disease management marcel marolf novartis pharma schweiz ag 29. april 2002 zürich

Disease ManagementDisease Management

Marcel Marolf

Novartis Pharma Schweiz AG

29. April 2002 Zürich

Agenda & ZieleAgenda & Ziele

Grundprinzipien des Disease Management vorstellen

Folgen für das Gesundheitswesen?

Strategie und Aktivitäten bei Novartis

Ausblick ?

Woher kommt Disease Management ?Woher kommt Disease Management ?

Die Gesundheitskosten steigenDie Gesundheitskosten steigen

In Kombination bewirken diese Faktoren einen Kostenanstieg und gleichzeitige Zunahme der Nachfrage

Kostenfaktoren Hauptgründe

• Verbesserte medizinische Technologie

• Verbraucherbewutsein und zunehmende Erwartungen

• Demographie

• Diagnostische Verfahren• Optische Screening Methoden• Operationsmethoden• Innovative & aufwendige Pharmazeutika• Biotech-Produkte

• Zunehmende Bildung und Information• Höhere Ansprüche an Dienstleistungen• ‘Recht’ auf beste verfügbare Therapie

• zunehmende Alterung der Population bewirkt• stärkeren Verbrauch (> 85-jährige haben

11-fach höhreren Verbrauch als Durchschnitt)

Disease Management folgte auf die Disease Management folgte auf die US Managed Care RevolutionUS Managed Care Revolution

1980: Wachstum von Managed Care Organisationen in USA ausgelöst durch ansteigende Kostenspiralen

Ende 1980: Entwicklung von Pharmaceutical Benefit Mangement (PBM) Firmen zur Kontrolle pharmazeutischer Kosten

Anfang 1990: Vertikale Integration von PBMsMerck (Medco), SB (DPS) und Eli Lilly (PCS)

Mitte 1990: Zeneca, Pharmacia Upjohn, SB entwickeln einzelne Disease Management Marketing-DiensteAndere folgen mit komplexeren Disease Management Angeboten

A Changing Healthcare Environment is A Changing Healthcare Environment is Forcing Pharmaceutical Companies to Forcing Pharmaceutical Companies to

Rethink Their Strategic PositionRethink Their Strategic Position

Market New customers New valuechanging and new needs proposition

Rising healthcare cost

Increasing healthcare demand

Payers forced to take action

Change in healthcare structure

New customers and decision makers

Value propositions based on cost / effectiveness

Strategy based on new value proposition around pharmaceutical products and services

Strategy based on new diversified business opportunities

Disease Management & Disease Management & Pharmazeutische IndustriePharmazeutische Industrie

Disease Management Definition:Disease Management Definition:

...ein umfassender, integrierter, koordinierter Ansatz, in dem Informationen genutzt werden, um das Qualitäts/Kosten-Verhältnis der Patientenversorgung im Gesundheits-system kontinuierlich zu verbessern.

Boston Consulting Group

The new Battleground?

Disease ManagementDisease Management

Disease Management, Disease Management, what is it ?what is it ?

Integration and co-ordination of all healthcare components.

Evidence based medicine.Quality of care, patient & provider

satisfaction and cost of care measured across components.

Continuous improvement process.

Improve value (quality/cost) of patient careImprove value (quality/cost) of patient care

KostenKosten

Arzt Hospital Apo-theke

Spezialist

Krebs 5 Fr. 100 Fr. 35 Fr. 100 Fr.

Asthma 15 Fr. 90 Fr. 10 Fr. 55 Fr.

Diabetes 10 Fr. 65 Fr. 10 Fr. 45 Fr.

Migräne 10 Fr. 5 Fr. 5 Fr. 5 Fr.

Summe 65 Fr. 275 Fr. 90 Fr. 220 Fr.

Arzt Hospital Apo-theke

Spezialist

Krebs 5 Fr. 100 Fr. 35 Fr. 100 Fr.

Asthma 15 Fr. 90 Fr. 10 Fr. 55 Fr.

Diabetes 10 Fr. 65 Fr. 10 Fr. 45 Fr.

Migräne 10 Fr. 5 Fr. 5 Fr. 5 Fr.

Summe 65 Fr. 275 Fr. 90 Fr. 220 Fr.

Q u a l i t ä t ??Q u a l i t ä t ??

Traditionell Kosten-Berechnung

Kosten/Nutzen neu betrachtetKosten/Nutzen neu betrachtet

Arzt Hospital Apo-theke

Spezialist Summe Qualität(quantitativ)

Krebs 5 FR. 100 FR. 35 FR. 100 FR. 240 FR. +

Asthma 15 FR. 90 FR. 10 FR. 55 FR. 170 FR. ++

Diabetis 10 FR. 65 FR. 10 FR. 45 FR. 130 FR. +

Migräne 10 FR. 5 FR. 5 FR. 5 FR. 25 FR. -

Summe 65 FR. 275 FR. 90 FR. 220 FR.

Arzt Hospital Apo-theke

Spezialist Summe Qualität(quantitativ)

Krebs 5 FR. 100 FR. 35 FR. 100 FR. 240 FR. +

Asthma 15 FR. 90 FR. 10 FR. 55 FR. 170 FR. ++

Diabetis 10 FR. 65 FR. 10 FR. 45 FR. 130 FR. +

Migräne 10 FR. 5 FR. 5 FR. 5 FR. 25 FR. -

Summe 65 FR. 275 FR. 90 FR. 220 FR.

Q u a l i t ä t ??Q u a l i t ä t ??Traditionell

ZukunftKostenberechnung

Integrated Disease Management

Chronic patient Life long encounters

Integrated OutcomesAnalysis:• Quality of care• Cost of care

Hospital GP / Specialists Pharmaceuticals Other

InformationDisease Management Organisation

Management

Payer / Purchaser

Welche therapeutischen Gebiete?Welche therapeutischen Gebiete?

Hohe Kosten für Kostenträger Starke Varianz in den Behandlungsschemen Identifizierbarkeit von kostenintensiven und / oder

Risiko-Patienten Wo existiert Expertise (und Produkte?) Wo sind die stärksten Kundenbedürfnisse Partnerschaftsbildung erwünscht Kann man sich Vorteile gegenüber der Konkurrenz

(ver)schaffen? Wo können Barrieren aufgebaut werden ?

Welche Krankheiten? Welche Krankheiten?

2

34

1

5

6

Hoch

KOSTEN

Niedrig

Niedrig HochBEEINFLUSSBARKEIT

1 HERZ-kREISLAUFERKRANKUNGEN2 NEUBILDUNGEN3 PSYCH. ERKRANKUNGEN4 VERSCHLEISSERKRANKUNGEN5 DIABETES6 ASTHMA

Qualitativ hochwertige Disease Qualitativ hochwertige Disease Management ProgrammeManagement Programme

Entsprechen der DefinitionUnterliegen einer rigorosen Analyse und Kontrolle (Kosten und

Qualität)Bewirken kontinuierliche Verbesserung

Disease Management

Intervention

Analyse und Planung

Erfolgs-kontrolle

Klassischer Ablauf ?Klassischer Ablauf ?

Prävention

Screening

Pharmakotherapie

Selbsthilfegruppe

Ambulante Betreuung

A S T H M A

Information der Bevölkerung

Prävention

Screening

Identifikation der Risiken

Frühzeitige Diagnose

Koordinierte Behandlung

Monitoring der Compliance

Messen der Resultate

Nachsorge und Monitoring

Disease Management

- “Phase IV”- “Pharmakoökonomische Studie” - “Turbo Marketing”

The new BattlegroundThe new Battleground

Die neue Herausforderung

The new BattlegroundThe new Battleground

Die neue Herausforderung

Disease ManagementDisease Management

Disease Management ToolsDisease Management Tools

Provision of Integrated Health Care

Outcomes research

Information management

Clinical guidelines

Utilisation review (e.g. DUR)

Support and education of healthcare providers and patients

Risk sharing / partnering

Integrierte Gesundheitsprogramme - Integrierte Gesundheitsprogramme - schrittweiseschrittweise

Einrichtung von fachübergreifenden Teams

Definition von ‘Disease Management’

Definition der Ziele und Strategie;Was ist die ‘Mission’?

Erfassen der Kundenbedürfnisse

Bestimmung der therapeutischen Gebiete, in denen integrierte Gesundheitsprogramme angeboten werden sollen

Erstellung der Programme - nötigenfalls mit kompetenten Partnern

Erfolgskontrolle und Feedback

Gesundheitsmanagement als ProzeßGesundheitsmanagement als Prozeß

Festlegung realistischer therapeutischer Ziele

Bildung eines Ges. Mgmt.Teams

Erstellung der Wissensbasis (quantitativ)

Standardisierung der gebräuchlichen Praxis

Kommunikation der veränderten Maßnahmen

‘Change’ Management und Verhaltensänderungen

Unterstützung für wissensbasierte klinische Entscheidungen

Erfolgsmessung und Programmverbesserung

Unterstüzung des Lernens der neuen Praxis

Was hat Disease Management mit Was hat Disease Management mit Outcomes Research zu tun?Outcomes Research zu tun?

OUTCOMES RESEARCH / MGT.

DISEASE MANAGEMENT

Gesundheitsökonomie

GESUNDHEITSVERSORGUNG

R&D & DMR&D & DM

DM: Key Success FactorsDM: Key Success Factors

Culture with openness to change, flexibility and speed.

Long term commitment.

Effective communication and close collaboration within stakeholders

Capability for partnership - & alliance management.

Knowledge of disease, natural outcomes, cost drivers of illness, points for intervention.

Access to patient information databases (“real lives”). Ability to integrate the data.

Incentive alignment.

Barrieren auf dem WegeBarrieren auf dem Wege

Ärzteängste: Verlust der klinischen Autonomie, niedri-geres Einkommen, schlechtere Patientenversorgung

Patientenängste: niedrigere Versorgungsqualität und fehlende Vertraulichkeit der Daten

Technische Barrieren: Fehlende Standardisierung (z.B. verschieden Systeme kommunizieren nicht mit-einander), Digitalisierung der klinischen Beurteilungen

Legalitäts-Fragen: Verantwortlichkeit für Behandlungs-Richtlinien oder bei elektronischer Beratung; Landesübergreifende Lizenzen (? bei Telemedizin); wer bezahlt für Datenbankservice oder Telemedizin ?

Managaing for a wired health care industryIn Vivo, Jul/Aug’00

Barrieren für die PharmaindustrieBarrieren für die Pharmaindustrie

Misstrauen gegenüber pharmazeutischen Firmen Fehlen von Informations Management:

IT + IS + mehr Mangel an geeigneten klinischen und

ökonomischen Daten Komplexität der Datenanalyse “Besitzfrage” der Programme und Daten Verschiedene ‘Agenden’ / Ziele der

verschiedenen Beteiligten

Verschiebung des strategischenVerschiebung des strategischen Fokus’ von Produkten zu Fokus’ von Produkten zu

Gesundheitsleistungen Gesundheitsleistungen

DM als integriertes

Angebot

Eigen-ständiges Geschäft

Strategische Gesundheits-ausrichtung

Produkt-fokus

Value added

marketing• Risikoverteilung• Integrierte Informations-

Dienstleistungen und Kosten/Nutzen-Analysen

• DM Dienstleistungen als Geschäftseinheiten

• Compliance Management

• Kosten/Nutzen Daten• Interne Fähigkeiten• Unterstützung durch

Wissensvermittlung• Erhöhte

Therapieeinhaltung

- Lilly: IDM- P&U: Greenstone- Zeneca: SDMS

- Glaxo- Merck- Novartis

Disease Management UmsetzungDisease Management Umsetzung

Vor- und Nachteile des DiseaseVor- und Nachteile des Disease Management Management aus der Sicht der Interessengruppenaus der Sicht der Interessengruppen

Vorteile Nachteile

Leistungs-finanzierer

Aerzte

Patienten

. Höhere Kosten-Effektivität

. Behandlungskontinuität

. Verbesserte Kooperation mit Leistungserstellern

. Höhere Verwaltungskosten

. Erfordert Investionen in das Informationssystem und braucht Zeit

. Gelegenheit, effektiv und kooperativ zu arbeiten. Gute, stabile Beziehungen zu anderen Leistungserbringern. Erhöhte Professionaliät

. Bedrohung der Therapiefreiheit Statusverminderung. Interessenkonflikt zwischen Patientenwünschen und Guidelines. Kann das Arzt-Patientenverhältnis stören. Besseres Behandlungsergebnis

. Mehr und bessere Informationen

. Grössere Partizipation der Pat.

. Kontinuierliche und nahtlose Versorgung. Vorrang präventiver Versorgung

. Leistungseinschränkung

. Ueberforderung bei Entscheidungen und Verantwortungen. Geringe Bereitschaft sich „überwachen“ zu lassen

Wo kann Novartis helfen?Wo kann Novartis helfen?

Befolgung der TherapievorschriftenPatienten-, Ärzte- und Pflegepersonal-TrainingVorsorge und Verhinderung von KrankheitenKlinische Behandlungsrichtlinien (wissensbasiert!)Sichere und kostengünstige Produkte zur Diagnose

und BehandlungDatensammlung und -analyse für Nachweis und

ständige Verbesserung von Kosten und Nutzen der Therapie (Outcomes Research)

Gezielten Informationfluß zwischen den Teilnehmern des Gesundheitssystems herstellen / unterstützen

Höhere Service-Qualtität, geringere Kosten

Building the DM Team

Setting Realistic Therapeutic Goals

Standardization of Practice

Communication of Practice Changes

Change Management & Behavior Modification

Clinical Decision Support

Outcomes Measurement & Continuous Improvement

Establishing the Knowledge Base

Ongoing Support to Re-inforce Behavior Change

Wie sieht dies praktisch aus?Wer?

Will our Business Benefit from Will our Business Benefit from Disease Management ?Disease Management ?

Forming partnerships and interdependencies with our customers.

Understanding and addressing a broader range of customer needs.

Demonstrate value of our products & services through outcomes research.

Build a customer orientated focus.

Should result in a positive impact on our overall business. However, it will require investments.

Conclusions: Where Disease Management fits in Novartis

• DM is a core strategy which coordinates key cross functional processes to create customer value

• Currently DM is a knowledge base which enhances a wide range of core competencies

• The key components of DM include Research, Marketing, Medicine, Health Economics, and Information Management

• DM needs to be represented at a senior management level and needs to be resourced appropriately at the central and the local level

• Need to avoid compartmentalizing or creating a “silo” for DM location and responsibilities.

• Over time the DM knowledge base will be transferred to all parts of the organization as we increase our “total customer focus”

DiskussionDiskussion