wingbusiness heft 01 2007

1/07ISSN 0256-7830; 40. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

businessWING

The Challenges of Change Management

Seite 8

Culture Matters

Seite 10

Interkulturelles (Projekt-)Manage-ment

Seite 12

Intercultural Management

A U T O M O T I V E S Y S T E M S

Für einen der international führenden europäischen Hersteller elektromagnetischer Komponenten suchen wir zur Verstärkung seines Teams am Standort Eibiswald eine / n

Entwickler / inInnovations- und Neuprojekte

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�WINGbusiness 1/2007

Liebe Leserin, lieber Leser,

wenn man von den Amerikanern eines besonders gut lernen kann, ist es die Integration oder zumindest die friedliche, respektvolle Koexistenz verschiedener Kulturen. Ein für die Vereinigten Staaten offenbar sehr erfolgreiches Konzept, welches in Europa im zweiten Anlauf mit einem geeinten Europa wieder versucht wird.

Orts und Szenenwechsel. Wir schreiben das Jahr 1997. Das Silicon Valley boomt wie nie zuvor. Wohnraum ist rar und teuer – und Vössner ist mitten drin. Aus diesem Grund wohnt er bei Aruna zur Untermiete. Aruna ist eine wohl-habende Amerikanerin indischer Abstammung mit sehr dunklem Teint und blaugrauen Augen. Diese sind, wie sie mir bald erklärt hat, ein untrügliches Zeichen ihrer Zugehö-rigkeit zu dem Brahmanen, der höchsten und allen anderen überlegenen indischen Kaste.

„Nächsten Montag kommt so ein Untermensch von der Telefongesellschaft, der Dir Deinen Anschluss installie-ren wird“, sagt sie. „Aber kein Problem – ich mach das für Dich!“. Am Montag dann, ich arbeite an meinem Laptop, sehe ich im Augenwinkel wie sich ein groß gewachsener Servicetechniker, blond, blauäugig und stämmig, dem Haus nähert – ein „Redneck“ wie dieser Phänotyp dort liebevoll genannt wird. Aruna empfängt ihn gleich in der Einfahrt. Ich kann zwar nicht hören was sie besprechen, sehe aber, dass der Mann, nach kurzer, hitziger Diskussion das gelbe Telefonbuch auf den Boden schmettert und davoneilt. Was war geschehen? Wie mir beide, beim zweiten, erfolgreichen Versuch getrennt voneinander berichtet haben, hat ihn Aru-na im Voraus wissen lassen, was sie von der Arbeiterkaste im Allgemeinen und was sie ganz besonders von denen aus der Telefonbranche hält. Er wiederum war empört, sich von einer Frau im Allgemeinen und einer Farbigen im Speziellen anschnauzen zu lassen. Eine Situation, die aus einem Buch von Paul Watzlawik stammen könnte, der übrigens ein paar Strassen weiter gewohnt hat.

Zum Glück war es damals nicht meine Aufgabe, beide dazu zu bewegen, miteinander zu arbeiten. Dieser fast schon groteske Vorfall soll jedoch nicht darüber hinwegtäuschen,

wie viel in diesem Land und auch anderswo unternommen wird, um die bestehenden kulturellen Unterschiede zu über-brücken und ein gedeihliches Miteinander zu ermöglichen. In Europa hat das Problem des Intercultural Managements, wie diese Kunstform modern genannt wird, keine so lange Tradition wie im Land der Pilger-Väter. Die Herausforde-rung der kulturellen Integration fand hier bisher meist auf ungleicher Augenhöhe statt, indem man beispielsweise aus-ländische Gast- oder Hilfsarbeiter in den Arbeitsprozess in-tegriert. Gemeinsames, interkulturelles Zusammenarbeiten auf gleicher Augenhöhe und in allen Management-Ebenen ist erst im modernen, geeinten Europa im Allgemeinen und im Speziellen erst in den letzten Jahren in Österreich not-wendig geworden.

Diese Tatsache war auch der Motivationsgrund, uns im WINGbusiness mit dem Thema der erfolgreichen Integra-tion unterschiedlicher Kulturen in der Geschäftswelt zu be-fassen.

Wir haben daher beschlossen, in diesem Heft das The-ma Intercultural Management von verschiedenen Seiten zu beleuchten. Frau Univ. Prof. Dr. Ursula Schneider, Expertin für internationales Management, unterstreicht in ihrem Artikel „Culture Matters“ die Bedeutung interkulturellen Managements für den Geschäftserfolg anhand einer Reihe von Beispielen. Über die Herausforderung von Change Ma-nagement in einem multi-kulturellen Umfeld schreiben die zwei Praktiker Sebastian Asshauer vom Rüstungskonzern EADS Defense Systems und Herr Stéphane Groves von Air-bus Industries in ihrem gemeinsamen Beitrag. Das Thema runden zwei Interviews ab: Im ersten erklärt Herr Andre-as Schönherr, Projektmanager bei der Allianz-Global-Inve-stors Group, interkulturelles Projektmanagement aus Sicht eines Versicherungsdienstleisters. Im zweiten erläutert Frau Helen Duphorn, Geschäftsführerin von IKEA Österreich, die Bedeutung einer starken Unternehmenskultur zur Über-brückung individueller kultureller Unterschiede. Ein Weg, den IKEA als globaler Konzern offenbar sehr erfolgreich be-schreitet.

Wie Sie sicherlich schon bemerkt haben, hat sich das Layout des WINGbusiness in einigen Punkten geändert. Wir haben die Diskussion über die Verwendungsrechte des alten Layouts zum Anlass genommen, schon seit längerem anstehende Änderungswünsche umzusetzen. Damit zusam-menhängend freut es mich, nach dem Ausscheiden von Frau Mag. (FH) Ursula Zmölnig aus dem Redaktionsteam, Ihnen unsere neue Chefin vom Dienst vorstellen zu können: Ab diesem Heft wird nun offiziell unsere engagierte WING- Office Managerin, Frau Mag. Beatrice Freund, diese Rol-le übernehmen. Sie hat das Redaktionsteam bereits in der Übergangsphase mit viel Engagement und Erfahrung unter-stützt. Wir begrüßen damit unser neues Teammitglied und freuen uns schon sehr auf die Zusammenarbeit.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft wieder für Sie zusammengestellt haben, gefallen und ver-bleibe für das Reaktionsteam mit freundlichem Gruß,

Ihr Sieg fried Vössner

o. Univ. Prof. DI Dr.

Siegfried Vössner

Intercultural Management

EDITorIal

WINGbusiness 1/20074

Top-Thema: Intercultural Management

Interview mit Helen Duphorn Intercultural Management 7

Sebastian Asshauer, Stéphane GrovesThe Challenges of Change Management in a Multicultural Context 8

Ursula SchneiderCulture Matters 10Die Bedeutung interkulturellen Managements für den Geschäftserfolg

Interview mit Andreas SchönherrInterkulturelles (Projekt-)Management in der Praxis 12

�WINGbusiness 1/2007

Inhaltsverzeichnis

Editorial Intercultural Management �

Neue Chefin vom Dienst 6Mag. Beatrice Freund

Fachartikel H. Aschbacher, S. Grünwald Service Engineering als Methode zur

Dienstleistungsentwicklung 14Service Engineering als Vorgehensmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen

Bruno Hake Serie: altersversorgung (1) 18

Strategische Vermögensplanung altersvorsorge durch Kapitalanlage

Firmen news KNaPP international aktiv 21Die KNaPP Gruppe ist ab sofort auch in Serbien vertreten

Uninachrichten DaP07 - rückblick (WING) 24

WINGnet Colloco 2006 – Ein voller Erfolg! 2�

Isabella Melinz la luna y el Sol 26 WINGnet Graz beim Marathon in athen 27 ESTIEM 28

regional Coordination Meeting in Graz, 1�th–17th December WINGnet Graz 29

Neuer Vorstand

Presse Info Global Competence Forum:Mitarbeiterführung will gelernt sein �0

Impressum �0


Frau Mag. Beatrice Freund, die bereits seit 1. Februar 2006 als

Office Managerin des Österreichischen Verbandes der Wirtschaftsingenieure WING tätig ist, hat mit 1. Jänner 2007 auch die Agenden der „Chefin vom Dienst“ für die Zeitschrift WINGbusi-ness übernommen.

Frau Mag. Freund hat eine abge-schlossene Ausbildung als Überset-zerin für Russisch und Englisch und hat den Universitätslehrgang zu Aus-

WINGbusinessÖsterreichischer Verband der Wirtschaftsingenieure WING Mag. Beatrice Freund, Chefin vom DienstKopernikusgasse 24/3, 8010 GrazMo–Do 9:00–14:00Tel:+43(0)316/873-7795Fax:+43(0)316/873-7797ZVR-Zahl:026865239mailto:[email protected]

Neue Chefin vom DienstMag. Beatrice Freund

bildung von Exportkaufleuten absol-viert. Danach folgten längere Ausland-saufenthalte in Russland und in den USA. Dazu kommen Tätigkeiten in der Pharmabranche im Bereich Marketing und Produktmanagement, Design und Monitoring medizinischer Studien.

In einem internationalen Berg-bauunternehmen war sie im Bereich Verkauf Osteuropa beschäftigt, sowie anschließend bei einem internationa-len Chiphersteller als Assistentin des

General Managers Business Unit Auto-motive.

Wir freuen uns, dass wir ein glei-chermaßen kompetentes wie enga-giertes Teammitglied für unsere Zeit-schrift gewinnen konnten. Frau Mag. Freund sieht – nach eigenen Angaben – der neuen Aufgabe und Herausforde-rung mit Freude und Spannung entge-gen und ist als Chefin vom Dienst des WINGbusiness unter untenstehenden Kontaktdaten zu erreichen.

ToP-ThEMa

Mag. Beatrice Freund

7WINGbusiness 1/2007

How are negotiations conducted? How high are the barriers concerning the lan-guage? Are interpreters necessary or is Eng-lish enough for communication?

Helen Duphorn: In most cases, English works well in Austria. Technical negot-iations of various kinds are carried out by our functional managers, and then usually in German.

Are there special strategies when negotia-ting with certain business cultures?

Helen Duphorn: Yes, cultural differ-ences often require different negotiat-ing strategies. I have experienced such differences especially between Europe and Asia, but there are also cultural differences between the European cul-tures. You have to know who you are dealing with. For some, personal and social bonding is very important, for others getting to the point as soon as possible is more interesting. But the business cultures are also often differ-

ent between companies in the same country. Some are very formal and hi-erarchical and others are not.

What are the success factors when manag-ing a cross-cultural team? What is impor-tant when working as a part of an inter-cultural team?

Helen Duphorn: Most important is that the individuals in the team respect each

Intercultural ManagementInterview mit helen Duphorn

Helen Duphorn ist seit Dezember 2005 Country Managerin von IKEA Ös-terreich. Die gebürtige Schwedin wuchs in Stockholm auf und hat schon einige spannende und abwechslungsreiche Karriereschritte hinter sich. Bevor sie als erste Frau die Leitung von IKEA Österreich übernahm, war Sie unter anderen als Managerin in Finnland und Indien tätig.

other—and make an effort to under-stand each other. If the cultures are very different, it may be necessary to formal-ize cultural training and to agree on rules for the internal cooperation.

What are the advantages and disadvan-tages of a cross-cultural team?

Helen Duphorn: Usually there are hur-dles initially (especially in terms of un-derstanding each other), but long-term there are only gains. A diverse team ob-viously brings more to the table than a homogeneous one.

What is the main challenge in a cross-cul-tural team?

Helen Duphorn: The main challenge in a cross-cultural team is to invest enough time in understanding each other, to create a respect for different views, ways and preferences and to learn how to benefit from each others differences.

Are there any specific differences (espe-cially in communication) between certain nationalities you have to take care of?

Helen Duphorn: Today I work mainly with Austrians, Germans and Swedes – and in an international comparison the cultural differences between us are not very big.

What are the impacts on the company’s strategy and how do you ensure the success when oper-ating in countries with different cultural back-ground?

Helen Duphorn: One of the biggest assets in IKEA is our company-culture and -values, which often bridges over the cultural dif-ferences between col-leges in different cul-

tures. Most of us have chosen to work for IKEA because of its values, such as honesty, simplicity and transparency. We are not prestigious and believe in equal opportunities for all. This is a good foundation for an international and diverse company.

helen Duphorn

Country Managerin IKEa Österreich

ToP-ThEMa

Foto: IKEA


In July 2005, rumours were spread across France that an American food

company (PepsiCo) was considering the acquisition of the French Danone group, a major food industry player feeding millions worldwide, proudly Paris run since it was founded in 1919. The very special French relation and cultural pride in cuisine triggered pre-mature, but intense indignation of the French and their media. The govern-ment was forced to intervene and call off the transaction, even before PepsiCo officially declared any intention. The PepsiCo example shows us how cul-ture or history dependent a reaction to change can be, not to mention political resistance as in Spanish Government’s protectiveness of its own interests dur-ing the Eon-Endesa deal in the summer of 2006.

Similar resistance patterns apply within businesses, where nominal growth is not sufficient to achieve sig-nificant business development in a global marketplace. Companies have to—rather than grow—expand their

potential market coverage by mergers and acquisitions. The daughter/affili-ated companies will then often be tran-sitioned into a corporation with fully integrated organization, products, val-ues, etc. But as ingredients for this long process of integration, each company

brings it own history, set of values, products and strategies influenced by local characteristics. They may even themselves be composed of several former firms with yet another level of

legacy. Effectively you could not only be taking a company from point A to Z but several companies from points A, B, C, … to Z.

As a result the practices of Change Management are forever more under the spotlight and strategically consid-

ered by Directo-rates of corpora-tions, to support the introduction of new (harmo-nized) processes, organisat ions , products, strate-gies, etc. —on a scope that is growingly world-wide.

Looking into details at change management, it

is important to consider that former firms come not only with legacy set up and products, but also with the direc-tors, managers and employees who de-votedly contributed to, believe in and

Sebastian asshauer, Stéphane Groves

The Challenges of Change Management in a Multicultural ContextSebastian Asshauer, of German nationality, is currently working for the Procurement department of EADS De-fence and Security Systems. Prior to that he was managing the integration and implementation of Supply Chain and Procurement tools and processes at Airbus across Europe and at CSC.

Stéphane Groves, half French and half British, is currently managing the operation and developments of Airbus’ eProcurement system and processes across 16 European sites from headquarters Blagnac, France. Prior to that he was supporting in the harmonization and systemisation of Supply Chain Quality processes Airbus wide.

Sebastian asshauer

EaDS Deutschland GmbhDefence & Security

ToP-ThEMa

Foto: UNI Graz


are comfortable with their company’s former methods. Dealing with what we could call the “personnel comfort zone” is the heart of the change man-agement endeavour: affecting it —or merely being in a position of doing so—calls for fierce resistance which has to be prevented or overcome rigor-ously.

Applied to companies, relationships with personnel/subcontractors work on a win-win model: if individual and company needs can meet based on common values and understanding, the collaboration will be fruitful. The challenge is when the company changes one or more of these contextual factors that have an impact on the individuals or bodies.

By introducing new tools, chang-ing processes, or by reorganisation, the company is changing to meet its own new needs, and as a result is most likely to affect individuals, regarding if, how, where they work, and what they work for.

In business, the sources of resist-ance relate to the individuals basic needs described by A. Maslow includ-ing survival (a job), security (a stable environment), belonging (to the com-pany), recognition (for achievement) and development. Trying to affect one or more of these factors on individuals generates both, fear and pride which steam individual or group resistance as a very emotional response to change. The resistance can take many forms including rumours, protests, disinfor-mation, or non-responsiveness vis-à-vis partners.

The objective of change manage-ment is to reduce this emotional phase to the possible minimum, by selling the changes and re-establishing the re-quired comfort zones.

So change management can be de-fined as a programme led to ensure ac-ceptance of change rather than resist-ance, by aligning corporate needs with individual feelings and needs.

Multinational—and therefore mul-ticultural—companies face higher challenges in terms of change manage-ment. National regulations, local cul-tures, or just languages are all sources of extra aggravation.

Indeed, most issues that arise in multinational companies are misun-derstanding originated. Most people underestimate the challenges of mul-tinational cooperation, where the lan-guages are mostly different with vari-ous implications in what is said, and what is not said! Even with English closing the gap as well as possible … Therefore a first key factor to success of a multinational change management programme (acceptance of the change) is the cultural and linguistic acquaint-ance of the project team and their part-

ners, where possible.But the core of a Change Manager’s

job is really marketing and sales. Man-agement and internal sponsors, trade unions, staff-councils, local representa-tives, internal customers and prospects are key stakeholders in the change management process.

They must be informed early, but not only that: they must be convinced and up to convincing others on your behalf! Just like advertisement is used to convince customers and sell con-sumer goods it is very effective within a company to promote and deploy changes in methods, tools, processes or people. Amongst all the means avail-able, we have used and abused the fol-lowing cost effective ones: Newsletters, websites, feedback, surveys, awareness sessions and even leaflets and givea-ways …

What is important is to have regular communication, answer feedback con-sistently and put a smile on! Simple ini-tiatives like distributing leaflets in high volumes can do the world of good to your change programme’s image.

Stéphane Groves

Manager at airbus eProcurement

So change management is not rock-et science, but a demanding activity in terms of project management and com-munication. Particularly at a multina-tional dimension, where its complex-ity is the highest and stakes are simply multiplied if you start considering mul-tiple cultures with various legacies.

There are several theories to change management, from the most dicta-torial (the fastest but most risky ver-sion) to the least authoritarian (usually smoothening changes on a longer time-frame but avoiding conflict and risk).

The choice of strategy depends very much on the criticality of the situation, the empowerment of management in the company, and the scope of the change.

But one last undeniable and universal key to success is assert-iveness. Whatev-

er the timeframe, the scope or the line of command, assertiveness is a winner. Be assertive, and moreover seed and grow a culture of assertiveness amongst your team and stakeholders.

Assertiveness does not mean that you are not firm or honest. It means that you balance listening, decisive-ness, manipulation and passivity and play with all the tricks that will open your way to success, including decision making, active and passive communi-cation and management of conflicts and so on.

Under firm project management with clear targets and deadlines, the assertiveness snowball can deliver out-standing results, better than any dic-tatorial method we have come across. Particularly when dealing with people of various cultures and backgrounds: people who discuss openly, have the freedom to propose and implement the change in the given context, striv-ing for the best common solution will achieve more, and much quicker, than those busy fighting the actual objec-tive … your objective!

ToP-ThEMa


Unter Praktikern und theoretischen Ökonomen finden sich zwei

Grundeinstellungen zum Thema Kul-turunterschiede: Zum einen wird da-von ausgegangen, dass Geschäft überall auf der Welt Geschäft und dass Kultur daher eine vernachlässigbare Größe sei. Zum anderen erleben insbesonde-re PraktikerInnen immer wieder, wie sehr kulturbedingte Missverständnisse und Fehlgriffe Geschäftserfolg beein-trächtigen können, aber auch zu welch’ hervorragenden Innovationsleistungen ein durch Diversität gekennzeichnetes Team oder Netzwerk fähig ist. Kultur scheint also doch eine Rolle zu spielen: Culture matters, wie die folgenden Bei-spiele zeigen werden.

Wenn ein notiertes Unternehmen ein cross-border merger oder einen Kauf durchführt, sinkt in der Regel sein Aktienkurs. Den Investoren ist bewusst, dass es einige Zeit dauert, bis das fremde Unternehmen inte-griert ist und gemäß den Geschäfts-praktiken des Übernehmers tickt, bzw. diese im Idealfall sogar anrei-

chert. Dies hat ganz wesentlich mit interkulturellen Unterschieden und den oft mangelnden Fähigkeiten zu tun, diese zu berücksichtigen. Eine US Managerin, die in Groß-britannien sehr erfolgreich war, steigt zur Niederlassungsleiterin in Deutschland auf und scheitert. Sie wird in den offiziellen Bespre-chungen nicht ausreichend infor-miert und bemüht sich nicht, Teil der informellen Seilschaften zu werden. Der Grund sind kulturelle Probleme, die sie in der deutschen Umgebung rasch isolieren. Das Unternehmen stellte keine Vorbereitung oder Be-gleitung der Einsatzphase bereit. Die Managementfähigkeiten der Expatriate Managerin haben sich si-cherlich nicht über Nacht geändert. Es liegt also am kulturellen Kontext, wenn ihre Produktivität abnimmt.Ein Unternehmen in Nordchina wählt einen Singapurchinesen als Leiter der Niederlassung und wun-dert sich, dass dieser nicht nur auf kein lokales Beziehungsnetz zugrei-fen kann (guanxi), sondern sogar

abgelehnt wird – der Grund ist feh-lendes interkulturelles Wissen.Der Fiat Uno kommt in Finnland nicht so gut an, weil uno dort die Bedeutung von „dämlich“ trägt, ähnliches widerfuhr vor Jahren Ford mit dem Typennamen Pinto in Bra-silien, denn pinto bedeutet dort in der Alltagssprache „Schwänzchen“. Die Literatur ist reich an mehr oder weniger pikanten Geschichten über Marketingfehler bei Namens- und Farbgebung und der Gestaltung von Logos und Designs.Eine afrikanische Gruppenleiterin in einem Flaschenabfüllunterneh-men arbeitet schlechter, nachdem das Management ihr eine Prämie ausbezahlt hat, was westliche Er-wartungen über die Wirkung finan-zieller Incentives über den Haufen wirft.Im Vorstand eines internationalen Unternehmens gibt es Missstim-mung über die unterschiedliche Auslegung eines Ergebnisprotokolls. Es könnte sein, dass die gemeinsam geteilte Arbeitssprache „offshore

Ursula Schneider

Culture Matters Die Bedeutung interkulturellen Managements für den Geschäftserfolg

Ursula Schneider ist aktuell Dekanin der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Graz, wo sie auch Internationales Management lehrt. Ihre Forschungen konzentrieren sich auf den Prozess der Globa-lisierung, auf Strategie und Organisation im internationalen Geschäft sowie auf Wissensmanagement und die Erfassung intellektuellen Kapitals.

ToP-ThEMa

Foto: UNI Graz


English“ weniger gut verstanden und weniger geteilt ist, als erfolgsge-wohnte Manager bereit sind zuzuge-ben.Palmers Werbung, die bei uns den Geschmack im Allgemeinen nicht verletzt, tut dies in England mit sei-nem viktorianischen Erbe ganz mas-siv. Nach demselben Muster musste ein österreichischer Erzeuger von Büromöbeln dem Kind auf seinen Seasons Greetings (dem interkultu-rellen Pendant der Weihnachtskarte) ein Hemdchen anziehen, um den englischen Geschmack nicht zu ver-letzten.

All dies sind Beispiele, welche die Bedeutung von Kultur für geschäft-lichen Erfolg unterstreichen. Kultur wirkt vermutlich nicht direkt, son-dern in dem sie zwischen steuerbaren Variablen wie Führungsstil, Orga-nisationsstruktur, Berichtspflichten, Produktgestaltung und zwischen Er-gebnisvariablen wie dem Geschäfts-erfolg vermittelt. Jedenfalls bedarf es einer Berücksichtigung interkultu-reller Unterschiede im Management: Marketingentscheidungen sollten un-bedingt von lokalen Experten bzw. von interkulturell kompetenten Personen geprüft werden.

Im Feld Missachtung lokaler Produkteinsatzbedingungen und kultureller Reaktionen auf Wer-bebotschaften werden die meisten Fehler bzw. Fettnäpfchen berichtet. Verhandlungsvorbereitungen sollten nicht nur aus fachlicher, sondern auch aus kultureller Perspektive erfolgen: Welche Feiertage, Tages- und Arbeits-routinen sind zu berücksichtigen? Wie

ist ein (zögerliches) JA in indirekten, harmonieorientierten Kulturen zu werten? Wer sind die tatsächlich wich-tigen Entscheider? Stellt es eine Selbst-verständlichkeit oder eine Beleidigung dar, wenn ein Partner nicht bzw. nicht angemessen vom Flughafen abgeholt wird?

Expatriate Einsätze müssen vorberei-tet, begleitet und nachbereitet werden, um Leistungsverluste wegen kulturel-ler Belastungen zu mindern.

Interkulturell besetzte Teams kön-nen in Bezug auf innovative Problem-lösungen deutlich überlegen sein, es muss ihnen allerdings Zeit gegeben werden, eine gemeinsame Basis zu er-arbeiten. Das in ein moderiertes Kick-Off-Meeting oder ein Projektcamp investierte Geld macht sich in Form vermiedener Konflikte und besserer Er-gebnisse mehrfach bezahlt.

Personalführung, Kommunikations- und Präsentationsstile sind mit Rück-sicht auf kulturelle Besonderheiten zu gestalten: Während Franzosen deduk-tiv vorgehen und das Kriterium der

o. Univ.-Prof. Mag. Dr.

Ursula Schneider

Dekanin der Sozial- und Wirtschaftswissen-schaftlichen Fakultät der Universität Graz

Eleganz in den Vordergrund stellen, kommen Angelsachsen induktiv, prag-matisch und „quick und dirty“ gleich zur Sache. Generell unterscheiden sich Kulturen, Sprachen und Denkstile in Bezug auf das Fortschreiten vom Allge-meinen zum Besonderen (Deduktion) oder vom Besonderen zum Allgemei-

nen (Induktion), in Bezug auf den Abstrak-tionsgrad, das Verhältnis von explizitem und implizitem Ge-halt, in Bezug auf die Direktheit und in Bezug auf die Orientierung am Inhalt oder an der sozialen Beziehung. So steht etwa An-

gelsachsen für viele Situationen eine eingeführte Redewendung zur Verfü-gung, wo Deutschsprachige aktiv nach Formulierungen suchen müssen.

Die Beispiele ließen sich fortsetzen und sind in jedem Unternehmen spe-zifisch zu gestalten. Interkulturelles Management beginnt letztlich mit dem Bewusstsein seiner Notwendig-keit. Eine weltoffene Einstellung, die das „Andere“ in seiner Eigenart erfasst, ohne es am Maßstab der eigenen kultu-rellen Standards zu messen – und häu-fig genug zu verurteilen – hilft dabei mehr als die Lektüre sämtlicher „Län-der-Knigges“ mit ihren durchaus nütz-lichen Hinweisen zur Übergabe von Visitenkarten und zu landestypischen Tischmanieren.

ToP-ThEMa


Was unterscheidet interkulturelles Projekt-Management von Projektmanagement im Allgemeinen?

Schönherr: Das konventionelle Pro-jektmanagement konzentriert sich vor allem auf die Planung und Steuerung eines Projektes innerhalb des ma-gischen Dreiecks mit den Dimensionen Qualität, Kosten und Zeit. Interkultu-relles Projektmanagement erweitert dieses Dreieck um die Dimension der „Kultur“ zu einem Viereck, welche die genannten Dimensionen des Dreiecks beeinflusst und selber von diesen be-einflusst wird. Dies reicht vom Projek-taufbau und der Projektorganisation über die Planung, Steuerung und Kon-trolle des Projektes bis hin zu Projekt-entscheidungen und Führungsaufga-ben innerhalb des Projektes. All diese Aktivitäten werden signifikant von der Dimension Kultur beeinflusst.

Haben Sie dazu praktische Beispiele?

Schönherr: Je unterschiedlicher die in-volvierten Kulturen in einem Projekt sind, desto stärker zeigen sich mögliche Auswirkungen. Besonders auffällig

war dies zum Beispiel bei einem Pro-jekt in Saudi Arabien. Auf Grund eines deutlichen Zeitverzuges versuchte das damalige Projektmanagement durch einen Verzicht auf die Gebetszeiten im Projekt die Deadlines einhalten zu können. Das führte jedoch dazu, dass die meisten arabischen Projektteil-nehmer es nicht mit Ihrem religiösen Verständnis vereinbaren konnten und dem Projekt vermehrt fern blieben. Dies wiederum hatte natürlich noch verheerendere Auswirkungen auf das Projekt. Erst die Wiedereinführung der offiziellen Gebetszeiten führte zu einer Stabilisierung der Situation und damit schlussendlich doch zu einem Erfolg des Projektes.

Ein ähnliches Beispiel aus einem ge-rade abgeschlossenen deutsch-ame-rikanischen Projekt hat gezeigt wie unterschiedlich zum Beispiel das Zeit-empfinden und die Pünktlichkeit von Amerikanern und Deutschen sein kann („amerikanische 5 Minuten sind eben wesentlich länger als Deutsche“) und wie diese vermeintliche „Lappalie“ zu enormen Reibungen führen konnte. Diese Besonderheiten müssen bei der

Leitung eines interkulturellen Teams wahrgenommen, verstanden und be-rücksichtigt werden um die Teammit-glieder im Spannungsfeld der Kulturen auf das erfolgreiche gemeinsame Ziel zu fokussieren.

Bedeutet interkulturelles Management denn nicht einfach „internationales Pro-jektmanagement“?

Schönherr: Nicht unbedingt. Projekte mit sehr unterschiedlichen Unterneh-menskulturen der beteiligten Firmen können im Einzelfall schwieriger sein als internationale Projekte innerhalb desselben Unternehmens. Das haben Beispiele von innerdeutschen Merger-Projekten aus der jüngeren Vergangen-heit deutlich gezeigt. Hier kommt die Komponente des „kulturellen Verste-hens“ zum Tragen. Nur wenn eine Ver-haltensweise wirklich verstanden wird kann sie auch von allen akzeptiert und zum Vorteil für den Projekterfolg ge-nutzt werden. Dieses „Verstehen“ und die Einigung auf gemeinsame Spielre-geln können auf internationaler Ebene manchmal leichter sein als in einem rein deutschen Projekt mit Beteiligten

Interview mit andreas Schönherr

Interkulturelles (Projekt-)Management in der PraxisAndreas Schönherr (32) ist Senior Project Manager bei der Allianz Global Investors, dem Segment der Vermö-gensverwaltung der Allianz Group. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität des Saarlandes hat er an verschiedensten SAP Implementierungs- und Change-Management-Projekten in Westeuropa, Asien, der arabischen Halbinsel und Nordamerika mitgearbeitet bzw. diese selbst geleitet. Derzeit ist er verant-wortlich für den weltweiten Rollout einer standardisierten Finanzplattform.

ToP-ThEMa

1�WINGbusiness 1/2007

aus völlig unterschiedlichen Unterneh-menskulturen.

Bei internationalen Projekten muss jedoch die Sprachbarriere als Teil der Kulturunterschiede berücksichtigt werden. Gemeinsames inhaltliches Verständnis ist die Grundlage für die gegenseitige Akzeptanz.

Ist Interkulturelles (Projekt-)Manage-ment lernbar?

Schönherr: Er-folgreiches inter-kulturelles Pro-jektmanagement ist komplex. Während das Handwerkzeug des Projektma-nagements im Allgemeinen mit-tels Seminaren, Büchern, etc. lernbar ist, wird dies bei der interkulturellen Dimension wesent-lich schwieriger. Nur das Auswendig-Lernen von Vorur-teilen („Italiener sind nie pünktlich“) führt zu Klischees aber nicht zu wirk-lichem Verständnis. Aber nur die Um-setzung von erkannten Unterschieden in die Akzeptanz („so geht es mir doch auch mal“) führt zu einem Versöh-nen der Kulturen und damit zu einer produktiven Anwendung der Unter-schiede. Dies geht nur durch bewusstes Schaffen eines Umfeldes in dem die

Unterschiede erkennbar, anerkennbar und wertschätzbar werden. Das heißt der interkulturell erfolgreiche Projekt-manager muss für sich und für sein Projekt ein Arbeitsumfeld schaffen das aus den vielfältigen Gewohnheiten, Fähigkeiten und Erwartungen der Mit-arbeiter nutzen zieht und somit den gesamten Projekterfolg steigert. Dies

geht nur mit viel Erfahrung im inter-kulturellen Umfeld sowie persönlicher Flexibilität und Offenheit gegenüber anderen Kulturen.

Wie sieht das ideale interkulturelle Pro-jektmanagement in der Praxis denn aus?

Schönherr: Schon beim Aufsetzen des Projektes muss die Dimension der Kultur gleichwertig zu den Eckpunk-ten der anderen Dimensionen direkt im Projektauftrag oder in der Project-Charter festgehalten werden.

Bei der Leitung des Projektes sollte das Projektmanagement genügend Zeit auf das „Management by Kaffee-tasse“ verwenden, daher vor Ort sein, mit den Teams sprechen, Friktionen und Unbefindlichkeiten aufspüren und adressieren. Dies erfordert auch die maximale Anwesendheit in den unterschiedlichen Lokationen. Mir ist allerdings klar dass gerade in der heu-tigen Zeit auf Grund von Kostendruck und Neuen Medien versucht wird, dies vielfach durch Videokonferenzen, Sta-tus-Telefonkonferenzen, Web-Meetings etc. abzuhandeln. Meiner Erfahrung nach ist jedoch der persönliche Kontakt zu allen Projekt-beteiligten der Schlüssel zum Erfolg. In großen interkulturellen Projekten sollte weiterhin im Rahmen des Pro-jektmanagements die Rolle des Diver-sity Managers besetzt werden. Ziel dieser Rolle ist es einerseits die Wertschätzung der Unterschiede der Projektmitarbeiter hervorzuheben und andererseits den aus diesem Respekt geknüpften Erfolg für das Projekt auf-zuzeigen. Schlussendlich entscheidet meines Erachtens die Behandlung der Dimension „Kultur“ über den Erfolg oder Misserfolg eines Projektes im in-terkulturellen Umfeld.

Vielen Dank für das sehr interessante Ge-spräch!

Das Interview führte Dipl.-Ing. Markus Kohlbacher

andreas Schönherr

Senior Project Manager bei der allianz Global Investors

ToP-ThEMa

Call for PapersThemenschwerpunkt: GloBal ValUE ChaINS

in WINGbusiness 02/2007

Beschreibung

Globale Wertschöpfungsnetze spie-len in der heutigen Wirtschaft eine wichtige Rolle. Der Themenschwer-punkt „Global Value Chains“ möchte den Lesern Einblick in Aufbau von globalen Wertschöpfungsnetzen und ins Agieren und Wachsen von Unter-nehmen als Teil von solchen Netzen

geben. Speziell kleine und mittlere Un-ternehmen (KMU) und deren Interak-tion mit globalen Wertschöpfungsnet-zen wird die Leser interessieren.

Hinweise für Autoren

Vorlagen zur Erstellung eines WINGpa-pers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download (http://www.wiv.at/

content/index.php?id=392) oder per E-Mail verfügbar. Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwer-punkt als PDF an [email protected] übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor in-nerhalb von 4–8 Wochen nach Ein-sendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 16. April 2007


Seit 1995 wird in Deutschland aktiv an der Entwicklung einer adäqua-

ten Dienstleistungspolitik gearbeitet. Hintergrund dafür bieten Studien, die belegen, dass der Anteil der Erwerbs-tätigen im Dienstleistungsbereich von 1970 bis 2004 von 12 Mio. auf 27. Mio. (von 45 % auf 71 %) angestiegen ist (Kutzner 2005).

In einer veröffentlichten Erhebung des Statistischen Bundesamtes konnte festgestellt werden, dass die Wertschöp-fung im Dienstleistungsbereich schnel-ler wächst als im industriellen Sektor (Kutzner 2005, Statistisches Bundesamt 2003/2004): „Sie lag 1970 mit 48 % noch auf gleicher Höhe mit dem produzie-renden Gewerbe und stieg auf fast 70 % im Jahr 2004. Der Anteil des produzie-renden Gewerbes fiel im gleichen Zeit-raum auf 29 %.“

Daraufhin wurde im Jahr 1995 ein umfangreiches Maßnahmenpaket un-ter dem Namen Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert geschnürt um die-ser gesellschaftspolitischen Herausfor-derung zu begegnen. Das Bewusstsein um die Notwendigkeit der Behandlung der offenen Fragen im Zusammenhang mit dem verbunden Strukturwandel,

der so genannten Tertiärisierung, ist maßgeblich dafür verantwortlich, dass Deutsches Bundesministerium für Bil-dung und Forschung (BMBF) einen Maßnahmenkatalog entwickelt hat

um das Thema Service Engineering praxisorientiert für die Wirtschaft zu treiben.

Charakterisierung von Dienstlei-stungen

Vorweg muss der Begriff Dienstleistung näher untersucht werden um eine Ab-grenzung zu ermöglichen.

Charakterisierung nach der Dimension

Die Definition des Dienstleistungsbe-griffs nach folgenden Dimensionen der Leistung abgegrenzt werden (Meiren et

al. 2002):L e i s t u n g s -potenzial: Die potenzialori-entierte Di-mension stützt sich auf die Betrachtung von Dienst-leistungen als a n g eb o t e n e L e i s t u n g s -p o t e n z i a l e , d. h. als Lei-stungsfähig-

keit und -bereitschaft zur Erstellung einer Dienstleistung. Absatzobjekt ist damit ein noch nicht realisiertes Leistungspotenzial, d. h. ein Lei-stungsversprechen, und nicht ein schon fertiges, bereits auf Vorrat produziertes Produkt. Leistungserstellungsprozess: Die prozessorientierte Dimension stellt Dienstleistungen als einen sich voll-

h. aschbacher, S. Grünwald

Service Engineering als Methode zur DienstleistungsentwicklungService Engineering als Vorgehensmodell zur Entwicklung von Dienstleistungen

Helmut Aschbacher, DI (FH). Studium Informationstechnologie und IT-Marketing (2004). Er ist seit 1998 Trai-ner am technischen Referat WIFI Steiermark für Mechatronik (Informationstechnologie, CISCO Curriculum, Kommunikation, Rhetorik und Präsentationstechniken). Von 1999 bis 2001 Leitung EDV Systembetreuung WIFI Steiermark Technisches Referat 1. Von 2001 bis 2006 war er Projektleiter für Softwareprojekte der Firma Telemati-ca GmbH (Voitsberg) und hat das WIFI Voitsberg EDV Trainerteam geleitet. Seit 2006 selbständiger Unternehmer im Bereich IT Dienstleistungen und seit Dezember 2006 an der Fachhochschule CAMPUS 02 als Lektor tätig. Sein Forschungsinteresse gilt dem Service Engineering. Ing. DI (FH) Aschbacher ist Mitglied in der Expertgroup IT Security der Wirtschaftskammer Steiermark sowie Mitglied der Expertgroup E-Business der Wirtschaftskammer Österreich. Er hat 2005 den WIFI Österreich Traineraward im Geschäftsfeldbereich TECHNIK gewonnen.

Stefan Grünwald, DI Dr.techn. Studium Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau TU Graz (1999). Er ist seit August 2006 an der Fachhochschule CAMPUS 02 als Verantwortlicher für den Fachbereich Wirtschaftsinformatik sowie als Lektor tätig. Ab Jänner 2004 Leitung des Business Solutions Lab am Institut für Maschinenbau- und Be-triebsinformatik. Von 2000 bis 2003 war er Universitätsassistent am Institut für Unternehmungsführung und Or-ganisation an der TU Graz. Er verfasste seine Dissertation über Internettechnik und Open Source Software und de-ren Einfluss auf die Strategie und das Geschäftsmodell von Unternehmen. Davor war er bei der Fa. UTA Telekom AG von 1998 bis 1999 in E-Business Projekten tätig. Dr. Grünwald ist Mitglied im Verband der österreichischen Wirtschaftsingenieure (WING), von 2000 bis 2002 als Geschäftsführer des Verbandes, weiters ist er Mitglied der Association for Computing Machinery (ACM) und der Arbeitsgemeinschaft für Datenverarbeitung (ADV).

FaCharTIKEl

Dipl.-Ing. (Fh)

helmut aschbacher


ziehenden (noch nicht abgeschlos-senen) Prozess dar, der durch die Integration eines externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess gekennzeichnet ist. Unter einem externen Faktor werden dabei (Pro-duktions-)Faktoren verstanden, die vom Nachfrager der Leistung zur Verfügung gestellt werden (müssen) und an denen oder mit denen die Leistung erbracht wird. Typische Beispiele für externe Faktoren sind der Kunde selbst oder Gegenstände des Kunden (z. B. Maschinen, an denen Wartungsdienstleistungen er-bracht werden). Ein Dienstleistungs-prozess liegt dann vor, wenn ein An-bieter externe Faktoren mit seinem Leistungspotenzial kombiniert. Ein weiteres, hier häufig genanntes Ele-ment ist die (zeitliche) Synchronität von Dienstleistungserstellung und Inanspruchnahme durch den ex-ternen Faktor, meist auch als „uno-actu“-Prinzip (Produktion und Kon-sumtion fallen zeitlich zusammen) bezeichnet.Leistungsergebnis: Die ergebnisori-entierte Dimension stützt sich auf das Resultat des Leistungserstel-lungsprozesses. Das zentrale und meist angeführte Charakteristikum ist das der Immaterialität: Dienst-leistungen werden als immaterielle Leistungen definiert. Dieses Merk-mal ist jedoch sehr umstritten. Während nämlich Wirkungen von Dienstleistungen generell imma-teriell sind, kann das prozessuale Endergebnis sowohl materieller als auch immaterieller Natur sein. Es scheint also angebracht, bei Dienst-leistungen höchstens von „überwie-gend immateriellen Leistungen“ zu sprechen.

Abgrenzung über den Begriff des Produkts

Die folgende Abgrenzung des Begriffs „Produkt“ in Zusammenhang mit „Sachgut“ und „Dienstleistung“ sollen das Verständnis für die Zusammen-hänge erleichtern.

Wie in Abbildung 1 dargestellt, kann der Begriff Produkt als Oberbegriff für Leistungen wie Sachgüter (Produkte im klassischen Sinne) und Dienstlei-stungen verwendet werden. Sachgüter sind zu einem großen Teil mit Dienst-leistungen gekoppelt (Schreiner et. al. 2001):

Großer Dienstleistungsanteil – ge-ringer Sachgutanteil: Bei einer PC

Schulung überwiegt der Dienstlei-stungsanteil, dennoch ist ein Sach-gutanteil enthalten, da auch Schu-lungsunterlagen verwendet werden.Geringer Dienstleistungsanteil – großer Sachgutanteil: Beim Kauf ei-ner Solaranlage steht das Sachgut im Vordergrund. Dennoch bestimmt erst die Beratung durch den Verkäu-fer den Nutzen für die Solaranlage.

Das Wissen um den Zusammenhang zwischen Dienstleistungsanteil und

Sachgutanteil eines Produkts ist von unternehmensstrategischer Wichtig-keit, da durch das gezielte identifizieren des Dienstleistungsanteils eine Grund-lage für die (Weiter-)Entwicklung ei-ner gegebenen Dienstleistung erfolgen kann. In Abbildung 2 wird der Zusam-menhang zwischen Dienstleistung und Sachgut wie beschrieben dargestellt.

Für das strategische Management ist das Gewinnpotential durch die Koppe-lung von Sachgut und Dienstleistung laut Forschungsstudie nicht zu unter-schätzen (Schreiner et al. 2001): „Sie [die Unternehmen] verabsäumen es, sich durch gute Dienstleistungen rund um das Sachgut von den Wettbewer-bern abzuheben und dadurch die Ge-schäftsbeziehungen zu sichern.“

Definition service engineering und koppelung an die klassische pro-duktentwicklung

Eine geeignete Definition von Service Engineering bietet Bullinger, 2003: „Service Engineering can be under-stood as a technical discipline concer-ned with the systematic development and design of services using suitable procedures, methods and tools.“

In dieser Definition wird Service En-gineering als technisches Vorgehensmo-

dell (Disziplin) mit systema-tischen Entwick-lungsschrit ten beschrieben. Die V e r w e n d u n g von geeigneten Methoden und W e r k z e u g e n soll helfen, den Ent wick lungs-prozess effizient zu gestalten und Fehler zu vermei-den.

Diese Definition ist angelehnt an die Definition für Produktentwicklung wie z. B. der des VDI (Verein Deutscher In-genieure) die mit ihrer Richtlinie 2221 Empfehlungen zum Entwickeln und Konstruieren im Produktionsbereich geben.

Lösungsansatz für praxisnahe service Engineering Methoden

Das Phasenmodell

Im Rahmen des Forschungsvorhabens des BMBF wurde eine Vorgehensme-thodik entwickelt um Service Engi-neering systematisch zu etablieren und vom Vorgehensmodell für die Pro-

FaCharTIKEl

Abb. 1: Abgrenzung Produkt – Sachgut - Dienstleistung (Schreiner et al. 2001)

Dipl.-Ing. Dr. techn.

Stefan Grünwald


duktentwicklung deutlich abzugren-zen. Das Verfahrensmodell basiert auf drei Schritten zur Dienstleistungsent-wicklung (Hohm et al. 2004):

Service Creation, Service Design und Service Management.

Wie in Abbildung 3 dargestellt, gibt es neben den eigentlichen drei Hauptpro-zessschritten (Service Creation, Service Design und Service Management) Teil-prozessschritten die sequentiell abgear-beitet werden.

Jede der Hauptprozessphasen wird in die Subprozesse „Gestaltung“ und „Bewertung“ gegliedert (Hohm et al. 2004):

Die Service Creation Phase gliedert sich in Ideenfindung und Ideenbe-wertung.Die Service Design Phase gliedert sich in Service Konzept und Kon-zeptbewertung. Die Service Management Phase glie-dert sich in Einführung und Erbrin-gung sowie Service Assessment (Be-wertung der Dienstleistung).

Diese Untergliederung bewirkt, dass innerhalb einer Hauptprozessphase die

Arbeitspakete mehrmals evaluiert und verbessert werden können

Des Weiteren wird in der Studie vor-geschlagen, die Themengebiete Markt-forschung und Marketingkonzeption als prozessübergreifende Maßnahmen

durchzuführen und gesondert zu ge-stalten. Die Forschungsstudie des In-stituts für Zukunftsstudien führt dazu aus (IZT 2004): „Weiterhin gilt es, die Marktforschung zur Einbringung von Kundenanforderungen als Quer-schnittsaufgabe zu verankern, was bei den bisherigen Modellen zumeist nur

besonderer Aspekt des Service Manage-ments war. Als weitere Querschnitts-aufgabe ist außerdem die Entwicklung einer Marketingkonzeption zu sehen, die alle Phasen des Service Engineering tangiert.“

Der Einstieg in das Service Engineering

Als Einstieg in den Prozess des Service Engineerings wird eine Startphase angesehen, die dem ersten Prozess-schritt (Service Creation) vorausgeht. Im Rahmen der Startphase wird eine Situationsanalyse durchgeführt, wie in Abbildung 4 dargestellt, die mittels SWOT Analyse abschließend geeignete Einstiegspunkte für die Ideenfindung bieten kann. Die Startphase wird als wesentlichster und erfolgskritischster Schritt im Service Engineering Vorge-hen angesehen.

Herausforderungen an das Manage-ment

Unternehmen die zur methodischen Unterstützung von Dienstleistungsent-wicklung Service Engineering einset-zen wollen, stehen unter anderem vor der Herausforderung geeignete Werk-zeuge für die Prozessschritte des Ser-vice Engineerings anwenden zu kön-nen und die Organisationsstruktur des Unternehmens an die Anforderungen des Service Engineerings anzupassen.

Die Abbildung 5 zeigt organisato-rische Alternativen um Service Engi-neering im betrieblichen Umfeld ein-zubetten.

Conclusio

Es muss festgestellt werden, dass sich Service Engineering als Disziplin im Management in Österreich noch nicht etabliert hat. Ausschlaggebend für die-Abb. 4: Methoden der Situationsanalyse

Abb. 3: Phasenmodell (IZT 2004)

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Abb. 2: Koppelung Sachgut – Dienstleistung (Schreiner et al. 2001)


References

1. Bullinger H. 2003. Service Engineering – Methodical Development of New Service Products, International Journal of production economics. Int. J. Production Economics 85 (2003) 275–287.

2. Hohm D., Jonuschatz H., Scharp M., Scheer D., Scholl G. 2004. Leitfaden: Innovative Dienstleistungen „rund um das Wohnen professionell entwickeln – Service Engineering in der Wohnwirtschaft, GdW Bundesverband deutscher Woh-nungsunternehmen e.V., Berlin.

3. IZT - Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung GmbH. Abruf am 31.01.2007. http://www.izt.de/se-wowi/index.html.

4. Kutzner E. 2005. Bestandsaufnahme und Bilanzierung von Dienstleistungsinitiativen des Bundes und der Länder, Wirtschafts- und sozialpolitischen Forschungs- und Beratungszentrum der Friedrich-Ebert-Stiftung - Abteilung Wirtschafts-politik. Bonn.

5. Meiren T., Liestman V.(Hrsg.). 2002. Service Engineering in der Praxis – Kurzstudie zu Dienstleistungsentwicklung in deutschen Unternehmen. Fraunhofer IRB Verlag. Stuttgart.

6. Schreiner P., Klein L., Seemann C. 2001. Die Dienstleistung im Griff – Erfolgreich gründen mit System, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO. Stuttgart.

7. Statistisches Bundesamt. 2005. Dienstleistungen in Deutschland – Entwicklungen und Ergebnisse 2003/2004, Wiesbaden. in Kutzner E. 2005. Bestandsaufnahme und Bilanzierung von Dienstleistungs-initiativen des Bundes und der Länder, Wirtschafts- und sozialpolitischen Forschungs- und Beratungszentrum der Friedrich-Ebert-Stiftung - Abteilung Wirtschaftspolitik. Bonn.

se Annahme ist die Tatsache, dass es in der österreichischen Politik zwar Ansät-ze für innovationsfördernde Maßnah-men gibt (siehe FFG – Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft), diese Maßnahmen aber nicht direkt mit einer koordinierten und zielgerich-teten Forschung zum Thema Dienst-leistungsentwicklung gekoppelt sind. So ist weder in den Basisprogrammen

noch in den Strukturprogrammen der FFG ein Förderschwerpunkt zum For-schungsthema Dienstleistungsentwick-lung gegeben. Es gilt zu hoffen, dass in Österreich der Herausforderung des Strukturwandels mit ähnlichen Maß-nahmen begegnet werden wird, wie es seit 1995 in Deutschland durch För-dermaßnahmen im Forschungsbereich bereits erfolgreich vorgelebt wird.

Abb. 5: Organisatorische Alternativen für Service Engineering (Meiren et al. 2002)

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Bruno hake

Serie: altersversorgung (1)Strategische Vermögensplanung altersvorsorge durch Kapitalanlage

Der Autor studierte Bauingenieurwesen an der University of Missouri und Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Graz, promovierte und habilitierte bei Prof. Max Pietsch. Er war viele Jahre in der Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Marktstudien für Innovation tätig und an der Gründung mehrer Unternehmen beteiligt. Er lebt in Wiesbaden und lehrt Existenzgründung und Betriebsübernahme an der TU Braunschweig sowie an der Universi-tät Leipzig. „Ich hatte Glück: schon mein erster Aktienkauf, mit dem ich als Bauingenieur sauer verdiente Erspar-nisse mehren wollte, erwies sich als Flop. Daher beschloss ich, vor weiteren Ausflügen in die Börsenwelt, deren Spielregeln zu studieren und belegte Abendkurse in Wertpapieranalyse und Vermögensstrategie an der Washing-ton University in St. Louis. Es lohnte sich: ich lernte die Methoden der „alten Hasen“ kennen. Diese erwiesen sich auch viele Jahre später in guten und schlechten Börsenzeiten als äußerst nützlich.“

Zahlreiche Untersuchungen und Veröffentlichungen zeigen: die

Renten- und Krankenkassen sind schwer angeschlagen. Ihren Zweck, den heute beruflich Tätigen im Alter einen angemessenen Lebensstandard zu sichern, können sie schon bald nicht mehr erfüllen.

Es wird höchstens noch für eine Grundabsicherung am Rande des So-zialhilfe-Niveaus reichen. Die wesent-lichen Gründe für diese Entwicklung sind die schrumpfende Geburtenrate sowie die steigende Lebenserwartung. Daher müssen künftig immer weniger Aktive für immer mehr Rentner auf-kommen. Eine weitere Ursache ist die Globalisierung. Unsere Volkswirtschaft steht im Wettbewerb zu jungen, sich entwickelnden Ländern mit fleißigen Arbeitern, niedrigen Löhnen und ge-ringen Soziallasten. Immer mehr Pro-duktionen werden daher in diese Län-der ausgelagert: nicht nur Bekleidung, Kfz-Teile oder Kochtöpfe, sondern

auch Ingenieur- und Software-Dienste: das Internet wird zum Indernet. Dieser Prozess ist noch lange nicht beendet. Das mindert die Zahl der Arbeitsplätze bei uns und erhöht den Druck auf die Löhne und Gehälter.

Habsburg gegen Talleyrand

Die Auswirkungen der sinkenden Ge-burtenrate auf die Versorgungssysteme wurden bereits in den Siebziger Jahren erkannt. Renommierte Bevölkerungs-statistiker und Rentenexperten warnten schon 1975 die Politiker vor den sich abzeichnenden Problemen. Damals hätte eine aktive Bevölkerungspoli-tik die Geburtenzahlen noch erhöhen können. Viel zu lange geschah nichts, dann erfolgten zögernd kleine, unzu-reichende Reparaturen an den Renten- und Krankenkassen. Aber nicht nur in Österreich und Deutschland stehen die Versorgungssysteme vor dem Zu-sammenbruch: auch in anderen In-

dustrieländern wie der Schweiz und den USA ist es um die Sicherheit der Renten- und Krankenkassen schlecht bestellt. „Wenn die Babyboomer ab 2010 ins Rentenalter eintreten, kommt ein finanzieller Tsunami auf den Staats-haushalt zu“ warnte kürzlich der Lei-ter des amerikanischen „Bureau of the Budget“. Der französische Staatsmann Talleyrand (1754–1838) fasste den Kern aller Staatskunst in dem Satz zusam-men: “Gouverner, c’est prevoir“ (Regie-ren bedeutet Vorsorgen). Nach dieser Richtschnur haben die Regierungen in einer für die Bevölkerung existentiellen Frage versagt. Warum? Die erwähnten Länder sind Demokratien, wenn auch mit unterschiedlichen Systemen. Otto von Habsburg, Sohn des letzten öster-reichischen Kaisers und langjähriger Abgeordneter im Europaparlament, kannte die Antwort auf diese Frage: „Demokratie ist die Kunst, die Stim-men der Bürger mit ihrem eigenen Geld zu kaufen“.

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Andere Regierungsformen, wie die kommunistischen und national-sozia-listischen Diktaturen in Europa oder die feudalistischen Regimes in Latein-amerika haben ihre Sozialsysteme in noch kürzerer Zeit zugrunde gerichtet. Winston Churchills Ausspruch: „Die Demokratie ist eine schlechte Regie-rungsform, aber es gibt keine bessere“ findet auch bei unserem Thema seine Bestätigung.

Aber seien Sie realistisch, lassen Sie sich nicht täuschen: Versprechungen teurer Wohltaten, die Vertuschung unangenehmer Wahrheiten sowie das Verschieben der heutigen Probleme auf die künftigen Generationen sind wichtige Methoden des Machterhalts in unserem politischen System. Daher sollten Sie nicht davon ausgehen, dass eine durchgreifende Reform der sozi-alen Sicherungssysteme erfolgen wird.

Erwarten Sie stattdessen, dass es Ih-nen immer schwieriger gemacht wird, als gut verdienender Beitragszahler aus den maroden Sozialkassen auszutreten. Sie werden gezwungen, hohe Beiträge zu zahlen und trotzdem später niedrige Leistungen erhalten.

Denn je weniger Geld in den Kassen ist, um so mehr muss die Politik um-verteilen. Sonst droht Machtverlust. „Die heute Dreißig- bis Fünfzigjäh-rigen haben kein Problem- sie sind das Problem“, meinte kürzlich ein Renten-experte. Anders ausgedrückt: die heute 30–50 jährigen sind die Arbeitspferde,

die den Pflug durch den immer karger werdenden Acker ziehen. Wenn sie in den Stall kommen, wird es kaum noch Hafer geben.

Um Ihr künftiges Versorgungspro-blem zu lösen, müssen Sie auf ihre eige-

ne Kraft und Einsicht vertrauen. Han-deln Sie frühzeitig: ohne Illusionen, realistisch, mit Selbstvertrauen und ohne Angst.

Wie lang wollen Sie leben?

Verzeihen Sie diese pietätlose Frage. Aber die Höhe der von Ihnen zu erbrin-genden Sparleistung zur Vermögensbil-dung hängt ab von:

Ihren Anforderungen an den Le-bensstandard

Ihrem AlterIhrer LebenserwartungIhrer Lebenssituation: Gesundheit, Heirat, Scheidung, Erbschaften, Be-triebsrentender künftigen Realverzinsung Ihres Vermögensder künftigen Geldentwertungder künftigen Belastung Ihres Ver-

mögens und dessen Zinsen durch Steuern, Abgaben, Beiträgen zur Krankenkasse.

„Des Menschen Leben währt siebzig Jahre und wenn es hoch kommt, acht-

zig“, sagt die Bibel. Dieses wurde ge-schrieben zu einer Zeit, als die durch-schnittliche Lebenserwartung kaum 30 Jahre betrug. Heute ist es, nach dem rapiden Anstieg der Lebenserwartung in den letzten 150 Jahren durch besse-re Hygiene, Ernährung und Medizin, eine realistische Aussage.

Konkretere Angaben zu Ihrer Le-benserwartung liefern die „Sterbetabel-len“ der Bevölkerungsstatistiker. Nicht nur für Sie, Ihre Angehörigen und Er-ben sind diese von großem Interesse,

sondern auch für Versicherungen, Pensionsfonds, die Finanzver-waltung und die Rentenpolitiker. Aus den vom S t a t i s t i s c h e n Bundesamt in Wiesbaden erar-beiteten Sterbe-tafeln lassen sich die folgenden, für Ihre Vermö-gensstrategie und

Altersversorgung wichtigen Eckdaten ermitteln.

Die Tabelle 1 zeigt die statistischen Durchschnittswerte für die Lebens-erwartung, die Ansparzeit bis zum Renteneintritt mit 67 Jahren und den Rentenbezug von 67 Jahren bis zum Ende der statistischen Lebenser-wartung. Die demoskopische Misere

macht die Heraufsetzung des Renteneintritts auf 67 Jahre unvermeidbar. Ein heute 35-jähriger hat also 32 Jahre Zeit, um das für seine Altersversorgung benöti-gte Vermögen aufzubauen. Je älter man wird, umso größer ist die insgesamt zu erwartende Lebensdauer, weil man Lebensrisiken wie Unfälle oder Krankheiten überwunden hat, die Ande-re getroffen haben. Wenn der 35-jährige 67 Jahre alt ge-worden ist, hat er nach den Berechnungen der Statisti-ker noch 15 Jahre zu leben. Nehmen wir an, er ist mit einer 2 Jahre jüngeren Frau

verheiratet. Bei seinem Ausscheiden aus dem aktiven Erwerbsleben ist sei-ne Frau 65 Jahre alt und hat statistisch noch 20 Jahre vor sich.

Unser „Muster-Ehepaar“ muss also zur Finanzierung seiner Altersversor-

Dr.-Ing. Bruno hake

TU Braunschweig und Universität leipzig

Tabelle 1: Die Lebenserwartung von Studenten, Berufstätigen und Rentnern (in Jahren)

Vollendetes AlterMännlich Weiblich Männlich Weiblich Männlich Weiblich

20 77 82 47 47 15 1825 77 82 42 42 15 1830 77 82 37 37 15 1835 77 82 32 32 15 1840 77 82 27 27 15 1845 78 83 22 22 15 1850 78 83 17 17 15 1855 79 84 12 12 15 1860 80 84 7 7 15 1865 81 85 2 2 15 1867 82 85 15 1870 83 86 13 1675 85 87 10 12

RentenbezugAnsparzeitLebenserwartung

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gung 32 Jahre lang Kapital ansparen, damit das Vermögen 20 Jahre zum Le-bensunterhalt beitragen kann.

Die Vermögensplanung eines 35-jährigen Ingenieurs, Bauarbeiters, Be-triebswirts oder Kellners muss sich also über einen Zeitraum von 32 + 20 = 52 Jahren erstrecken.

Ihre individuelle Lebenserwartung und damit die Dauer Ihres Rentenbe-zugs können kürzer oder länger sein als in dem obigen Beispiel.

Seriöse Prognosen für Renditen, Steuern und Abgaben, Aktienkurse, Immobilienpreise oder Geldentwer-tung sind über einen Zeitraum von 52 Jahren nicht möglich. Sie sollten jedoch die Erfahrungen der älteren Generationen berücksichtigen. Denn Ihr Vermögen muss nicht nur rentabel, sondern auch sicher angelegt werden.

Während der letzten 100 Jahre tobte so mancher Sturm und warf die Vermö-genspläne vieler Menschen über den Haufen. Die Folge war oft Altersar-mut.

Leonardos Erkenntnis

„Jeder Mensch sucht ein Vermögen zu erwerben, um es später den Ärzten, den Zerstörern des Lebens, zu geben. Also müssen die Ärzte reich werden“ meinte das Künstler- und Ingenieurgenie aus Vinci. Leonardo hat den engen Zusam-menhang zwischen der Vermögensstra-tegie und den Krankheitskosten klar erkannt. Weil er ein Vorurteil gegen Mediziner hegte, sah er nicht die Ten-denz zur längeren Lebenserwartung von damals 30 auf heute über 80 Jahre und die dadurch bedingte Zunahme der Krankheitskosten. Leonardo starb 1519 im damals respektablen Alter von 67 Jahren. Die deutsche Techniker Krankenkasse, bei der viele Ingenieure versichert sind, gibt für die bis 65-jäh-rigen € 1.300, für die über 65-jährigen € 3900 jährlich, also das Dreifache, an

Krankheitskosten aus. Die Rentner zahlen jedoch nur etwa € 2.800 jähr-lich ein, der Fehlbetrag von € 1.100 wird aus den Beiträgen der im Beruf stehenden Aktiven und deren Arbeit-gebern gezahlt. Wenn das Verhältnis der Aktiven zu den Rentnern weiter sinkt, stößt diese Umverteilung an ihre Grenzen. Es gibt nur zwei Auswege: entweder eine Steuererhöhung, um die gesetzlichen Krankenkassen zu subven-tionieren – dann müssen Aktive und Rentner mehr Steuern zahlen. Oder die Beiträge der Rentner werden erheblich erhöht, um ihr Defizit auszugleichen. Die Zahlen zeigen: wenn Sie Rentner sind, schmilzt der frei verfügbare Teil Ihrer Rente erheblich.

Auch die privaten – nicht auf Um-verteilung, sondern nur auf Risikoaus-gleich beruhenden – Krankenkassen

müssen das Problem der mit dem Alter steigenden Krankheitskosten bewälti-gen. Wenn ein Mitglied noch jung ist, bilden sie eine Rücklage, um diesem später höhere Beiträge zu ersparen. Auch beim Eintritt in die Krankenkas-se berechnen sie nach Alter gestaffelte Beiträge. Ein 55-jähriger Mann zahlt z. B. bei seinem Eintritt etwa dreimal soviel wie ein 25-jähriger. Trotzdem reicht die Rücklagenbildung nicht aus, um die ständig steigenden Krankheits-kosten zu bezahlen. Daher müssen auch die privaten Krankenkassen ihre Prämien ständig erhöhen. Diese Ten-denz wird andauern.

Betrachten Sie Ihre Krankenversi-cherung als einen wichtigen Bestand-teil Ihrer Vermögensstrategie. Entschei-den Sie, ob Sie:

in der gesetzlichen Krankenversi-cherung versichert sein wollen und Leistungen wie Vorsorgeuntersu-chungen, Zahnimplantate, Einbett-zimmer usw. künftig selber bezah-len oder in eine private Krankenversicherung eintreten, sofern das überhaupt mög-

lich ist. Dann müssen Sie mit ständig steigenden Prämien – auch als Rent-ner – rechnen. Die von Ihnen zur Subventionierung der gesetzlichen Krankenkassen eingetriebenen Steuern werden Ihnen aber nicht zugute kommen. Ferner sollten Sie entscheiden, ob Sie von der privaten Krankenversicherung ein hohes Leistungsniveau (für Einzelzimmer, Chefarztbehandlung etc.) erwarten und ob Sie eine hohe oder niedrige Selbstbeteiligung wählen. Diese Un-terschiede in den Verträgen wirken sich erheblich auf Ihre Prämien aus.

Die schleichende Geldentwertung so-wie die Belastung durch höhere Beiträ-ge und niedrigere Leistungen der Kran-kenkassen wirken sich bereits heute auf die Kaufkraft der Renten aus.

In Deutschland stieg die nominale und sank die reale Rente eines 1995 mit 65 Jahren in Rente gegangenen Wirt-schaftsingenieurs wie in Tabelle 2 er-sichtlich.

Nominal beträgt der Zuwachs zwi-schen 1995 und 2013 also 19 %. Das ver-birgt aber den tatsächlichen Rückgang der Rentenkaufkraft um denselben Prozentsatz in diesen 18 Jahren.

Die „Eckrente“, die ein Durch-schnittsverdiener nach 45 Beitragsjah-ren erhält, wird in 2009 nur noch € 1.180,- betragen, das entspricht in heu-tiger Kaufkraft € 1.085.-

Renten- und Bevölkerungsexperten erwarten für die heute 35 bis 50 Jäh-rigen eine Rente aus der Sozialversiche-rung in Höhe von 35 – 40 % ihres Net-to-Gehalts: zu wenig zum Leben, zuviel zum Sterben. Auch die anderen euro-päischen Länder werden diese Renten-absenkung nicht vermeiden können.

Als junger Ingenieur können Sie den Auswirkungen dieser verheerenden Rentenschrumpfung nur entkom-men, wenn Sie selber eine zusätzliche Altersvorsorge aufbauen. Um hierbei erfolgreich zu sein, müssen Sie die Grundlagen der strategischen Vermö-gensplanung beherrschen. Die kom-menden Folgen dieses Beitrags sollen Ihnen hierfür praktisch nützliche Hin-weise geben.

Fortsetzung folgt …

1995 2006 2013Rente in nominalen Zahlen € 1.490 € 1.654 € 1.778Kaufkraft der Rente (bezogen auf 2006) € 1.714 € 1.576 € 1.396

Tabelle 2

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Die 1952 von Ing. Günter Knapp gegründete Firma KNAPP Logistik Automation GmbH beschäftigt sich

mit der Entwicklung und Herstellung von computergesteu-erter Fördertechnik, Kommissionieranlagen und Logistik für Warenlager. Im Geschäftsjahr 2004/2005 erwirtschaftete die KNAPP Gruppe (22 Standorte weltweit) mit ihren mitt-lerweile rund 1200 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen einen Umsatz (05/06) von EUR 150 Millionen, wobei der Exportan-teil bei 99 % liegt und die Hauptabsatzgebiete Europa und Nord- und Lateinamerika umfassen.

KNAPP, unter der Geschäftsführung von DI Karl Freu-delsperger und DI Eduard Wünscher, liefert vom Consulting und Engineering bis zur Inbetriebnahme alles, was für die Modernisierung oder Neugestaltung eines Distributionsla-gers im Handel und in der Produktion erforderlich ist: von der Fördertechnik bis zum automatisierten Hochregal, von der entsprechenden Software für Lagersteuerung bis zum kompletten Lagerverwaltungssystem.

Zu den KNAPP-Kunden zählen u. a. L’ Orèal, Otto Ver-sand, Spar, Sony Music Entertainment, QVC, Tiffany, Yves Rocher u.v.a.m.

KNaPP international aktivDie KNaPP Gruppe ist ab sofort auch in Serbien vertreten

Seit November 2006 ist der Lagerlogistik-Experte KNAPP mit einer eigenen Repräsentanz in Serbien, Belgrad, vertreten. Man erwartet sich dadurch einen vereinfachten Marktzugang in dem – 8 Mio. Einwohner umfassenden – Land. Vor allem im Kleinkommissionierbereich sowie im Absatz von Lagerverwaltungssoftware für die Pharma- Tabak- und Kosmetikbranche erwartet sich KNAPP umfassende Zuwächse.

FIrMEN NEWS

KNAPP Logistik Automation GmbHwww.knapp.comIhre Ansprechpartnerin:Mag. Helga Gruber, Tel.: +43 316 495-1981KNAPP Logistik Automation GmbHGünter-Knapp-Str. 5–7, A-8075 GrazE-Mail: [email protected]


Steinbauer, P.:Controlling in Forschung und EntwicklungVerlag der Technischen Universität Graz, Graz 2006, 365 Seiten, € 28,00ISBN: 978-3-902465-44-3

Peter Steinbauer untersucht die ökonomische Steuerung von Forschung und Entwicklung und die Anforderungen an den F&E-Controller, der neben fachlicher Kompetenz auch soziale Komponen-ten in seine Tätigkeit einfließen lassen muss. Ausgehend von einem theoretisch entwickelten Mo-dell werden neben der organisatorischen Einbindung von F&E in die Gesamtorganisation auch die Werkzeuge des F&E-Controllings beschrieben und ein Kompetenzprofil für den Controller in F&E erstellt. Dieses Modell wird mit einer empirischen Untersuchung untermauert, wobei diese Auf-schluss über den Entwicklungsstand von F&E-Controlling und die Anforderungen an den F&E-Controller in österreichischen Unternehmen gibt.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Alexander Marchner

Gaedke, G.; Hinterleitner, J.; Eitler, J.:Die Umsatzsteuer in Beispielendbv-Verlag, Graz 2005, 4. Auflage, 350 Seiten, € 42,00ISBN: 3-7041-0359-4

Das Umsatzsteuergesetz ist für einen Nicht-Steuerberater nicht unbedingt ein einfaches Gesetz. Die Autoren dieses Buches sind sich dessen bewußt und bringen in 262 Beispielen zur Umsatzsteuer alle nur erdenklichen Varianten und Geschäftsfälle in denen die Umsatzsteuer vorkommen kann. Dabei werden die Inhalte der betroffenen Paragraphen in kurzen prägnanten Sätzen dargestellt und so dem Leser in gut aufbereiteter Form vermittelt. Dieses Buch setzt auf jeden Fall gute Vorkenntnisse im Bereich Umsatzsteuer voraus.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bertram Gangl

Kreuzpointner, A.; Reiszer, R.:Praxishandbuch BeschaffungsmanagementGabler Verlag, Wiesbaden 2006, 183 Seiten, € 39,90ISBN: 3-8349-0080-X

Dass im Einkauf enormes Gewinnpotential steckt ist nichts Neues. Daher haben die Autoren ein Handbuch erstellt, da sehr oft Einkauf nicht unbedingt von der zuständigen Abteilung durchgeführt wird, sondern auch von Sekretärinnen oder Assistenten. Verständlich wird zunächst ein formalisier-ter Beschaffungsprozess erläutert. Dann werden für jede Phase des Prozesses Fallbeispiele und Handlungsempfehlungen angführt. Am Ende des Buches findet man auch zwei rechtliche Kapitel, die wertvolle Hinweise zu Vertragsstö-rungen geben. Alles in allem ein leicht geschriebenes Buch für das wenige Vorkenntnisse notwendig sind.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Empfehlung: neutral

Bertram Gangl

MEDIENCorNEr


Werani, T.; Gaubinger, K.; Kindermann, H.:Praxisorientiertes Business-to-Business-MarketingGabler Verlag, Wiesbaden 2006, 306 Seiten, € 29,90ISBN: 978-3-8349-0346-4

Die Autoren vermitteln die Grundlagen des Business-to-Business-Marketing in kompakter Art und Weise. Die Fallstudien gehen auf geschäftstypenspezifische Situationen ein und beziehen sich auf konkrete Problemstellungen realer Unternehmen. Der Aufbau des Buchs orientiert sich konsequent am Marketing-Management-Prozess. Die Integration von Lehr- und Fallstudienbuch hat nicht nur für die praxisorientierte Ausbildung an Universitäten und Hochschulen einen besonderen Stellenwert, sondern ermöglicht auch dem Praktiker, vertraute Fragestellungen vor dem Hintergrund konzeptioneller Überlegungen neu zu bewerten.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Bernd Zunk

Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.:Wissen managen – Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressourcen optimal nutzenGabler Verlag, Wiesbaden 2006, 5. Auflage, 307 Seiten, € 51,30ISBN: 3-8349-0117-2

Der unternehmensinterne Umgang mit Wissen ist heute bedeutender denn je. Im Buch werden anhand von Fallstudien gezeigt, wie der sinnvolle und innovative Einsatz von Wissen den Vor-sprung von Unternehmungen sichert. Die Autoren vermitteln das praktische Rüstzeug, mit dem sich betriebliches Wissen identifizieren, bereitstellen, nutzen und sichern lässt. Ein Standardwerk im Wissensmanagement, mit vielen Fallbeispielen,aktuellen Untersuchungsergebnissen und einem Abschnitt über neue Technologien.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Hannes Oberschmid

Richert, J.:Performance Measurement in Supply ChainsBalanced Score Card in WertschöpfungsnetzwerkenGabler Verlag, Wiesbaden 2006, 160 Seiten, € 37,00ISBN: 3-8349-0183-0

Den Fokus vom Einzelunternehmen auf die gesamte Wertschöpfungskette zu verschieben um best-möglichen Kundennutzen und Wettbewerbsfähigkeit zu erzielen, stellt eine der großen Herausfor-derungen beim Managen globaler Produktionsnetzwerke dar. Um eine Antwort auf die Frage zu finden, welche quantitativ messbaren Vorteile durch Supply Chain Management wirklich erreicht werden können, empfiehlt der Autor eine Erweiterung der bekannten Balanced Score Card um eine Kooperationsperspektive. Zum Aufzeigen der Praxistauglichkeit, der von der AKJ Automotive 2005 prämierten Arbeit, stellt Richert im Anschluss eine Industriefallstudie dar.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Andreas Stugger

MEDIENCorNEr


Die Idee brachte einst ein Mitarbei-ter der TU von einem Forschung-

saufenthalt in den USA von der Stan-ford University mit und heuer fand sie bereits zum 24. Mal statt – im Zuge der DAP07 wurden wieder die besten Di-plomarbeiten des vergangenen Jahres von insgesamt 14 Absolventinnen und Absolventen der vier wirtschaftswis-senschaftlichen Institute der TU Graz, kurz FWB, präsentiert, welche allesamt in enger Kooperation mit der Industrie erfolgreich durchgeführt wurden.

Die wirtschaftswissenschaftlichen Themenschwerpunkte deckten aber-mals einen breiten Rahmen ab – Wett-bewerbsstrategien, Marketing und Product Lifecycle Management wur-

den ebenso behandelt wie Innovation-, Cost- und Logistik-Management. Erst-mals wurden dabei im Anschluss auch noch drei Forschungsthemen aktueller Dissertationen der Institute des Fach-bereichs vorgestellt.

Bereits mehrfach bewährt, bot die Diplomarbeitspräsentation so den über 110 Besuchern, vorwiegend Vertretern der Wirtschaft, auch heuer wieder die ideale Plattform, um persönliche Ge-spräche mit jungen Absolventen und auch wissenschaftlichen Mitarbeitern der Institute des FWB zu führen.

Diese Präsenz sowie das positive Feedback der Teilnehmer unterstreicht die Praxisrelevanz der Arbeiten und be-stärkt die Institute des FWB den einge-

DaP07 - rückblick (WING)

schlagenen Weg der Zusammenarbeit mit der industriellen Praxis fortzufüh-ren und zu vertiefen. Die Pflege und In-tensivierung der Kontakte zu Partnern der Industrie zählt zu den Hauptan-liegen der Institute des Fachbereiches für Wirtschafts- und Betriebswissen-schaften.

Bereits mehr als 1100 Diplomarbei-ten, die von Studierenden in über 190 Unternehmungen im In- und Ausland durchgeführt wurden, stellen das Er-gebnis dieser erfolgreichen Zusam-menarbeit dar.

Angesichts dessen darf man bereits auf die DAP08 gespannt sein, welche zugleich das 25-Jahre Jubiläum dar-stellt.

UNINaChrIChTEN


WINGNET

Anfang Dezember letzten Jahres fand im Festsaal der WU Wien

erstmals eine Messe zum Thema „Au-ßeruniversitäres Engagement in Ös-terreich“ statt. Nicht weniger als 14 Studentenorganisationen – darunter auch WINGnet Wien – nahmen daran teil und gaben somit allen Interessier-ten die Möglichkeit sich Vorort über ihr Programm bzw. über eine etwaige Mitgliedschaft zu informieren. Zu Be-ginn der Messe wurden im Rahmen einer Podiumsdiskussion mit Prof. Dr. Christoph Badelt (Rektor WU Wien),

Dr. Werner Lanthaler (Vorstand Inter-cell AG) und Mag. Andreas Philippitsch (Director HR Capgemini Consulting) die Aspekte außeruniversitären Engage-ments aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und auf die hohe Bedeutung für die Gesellschaft, die Wirtschaft so-wie für die persönliche Entwicklung hingewiesen.

Im Anschluss an die Podiumsdiskus-sion stellten sich die teilnehmenden Or-ganisationen in einer Kurzpräsentation vor und standen danach an den Mes-seständen für weitere Informationen

Colloco 2006 – Ein voller Erfolg!

zur Verfügung. Obwohl die Veranstal-tungsbesucher überwiegend Studenten der Wirtschaftsuniversität waren, konnte am WINGnet-Messestand reges Interesse verzeichnet werden.

Vor allem die starke Kooperation mit angesehenen Unternehmen sowie die Möglichkeit an internationalen Veranstaltungen teilzunehmen, fand bei den Besuchern durchwegs positiven Anklang. Bei einem abschließenden Buffet wurden die Gespräche mit den Messebesuchern in angenehmer Atmo-sphäre weitergeführt.


WINGNET

Welches Land kann das sein, in dem der Mond weiblich und

die Sonne männlich sind? Ein Land vollkommen gegensätzlich zu unserem und doch nur knapp 3.000 km entfernt. Im Februar hatte ich die Möglichkeit, durch das ERASMUS-Programm ge-nau dieses Land näher kennen zu ler-nen- in der Universidad de Huelva, der südwestlichsten Partneruniversität der TU Graz in Spanien. Gegensätze gibt es viele- schon die Sprache klingt beim er-sten Kontakt befremdlich, nahezu exo-tisch. Auch die Universität, nur zehn Kilometer vom Strand entfernt, hat einen außergewöhnlich südländischen Flair. Palmen zieren den Campus und die Klimaanlagen und fehlenden Heizungen in den Gebäuden lassen auf heiße Sommer und milde Winter schließen.

Gegensätzlich ebenfalls der Studi-enplan für Maschinenbau. Die Mög-lichkeit, wie es sie bei uns gibt, die technische Ausbildung mit einer wirt-schaftlichen zum Wirtschaftsingenieur zu verbinden, wird in Huelva nicht an-geboten. Wirtschaft wird zwar gelehrt, jedoch in so geringem Ausmaß wie bei uns im reinen Maschinenbau-Studium. Will man seine Kenntnisse diesbezüg-lich persönlich vertiefen, muss man an die Wirtschaftsuniversität in der Stadt

selbst gehen, vergleichbar mit unserer KF-Uni. Etwas gänzlich Unterschied-liches habe ich auch im Umgang mit den Professoren gefunden. Werden hierzulande die Vortragenden durch die Bank gesiezt, ist man in Spanien von Anfang an per du mit ihnen. Na-türlich nicht nur in den Klassenzim-

mern, im ganzen Land wird dieses Du unter den jüngeren bis mittelalten Per-sonen gelebt.

Die Klassenaufteilungen erinnern im Allgemeinen sowieso eher an unse-re Fachhochschulen, es befinden sich nur wenige Studierende pro Jahrgang in Huelva. Ein Grund dafür kann sein, dass nicht jeder die finanziellen Mittel besitzt, sich diese Ausbildung zu leisten. Wird bei uns eine pauschalierte Studi-engebühr mit unaufgeschlüsseltem Lei-

stungsschema verlangt, bezahlt man in Huelva für die Kurse, die man in diesem Jahr inskribiert hat. Erhält man als einheimischer Student die Bestnote, wird der Betrag für diesen Kurs zurück-erstattet. Verschult ist auch der Ablauf der Vorlesungen, verstärkt durch La-borübungen, Rechenübungen, vielen Hausarbeiten und Gruppenprojekten.

Zur Ausbildung selbst bleibt noch zu sagen, dass das derzeitige Studium für Maschinenbau nach drei Jahren mit dem „Ingeniero Técnico“ abschließt, der sich mit unserem HTL-Ingenieur vergleichen lässt. Nach weiteren zwei Jahren und einer, an der Universität durchgeführten Diplomarbeit, kann man den „Ingeniero Superior“ erhal-ten, einem unserem Diplomingenieur gleichen Titel. Zurzeit wird aber auf ein Bachelor/Master-Studium, wie bei uns umgestellt. Abschließend möchte ich noch sagen, dass ich auf der einen Seite sehr froh war, dieses wundervolle gegensätzliche Land kennen lernen zu dürfen. Auf der anderen Seite bin ich glücklich über die Gelegenheit, das Studium des Maschinenbaus hier in Österreich mit wirtschaftlichen Ge-sichtspunkten verbinden zu können und meine Diplomarbeit als praktische Ausführung eines Projektes mit der In-dustrie zusammen zu erstellen.

Isabella Melinz

la luna y el Sol


WINGNET

Die sportliche Herausforderung Laufen zieht immer mehr Men-

schen in ihren Bann und so auch einige Mitglieder unserer Studentengruppe. Bernhard Jordan, Markus Meschik und Georg Wappis. Wir hatten uns die Strategie für dieses Event sehr genau festgelegt, und eines war uns bald klar: Wir wollten an den Ursprung des Ma-rathonlaufes nach Griechenland. Dort soll ja im September 490 v. Chr., als die Perser gegen die Athener kämpften, der siegreiche Feldherr Miltades einen Boten von der Ebene bei Marathon ins knapp 40 km entfernte Athen geschickt haben. Den Sieg konnte er noch verkünden, fiel aber danach erschöpft um und starb.

Nichtsdestotrotz mach-ten wir uns mit vier Betreu-ern am 2. November 2006 mit Swissair von München über Zürich nach Athen auf. Ein guter Freud von uns, Dipl.-Ing. Philipp Hof-mann, der seine Dissertati-on in Athen schreibt, war unser erster Kontakt in Athen. Mehrmals konn-ten wir auf seinen Rat zurückgreifen. Die folgenden Tage bis zum Start ver-brachten wir mit Sightseeing und Ver-kosten von griechischen Spezialitäten. Wir konnten Abschalten, die Stadt ge-

nießen und machten eine ausführliche Stadtbesichtigung mit Akropolis und Piräus. So erfuhren wir, dass über 40 % der griechischen Bevölkerung in Athen leben.

Bald kam der 5. November und die Spannung stieg. Um 5 Uhr früh war Tagwache, und wir bereiteten uns auf den Lauf vor. Dann ging es zum alten Olympiastadion, besser bekannt unter Panathinaikos-Stadion, welches 1896

gegründet wurde und Platz für 70000 Besucher bietet, und von da mit einem Bus nach Marathon. Nach dem Aufwärmen und Treffen der letzten Vorbereitungen gab es um 8 Uhr 30 den Startschuss. Die Temperatur zu dieser Zeit betrug 4°C, eher un-typisch für die Jahreszeit, sollte es doch laut durch-schnittlichen November-temperaturen mehr als zehn °C haben.

Los geht’s. 42,195 km bis in Ziel, das wir alle früher oder später erreichten. Die

Reise ist eine enorme Erfahrung, die man machen sollte, und der Zieleinlauf wieder ins alte Olympiastadion war sensationell. Nach dem Essen ging’s dann wieder in das Stadion. Diesmal aber in das neue Olympiastadion der Stadt, welches für die Olympischen

Spiele 2004 erbaut wurde. Wir hatten Karten für das Stadtderby Panathinai-kos Athen gegen Olympiakos Piräus. Um ein Uhr nachts kamen wir dann nach einem ereignisreichen Tag in der Wohnung an. So ganz ohne Muskelka-ter geht so ein Marathon doch nicht vo-rüber, aber am Dienstag war körperlich wieder alles in Ordnung und wir traten die Heimreise an.

An dieser Stelle möchten wir uns bei WINGnet Graz, dem Sponsor unserer Startgebühren, und natürlich auch bei Philipp für seine Gastfreundschaft recht herzlich bedanken.

Bernhard Jordan 5:14:03Markus Meschik 3:38:11Georg Wappis 4:03:48

WINGnet Graz beim Marathon in athen


The organisation known as ESTIEM (European Students of Industrial

Engineering and Management) was created to increase communication and cooperation between students and institutions of technology in Eu-rope within the field of Industrial En-gineering and Management (IEM). The IEM concept rests on the integra-tion of technological understanding and management skills. The studies provide analytical capacities, engineer-ing knowledge and practical manage-ment experiences, which make IEM students valuable since they are able to do business while understanding the underlying technology. ESTIEM is the only Europe-wide organisation of IEM and represents today through its 66 member groups over 40,000 stu-dents in 25 countries. Founded in 1990, it aims at establishing and fostering interrelations among students of IEM. Our Local Group Graz (LG Graz) was at the beginning one of three member groups.

The objective of Regional Coordina-tion Meetings (ReCoMs) is to discuss ESTIEM issues on the regional level, in-crease cooperation among nearby local groups and create ideas for the future

development of ESTIEM. The meeting is led by ESTIEMers and also acts as a platform to promote central ESTIEM ideas to the Local Groups. In Decem-ber the ReCoM took part in Graz.

First evening, all participants had a chance to show their high skills in per-

forming and singing during a karaoke show. Sometimes even changing mi-crophones didn’t help, even though we suspected that one mic is better than the other one. Although an automat-ically generated result from karaoke program didn’t show it, definitely the winner of whole “competition” was Filip from Novi Sad.

Next day, as we were already in-tegrated, the official part went very

smoothly. Together with Aleksandar Nedeljokovic from Novi Sad, Anna Marszalkiewicz presented all basics of their organization: general ESTIEM introduction, PR presentation, open positions in ESTIEM etc. Afterwards participants had a chance to feel like a Project or a Committee Leader during solving the short case studies. Although nearly all of them were freshmen, they managed it very good and presented solutions, which would make even very experienced ESTIEMers very proud.

During the last day of work ESTIE-Mers concentrated on communication in ESTIEM. They focused especially on information transfer between the Local Responsible and members of Lo-cal Groups and discussed daily prob-lems of the Local Responsible and Local Group members, especially in the Eastern Europe. When the whole work was finished we started sightsee-ing in the beautiful city of Graz. We showed all the nicest places in our city, such as the museum of modern art, Ar-moury of Styria, Mur Island and tower clock. Last day was very sad, as all par-ticipants had to leave Graz. All par-ticipants were saying goodbye to each other at least one hundred times.

ESTIEM regional Coordination Meeting in Graz, 1�th–17th December

WINGNET


WINGNET

Auf dem „Dampfer“ WINGnet Graz gibt es wieder spannende Neu-

erungen. Nach einem erfolgreichen Jahr unter der Leitung des Kapitäns Zeno Reggiani und seinen tatkräf-tigen Helfern Bernhard Jordan und Florian Rathner am Steuer des Erfolgs-dampfers haben sie die Steuerknüppel jungen motivierten „WINGnet’lern“ übergeben. Die „alten“ Führungskräfte haben teils das Schiff für einen span-nenden Job schon verlassen oder sind bald mit Ihrem Studium fertig. Unter der Leitung des neuen Kapitäns Chri-stoph Sadei und deren fleißigen Offizie-ren Hannes Kröss und Ulrich Renner segelt der Dampfer nun weiter auf sei-nen Erfolgskurs.

Die neuen Gesichter im Vorstand haben schon einige Erfahrungen bei der Organisation von verschiedenen Veranstaltungen für den WING und ESTIEM wie z.B. Kongress 06, Som-merfest 06 und Regional Coordination Meeting in Graz 06.

Der Südtiroler Christoph Sadei ist neuer Obmann. Er hat nach dem HTL Abschluss in Bozen gleich in Graz an der TU das Studium „Wirt-schaftsingenieurwesen – Production Science and Management“ in An-griff genommen. Zurzeit ist er im 7. Semester und hat langjährige Erfah-rungen im Anlagenbau, ein Prakti-kum beim Automobilhersteller May-bach in der Tasche und beherrscht drei Sprachen. Im WINGnet hatte er bis jetzt die Aufgabe des Local Re-sponsible für ESTIEM über.Der ebenfalls Südtiroler Hannes Kröss ist der neue Schriftführer. Er hat in Bozen den HTL Abschluss ge-macht und anschliessend an der TU Graz das Studium „Wirtschaftsinge-nieurwesen – Produktionstechnik“ erfolgreich in Angriff genommen und ist zurzeit im 7. Semester. Er hat große Erfahrungen im Bereich Maschinenbau und Automations-technik.

Der Kollege Ulrich Renner aus Deutschland hat die verantwor-tungsvolle Aufgabe des Kassiers übernommen. Nach dem erfolg-reichen Abschluss des Gymnasiums in Halle hat er sich für das Studium des Wirtschaftsingenieurs an der TU Graz entschieden und studiert schon im 5. Semester. Er gilt als unser Ex-perte in Sachen Wirtschaft, Acti-vities und Public Relations. Er war Leiter des PR-Teams im Kongress 06 Team.

Somit sind wir ein sehr internationa-lisiertes Team im Dienste des Vereins. Die neuen spannenden Vereinsziele wurden anhand einer im Verein aus-gearbeiteten Strategie schon festge-legt. Nun ist es unsere Aufgabe mit Unterstützung durch unsere alten, er-fahrenen Seegängern und tatkräftiger Hilfe von allen Mitgliedern, diese Ziele mit gewohntem Eifer und Zielstrebig-keit zu erreichen.

WINGnet GrazNeuer Vorstand

WINGbusiness 1/2007�0

PrESSE INFo

WINGbusiness Impressum

Medieninhaber (Verleger)

Österreichischer Verband der WirtschaftsingenieureKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz

SchriftleitungProf. Dr. Siegfried VössnerE-Mail: [email protected]

redaktion/layoutMag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795E-Mail: [email protected]

redaktionsteamChefin vom Dienst & Marketingleiterin:Mag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795E-Mail: [email protected]

redakteureDipl.-Ing. Gerald Lichtenegger,E-Mail: [email protected]. DI Gerald GruberE-Mail: [email protected]. Markus KohlbacherE-Mail: [email protected]. Hannes FuchsE-Mail: [email protected]. Hannes OberschmidE-Mail: [email protected]

anzeigenleitung/anzeigenkontaktMag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795E-Mail: [email protected]

DruckMedienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8010 Graz, Hofgasse 15Auflage: 2.500 Stk.

WING-SekretariatKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz,Tel. (0316) 873-7795E-Mail: [email protected]: www.wing-online.at

Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück-sprache mit der Schriftleitung des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich gebildete Diplomin-genieure mit Studienabschluss an einer Technischen Universität, an einer technischen Fakultät einer Uni-versität oder einer technischen Fachhochschule.ISSN 0256-7830

Global Competence Forum: Mitarbeiterführung will gelernt sein

„Die hohen Anforderungen an die neu ernannten Füh-rungskräfte, insbesondere auf der zwischenmenschlichen Ebene, werden von Unternehmen häufig unterschätzt“, gibt Bernd K. Zeutschel, Geschäftsführer des Seminarveranstal-ters Global Competence Forum, zu bedenken. Denn Nach-wuchsführungskräfte müssen sich mit zahlreichen Fragen auseinander setzen: „Wie verhalte ich mich richtig gegenü-ber Mitarbeitern und bisherigen Kollegen? Wie gelingt es mir, sie zu motivieren und mich gleichzeitig durchzusetzen? Wie meistere ich Krisensituationen? Wie erkenne ich Rollen-konflikte und wie kann ich sie lösen? Welchen Führungsstil sollte ich mir aneignen?“ Derartige Problemstellungen greift das Global Competence Forum in seinem Seminar „Gestern Mitarbeiter – Heute Führungskraft“ auf. Der Referent des Praxistrainings, Dr. Albrecht Müllerschön, besitzt als Trai-ner und Berater für Personaldiagnostik und Personalqualifi-zierung eine hervorragende Reputation.

„Um sich als Führungspersönlichkeit zu beweisen, bedarf es weit mehr als fachliche Qualifikationen“, weiß Dr. Alb-recht Müllerschön. Denn Führungs-Neulinge befinden sich oftmals in einer unangenehmen „Sandwich-Position“: Wer befördert und mit Führungsverantwortung betraut wird, muss an zwei Fronten kämpfen. Die früheren Kollegen rea-gieren mit Unsicherheit, Neid oder Ablehnung. Gegenüber dem Vorgesetzten müssen andererseits die eigenen Füh-rungsqualitäten bewiesen werden. Um solche Situationen erfolgreich zu meistern, bedarf es über die fachspezifischen Anforderungen hinaus viel Fingerspitzengefühl und soziale Kompetenz. Zwar stehen zur Unterstützung ein großes Sor-timent an Führungsinstrumenten und eine Reihe verschie-dener Führungskonzepte bereit. Doch welches sind die rich-tigen Ansätze und wie können sie bestmöglich umgesetzt werden?

„Gestern Mitarbeiter – Heute Führungskraft“ vermittelt erfolgreiche Strategien für einen reibungslosen Übergang in die neue Position, indem es bereits erworbenes Management-wissen mit „Soft Skills“ verknüpft. Im Mittelpunkt stehen die Identifikation und Vermeidung möglicher Rollenkonflikte, die Auswahl und Umsetzung des für jeden Einzelnen am be-sten geeigneten Führungsstils sowie verschiedene Wege der Mitarbeitermotivation. Des Weiteren werden Ratschläge für den erfolgreichen Umgang mit früheren Kollegen erteilt.

Bei Interesse an „Gestern Mitarbeiter – Heute Führungs-kraft“ sind nachfolgend die nächsten Termine und Veran-staltungsorte aufgeführt: 14. bis 16. Mai 2007 in Frankfurt, 11. bis 13. Juni in Stuttgart, 10. bis 12. Oktober 2007 in Worms und 14. bis 16. November 2007 in Weilburg. Das Seminarpro-gramm ist unter http://www.gcforum.de/broschure_VMZF.pdf im Internet aufrufbar. Aufgrund limitierter Teilnehmer-zahlen empfiehlt der Veranstalter eine frühzeitige Buchung des Seminars.

Global Competence Forum organisiert Konferenzen und Trainings zu aktuellen Managementthemen sowie interna-tionale Fach- und Länderseminare. In Österreich ist Global Competence Forum unter folgender Adresse zu erreichen: Mariahilferstraße 123/3, 1060 Wien, Tel. +43 1 59999259, Fax +43 1 59999260, http://www.gcforum.at, E-Mail: info@gcfo-rum.

SensorDynamics AG ist Technologieführer für ausfallsichere Mikro- und Wireless- Sensorsysteme im Automobilbereich. Wir expandieren und suchen außergewöhnliche Mitarbeiter/Innen mit TU, FH oder HTL Ausbildung.SensorDynamics AG bietet ein internationales Innovationsumfeld mit besten Entwicklungschancen. Der Unternehmenserfolg wird mittels Aktien-optionsprogrammen mit allen Mitarbeitern geteilt.

Integral Planer für Semiconductor Komponenten (w/m)

Der Integral Planer ist für die Erfüllung von Kundenaufträgen verantwortlich. Er unterstützt dabei die Ablieferung mit präziser Planung und pro-aktiver Kommunikation mit allen Beteiligten. Ein gutes interkulturelles Verständnis ist notwendig, um das Management einer komplexen, tief gestaffelten Wertschöpfungskette rund um den Globus zu bewerkstelligen.

VerantwortlichkeitCLIP, Confirmed Line-Item Performance; Liefertreue RLIP, Requested Line-Item Performance; Lieferfähigkeit Inventuren in der gesamten Wertschöpfungskette

Qualifikation und gewünschte ErfahrungBaccalaurat, FH, TU Ausbildung in Industrial Logistics, Operations ManagementAPICS post-graduate Ausbildung CPIM, CIRM von VorteilKnow-how von Halbleiterindustrie von Vorteil jedoch nicht VoraussetzungERP Systeme zB SAP, Baan Manufacturing Execution Systems (MES) zB PromisAusgezeichnete Englischkenntisse und KommunikationstechnikenErfahrung mit Closed-Loop Forecast Zyklen Mindestens 5 Jahre Berufserfahrung in der Industrie

Weitere offene Positionen

Nähere Informationen zu unseren offenen Positionen finden Sie auf www.sensordynamics.cc.Bitte senden Sie Ihre Bewerbung an [email protected]

Product & Quality Engineering (m/w)

Senior Product Engineer (m/w)

Product & Evaluation Engineer (m/w)

Quality & Product Reliability Engineer (m/w)

MEMS Evaluation Engineer (m/w)

Test Production Group Leader (m/w)

Senior Test Engineer (m/w)

Junior Test Engineer (m/w)

Test Maintenance Engineer (m/w)

Test Hardware Engineer (m/w)

RF Project Manager (m/w)

Senior Analog Design Engineer (m/w)

Digital Design Engineer (m/w)

Automotive RF Design Engineer (m/w)

Automotive Layout Engineer (m/w)

Evaluation Engineer (m/w)

System Design-In Manager (m/w)

Senior IT & Database Engineer (m/w)

Junior IT & Database Engineer (m/w)

SensorDynamics - The micro & wireless sensor system integration company

Die SensorDynamics AG ist ein schnell wachsendes semi-fabless Halbleiterunternehmen, das sich auf innovative Sensorlösungen für die Automobil- und Automatisierungsindustrie spezialisiert hat. Das TS16949 qualifizierten Unternehmens entwickelt und liefert ausfallsichere Mikro- und Wireless-Halbleitersensorsystemen für Schlüsselkunden vornehmlich der Automobilindustrie. Die SensorDynamics AG tritt dabei als unabhängiger Generalunternehmer auf und kooperiert mit weltweit führenden Anbietern von Fertigungs- und Testtechnologien.Neben dem Firmenhauptsitz in Graz-Lebring ist die SensorDynamics AG mit eigenen Niederlassungen in Italien, Deutschland, Slowenien und Frankreich vertreten.

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Mehr Informationen über die Firma, Produkte und Dienstleistungen finden Sie auf sensordynamics ist ein eingetragenes Warenzeichen der SensorDynamics AG.

www.sensordynamics.cc

S e n s o r D y n a m i c s A G , E n t w i c k l u n g s - u n d P r o d u k t i o n s a g e s e l l s c h a f t , S c h l o s s E y b e s f e l d 1 e A - 8 4 0 3 L e b r i n g , A u s t r i a

17. Kongress der Wirtschaftsingenieure8.-9. Mai 2008, TU Wien

Innovation durch KooperationUniversitäten & Industrie

„Wien ist anders“…dieses Motto hat uns geleitet und wir haben – und wir haben uns bewusst entschieden am Donnerstag, dem 8. Mai 2008 - dem Christi-Himmelfahrtstag - unseren Kongress zu beginnen. Dieser Kongress bietet die Chance auf ein verlängertes Wochenende in Wien…

Ein attraktives Programm am Nachmittag und die gemeinsame Abendveranstaltung läuten diesen „Innovations- und Kooperations-Kongress“ ein!

Am Freitag, dem 9.5.2008, werden dann im historischen, prunkvoll renovierten Festsaal der Technischen Universität Wien, gemeinsame Erfolgsprojekte und die daraus entstandenen Innovationen aus der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft präsentiert.

In bewährter Art und Weise wird unser Kongress wieder viel Zeit und Raum für Networking und Wiedersehen und interessante Gespräche und Diskussionen bieten. Save the date – 8. und 9. Mai 2008!

Wir freuen uns auf Ihren Besuch in Wien! WINGnetWIEN

070316 inserat_wingbusiness_mar01 1 19.03.2007 18:52:26

wingbusiness heft 01 2007

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