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Unternehmensführung
Instrumente
Prof. Dr. Dietram Schneider
www.schneider-dietram.de
Megatrends/Szenarien
Ersatzprodukte
Konkurrenten
Märkte
Entwicklung
Potenziale/Ressourcen
Management
Strategisches Management mit überlegenen Methoden – professionelle Erstellung von Business Plänen
Unternehmens-
analyse
Eckdatenblatt- qualitative - quantitative-- Output-ED -- Input-ED-- Saldo-ED-- Kennzahlen
Gap-Analyse
SRD/QFD
Hinterhuber
Property Rights
Prinzipal-Agent
SWOT
Strategien
Strategiemix
Strategische Programme
Maßnahmen
Umsetzung
Target Costing
Balanced
ScorecardPIMS
Ergebniskennlinie
BCG-
Portfolio
McKinsey-
Portfolio
Lebenszyklus
Wertketten-
landkarte
Benchmarking
Erfahrungskurve
ZBB/GWA
Wertschöpfungs-
strukturanalyse
QFD
SRD
Philosophie: mit 15-20 Seiten und vielen Info-Kats die Geschäftsrealität „einfangen“
Anlagen/Revisionen
Umsetzung
Maßnahmen
StrategischeProgramme
Strategie(nmix)
Unternehmensanalyse
Umweltanalyse
Eckdaten
Verbale Vorbemerkung
Deckblatt
Business-Plan
„SGE …“
Horizontale
BP-Linie
ve
rtik
ale
BP
-Lin
ie
Gesamtunternehmen
SGEs/SGBs/SBUs
SFs
PGs/Ps
➢ Unternehmen im Unternehmen
➢ Unabhängigkeitsprinzip➢ eigenständige SS-GG-
RC-Analysen (SWOT)➢ Eigenständige
Strategieentwicklung➢ Größe➢ Produkt-/SGE-Steck-
briefe (KK, PK, EF, RK)
Ziele
Kunden
Gälweiler
Umwelt-
analyse Port
er
Conjoint
Prof. Dr. Dietram Schneider
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PE
ST
EL
Verdoorn
Portfolio-Methode
Portfolio-Methode
➢ methodisch-abstrakte Instrumente
➢ Ausgang in 50er Jahren im Wertpapiermanagement
➢ Übertragung in 60er Jahren auf diversifizierende Us.
➢ Beratungsbedarf … zur Erreichung eines …
➢ ganzheitlichen strategischen Überblicks für Management
➢ Ableitung von Produkt-Markt-Strategien
➢ zuerst BCG-Portfolio (quantitativ/offen)
➢ dann McK-Portfolio (qualitativ/geschlossen)
Beispiel
Beispiel
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Portfolio-Methode – BCG (Eingangsbeispiele)
BCG-Portfolio (Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio)
0,1 10relativer Marktanteil
Mark
twach
stu
m i
n %
Fragezeichen
Sorgenkinder Melkkühe
Stars
1
Fall 1
10 0,1relativer Marktanteil
Mark
twach
stu
m in
%
ü
1
Fall 2
Melkk he
Stars Fragezeichen
Sorgenkinder
Relevanz der Grunddimensionen:
➢ Gälweiler (theoretisch)
➢ PIMS (empirisch)
Achtung:
➢ genau lesen
➢ Theorie x Praxis
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Portfolio-Methode – BCG (erste praktische Konstruktionshinweise)
0,1 1relativer Marktanteil
Mark
twach
stu
m i
n %
-1
21
MW in %
A: 21
1
B: 1
C: 1
D: 1
E: 6
6 ∑ = 30
:5 = 6% (einfacher
Durchschnitt)
➢ gewichteter Durchschnitt: 6,2 %
6,2 %
➢ Wachstum der „Volkswirtschaft“: 4,2 % (extern)
4,2 %
➢ Wachstum der „Weltwirtschaft“: 9,8 % (extern)
9,8 %
➢ eigener RMA-Durchschnitt: 0,5 (gewichtet, ungewichtet)
0,5
Ergänzun-
gen, Info-
Kat-Mana-
gement,
2. Berichts-
ebene
0
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Portfolio-Methode – BCG (weitere praktische Konstruktionseffekte)
➢ Trend zur Mitte
➢ Marktabgrenzungsproblem
➢ Zeitzonenproblem
➢ Datengewinnung
➢ Trennlinien
➢ internes/externes Benchmarking
➢ offenes Portfolio
➢ Wachstumseuphorie
➢ nur zwei/drei Info-Kats
➢ daher Info-Kat-Management
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Portfolio-Methode – BCG: Info-Kat-Management
1
relativer Marktanteil
Mark
twach
stu
m i
n %
ROI
Kapitalumschlag
2,15
24
Make-Quote
1,8
Spannenfaktor
325 4,5/3,2
MitarbeiterInnen
Ø L/G-
gruppe
Ø Betriebs-
zugehörigkeitSätti-
gung
Markzyklusphase
Umsatzrendite
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Portfolio-Methode – BCG-Beispiel: Getränkekonzern (Q: Lombriser/Abplanalp 2010)
relativer Marktanteil
Mark
twach
stu
m i
n %
gering hoch
Mineralwasser
Vitamin-Fruchtsäfte
Light-Bier
Lagerbier
Süßgetränke
wirklich?
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Portfolio-Methode – BCG: (weitere praktische Konstruktionseffekte)
Lebenszyklus
Richtung des Cash Flow
Investitionen
Mark
twach
stu
m i
n %
pro
Jah
r
Relativer Marktanteil
Desinvestitionsstrategien
Sättigungsphase
IV
Defensivstrategien
Reifephase
III
10
Deckungsbeitrag
Wachstumsphase
II
Investitionsstrategien
Einführungsphase
I
Offensivstrategien
10
➢ „Investitionsstrategien“ (und andere…)
➢ Meta-Erzählung – Lebenszyklus: Dekonstruktion
Achtung:
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Portfolio-Methode – McKinsey-Portfolio
McKinsey-Portfolio (Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio)
(Ressourcenstärken … rel. ...)
Marktattraktivität
• Marktwachstum
• Marktgröße
• Marktqualität
• Rivalität
(rel.) Wettbewerbs-
vorteile (Stärke)
• Marktposition
• Produktionspotenzial
• F&E - Potenzial
• Qualifikationspotenzial
relative Wettbewerbsvorteile
Mark
tatt
rakti
vit
ät
niedrig mittel hoch
niedrig
mittel
hoch
Markt-
analyse
Potenzial-
analyse
Achtung auf
„gute“ Kriterien
SW
OT
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Umwelt-
analyse
Unternehmens-
analyse
Konkurrenten………………………………
Potenziale/Ressourcen………………………………
Märkte………………………………
=
………………………………
McKinsey-Portfolio (SWOT)
Mark
tatt
raktivität
rel. Ressourcenstärke (rel. Wettbewerbsvorteile)
Vergleich mit
„Superkonkurrent“
„schwacher Konkurrent“
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1 2 3 4 5 6 7
niedrig hoch Ge-wicht
Skalier-tausch
Punkt-wert
Marktwachstum (ordinal geschätzt)
Rivalität zwischen den Wettbewerbern
Produktunterschiede (Ersatzprodukte)
Austrittsbarrieren
Sättigungsgrad
Eintrittsbarrieren (für follower)
Umweltverträglichkeit
Sozialverträglichkeit
Lieferantenvorwärts-integration
Überkapazitäten (eigene/fremde)
Preisspielräume
Beschränkungsrisiken
Marktattraktivität
Ø
(1 … 100)
Beispiel eines Kriterienkatalogs – McKinsey-Portfolio
Beispiel
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„Normstrategien“ – McKinsey-Portfolio (aber Dekonstruktion)
gering hochmittel
ge
rin
gm
itte
lh
och
Zone der
Mittelfreisetzung
Zone der
Mittelbindung
relative Wettbewerbsvorteile
Investitions- und Wachstumsstrategien
Selektive Strategien
Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien
Mark
tatt
rakti
vit
ät
Dekonstruktion
➢ Normstrategien haltbar?
➢ „Selektive Strategien“?
➢ Genauigkeitsheuchelei?
➢ Praxis – 4 Felder?
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McKinsey-Portfolio – Beispiel: Komponentenhersteller (Fallbeispiel, Q: Paul/Wollny 2011)
wirklich?
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McKinsey-Portfolio – Zwischenfazit: praktische Konstruktions-/Dekonstruktionseffekte
➢ mehr Info-Kats (operationalisierende Kriterien)
➢ Relativvergleich oft „pragmatisch gelöst“
➢ Bommel- und Konstruktionsexperten
➢ Bommel-Team-Experten, Partizipation und soziale Akzeptanz
➢ von Subjektivität zur Objektivität
➢ Trend zur Mitte
➢ keine Außenkantenprobleme
➢ Fadenkreuzsetzung kein Problem
➢ leichte Nachvollziehbarkeit
➢ Ressourceneinsatz
➢ sorgsames Projektdesign erforderlich
➢ Dekonstruktion → Einstieg in praktische Konstruktionseffekte
Prof. Dr. Dietram Schneider
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Wettbewerbs-
position Einführung Wachstum Reife Sättigung
1 hinzugewinnen halten halten halten
Dominant 2 überproportional proportional reinvestieren reinvestieren
3 Kapitalverbrauch Kapitalfrei-
setzung
Kapitalfrei-
setzung
Kapitalfrei-
setzung
1 hinzugewinnen hinzugewinnen halten halten oder
abschöpfen
Stark 2 überproportional überproportional reinvestieren reinvestieren
3 Kapitalverbrauch Kapitalverbrauch Kapitalfrei-
setzung
Kapitalfrei-
setzung
1 selektiv hinzuge-
winnen
selektiv hinzuge-
winnen
halten, Nischen-
suche
abschöpfen
Günstig 2 proportional selektiv selektiv selektiv
3 Kapitalverbrauch Kapitalverbrauch neutral Kapitalfrei-
setzung
1 selektiv Nischensuche Nischensuche aufgeben
Mäßig 2 selektiv selektiv selektiv liquidieren
3 Kapitalverbrauch Kapitalverbrauch Neutral ---
1 starke Verbessg.
oder aussteigen
starke Verbessg.
oder aussteigen
aufgeben aufgeben
Schwach 2 selektiv selektiv liquidieren liquidieren
3 Kapitalverbrauch neutral --- ---
Lebenszyklus
1 = Marktanteil, 2 = Investitionen, 3 = Cash Flow
Kombination – Wettbewerbsposition-Marktzyklusphase – ADL-Portfolio (naja…)
… naja …
Prof. Dr. Dietram Schneider
www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – Anwendungsvielfalt
Übertragung der McKinsey-Portfolio-
Technik auf andere betriebswirtschaftliche
Inhaltsbereiche
Prof. Dr. Dietram Schneider
www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Technologie-, F&E-Portfolios
Trichteröffnung
Trichterverengung
1. Phase:
Ideenfindung/Alternativensuche
2. Phase:
Projektselektion
3. Phase:
Entwicklung
4. Phase:
Selektion/Marktüberleitung
Pro
jek
tatt
rak
tivit
ät
0
7
7Ressourcenstärke
Info-Kat-Management
Prof. Dr. Dietram Schneider
www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Beschaffungs-Portfolios
strategische
Relevanz
Auslagerbarrieren
hoch
mittel
gering
mittelgering hoch
Auslagerbarrieren
mittelgering hoch
b8
m3
m8
b2
strategische
Relevanz
(1) Identifikation von Kern- und Randleistungen („Make or BuY“)
Sitzkomponente
Motor-
komponente
Autohersteller, alles Make-Objekte
Eisenbahnverkehrstechnik Make- und Buy-Objekte
Prof. Dr. Dietram Schneider
www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Beschaffungs-Portfolios
(2) Lieferantenanalyse und -auswahl im Verbund
mit Länder-Portfolios
Lieferant E
Lieferant DLieferant A
Lieferant C
Lieferant B
gering hochmittel
ge
rin
gm
itte
lh
och
Internationale Management-Kompetenz
Gen
ere
lle L
eis
tun
gs
fäh
igk
eit
de
s L
iefe
ran
ten
Q: T. Menze Strategi-
sches internat. Be-
schaffungsmarketing
Dekonstruktion?
(negativer)
Punktwolkeneffekt?
oft positiver
Punktwolkeneffekt!
Prof. Dr. Dietram Schneider
www.dietram-schneider.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Beschaffungs-Portfolios
Polen
Rumänien
Bulgarien
DDR
CSFR
UdSSR
Ungarn
Jugoslawien
(2) Lieferantenanalyse und -auswahl im Verbund
mit Länder-Portfolios
niedrig hoch
nie
drig
hoch
Wirtschaftliches Entwicklungspotenzial
Bere
itsch
aft
un
d
Fä
hig
keit
zu
m W
an
del
Kraljic 1990
Anmerkungen:
➢ Trend zur Mitte „Ostblock“
➢ leichter positiver Punktwolkeneffekt
Prof. Dr. Dietram Schneider
www.dietram-schneider.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Personalwesen
gering hoch
gering
hoch
Leistung
Po
ten
zia
l
Fachkraft („Arbeitstiere“)
Nachwuchskräfte
„Unkraft“
Spitzenkräfte
➢ Odiorne und Fopp mit „Anfeindungen“
➢ operationalisierende Kriterien für „Potenzial“ und „Leistung“?
➢ typischer Positiver Punktwolkeneffekt
Prof. Dr. Dietram Schneider
www.dietram-schneider.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Personalwesen - Politik
Leistung
Po
ten
zia
l
gering hoch
gering
hoch
„Regierungslager“ (96/97)
1: Herzog
2: Kohl
3: Waigel
4: Kinkel
5: Blüm
6: WesterwelleIII. IV.
I.II.
12
36
5
4
Leistunggering hoch
gering
h
och
„Oppositionslager“ (96/97)
1: Schröder
2: Lafontaine
3: Scharping
4: Rau
5: Gysi
6: Fischer
16
4
25
3
III. IV.
I.II.
Po
ten
zia
l
➢ Positiver Punktwolkeneffekt (Potenzial/Leistung)
Prof. Dr. Dietram Schneider
www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – Übertragung auf andere Inhalte: Beschaffungs-Portfolios - MoB
strategische
Relevanz
Auslagerbarrieren
hoch
mittel
gering
mittelgering hoch
Auslagerbarrieren
mittelgering hoch
b8
m3
m8
b2
strategische
Relevanz
(1) Identifikation von Kern- und Randleistungen („Make or BuY“)
Sitzkomponente
Motor-
komponente
Autohersteller, alles Make-Objekte
Eisenbahnverkehrstechnik Make- und Buy-Objekte
Vgl. dazu u. a. Fachartikel Bräuner/Schneider
in „Power Tools“, S. 83-90
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www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – MoB Ratiopharm
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www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – MoB: Team bei 3M
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www.schneider-dietram.deMcKinsey-Portfolio – Fazit
➢ Graphisches Potenzial
➢ Mächtigkeit – vertikal/horizontal (BCG X McK)
➢ Produktion von „Erzählungen“
➢ Konstruktion und Dekonstruktion
➢ Weit verbreitet, aber meist nur „Halb-/Viertelwissen“
➢ Beziehungen zu anderen Tools sehen (SWOT usw.)
➢ Übertragungsmöglichkeiten v. a. des McK-Portis sehen
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McKinsey-Portfolio – MC-Statements: a) Die Normstrategie für dogs lautet „desinvestieren“; für Fragezeichen empfiehlt
sich dagegen eine Offensivstrategie. b) Der Hauptunterschied zwischen BCG-Portfolio und McKinsey-Portfolio liegt darin,
dass das BCG-Portfolio vier und das McKinsey-Portfolio neun Quadranten auf-weist.
c) Die Positionierungen von strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens können und werden sich zwischen BCG-Portfolio und McKinsey-Portfolio unter-scheiden.
d) Die informatorische Abstützbasis bei der Erstellung eines McKinsey-Portfolios fällt SWOT-analytisch betrachtet fundierter als im Fall des BCG-Portfolios aus.
e) Ist ein operationalisierendes Kriterium für eine McKinsey-Dimension negativ zu interpretieren (z.B. Sättigungsgrad für Marktattraktivität), so ist vom so genannten Skaliertausch Gebrauch zu machen.
f) Der Trend zur Mitte bei der praktischen Konstruktion von Portfolios auf McKin-sey-Basis tritt u. a. aufgrund von Durchschnittsbildungen auf.
g) Die Kriterien für die Operationalisierung der Grunddimensionen eines McKinsey-Portfolios sollten aus Gründen der Objektivierung und der Akzeptanz des Portfo-lios gewichtet werden.
h) So genannte Punktwolkeneffekte entstehen bei der praktischen Erstellung von Portfolios auf McKinsey-Basis, wenn die Grunddimensionen unabhängig von-einander sind. Dies ist beispielsweise typisch für Make-or-Buy- und Personal-Portfolios.
i) Die so genannte ADL-Matrix basiert auf einer Gegenüberstellung der Wettbe-werbsposition und der Phasen des Lebens- bzw. Marktzyklus.
j) Forschuns- und Entwicklungs-Portfolios sind im Sinne des Entwicklungstrichters für die Projektselektion anwendbar. Die zwei entsprechenden Grunddimensionen eines solchen Portfolios können Projektattraktivität und (relative) Ressourcen-stärke sein. Diese (relative) Ressourcenstärke weist die gleichen operationali-sierenden Kriterien auf, wie bei einem McKinsey-Portfolio.
k) Je höher die so genannte Prozess- und die Ergebnisunsicherheit, desto geringer die Attraktivität eines F&E-Projekts.
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l) Beschaffungs-Portfolios greifen auf dem Gebiet von Make-or-Buy-Entscheidun-gen häufig auf die Grunddimensionen „strategische Relevanz“ und „Auslagerbar-rieren“ zurück. Sie korrelieren in der Regel positiv, weshalb die im Portfolio zu positionierenden Make-or-Buy-Objekte in der Praxis in einer Punktwolke liegen, die von links unten nach rechts oben ansteigt.
m) Je höher die Spezifität, desto eher sollte ein Make- or-Buy-Objekt selbst herge- stellt bzw. mit einem vergleichsweise hohen vertikalen Integrationsgrad bereitge- stellt werden. n) Spitzenkräfte liegen im Leistungs-Potenzial-Portfolio bei hohem Potenzial und ho- her Leistung. Für Unternehmen ist es günstig, wenn es – im Vergleich zu „Ar-
beitstieren“ – möglichst viele Spitzenkräfte aufweist.
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McKinsey-Portfolio – Plausibilitätstest:
Unten ist ein so genanntes Make-or-Buy-Portfolio für alle Komponenten eines Produk-
tes der AMI-GmbH skizziert. Halten Sie das erstellte Portfolio für plausibel?
Prof. Dr. Dietram Schneider
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McKinsey-Portfolio – MC-Statements: (bitte kreuzen Sie an – richtig, falsch)
R F
0 0 Bei so genannten Make-or-Buy- und Personal-Portfolios kommt es in der Regel
zum so genannten Punktwolkeneffekt. Bei Aggregation der jeweils zu positionie-
renden Objekte ist außerdem ein Trend zur Mitte zu erwarten. Dies führt u. a.
dazu, dass die Ränder bzw. Außenkanten dieser Portfolios keine bzw. nur in
seltenen Fällen Objekte aufweisen werden.
0 0 Ob bei der Erstellung von McKinsey-Portfolios bei einem orperationalisierenden
Kriterium ein so genannter Skaliertausch erforderlich ist, kann von der Unterneh-
menssituation abhängig sein.
0 0 Landen MoB-Objekte oben rechts im MoB-Portfolio, so ist eine vertikale Rück-
wärtsintegration anzuraten. Vertikale Rückwärtsintegrationsstrategien führen
unter sonst gleichen Verhältnissen zu einer Ausweitung bzw. Erhöhung der
Fertigungs-tiefe. Dadurch wird sich die Personalintensität erhöhen, während die
Material-intensität sinkt.
0 0 Make-or-Buy- bzw. vertikale Integrations- und Disintegrationsentscheidungen, die
durch die Positionierung von MoB-Objekten im MoB-Portfolio angezeigt werden,
beeinflussen die Kostenstrukturen eines Unternehmens. Beim Übergang zu Buy
werden die variablen Gesamtkosten (Kv) steigen.
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Kurze Übungsaufgaben und Fragen zum McKinsey-Portfolio
a) Inwiefern handelt es sich bei einem McKinsey-Portfolio um eine SWOT-Analyse?
b) Erläutern Sie Gründe für die Entstehung des „Trends zur Mitte“ bei der prakti-
schen Konstruktion von Portfolios auf Basis von McKinsey.
c) Praktische Konstruktionsprobleme bei der Erstellung von McKinsey-Portfolios und
Möglichkeiten ihrer Handhabung.
d) Subjektive Manipulationsmöglichkeiten bei der Konstruktion von McKinsey-
Portfolios.
e) Ist das McKinsey-Portfolio „mächtiger“ bzw. „besser“ als das BCG-Portfolio?
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