau-ingenieurwissenschaften

Wiss. Ma. Dipl.-Ing.

Daniel Burtscher

Wiss.-Ma. Dipl.-Ing. Daniel BurtscherArbeitsbereich für Baubetrieb, Bau-wirtschaft und Baumanagement - i3b, Fakultät für Bauingenieurwissen-schaften, Universität Innsbruck

Derzeitige Tätigkeit/Funktionen:

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Ar-beitsbereich für Baubetrieb, Bauwirt-schaft und Baumanagement (i3b)/ Uni-versität Innsbruck

Kontaktdaten:Technikerstraße 136020 InnsbruckTel.: +43 (512) 507 [email protected]://www.uibk.ac.at/i3b/

Wichtige berufliche Stationen/Funk-tionen:

96 - 05 Oksakowski Ingenieure, Feldkirch98 - 06 Studium des Bauingenieurwe-sens an der Universität Innsbruck06 – dato at bau-control GmbH07 - dato Wiss.-Ma. am Arbeitsbereich i3b (Prof. Tautschnig)

WINGbusiness 1/200926

Bamberger, I.:Strategische Unternehmensberatung; Konzeptionen - Prozesse - Methoden Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, 5. Auflage, 353 S., € 49,90ISBN: 978-3-8349-0860-5

Führende Beratungsunternehmen stellen Lösungsvorschläge für unterschiedliche strategische Probleme, ihre Vorstellungen vom Ablauf der Beratungsprozesse und der strategischen Unterneh-mensführung sowie zum Management von Beratungsunternehmen vor. Der Leser gewinnt einen Überblick über Konzeptionen und Vorgehensweisen professioneller Berater. Zugleich thematisieren Wissenschaftler Konzeptionen, Erfolgsfaktoren und die theoretische Fundierung der Strategiebera-tung.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertUlrich Bauer

Ermisch, R.:Management Strategischer Kooperationen im Bereich Forschung und EntwicklungDUV, Wiesbaden 2007, 283 Seiten, € 55,90ISBN: 978-3-8350-0935-6

Strategische Kooperationen sind für Technologieunternehmen zu einem immens wichtigen Ma-nagementinstrument, insbesondere im Bereich Forschung und Entwicklung, geworden. Dieser her-ausragenden Bedeutung stehen allerdings in Praxis hohe Misserfolgsraten gegenüber.Basierend auf 62 Interviews mit Führungskräften von Technologieunternehmen in Deutschland und den USA identifiziert Ermisch Einflussfaktoren, die den Erfolg, aber auch den Misserfolg von Kooperationen erklären. Durch quantitative und qualitative Analysen generiert er neue Ansätze für die Kooperationsforschung und liefert anwendungsorientierte Handlungsempfehlungen für die Managementpraxis, die durch zahlreiche Beispiele veranschaulicht werden.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Empfehlung: neutral

Caroline Riemer

Schierenbeck, H.; Wöhle, C.B.:Grundzüge der BetriebswirtschaftslehreOldenbourg Wissenschaftsverlag, München 2008, 935 S., 17. Auflage, € 29,80ISBN: 978-3-486-58772-2

Die vorliegende Neuauflage ist ein sehr umfassendes und preiswertes Lehrbuch der Betriebswirt-schaft, das über die gängigen Inhalte des Betriebswirtschaftslehre hinausreicht und auch Themen behandelt, die bei uns der Industriebetriebslehre (IBL) bzw. der Unternehmungsführung und Orga-nisation (UFO) zugeordnet werden. Es besteht aus 9 Kapiteln: 1. Betriebe und Haushalte als Träger des arbeitsteiligen Wirtschaftsprozesses, 2. Typologie der Unternehmungen, 3 Unternehmungsziele, 4. Unternehmungsführung (inkl. sog. Managementtechniken), 5. Betriebliche Leistungsprozesse (inkl. Produktionsplanung, Marketingplanung), 6. Betriebliche Finanzprozesse, 7. Grundbegriffe und Systematik des Rechnungswesens, 8. Externe Unternehmungsrechnung, 9. Interne Unterneh-mungsrechnung.Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert Reinhard Haberfellner

MEDIENCorNEr


Sieren, F.:Die KonkubinenwirtschaftCarl Hanser Verlag, München 2008, 279Seiten, € 19,90ISBN: 978-3-446-40975-0

Mit verschiedensten Fallbeispielen versucht Frank Sieren darzustellen, wie es Firmen aus unter-schiedlichsten Branchen beim Eintritt in den chinesischen Mark, bzw. wie es ihnen im Wettbewerb mit chinesischen Firmen erging.

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Empfehlung: neutralAlfred Fürst

Weise, J.:Planung und Steuerung von InnovationsprojektenDUV, Wiesbaden 2007, 361 Seiten, € 55,90ISBN: 978-3-8349-0698-4

Der Autor untersucht in seiner Dissertation Zusammenhänge zwischen der Planung und Steuerung von Innovationsvorhaben. Er stellt hierfür ein Modell auf und beleuchtet jene Aspekte unter dem Gesichtspunkt der Auswirkungen von frühen Planungen auf den Erfolg dieser. Auch die Frage der Beachtung der Unsicherheit von Innovationsprojekten mittels des Innovationsgrades wird in seine Arbeit mit eingebracht.Noch nicht betrachtete und fehlende Forschungsfragen werden im Resümee aufgezeigt und runden seine Dissertation ab. Für die Praxis empfiehlt sich das Buch nur bedingt, es gibt jedoch interessante Ansätze für die Forschung wieder.

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Nikolaus Mitterer

Kreutzer, R. T.; Merkle, W.:Die neue Macht des Marketing – Wie Sie Ihr Unternehmen mit Emotion, Innovation und Präzision profilierenGabler, Wiesbaden 2008, 382 Seiten, 45€ISBN: 978-3-8349-0515-4

Die Autoren arbeiten überzeugend heraus, dass sich Unternehmen heute im Spannungsfeld zwi-schen Emotion, Innovation und Präzision bewähren müssen. Nur wer diese drei Erfolgsfaktoren systematisch in seine tägliche Arbeit am Kunden und für den Kunden integriert, wird langfristig erfolgreich sein. Der Herausgeberband bietet einen guten Einblick in die neuen Erfolgsfaktoren im Marketing. Für die erforderliche Neuorientierung des Marketings leistet dieses Buch einen erheb-lichen stets an den Ansprüchen der Praxis konsequent ausgerichteten Beitrag.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Empfehlung: eher nicht empfehlenswert

Caroline Riemer

MEDIENCorNEr


Interview mit Harald Kainz

Facility Managementaus Sicht der tU Graz

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Sehr geehrter Herr Professor Kainz, Sie sind in der Funktion als Vizerektor für die Infrastruktur und Informations- und Kommunikationstechnik der TU Graz zu-ständig. Wie sehen Sie Ihre Aufgaben und wie definieren Sie Facility Management aus Sicht der TU Graz?

Facility Management (FM) ist eine breitgefächerte Managementaufgabe in der sowohl bau- und haustechnische als auch kaufmännische Aufgaben und Dienstleistungen sowie Verwaltungstä-tigkeiten durch die Abteilung Gebäude und Technik für die TU Graz wahrge-nommen werden. Wichtig ist mir, dass auch die präventiven Maßnahmen zur Förderung und zum Schutz der Ge-sundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbezogen werden.

Die Organisationseinheit Gebäude und Technik wurde von Dipl.-Ing. Kelz seit 2005 in eine nutzerorientierte Service-organisation umgebaut. Sie fungiert als betriebstechnischer Ansprechpartner für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter. Vielschichtige Anforderungen wer-

den dabei in ein gesamtbetriebliches Vorgehenskonzept zusammengefasst und nachhaltig bewirtschaftet. Da-durch werden der effiziente Einsatz der vorhandenen Mittel, eine hohe Quali-tät der Infrastruktur und Möblierung und ein nutzerorientiertes Flächenma-nagement sichergestellt.

Für die Umsetzung der einzelnen Auf-gaben wurde eine Aufteilung des FM-Bereiches auf folgende vier Standbeine durchgeführt:

Technisches FM, Präventives FM, Operatives FM, Kaufmännisches FM

Zur Qualitätssicherung wird die Um-setzung der Maßnahmen für z.B. den Brandschutz, die Gebäudesanierung, die Sicherheitstechnik laufend einem Controlling unterzogen.

Sehr wichtig ist auch die Vertretung der Interessen der TU Graz und ihrer

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ge-genüber dem Vermieter der Bunde-simmobiliengesellschaft (BIG). Basis für das infrastrukturelle Konzept ist der gültige Entwicklungsplan der TU Graz.

Worin liegen die Schwerpunkte der von Ihnen genannten Bereiche?

Die wichtigste Aufgabe aller Bereiche der Abteilung Gebäude und Technik ist die gute Betreuung, Unterstützung und Information aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der TU Graz. Im tech-nischen FM werden die Aufgaben Bauabwicklung bzw. Baubegleitung, Haustechnik, Elektrotechnik sowie Raumausstattung erfüllt.

Arbeitssicherheit, Brandschutz, Arbeits-medizin und betriebliches Gesundheits-management werden im präventiven FM zusammengefasst.

Die operativen FM Aufgaben sind viel-schichtig, wie Hausverwaltung, Portiere, Postverteilung, Reinigungsdienst, Pflege

Quelle: Harald Kainz; Campus „Alte Technik“


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der Außenanlagen, Straßendienst, Park-platzbewirtschaftung etc.

Im kaufmännisches FM erfolgt die Betriebskostenabrechnung für alle Ge-bäude der TU Graz (etwa 200 000 m² Fläche) und die gesamte Abrechnung von Miete, Betriebskosten und Service-pauschale für die Kompetenzzentren.

Die Betreuung der Schnittstellen und die Vernetzung der einzelnen Bereiche ist eine der großen Herausforderungen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter von Gebäude und Technik.

An der TU Graz gibt es ein flächenorien-tiertes Reinigungskonzept. Können Sie uns das etwas näher erklären?

Die Organisation der Reinigung wurde in den letzten Jahren von „institutsori-entiert “ auf „personenverkehrsfrequen-zorientiert“ umgestellt. Dabei konnte ein konsequenter Abbau von Regierei-nigungen erreicht werden. Durch op-timierte Unterhaltsreinigung und pro-fessionelle Grundreinigungen wurden Einsparungen von etwa 30 % erreicht.

Die TU Graz feiert ihr 200-jähriges Be-stehen im Jahr 2011. Bis dahin sollte laut TU-Rektor Hans Sünkel „die TU Graz in neuem Glanz erstrahlen“. Können Sie uns einen Überblick über die baulichen Maß-nahmen bis zu diesem Zeitpunkt geben?

Die TU Graz investiert derzeit in groß-em Umfang in neue Gebäude. Im Jahr 2008 wurde das neue Motorenzent-rum, das Bautechnikzentrum und das neue Freigelände für den Wasserbau fertiggestellt. Der Neubau der Chemie stellt die derzeit größte Hochbaustel-le in Graz dar. Mit der Fertigstellung und dem Bezug ist bis Sommer 2010 zu rechnen. Wir hoffen, dass wir noch heuer mit dem Bau des 1. Abschnittes des Produktionstechnikzentrums und dem Haus des Kindes beginnen kön-nen.

Die bauphysikalische und brandschutz-technische Sanierung der Techniker-straße 4 (Bibliothek mit Bürotrakt) wurde Ende letzten Jahres abgeschlos-sen. Dabei wurde auch der behinder-tengerechte Zugang zum Gebäude realisiert. Diese Aufgaben (außer Bau-physik) werden heuer in der Koperni-kusgasse 24 umgesetzt.

Die Generalsanierung der Gebäude Inf-feldgasse 18 (Elektrotechnik) wollen wir in den nächsten Monaten beginnen. In Vorbereitung ist auch die Sanierung der Gebäude Inffeldgasse 25 (Maschi-nenbau).

In Summe sind für die TU Graz im Zeitraum von 2005 bis 2013 Investiti-onen von 135 Mio. € geplant.

Über diese Bau- und Sanierungsmaß-nahmen hinaus will die TU Graz ein attraktiver Ort sein, an dem sich alle Studierenden und auch die Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter wohl fühlen und gerne arbeiten.

Die Umsetzung bzw. die Planungen zur Modernisierung der Hörsäle laufen bereits. In Zusammenarbeit mit der Hochschülerschaft wurde eine Priori-tätenliste erstellt.

Eine große Anzahl von studentischen Arbeitsplätzen mit entsprechender Infrastruktur (Arbeitsplätze, W-LAN, Sanitärbereiche, etc.) werden in der Bibliothek und in ruhigen Foyers meh-rerer Gebäude geschaffen. Eine beson-ders attraktive Gestaltung ist für den Lessingpark, den Schörgelhofpark und die Zonen um das Studienzentrum in der Inffeldgasse und das neue Produk-tionstechnikzentrum vorgesehen. Wir hoffen, dass die Studierenden und auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieses Angebot in der warmen Jahres-zeit annehmen.

Die Gestaltung des Innenhofes der Neuen Technik in der Kopernikus-gasse, der studentischen Bereiche im Erdgeschoß der alten Chemie und die hoffentlich bald als verkehrsberuhigte Zone (Fußgängerzone) ausgewiesene Stremayrgasse werden ein weitere Highlights der TU Graz.

Die Bundesimmobiliengesellschaft BIG errichtet und vermietet nach der Fertigstel-lung die Gebäude an die TU Graz. Gibt es im Rahmen des FM eine Aufgabenteilung oder eine TU-Selbstverwaltung?

Die Zusammenarbeit mit den Damen und Herren der BIG funktioniert sehr gut. Dies betrifft sowohl den Neubau als auch die Aufgaben des Vermieters bei der Sanierung, wie Brandschutz etc.

Die Gebäude werden nach der Über-nahme von der TU Graz selbst verwal-tet.

Sie waren als Geschäftsführer der Um-welttechnik Wien GmbH für viele Groß-projekte im Bereich Abwasser- und Abfall-wirtschaft im In- und Ausland zuständig. Nun werden im zunehmenden Ausmaß Infrastrukturprojekte aller Art in Form einer Public Private Partnership (PPP) realisiert. Wo sehen Sie die Chancen und Risken dieses Modells einer Partnerschaft zwischen öffentlicher Hand und Privaten bei der Errichtung und den Betrieb neuer Gebäude der TU Graz?

Die Beantwortung dieser Frage füllt eine ganze Vorlesung. Ich sehe PPP-Mo-delle als sinnvolle Ergänzung der öffent-lichen Errichtung und des Betriebes von Infrastrukturprojekten an. Der Erfolg diese Modelle ist immer abhängig von der Wahl des richtigen Modells und der partnerschaftlichen Vertragsgestaltung. Die Abwicklung der Bauten an der TU Graz durch die BIG stellt formal (Die BIG ist zu 100 % im Eigentum der Re-publik) ein PPP-Modell dar. Durch das Eigentum an allen Grundstücken und Erweiterungsflächen der Universitäten hat die BIG eine sehr starke Position. Trotzdem wurden in einzelnen Fällen an anderen Universitäten (z.B. Mon-tanuniversität und KFU) Gebäude mit anderen Bauträgern errichtet. Dies ist aber nur bei guter räumlicher und funktionaler Integration der Bauwerke sinnvoll.

Die Institute der TU Graz sind derzeit noch teilweise zersplittert angesiedelt. Unsere Bemühungen gehen daher in die Richtung, die Institute und fachlich kooperierende Bereiche auch räumlich zusammenzuführen. Sanierungen und Neubauten konzentrieren wir daher auf die drei bestehenden Bereiche Alte Technik, Neue Technik und Inffeldgas-se, in denen wir an die BIG gebunden sind.

Daneben hat die TU Graz auch mehre-re Gebäude von anderen Eigentümern angemietet, wie die Kronesschule von der Grazer Bau- und Grünlandsiche-rungsges. m.b.H. (GBG).

Stichwort „Nachhaltigkeit“: Was verste-hen Sie im Sinne des FM darunter und wie kann die TU Graz als „Denkfabrik“

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ein Vorbild für andere öffentliche Institu-tionen sein?

Infrastruktur muss immer langfristig geplant und umgesetzt werden. Nach-haltigkeit ist daher eine der wichtigsten Anforderungen des FM. Die Gebäude müssen während ihres gesamten Le-benszyklus (Bau, Betrieb, Umbau und Abbruch) funktionell und wirtschaft-lich sein.

Univ.-Prof.

Dipl.-Ing. Dr. techn.

Dr.h.c.

Harald Kainz

tU Graz

Wir wollen einen neuen Schwer-punkt auf den Komfort der Nut-zer legen, indem wir die Beschat-tung und Lüftung verbessern und auch die Steue-rung der Heizung optimieren. Dieses Ziel soll erreicht werden ohne den Energieverbrauch

und damit die Kosten für Kühlung und Heizung zu erhöhen. Teilweise werden wir durch Verbesserung des Nutzerver-haltens ausreichenden Komfort errei-chen können, teilweise wird eine Ver-besserung der Bauphysik der Gebäude erforderlich sein.

In diesem Bereich ist die Abteilung Gebäude und Technik der TU Graz österreichweit Vorreiter und wurde

2008 mit dem „Sustainability Award“ der Bunderegierung ausgezeichnet. Ich danke im Namen der TU Graz Herrn Dipl.-Ing. Kelz und seinem Team für diese großen Leistungen und gratuliere zu dieser tollen Auszeichnung! Bis Ende 2013 (10 Jahre Übergangsfrist) muss die TU Graz allen Anforderungen an den Arbeitnehmerschutz und Brandschutz erfüllen. Alle Gebäude müssen behin-dertengerecht zugänglich sein. Dafür werden im Jahr 2009 alle Arbeitsplätze eine Evaluierung unterzogen. Wir wer-den jährlich 2 Mio. € investieren, um dieses Ziel zeitgerecht zu erreichen.

Herr Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Dr.h.c. Harald Kainz ist Vizerektor für In-frastruktur und Informations- und Kom-munikationstechnik.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Dipl.-Ing. Wolf-gang Lang.

Quelle: Harald Kainz; Campus „Inffeldgasse“

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Dr.-Ing. Jens Elsebach

Visuelle Gebäudeinformationssysteme für das Facility ManagementDie baubegleitende Dokumentation von Baumaßnahmen mit vollsphä-rischen Fotografien als Bestandserfassung für das Facility Management -

Als wissensintensiver unternehmerischer Prozess ist das Facility Management in großem Ausmaß abhängig von Informationen über das zu bewirtschaftende Gebäude. Hierbei stellen aktuelle und verlässliche Bestandsinforma-tionen die Grundlage eines effektiven und effizienten Gebäudemanagements dar. Nachhaltige Bewirtschaftungsziele erfordern einen ganzheitlichen Dokumentationsansatz. Beginnend mit der frühen Bedarfsplanung des Bauherrn sollten die entstehenden Bauwerksinformationen gesammelt, aufbereitet und den verschiedensten Nutzern zur Verfügung gestellt werden. Gebäudeinformationssysteme werden in der aktuellen Praxis jedoch meist erst am Ende der Erstellungsphase eingeführt, da eine baubegleitende Einpflegung aller planerischen Varianten und Entscheidungen zu aufwendig erscheint. Mit ihrer aufgabenspezifischen und proprietären Ausrichtung sind CAFM-Systeme nicht dafür geschaffen, den eingepflegten Wissensinhalt einer breiten Nutzerschicht zu präsentieren. Eine allgemeinverständliche visuelle Nutzeroberfläche, die auch von Nicht-FM-Spezialisten nachvollzogen werden kann, ist meistens nicht gegeben.

Im Folgenden wird ein Dokumentationsverfahren vorgestellt, mit welchem die Bestandsinformationen der Pla-nungs- und Erstellungsphase baubegleitend für die folgende Nutzungsphase in einer visuellen und damit allge-meinverständlichen Form erschlossen werden können. Neu an dem Verfahren ist sowohl die Vorgehensweise bei der Erfassung und Archivierung der Informationen als auch die Art der späteren Bereitstellung für den Nutzer.

Problemstellung und derzeitige Praxis

Ziel einer jeden Bauwerksdokumen-tation muss es sein, die relevanten Informationen dem Bedarf entspre-chend zur Verfügung zu stellen und Informationsverluste zu vermeiden. Obwohl eine direkte Übernahme aus den vorhergehenden Lebensphasen die

einfachste Variante zur Beschaffung relevanter Informationen darstellt, ist in der aktuellen Praxis, einhergehend mit einem nahezu kompletten Wechsel der Beteiligten, ein maßgeblicher In-formationsverlust an den Übergängen der Lebenszyklusphasen festzustellen (siehe Abb. 1).

Dieser Informationsverlust kann mehrere projektspezifische Gründe

haben. Einer der häufigsten Gründe ist sicherlich die informationstechnisch getrennte Betrachtungsweise der Le-benszyklusphasen des Bauwerks. In der aktuellen Praxis kann ein Gliede-rungsbruch in der Erstellungsphase festgestellt werden. Während Raumbü-cher sowohl in der Planungsphase als auch der späteren Nutzungsphase als Dokumenten- und Informationsspei-


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cher zum Einsatz kommen, wird die eingeschlossene Bauwerkserstellung üblicherweise nicht baubegleitend in Raumbüchern dokumentiert. Be-standsdokumentationen werden meist zur Beendigung der Bauphase aus der Dokumentation des Projektmanage-ments erstellt. Vielfach werden jedoch durch Vor-Ort-Entscheidungen Bauaus-führungen im Vergleich zur vorherigen Planung abgeändert. Viele Informati-onen aus der Bauwerkserstellung, wie bspw. der tatsächlich ausgeführte Ver-lauf von Versorgungsleitungen können dadurch verloren gehen.

Ein weiteres Problem ist die feh-lende Allgemeinverständlichkeit der Dokumentationen. Bei jeder Doku-mentation stellt sich die Frage: Wie muss eine Informationen dargestellt sein, damit der eingepflegte Wissensin-halt auch in zwei Arbeitsgenerationen synonym verstanden und aufgenom-men werden kann? Beispielhaft für derzeit zur Verfügung stehende Gliede-rungssystematiken kann die DIN 32835

– Technische Produktdokumentation / Dokumentation für das Facility Ma-nagement aufgeführt werden. Bau- und Nutzungsdokumentationen sollen die-ser Gliederungssystematik folgend, mehrstufig alphanumerisch gegliedert werden (siehe Abb. 2). Im Hintergrund eines IT Systems erscheinen so geartete Gliederungssystematiken sicherlich sinnvoll, als Arbeitsoberfläche oder Recherchestruktur sind diese jedoch gerade im Hinblick der geforderten Langzeitarchivierung von Bauwerksin-formationen als kritisch zu betrachten.

Lösungsansatz – visualisiertes Raum-buch

Aus den zur Verfügung stehenden Per-spektiven des Wissensmanagements und der Kognitionswissenschaften ist bekannt, dass der Mensch in Bildern denkt und bildhafte Darstellungen von Informationen situativ und nach-haltig aufnehmen kann. In Dokumen-tationssystemen sollten die enormen

visuellen Wahrnehmungs-fähigkeiten des Menschen genutzt werden, indem die alphanumerische Suche in Wort und Zahl durch die intuitive visuelle Recher-che vor Ort ergänzt bzw. ersetzt wird.

Die ortsbezogene, topo-logische Dekomposition des Dokumentationsob-jektes Bauwerk in Raum-buchstrukturen kann eine lebenszyklusübergreifend, ganzheitlich verständliche Betrachtungsebene zur strukturierten Darstellung von Bauwerksinformati-

onen darstellen (siehe Abb. 3). Diese Raumbuchstruktur sollte den vorhe-rigen Ausführungen folgend um eine bildhafte Darstellung – eine visuelle Nutzeroberfläche - ergänzt werden.

Ein zur Baudokumentation geeig-netes Dokumentations- und Visuali-sierungsmittel können vollsphärische Fotografien sein. Vollsphärische Fo-tografien sind keine herkömmlichen Bilder, sondern Rundumaufnahmen (360° in der Horizontalen und 180° in der Vertikalen) der Umgebung. Im vor-gestellten Dokumentationsverfahren werden die vollsphärischen Fotografien zur baubegleitenden Dokumentation eingesetzt.

In der Bildschirmdarstellung einer vollsphärischen Fotografie wird der Betrachter ins optische Zentrum der erzeugten Aufnahme versetzt. Nur

ein Ausschnitt aus der vollsphärischen Fotografie wird als digitale Projektion auf dem Bildschirm unverzerrt abgebil-det. Auf den ersten Blick wirken diese Aufnahmen in der Viewer-Darstelllung daher wie herkömmliche, zweidimen-sionale Fotografien (siehe Abb. 4).

Erst durch Interaktion des Betrach-ters mit dem Anzeigegerät (Monitor) und dem Eingabegerät (Maus) werden die Möglichkeiten der vollsphärischen Fotografie erfassbar. Entgegen her-kömmlicher Aufnahmen ist hier eine Betrachtung über den Bildausschnitt hinaus möglich. Durch Steuerung des Eingabegeräts in die gewünschte Blick-richtung wird der Bildausschnitt auto-

Abb. 1: Informationsverlust im Bauwerkslebenszyklus [1]

Abb. 2 Auszug der Gliederungsstruktur der Nutzungsdokumentation nach DIN 32835

Abb. 3: Bauwerkstopologie als Dekompositi-onsstruktur [2]

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matisch auf den neuen Bildmittelpunkt verschoben - der Betrachter kann sich in der Aufnahme frei orientieren.

Durch virtuelle Rundgängen – der Verknüpfung von mehreren vollsphä-rischen Fotografien auf einer Grundris-sebene - kann der Gesamteindruck ei-ner Immobilie virtuell wiedergegeben werden.

Mit modernen digitalen Scannerka-meras ist es möglich, vollsphärische Fo-tografien auch unter den erschwerten Aufnahmebedingungen der Bauphase zu erzeugen. Die digitale Scanner-kamera SceneCam® des Herstellers SpheronVR zeichnet sich durch einige technische Besonderheiten aus, die für einen Einsatz in der Baudokumentati-on sprechen:

Aufnahme von digitalen vollsphä-rischen Fotografien (360°x180°) in einem Arbeitsgang,HDR-Aufnahmen (High Dynamic Range) mit bis zu 26 Blendenstufen,maximale Auflösung von 50 Mega-pixeln,photogrammetrische Messfunktion,GPS-Ort und Zeitstempel unddigitale Signatur der erzeugten Foto-grafien.

Um eine Aufnahme auszuführen, wird die Hardware installiert und der Auf-nahmevorgang gestartet. Der Motor der Kamera führt daraufhin eine hori-zontale Drehung um 360° aus. Durch Verwendung eines Fisheye-Objektivs wird ein Bildwinkel in der Vertikalen von mehr als 180° abgedeckt und auf dem RGB-Zeilensensor abgelichtet.

Somit wird in einem Arbeitsgang (Scan) eine vollsphärische Aufnahme erzeugt. Eine, für die Baudokumen-tation sehr interessante Besonderheit des Kamerasystems besteht in der komfortablen photogrammetrischen

Auswertbarkeit der Bilddaten. Von einem Auf-nahmestandort aus können mit dem höhenver-stellbaren Stativ der Kamera zwei übereina nder liegende volls-phärische Foto-grafien erzeugt werden. Durch Überlagerung der Aufnahmen in der digitalen

Projektion und einfacher Markierung der Messpunkte per Eingabegerät, sind Strecken- und Punktmessungen in Zentimetergenauigkeit direkt mög-lich – eine umständliche Orientierung der Aufnahmen zueinander entfällt (siehe Abb. 5). In der Baudokumenta-tion bietet diese Messfunktion viele Möglichkeiten – ein in falscher Höhe

angebrachtes Bauteil kann mit dieser Technologie sehr einfach nachgemes-sen und mit den Ausführungsangaben verglichen werden.

Die baubegleitend erzeugten volls-phärischen Fotografien werden im nächsten Schritt an das visuelles Da-tenbank-Managementsystem Scene-Center® weitergegeben. Mit dem Datenbank-Managementsystem ist es möglich, die vollsphärischen Fotogra-fien mit weiteren Medien, wie Bild-, Video-, Ton-, und Textdateien zu um-fänglichen visuellen Dokumentationen zu verknüpfen. Die vollsphärischen Fotografien werden hierzu auf der Grundrissebene verortet und zu einer virtuellen Begehungen der Baustelle zusammengefasst (siehe Abb. 6).

Im Weiteren werden die relevanten Dokumente wie Herstellerzulassungen, Abnahmeprotokolle, Pläne usw. in die Dokumentation eingepflegt. Neben der alphanumerischen Eingliederung werden die Dokumente im visuellen Datenbank-Managementsystem direkt in der virtuellen Begehung mit einer Drag & Drop Funktion verortet. Eine brandschutztechnische Zulassung ei-ner Tür würde zum Beispiel als PDF-Dokument direkt mit der bildhaften Darstellung der Tür visuell verknüpft (siehe Abb. 7).

Das visualisierte Raumbuch, aus-gewählte Datenbestände und Doku-mentationen können in Form einer selbständig lauffähigen Datenbank direkt aus dem Datenbank-Manage-mentsysteme publiziert und an Dritte weitergegeben werden. Sämtliche zum Anschauen und Auslesen der Daten-bankinhalte benötigten Anwendungen (PDF-Viewer, Media Player, etc.) sind in den erzeugten Datenbanken enthalten.

Validation durch praktischen Einsatz

Das neuartige Dokumentations-verfahren zur baubegleitenden Doku-mentation von Baumaßnahmen wurde im Rahmen praktischer Erprobungen verifiziert. Als empirischer Nachweis der Realisierbarkeit sind mit dem vor-gestellten System zwei Testprojekte in unterschiedlichen Bauphasen umfäng-lich dokumentiert worden.

Durch den praktischen Einsatz konnte Folgendes nachgewiesen wer-den:

Raumbuchstrukturen können eine lebenszyklusübergreifend, ganzheit-lich verständliche Gliederungssyste-matik darstellen und sollten daher zur Strukturierung von Gebäude-

Abb. 4: Vollsphärische Fotografien mit Scannerkamera SceneCam®

Abb. 5: Photogrammetrische Streckenmessung in vollsphärischen Foto-grafien


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informationssystemen angewendet werden. Vollsphärische Fotografien sind ein geeignetes Mittel, um räumlich ori-entierte Bauwerksinformationen bildhaft darzustellen und Raumbü-cher intuitiv und simultan erfassbar zu gestalten. Die Verwendung von Raumbuch-strukturen zur Gliederung der Do-kumentation in der Bauphase ist möglich und sinnvoll. Aus dem bau-begleitend erstellten Realisierungs-raumbuch kann sehr effizient und verlustfrei die Bestandsdokumenta-tion abgeleitet werden.Die visuelle Suche am Entstehungs-ort ist alphanumerischen Arbeitso-berflächen und Recherchestruktu-ren vorzuziehen.

Fazit und Ausblick

Mit dem vorgestellten Dokumen-tationsverfahren können Gebäude-informationssysteme in der lebens-

zyklusübergreifend verständlichen Gliederungssystematik der Bau-werkstopologie strukturiert wer-den. Vollsphärische Fotografien dienen in den erzeugten Gebäudein-formationssystemen als interaktive Benutzeroberfläche. Weiterführende Bauwerksinformationen, die in langzeit-archivierungsfähigen Dateiformaten wie PDF und JPEG abgespeichert sind, lassen sich mit dieser Benutzeroberflä-che zu einem visualisierten Raumbuch zusammenfassen.

Aktuell werden vom größten Inter-net-Suchmaschinen-Betreiber Google Inc. ganze Straßenzüge und Städte in digitalen vollsphärischen Fotografien abgelichtet. In Verbindung mit den bereits zur Verfügung stehenden inter-aktiven Weltkarten wird die bisherige

Internetrecher-che, gesteuert in Wörtern und Zahlen, Schritt für Schritt durch eine intuitive vi-suelle Suche vor Ort ergänzt be-ziehungsweise ersetzt.

Mit den un-tersuchten Do-kumentations-werkzeugen und der erarbeiteten Dokumentat i-onssystematik stehen dem Facility Ma-nagement moderne IT-Lösungen zur Verfügung, diese Entwicklung nicht nur nachzuahmen, sondern aktiv mit-zugestalten.

Während die abgelichteten Straßen-züge und Städte in der Applikation des Suchmaschinenbetreibers derzeit nur einen Ist-Zustand darstellen können, ist in den baubegleitend erstellten Ge-

bäudeinforma-t ions sy s temen die Navigation in der Zeitachse möglich. Ver-schiedene Bau-zustände, der Ist-Zustand zur B a u ü b e r g a b e aber auch der Zu-stand der Immo-bilie nach einer dreißigjährigen Nutzung werden visuell und inter-

aktiv auch für Nicht-Bauexperten er-fahrbar (siehe Abb. 7).

Literatur

[1] in Anlehnung an: Mehlis: Analyse des Datenentstehungsprozesses und Entwicklung eines Entscheidungsmo-dells für eine wirt-schaftliche Vorge-hensweise bei der lebenszyklusorien-tierten Immobili-endatenerfassung und –pflege, Dis-sertation, Universi-tät Leipzig, [2005][2] in Anlehnung an: Schwarte: Das

Dr.-Ing.

Jens Elsebach

GF profacto.dico GmbH

Raumbuch als Werkzeug zur Informa-tions- und Kostensteuerung, Disser-tation, Technische Universität Braun-schweig, [2002][3] Elsebach: Bauwerksinformationsmo-delle mit vollsphärischen Fotografien – Ein Konzept zur visuellen Langzeit-archivierung von Bauwerksinformati-onen, Dissertation, Technische Univer-sität Darmstadt [2008]

Autor

Dr.-Ing. Jens ElsebachDer Autor studierte Bauingenieurwe-sen an der Technischen Universität Darmstadt. In seiner Tätigkeit als wis-senschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Baubetrieb entwickelte er für ver-schiedene namhafte Unternehmen der Bauwirtschaft baubegleitende visuelle Dokumentationsverfahren und pro-movierte über langzeitarchivierungs-fähige Dokumentationssysteme an der Technischen Universität Darmstadt bei Univ. Prof. Dr.-Ing. Motzko.Er ist als Geschäftsführer der profac-to.dico GmbH, mit Sitz in Stuttgart / Graz tätig, deren Ziel die baubetrieb-liche und technische Beratung von Unternehmen der Bau- und Immobi-lienbranche im Bereich der digitalen Bau- und Nutzungsdokumentation ist.

Abb. 6: Virtuelle Begehung der Baumaßnahme

Abb. 7: Navigation im visualisierten Raumbuch


WING-PaPEr

Haben Facility Management Dienstleister erkannt, in wel-chem Spannungsfeld sie sich als Betreiber von Anlagen und Einrichtungen bewegen, stellt sich die Frage wie Sie diese Risi-ken reduzieren und vermeiden können. Trotz eines professionel-len Risikomanagements verbleibt ein Restrisiko, das über eine Art Eigenversicherung abgedeckt werden kann. Ergebnis sind Eingangsvariablen für die Kalkulation von Betreiberprojekten durch FM-Dienstleister.

Betreiberrisiken, Facilitymanagement, Risikokosten, Risiko-management.

I. EINFÜHRUNG

ie Entwicklung des Facility Management als Dienstleis-tungsangebot hat einen rasanten Verlauf genommen und

befindet sich weiterhin in einem dynamischen Prozess. Bis-her nicht gekannte Organisations- und Vertragsmodelle mit einer großen Anzahl von Beteiligten finden ihre Anwendung. Dies in einem Spannungsfeld einer sich dauernd ändernden Gesetzgebung, einer äußerst heterogenen Auftraggeberbran-che mit einem großen Strauß an Forderungen und einer zu-nehmenden Komplexität der Gebäude und ihrer Technik. Durch diese Entwicklung sehen sich Facility Management Dienstleister, Nutzer und Eigentümer in zunehmendem Maße unkalkulierbaren Risiken ausgesetzt. Wenn die Gefahr bzw. das Spannungsfeld, in dem sich die Facility Management Dienstleister und deren Kunden befinden, erst einmal er-kannt, stellt sich die Frage, wie man diese Risiken reduziert bzw. für sein Unternehmen vermeiden kann. Ziel muss es sein, eine branchenspezifische bzw. –gerechte Lösung zu finden.

II. BETREIBERVERANTWORTUNG

Jedem Unternehmen, das im Rahmen seiner Geschäftstätig-keit Gebäude betreibt, wird vom Gesetzgeber die Verantwor-tung dafür auferlegt (Glauche 2004), alle erforderlichen und zumutbaren Maßnahmen zu ergreifen, um diese Gefahren oder Nachteile zu vermeiden oder zu verringern. Bereits in der Vergangenheit waren Betreiber latent durch Gesetze, Verordnungen und Normen Risiken ausgesetzt. Dieser Trend hat sich durch die Umsetzung der europäischen Gesetzgebung in nationales Recht noch deutlich verstärkt. Trotz neuer Vorschriften und Normen und der sich daraus entwickelnden neuen technischen Lösungen treten Großschä-

Manuscript received January, 2009, and accepted February 20, 2009, by Prof. Detlef Heck.

den beim Betrieb von Anlagen und Einrichtungen auf. Dies begründet in der sich verändernden Qualität der zu betreiben-den Objekte. Weg von der konventionellen Bauweise der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts mit einer geringen techni-schen Gebäudeausrüstung am Bauwert und geringem Scha-denspotential eines Arbeitsplatzes, hin zu Hightech Bauten des 21. Jahrhundert mit einem hohen Anteil der technischen Gebäudeausrüstung und des Schadenspotentials eines Ar-beitsplatzes.Durch die Entwicklung des FM-Marktes ist der Nutzer oder Eigentümer einer Anlage nicht zugleich der Betreiber. Die Nutzer (Auftraggeber) haben ein Interesse, ihre Risiken, z.B. den Ausfall einer Anlage, vertraglich abzusichern bzw. ab-zuwälzen. Der FM-Dienstleister, vertraglich gebunden, muss Strategien entwickeln, das Betreiberrisiko zu beherrschen und kalkulierbar zu machen, wenn er nicht den Untergang seines Unternehmens riskieren will.

III. VORHANDENE ANSÄTZE ZUR BESTIMMUNG UND SYSTEMATISIERUNG VON BETREIBERRISIKEN

Die Bestimmung und Systematisierung von Betreiberrisiken befindet sich in einem starken Entwicklungsprozess. In einer E-Mail Befragung unter 27 FM-Dienstleistern zeigte sich ein Trend zur Anwendung von Konzepten aus dem Bereich „Ri-sikomanagement“. Eine Reihe von Normen und Richtlinien wie die ON R 49000ff „Risikomanagement“ sind erschienen oder deren Erscheinen wie bei der GEFMA 192 „Risikoma-nagement“ stehen bevor. In dem die ON R 49000ff auf das Konzept „Risikomanagement“ zurückgreift, bietet es einen Leitfaden für ein integriertes und systematisches Manage-ment von Risiken an. Dennoch ist die Norm nicht auf die speziellen Bedürfnisse von Betreibern zugeschnitten, so dass sich eine 1:1 Anwendung ausschließt.

IV. RISIKOMANAGEMENTPROZESS

Der Risikomanagementprozess umfasst alle Aktivitäten zum systematischen Umgang mit sämtlichen unternehmensschä-digenden Risiken. Es handelt sich hierbei um einen konti-nuierlichen und dynamischen Unternehmensprozess, der sich fortlaufend und flexibel an die sich ändernden Gegebenheiten anpassen muss (Bitz 2000). Die Risikoidentifikation liefert eine strukturierte Erfassung der wesentlichen Risiken bzw. der Risikobereiche. Die in der Phase der Identifikation erkannten Risiken werden im Rah-men der Risikoanalyse zunächst bezüglich der Risikowahr-scheinlichkeit, der Schadenshöhe sowie der Schadenswahr-scheinlichkeit bewertet. Nach der Risikobewertung folgt die

Management von Betreiberrisiken im FM Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Felix Meckmann, MSc

D


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Risikoklassifizierung auf Basis der Eintrittswahrscheinlich-keit und/oder Schadenshöhe, d.h. die Risiken werden abhän-gig von ihrem Einfluss eingestuft (Schnorrenberg/Goebels 1997). Die in den vorangegangenen Bausteinen ermittelten Risiken werden durch die Risikosteuerung aktiv beeinflusst. Ziel ist die Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder eine Begrenzung des Schadensausmaßes (Lechelt 2001). Letzter Baustein im Risikomanagementprozess ist das Risi-kocontrolling. Dabei werden die Wirksamkeit und Wirt-schaftlichkeit der eingesetzten Risikosteuerungsmaßnahmen bewertet (Bitz 2000).

V. BERÜCKSICHTIGUNG UND BERECHNUNG VON RISIKOKOSTEN

Im betriebswirtschaftlichen Zielsystem steht an oberster Stel-le das langfristige Überleben der Unternehmung. Neben Fra-gen der Steigerung von Marktanteilen, der Innovation und der Rentabilität steht in der mittelfristigen Betrachtungsweise die Liquiditäts- und Eigenkapitalsicherung der Unterneh-mung im Vordergrund (Meinen 2004). Der Ansatz des „Wagnis“ als vermeindliche „Risikokosten“ ist nicht zielführend, da dieses den Betrag für das allgemeine Unternehmenswagnis enthält und nicht das Projektrisiko „Betreiben“ betrifft. Ziel muss es sein, die Kosten für das Risiko jedes Einzelprojekts ermitteln zu können und diese dann als so genannten Risikozuschlag oder so genannte Risi-koentschädigung zuordnen zu können (Busch 2003). Risikokosten können nur ermittelt werden, nachdem die Risi-kobewältigungsmaßnahmen durchgeführt und eine Neube-wertung der Risikosituation erfolgt ist. Bei der Ermittlung der Risikokosten handelt es sich daher ausschließlich um die Kosten des „Restrisikos“, welchem sich das Unternehmen nicht durch den Abschluss einer Versicherung oder anderer Risikosteuerungsmaßnahmen entziehen kann. Daher zählen Versicherungsprämien für die Absicherung nicht direkt zu den Risikokosten und sind „eigene Positionen“ in der Kalku-lation. Wie groß das Einzelrisiko eines jeden Betreiberprojektes sein darf, ist abhängig von der Eigenkapitalsituation eines Unter-nehmens. Es stellt sozusagen die Versicherungssumme des operativen Risikos dar. Je mehr Eigenkapital zur Risikoabsi-cherung eingesetzt werden kann, desto mehr Risiken können bei den Projekten eingegangen werden (Meinen 2004). Zusammenfassend bedeutet dies für die Entwicklung eines unternehmensübergreifenden Modell, die Bildung einer be-triebsinternen Restrisikoversicherung. In diese wird bei je-dem Projekt eingezahlt und im Schadensfall daraus bezahlt. Ziel ist die Sicherung des Eigenkapitals mit dem Ergebnis, dass jedes Angebot/Auftrag mit einem Zuschlag belastet wird, der das Restrisiko der Projektabwicklung abdecken muss. Diesbezüglich gibt es aus der Bauwirtschaft bereits Ansätze bzw. Empfehlungen zur Berechnung eines möglichen Risiko-zuschlags. Busch (2003) schlägt vor, den Zuschlag über das

finanzielle Projektergebnis zu ermitteln. Den gleichen Ansatz verfolgt Merten (2004) (Abbildung 2) und nennt die durch-schnittliche Umsatzrendite als die „Risikogröße“ für eine mögliche Berechnung von Risikozuschlägen.

Bestimmung des Eigenkapitalanteils zur Risikosicherung

Einzelschadensverteilung

Schadenszahlverteilung

Gesamtschadensverteilung

Prämienberechnung

Überschadensprämie

Bestimmung der Gesamtrisikoverteilung

Bestimmung der Risikozuschläge für jedes Projekt


Einzelschadensverteilung

Schadenszahlverteilung


Prämienberechnung

Überschadensprämie



Abbildung 2: Bestimmung von Risikokalkulationsansätzen (Meinen 2004)

Unberücksichtigt bleiben jedoch bei diesen Ansätzen mögli-che Einflüsse auf die Umsatzrendite. Es ist denkbar, dass ein Projekt aus strategischen Gründen mit einem geringeren oder keinem Gewinn kalkuliert wird und somit trotz nicht einget-retener Restrisiken eine verminderte Umsatzrendite erzielt wurde. Anders kann auch durch ein einmaliges Ereignis der Gewinn höher ausgefallen sein und trotz eingetretenen Rest-risikos, eine normale Umsatzrendite für das Projekt ausge-wiesen werden. Dies kann dazu führen, dass höhere Zuschlä-ge als erforderlich je Projekt berücksichtigt werden, die im schlimmsten Fall zu einem gegenüber dem Wettbewerb un-günstigeren Angebot führen. Das kann nicht Ziel der Absi-cherung von Risiken und der Unternehmensleitung sein. Anhand eines Praxisbeispiels soll versucht werden, ein für FM-Dienstleister praktikables Modell zur Berücksichtigung von Risikokosten in der Projektkalkulation darzustellen.

Praxisbeispiel zur Ermittlung von Kalkulationszuschlägen für das Restrisikos von Betreiberprojekten (Meinen 2004) Um die Risikoverteilung der Gesamtunternehmung zu ermit-teln, wird der auf dem Modell der „Kollektiven Risikotheo-


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rie“ (Drude 1988) basierende Ansatz herangezogen (Abbil-dung 2).

Ausgangssituation (fiktiv) Betrachtet werden soll ein FM-Dienstleister, der im Bereich der Erbringung von Betreiberleistung bereits „Fuß gefasst hat“. Bei einer aus Vereinfachungsgründen angenommenen durchschnittlichen Projektgröße von 1,0 Mio. € konnte das Unternehmen im Laufe eines Jahres bei rund 10 Projekten, ca. 10 Mio. € Umsatz in dem Marktsegment „Betreiben“ erwirtschaften. Das Unternehmen hat eine Eigenkapitalquote von 10 %, der Kapitalumschlag (www.wirtschafts-lexikon24.net/d/kapitalumschlag/kapitalumschlag.htm, 11.03.2006, Definition „Kapitalumschlag“: Umschlagsge-schwindigkeit und –häufigkeit des Kapitals bzw. Vermögens pro Jahr, d.h. Grad der Nutzung des investierten Kapitals) beträgt das 3-fache.


Ermittlung der Einzelschadensverteilung In einem ersten Schritt muss die Risikoverteilung über alle Betreiberprojekte des Unternehmens ermittelt werden. Wie auch die Risiken jedes Projektes eine Zusammenfassung der Einzelrisiken aus den FM-Prozessen und den allgemeinen vertraglichen Risiken darstellen, ist dies über den gesamten Projektbestand (hier 10 Projekte) zu bestimmen. Für die weiteren Berechnungen werden die Werte in Tabelle 1 ange-nommen. Bei den 10 Betreiberprojekten betragen die Risiko-kosten im Mittel 6,52 % des Umsatzes, die zugehörige Stan-dardabweichung beträgt rund 6,42 %. Unter Annahme einer Normalverteilung ergeben sich folgende Parameter zur Be-rechnung der Einzelschadensverteilung.

Formel 1.0

22 )*( EE

E = Einzelschadensverteilung

E = Mittelwert

= Standardabweichung

E = 0,0652 2E = (1.000 T€ * 0,0641)2 = 4108,81 T€2

Sollten keine statistischen Werte vorliegen, sind Experten-schätzungen durchzuführen.

Ermittlung der Schadenszahlverteilung Die Schadenszahlverteilung repräsentiert das Portfolio aller Projekte in dem Risikoschadensfälle stattfinden. Der Tabelle 1 kann man entnehmen, das in jedem Projekt Schadensereig-nisse eingetreten sind. Somit beträgt die Schadenszahlvertei-lung 10.

Tabelle 1: Schadensverteilung jedes Projekts, nach durchgeführter MCS

Projektnummer Projektvolumen [€] Schadenssimulation [€]

Projekt 1 1.000.000 55.537

Projekt 2 1.000.000 72.936

Projekt 3 1.000.000 58.883

Projekt 4 1.000.000 58.936

Projekt 5 1.000.000 62.936

Projekt 6 1.000.000 85.937

Projekt 7 1.000.000 33.925

Projekt 8 1.000.000 34.936

Projekt 9 1.000.000 51.937

Projekt 10 1.000.000 61.937

Arithmetisches Mittel [€] 65.194

Standardabweichung [€] 64.091

Ermittlung der Gesamtschadensverteilung Die Gesamtschadensverteilung stellt die Zusammenfassung der Risiken aus jedem einzelnen Projekt für den gesamten Auftragsbestand dar. Somit ist die Gesamtschadensverteilung das operative Gesamtrisiko, dem das Unternehmen ausgesetzt ist (Merten 2004). Im Gegensatz zu den Einzelrisiken inner-halb eines Projekts besteht bei den Projektrisikokosten eine Unabhängigkeit der einzelnen Schadensereignissen. Hier handelt es sich immer um für sich abgeschlossene projektbe-zogene Rahmenbedingungen, die auf den Auftrag wirken.

Die Ermittlung der Gesamtschadensverteilung erfolgt mit:

Formel 1.1

µG = µE x A

µG = Mittelwert Gesamtschadensverteilung µE = Mittelwert Einzelschadensverteilung A = Anzahl Projekte

Formel 1.2

AEG*22

G = Varianz der


E = Varianz der

Einzelschadensverteilung A = Anzahl Projekte

µG = 0,0652 * 10 = 0,625 2

G = 4108,81 €2 * 10 = 41088,1 T€2

G = 202,70 T€


WING-PaPEr

Normal(0,625; 202,70)X <= -333

5,0%

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

-500 -400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400 500

Wer

te x

10^

-3

Abbildung 3: Risikoverteilung des Gesamtunternehmens mit der Darstellung einer 95 % Risikoabdeckung durch das Eigenkapital (Ergebnis aus der Berechnung mittels Risk 4.5 Software, zur MSC-Simulation)


Umsatz Mittel: 10 Mio. € Kapitalumschlag: 3-fach

Gesamtkapital: 3,3 Mio. € EK-Anteil: 10 % 0,330 Mio. €

Der FM-Dienstleister muss sein gesamtes Eigenkapital von 330.000 € aufwenden und kann damit 95 % seiner Restrisi-ken abdecken. Für eine 99 % Abdeckung der Risiken sind 480.000 € erforderlich (Abbildung 4), die das Unternehmen in dem geschilderten Praxisfall nicht besitzt. Hinsichtlich der Vorgaben für eine mögliche Risikoverteilung ist die Unter-nehmensleitung gefordert, so dass diese Entscheidung von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ausfallen kann.

Normal(0,625; 202,70)X <= -480

0,9%

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

-500 -400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400 500

Wer

te x

10^

-3

Normal(0,625; 202,70)X <= -480

0,9%

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

1,8

2

-500 -400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400 500

Wer

te x

10^

-3

Abbildung 4: Risikoverteilung des Gesamtunternehmens mit der Darstellung einer 99 % Risikoabdeckung durch das Eigenkapital (Ergebnis aus der Berechnung mittels Risk 4.5 Software, zur MSC-Simulation)


Ermittlung der Risikozuschlagprämie

Es wird angenommen, dass die Unternehmensleitung vorgibt, dass 99 % (Abbildung 5) aller Restrisiken über das Eigenka-pital abgesichert werden müssen, um den Unternehmensfort-

bestand zu garantieren. Des Weiteren sollen bis zu einer Grenze von 90 % (Abbildung 6) alle Risikokosten über einen Risikozuschlag auf die Betreiberprojekte berücksichtigt wer-den.

Normal(0,625; 142,2)X <= -330,0

1,0%

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

-400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400

Wer

te x

10^

-3

Normal(0,625; 142,2)X <= -330,0

1,0%

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

-400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400

Wer

te x

10^

-3

Abbildung 5: Risikoverteilung des Gesamtunternehmens mit einer Darstel-lung einer 99 % Risikoabdeckung durch das Eigenkapital (Ergebnis aus der Berechnung mittels Risk 4.5 Software, zur MSC-Simulation)

Normal(0,6250; 142,2)X <= -181,6

10,0%

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

-400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400

Wer

te x

10^

-3

Normal(0,6250; 142,2)X <= -181,6

10,0%

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

-400 -300 -200 -100 0 100 200 300 400

Wer

te x

10^

-3

Abbildung 6: Risikoverteilung des Gesamtunternehmens mit einer Darstel-lung einer 99 % Risikoabdeckung durch das Eigenkapital (Ergebnis aus der Berechnung mittels Risk 4.5 Software, zur MSC-Simulation) Die Vorgabenverteilung in den Abbildungen 5 und 6 erge-ben:

0625,0 und 4,142 T€ Die Versicherungsberechnung ergibt, dass eine Prämie von 181.000 € / 10 Projekte = 18.100 € je Projekt (1,81 % der Auftragssumme) mit einer Wahrscheinlichkeit von 90 % zur Absicherung des Eigenkapitals ausreicht. Eine andere Risikoverteilung wäre denkbar, jedoch zeigt der weitere Verlauf der Berechnung, dass bei einer zu hohen Risikoabsicherung die Risikozuschläge einen recht großen Anteil an der Angebotssumme einnehmen können. Es kann nicht Sinn eines Risikozuschlags sein, eine nahezu 100 % Risikoabdeckung zu erreichen, jedoch dann der Gefahr aus-gesetzt zu sein, keinen Auftrag mehr wegen der Unwirt-schaftlichkeit der Angebote zu erhalten.

�9WINGbusiness 1/2009

WING-PaPEr


Wie bereits erläutert, hat sich der FM-Dienstleister in dem dargestellten Beispiel dazu entschlossen 90 % der Risikokos-ten über die Betreiberprojekte durch einen Risikozuschlag zu versichern. Auch der sehr seltene Schaden über die 90 % hinaus sollte im Sinne der Eigenkapitalerhaltung abgesichert werden. Dazu kann eine sogenannte Überschadenprämie (Meinen 2004) berechnet werden, die kontinuierlich über jedes FM-Projekt eingezahlt wird. Dies lässt sich mit der Seltenheit eines ex-tremen Schadens begründen. Im Jahresausgleich wird dann die eingezahlte Prämie die Risikokosten decken. Als Maximalschaden müssten 149.000 € (330.000 € – 181.000 €) durch die Eigenkapital-Mittel vorfinanziert wer-den, bevor ein Ausgleich durch die Zahlungen einer Über-schadensprämie erfolgt.

VI. CONCLUSION

Untersuchungen zeigen, dass zweifellos das „Risikomanage-ment“ das Konzept zur systematischen Reduzierung von Risiken ist. Bei den Anwendern besteht natürlich der Wunsch nach einem standardisierten und automatisierten RM-Prozess, unabhängig davon, ob es sich um FM-Dienstleister oder Unternehmen aus anderen Branchen handelt. Dieser Wunsch kann jedoch nicht umfassend bedient werden. Durch die Wissenschaft, die Normen gebenden Institutionen und durch die Sammlung weiterer Praxiserfahrungen gilt es vertiefende Erkenntnisse zu gewinnen. Auf Basis der dargestellten Me-thoden und Tools sind eigene unternehmensindividuelle Stra-tegien und Instrumente aufzubauen. In diesem Zusammen-hang ist der Risikobegriff nicht negativ zu besetzen, sondern als „Chance“ zu begreifen. Die Chance, Wettbewerbsvorteile zu generieren, das Unternehmen langfristig zu sichern und auskömmliche Margen zu erzielen.

REFERENCES

1. Bitz, Horst. 2000. Risikomanagement nach KonTrag. Einrichtung von Frühwarnsystemen zur Effizienzsteigerung und zur Vermeidung persön-licher Haftung. Stuttgart. Schäffer-Poeschel Verlag.

2. Busch, Thorsten A. 2003. Risikomanagement in Generalunternehmen. Identifizierung operativer Projektrisiken und Methoden zur Risikobe-wertung. Eigenverlag des IBB an der ETH, Zürich.

3. Drude, Günther. 1988. Heft 18. Schriftenreihe Angewandte Versiche-rungsmathematik. Ausgewählte Themen der kollektiven Risikotheorie. Deutsche Gesellschaft für Versicherungsmathematik. Verlag Versiche-rungswirtschaft e.V. Karlsruhe

4. Glauche, Ulrich. 2004. Sonderveröffentlichung “Betreiberverantwortung im FM”. Fachzeitschrift “Facility Management”. Bauverlag BV GmbH. Güthersloh.

5. Lechelt, Stephan. 2001. Vertieferarbeit „Risikomanagement in der Wohnungswirtschaft“. Institut für Maschinenwesen im Baubetrieb. Uni-versität Karlsruhe.

6. Meckmann, Felix. 2006. Masterarbeit. Systematische Reduzierung von Betreiberrisiken. FH Mainz, Mainz

7. Meinen, Heiko. 2004. Baubetriebs- und Bauwirtschaftliches-Symposium. Aufsatz “Die Baustellenversicherung“. Institut für Baube-trieb + Bauwirtschaft. Graz

8. Schnorrenberg, Uwe. Goebels, Gabriele. 1997. Risikomanagement in Projekten. Methoden und ihre praktische Anwendung. Friedrich Vieweg & Sohn. Braunschweig. Wiesbaden.

Felix Meckmann (34) Studium des Bauinge-nieurwesens (Bautechnik/Konstruktion) an der FH Wiesbaden und im Anschluss Tätigkeit als Bauleiterassistent und Bauleiter in Deutschland und Spanien. Betriebswirtschaftliches Aufbaustudium (Cont-rolling/Marketing) an der Hochschule Niederr-hein in Mönchengladbach, danach Tätigkeit als Berater und Projektleiter bei einer Mittelstandsbe-ratung. 2002 bis 2008 Leiter Marketing und Gebäudemanagement bei einem mittelständischen Elektronikhersteller, mit Projekten in Deutsch-land und Polen. Berufsbegleitend Master of

Science im technischen Gebäudemanagement an der FH Mainz. Seit Mitte 2007 Promotion an der TU Graz am Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft bei Herrn Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Architekt Hans Lechner. Thema der wissenschaftlichen Arbeit sind die möglichen Potentiale des „Nachhaltigen Bauens“ für die Bau- und Immobilienwirtschaft.

INFO-BOX

Marktstudie zum thema „Nachhaltiges Bauen“ der tU Graz

Der Begriff „Nachhaltigkeit“ erfährt derzeit eine vielfache Verwendung. Welche Erfolgspotentiale im Konzept des „Nachhaltigen Bauens“ für die Bau- und Immobilienwirtschaft liegen, ist den Unter-nehmen und Verantwort-lichen dennoch weitestgehend unbe-kannt! Die Branche steht vor einem „Pa-radigmenwechsel“ infolge der „Nachhaltigkeitsdiskussion“ und dies nicht erst seit der globalen Finanzkri-se oder der Einstellung der Gasliefe-rungen aus Russland.Unter Leitung von Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Hans Lechner wird im Rahmen eines Forschungsprojektes an der Tech-nischen Universität Graz, Institut für Bauwirtschaft derzeit eine Marktstu-die zum Thema „Nachhaltiges Bauen – Erfolgspotentiale für die Bau- und Immobilienwirtschaft“ durchgeführt. An der Expertenbefragung können in-teressierte bis zum 15.04.2009 über die Homepage www.bbw.tugraz.at unter „Aktuelles“ teilnehmen. Nach Beendigung der Umfrage erhal-ten alle Teilnehmer als Dankeschön einen Ergebnisbericht, noch vor der ei-gentlichen Veröffentlichung der Studie zugesandt. Kontakt: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. MSc Felix Meckmann; Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Graz, eMail: [email protected]


FaCHartIKEl

Martin Pattera, Søren Salomo

Innovation als StrategieChance in turbulenten Zeiten

Innovation ist relevant für den Unternehmenserfolg, jedoch nur begrenzt mit finanziellen Mitteln „kaufbar“. innovate! austria. ist ein Benchmarking-Modell zur Feststellung spezifischer Stärken und Schwächen im Inno-vationsmanagement. Es zeigt Unternehmen, wo knappe Mittel mit größtem Erfolgspotenzial eingesetzt werden sollten – eine Aufgabe, die gerade in turbulenten Zeiten wichtig ist.

Innovation ist relevant für den Unter-nehmenserfolg – gerade jetzt!Eine Reihe aktueller Studien zeigt

einen deutlichen Zusammenhang zwi-schen dem Innovationsgrad der Leis-tungen von Unternehmen und dem längerfristigen Unternehmenserfolg (siehe Abb. 1). Zwischen der F&E-Quote oder der Anzahl an Patenten und dem Innovationsgrad ist jedoch nur eine ge-ringe Korrelation feststellbar. Innovati-on ist nur begrenzt durch überdurch-schnittliche F&E-Budgets „kaufbar“!

Innovationsstarke und wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen unterschei-den sich vor allem durch kompetentes Innovationsmanagement.

180.000 Antworten von 116 Unterneh-men als Benchmark

Ziel von innovate! austria. ist es, Unter-nehmen bei der Steigerung der Inno-vationsleistung zu unterstützen. Kern-element dazu ist das Erkennen eigener Innovationspotenziale durch Assess-

ment und Benchmarking (Abb. 2). Anhand des In-novation Excellence Mo-dells wurden bisher aus der Analyse von 180.000 Antworten von 440 Mit-arbeitern aus 116 österrei-chischen Unternehmen Erfolgsfaktoren und Best Practices festgestellt (Abb. 3).

Innovationsführer sind effizienter und effektiver

Die Innovationselite erreicht im Ver-gleich zum jeweiligen Branchendurch-schnitt eine durchschnittlich fünf Pro-zentpunkte höhere Umsatzrentabilität. Sie unterscheidet sich von schwächeren Unternehmen durch klare Zielvorga-ben und bessere Organisation des In-novationsprozesses. Innovationsführer kennen Bedürfnisse in Ihren Märkten besser und innovieren darauf aufbau-end effizienter und effektiver. Darüber hinaus verstehen Innovationsführer es besser, Ressourcen von außerhalb des Unternehmens für die eigene Entwick-lung zu nutzen. Schließlich können Benchmark-Unternehmen die Leis-tung besser „auf die Straße“ bringen. Überdurchschnittliches Verständnis von Kundenbedürfnissen macht auch Marketing und Vertrieb in diesen Un-ternehmen effektiver (Abb. 4).

Chancen, die sich jetzt stellen

Unternehmen sollten fünf Chancen bei der Budgetierung von Innovation prüfen:


FaCHartIKEl

1. Festlegen der wichtigsten He-bel zur Steigerung von Effektivität und Effizienz des Innovationsmanagements. Innovationsleistung wird von mehre-ren Bereichen im Unternehmen be-einflusst. Welche Maßnahmen verspre-chen die größte Wirkung? Hier kann ein strukturiertes Benchmarking sowie persönlicher Erfahrungsaustausch z.B. im Rahmen der Plattform für Innovati-onsmanagement unterstützen (Abb. 5).

2. Kundenbedürfnisse messbar feststellen und priorisieren. Damit wird eine Leitlinie für die Durch-führung und Bewertung sämtlicher nachfolgender Aktivitäten gelegt. Ein

bewährter Ansatz dazu ist z.B. die Me-thode ODI – Outcome-Driven Innova-tion.

3. Unerschlossene Marktpoten-ziale kurzfristig nutzen. Welche zu-sätzlichen Bedürfnisse können bei be-stehenden Kunden kurzfristig erfüllt werden? Sicherstellen, dass Kunden die Vorteile der eigenen Leistungen ken-nen und in der Kommunikation auch wahrnehmen können!

4. Entwicklungsaktivitäten pri-orisieren. Bewertung sämtlicher Ent-wicklungsaktivitäten durchführen, z.B. nach deren Beitrag zur Erfüllung der wichtigsten unerfüllten Kundenbe-dürfnisse.

5. Schwächere Ressourcenaus-lastung für Kompetenzaufbau nutzen.

Benchmark-Unternehmen nut-zen Zeiten der schwächeren Res-sourcenauslastung für interne und externe Trainings. Dies kann z.B. auch Teil der Optimierung des Innovationsprozesses sein.

innovate! austria. wird 2009 weitergeführt. Interessierte Unternehmen erhalten einen Fragebogen, der durch mehre-re Mitarbeiter auszufüllen ist. Der Assessment Report wird in einem Workshop vorgestellt und gemeinsam mit allen Teilnehmern des Unternehmens interpretiert. Als Er-

gebnis werden Maß-nahmen zur gezielten Steigerung von Effekti-vität und Effizienz des Innovationsmanage-ments festgelegt und priorisiert. Nähere In-formation zum Bench-marking, sowie zu den Veranstaltungen der Plattform für Innova-tionsmanagement sind im Internet zu finden

(www.pfi.or.at).

Autoren:

Mag. Martin PatteraHerr Mag. Martin Pattera ist Mana-ging Partner von iip innovation in pro-gress - Strategyn, einem führenden B erat ung sunter-nehmen für Inno-vation und Pro-duktentwicklung. Er studierte nach einer Ausbildung im Maschinenbau Betriebswirtschaft an der Wirtschafts-

Univ.-Prof. Dr.

Søren Salomo

Professor für Innovati-onsmanagement DtU Copenhagen

Mag.

Martin Pattera

Geschäftsführer iip I innovation in progress und Strategyn austria

universität Wien. Herr Pattera ist von der Plattform für Innovationsmanage-ment beauftragter Projektleiter von in-novate! austria.

Univ.-Prof. Dr. Søren SalomoHerr Univ.-Prof. Dr. Søren Salomo ist Professor für Innovationsmanagement an der Dänischen Technischen Univer-sität, DTU, in Kopenhagen und unter-richtet u.a. Innovations- und Technolo-giemanagement an der Universidad de Alcalá, Spanien, sowie am Northern Institute of Technology, Hamburg. Prof. Salomo ist wissenschaftlicher Leiter verschiedener internationaler Benchmarkingstudien (innovate! aust-ria, InnovationCup DK, inno.hospital Deutschland.) zum Innovationsma-nagement und Autor einer Vielzahl an Publikationen zum Innovationsma-nagement.

WINGbusiness 1/200942

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Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie De-zember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlä-gigen Instituten an den Universitäten und Fachhoch-schulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer be-ruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsinge-nieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsinge-nieure. ISSN 0256-7830

Supply Chain Management-Studie: Kurzfristige Lagerop-timierung ist Top-Priorität in der Krise

Wien, 2. April 2009 - Zwei von drei Supply Chain Managern sehen ihre Arbeit zurzeit am stärksten durch die Wirtschafts-krise beeinflusst - weit mehr als etwa durch die Kundenan-forderungen (46 Prozent) oder das Streben nach Nachhal-tigkeit (37 Prozent). Dies hat eine internationale Studie des Beratungsunternehmens Capgemini zur aktuellen Situation im Supply Chain Management (SCM) ergeben, für die 300 Unternehmen befragt wurden. Die Gesamtzahl der für 2009 geplanten SCM-Projekte ist durch die veränderte Wirtschaftssituation zwar nicht redu-ziert worden“, erklärt Dipl. Ing. Jörg Sitzenfrey, Principal Consultant und Experte für SCM bei Capgemini Österreich und Eastern Europe, „doch sind Verschiebungen in der Ziel-setzung erkennbar.“ So konzentrieren sich die Verantwort-lichen seit Beginn der Krise wieder stärker auf Projekte, die schnelle Einsparungen oder Vertragsverbesserungen mit sich bringen. Die Top 10 der aktuellen SCM-Projekte werden durch Maßnahmen zur Optimierung des Lagerbestands (48 Prozent) angeführt, dicht gefolgt von strategischen SCM-Projekten (45 Prozent) und von Projekten zur Verbesserung der Langzeitprognose und -planung (44 Prozent).„Die Studie macht aber deutlich“, so Dipl. Ing. Jörg Sitzen-frey, „dass der kurzfristige Erfolg, etwa durch Lageropti-mierung oder Vertragsnachverhandlung, für die Manager Vorrang vor SCM-Projekten mit Langzeitwirkung hat“. Mit einem Minus von 14 Prozentpunkten gegenüber den Vor-jahresergebnissen der Studie sind zum Beispiel strategische SCM-Projekte ein klarer Verlierer der Krise. Diese Reaktion der SCM-Verantwortlichen ist für Dipl. Ing. Jörg Sitzenfrey zwar wenig überraschend, birgt aber nach seiner Überzeugung ein beträchtliches Risiko: „Gerade jetzt muss Kostensenkung mit Innovation und Optimierung von Prozessen einhergehen. Nur so lassen sich Wettbewerbsvor-teile schaffen, die nach der Rezession sofort genutzt werden können.“Die vollständige Studie als PDF sowie ein Foto von Dipl. Ing. Jörg Sitzenfrey ist unter http://www.at.capgemini.com/presse/pressemitteilungen/scm_studie_2009 verfügbar. Capgemini, einer der weltweit führenden Dienstleister für Management- und IT-Beratung, Technologie-Services sowie Outsourcing, ermöglicht seinen Kunden den unternehme-rischen Wandel durch den Einsatz von Technologien. Als Dienstleister stellt Capgemini Wissen und Fähigkeiten zur Verfügung, um seinen Kunden die notwendigen Freiräume für Wachstum und geschäftlichen Erfolg zu schaffen. Ein wesentliches Element dafür ist die besondere Form der Zu-sammenarbeit, genannt Collaborative Business Experience. Über das globale Liefermodell Rightshore® arbeiten bei Capgemini die kompetentesten Mitarbeiter aus den unter-schiedlichen Niederlassungen weltweit als ein Team zusam-men, um für die Kunden die optimale Lösung zu erzielen.Capgemini beschäftigt in mehr als 30 Ländern über 90.000 Mitarbeiter und erzielte 2008 einen Umsatz von 8,7 Milliar-den Euro. Mehr Informationen finden Sie unter http://www.at.capgemini.comFür Rückfragen: Capgemini Consulting Österreich AGEvelyn Herl, +43 1 211 63 [email protected]

WING-rEGIoNal

Kräftige Unterstützung durch eine 3-köpfige Vorarlberger Delegation

– zum Teil allerdings bereits in Kärn-ten sesshaft – erhielten die Kärntner Wirtschaftsingenieure bei ihrer Exkur-sion zur Firma GREENoneTEC, dem weltgrößten Kollektorproduzenten in Österreichs Solarzentrum in St. Veit an der Glan. Über 20 Teilnehmer waren der Einladung des Paradeunternehmers Robert Kanduth gefolgt und tauchten fasziniert in die Welt der kostenlosen Energie ein.

Vom hemdsärmelig in der eigenen Garage die ersten Kupferregister lö-tenden Spinner bis zum gefeierten In-dustriellen brauchte Robert Kanduth keine 2 Jahrzehnte. 2008 produzierte er mit 410 Mitarbeitern erstmals mehr als 1 mio m² Kollektorfläche und schaffte damit 28 % Marktanteil in Europa. „3 Millionen m² bis 2012 sind möglich – falls die Märkte nicht komplett ver-rückt spielen“ gibt sich der Selfmade-

2�. treffen der Wirtschaftsingenieure in Kärnten und osttirol

EXKUrSIoN am 26-0�-09 zur Firma GrEENonetEC 1

man zuversichtlich. Zumindest hat er seine Fabrik heute schon so ausgelegt, dass diese Kapazität „noch mit einer sinnvollen Logistik“ erreicht werden kann. Vision ja, aber keinesfalls Uto-pie – diesen Eindruck nimmt man mit, wenn er die Zahlen zur Marktent-wicklung präsentiert. 70% Wachstum verzeichnete die GREENoneTEC im letzten Jahr, 117 mio € Umsatz und ein „ordentlicher“ - wenn auch nicht näher bezifferter - Gewinn stehen zu Buche.

Noch mehr Begeisterung versprüht der Solarpionier aber, wenn er von den Millionen Tonnen CO2 schwärmt, die durch seine Produkte schon der Um-welt erspart blieben. Auf Unverständ-nis stoßen daher bei ihm auch Politiker, die bei den Förderungen für private So-larinvestitionen geizen, und die Indus-triellenvereinigung, „der die Interessen der Papierindustrie wichtiger sind als die Gesundheit unserer Kinder“. Wo er in den kommenden Jahren Geld in-

vestieren wird, ist neben der Produk-tionskapazität (wenn die Banken mit-spielen) vor allem F&E. Aber nicht die Kollektoren sollen verbessert werden – „die sind mit einem Wirkungsgrad an die 90% eh schon so gut“, sondern Speichersysteme und Photovoltaik. Wohnen und Heizen ganz ohne fossile Brennstoffe sind greifbar nahe.

Dass Robert Kanduth höchstpersön-lich die Kärntner Wirtschaftsingeni-eure begrüßte, hat seinen guten Grund, zählt doch der Wirtschaftsingenieur DI Peter Lietz als internationaler Ver-kaufsleiter – und fachkundiger Führer für uns durch die Produktion - zu den Stützen in seiner Firma. Könnte durch-aus sein, dass er bei dem prognostizier-ten Wachstum noch ein paar brauchen wird. Strategen sind nie ohne Hinter-gedanken…

Dr. Rupert HasenöhrlRK-Leitung Kärnten

GREENoneTEC im Industriepark St. Veit / Glan und unmittelbar daneben der größte Kunde SONNENKRAFT

Mit der Kraft der Sonne und dem Wissensdrang der Wirtschaftsingenieure KR Robert Kanduth, Unternehmer in Reinkultur

wingbusiness heft 01 2009

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