zukunft personal-kruse-2013
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1
Zukunft der Führung:kompetent, kollektiv oder katastrophal?
Prof. Dr. Peter Kruse
2
Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-InstrumentWie können zukünftige Entwicklungen mit vertretbarem Aufwand geschätzt werden ?
Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im WandelWelche Tendenzen zeichnen sich schon beim schnellen Blick auf die Rohdaten ab ?
Führung im Fokus der gesellschaftlichen VeränderungenWelche Herausforderungen ergeben sich aus der Dynamik der vernetzten Systeme ?
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Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-InstrumentWie können zukünftige Entwicklungen mit vertretbarem Aufwand geschätzt werden ?
Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im WandelWelche Tendenzen zeichnen sich schon beim schnellen Blick auf die Rohdaten ab ?
Führung im Fokus der gesellschaftlichen VeränderungenWelche Herausforderungen ergeben sich aus der Dynamik der vernetzten Systeme ?
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Vernetzung
Globalisierungneue Kommunikationstechnologien
Nichtlinearität
Web 1.0
Web 2.0
Komplexität
1999
Explosions-metapher
5
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Wann immer sichdie Medien ändern,ändert sich die Gesellschaft.
Walter Benjamin (1892 – 1940)
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehungnichtlinearer Effekte: Aufschaukelung / Hypes
1. viele Teilnehmer (Knoten)
2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung)
3. steigende Koppelungsdichte (Konnektivität)
Coca Cola
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
lineare Systemdynamik
nichtlineare Systemdynamik
Mehrfachpendel
Wirkung entspricht der Ursache kleine Ursache – große Wirkung
AndroidSmartphone
8
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
177.000 Tweets in derersten Stunde nach ApplesiPad-Ankündigung
27.01.10Resonanzwelle
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
9
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
2009 2010 2011
Google Insights Ergebnisse (Google Suchanfragen) für „Whatsapp“
kostenlose SMSvia Internet
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
10
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
22.05.2011
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Q1 `10 Q2 `10 Q3 `10 Q4 `10 Q1 `11
434 448 443 430 399
Umsatzeinbruch desMobilfunkanbietersKPN in Holland
minus 49 Mio. €
-11 %Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mar Apr
0% 5%15%
25%35%
45%55%
70%85%
Angriff auf Geschäftsmodell SMS:
85% Marktdurchdringungbei Nutzern von Android Handys in 9 Monaten
2010 2011
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
12
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Komplexität istheute die größteHerausforderung:
Januar 2011 LangfristigeVorhersagensind so gutwie nichtmehr möglich.
Die Entscheidersegeln auf Sicht.
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
13
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
„Nicht Autos, sondern Mobilität verkaufen.“Rupert Stadler, Audi 10.11.2010
„Die beste Zeit des Autos kommt noch.“Dieter Zetsche, Daimler 02.07.2010
„Die Branche befindet sich in einem Umbruch.“Norbert Reithofer, BMW 25.11.2010
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Dudenhöffer geht davon aus, dass die durchschnittlicheMotorleistung in den kommenden Jahren weiter steigen wird:Deutsche lieben stärkere Autos, auch wenn die Spritpreise steigen.
Im Interview warnt Ferdinand Dudenhöffer davor, dass sich dieBedeutung des Autos verändern wird. Die PS-Zahl wird nichtmehr Kauf entscheidendes Argument sein.
30.12.2010
20.02.2011 drei Monate später:
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Kaum noch Neuwagenrabatte wegen guter Konjunktur
26.07.2011 Autos werden billiger.In Deutschland Preisrückgang 1,9 Prozent.
12.03.2012 Autos werden teurer.
27.04.2012 Autos werden billiger.
Autos werden teurer.
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
01.06.2011
16
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Prognosen sind schwierig,besonders wenn sie die Zukunft betreffen.
Karl Valentin
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
17
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Vernetzung
NichtlinearitätKomplexität
Planbarkeit
Herausforderungfür Führung:
Komplexitätsfalle
1.
die ScherezwischenWirkung undWissen öffnetsich immerdramatischer
Führung:kompetentoderkatastrophal?
18
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Erkennen und Reflektieren von Zusammenhängen (Kontext)wird wichtiger als Zieldefinition und Planung:
Reduktion von Komplexitätüber Musterbildung:
Suche nach Vereinfachung, ohneüber analytisches Zerlegen zutrivialisieren…
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
19
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Ursus Wehrli„Kunst aufräumen“
komplex kompliziert
Komplexitätaushalten
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
20
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Ursus Wehrli„Kunst aufräumen“
komplex kompliziertKomplexitätaushalten
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
21
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Die Kunst des unscharfen Blickes:
Qín Shǐhuángdì (秦始皇帝)Erster erhabener Gottkaiser von Qin(259 v.Chr. bis 210 v.Chr.)
Begründer der Qin-Dynastie unddes chinesischen Kaiserreiches
Intuitive Mustererkennungals Führungsaufgabe
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Ausrichtung des Handelnsdurch Zieldefinition
VerfügungswissenWelche Handlungsstrategiensind effektiv und effizient?
Führungskraft als Planererfolgreicher Umsetzungsprozesse
Reduktion von Komplexitätdurch Mustererkennung
OrientierungswissenWelche Rahmenbedingungensind bedeutsam und wichtig?
Führungskraft als Partnerfür Kontext klärende Reflexionen
lineare Systemdynamik
nichtlineare Systemdynamikbei guter Führung?
1.Komplexitäts-
falle
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
Paradigmenwechsel
23
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
kollektiveIntelligenz
überforderndenatürliche Komplexität
überforderndekulturelle Komplexität
individuelleIntelligenz
Die Horde
Der Einzelne
Der Stamm Das Team
Das Netzwerk
“The intelligent few“
“The intelligent many“
“The intelligent one“
Die Zeit derVordenkerist vorbei.
Je mehr die Komplexität steigt, desto eher ist der Einzelne überfordert:
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Ashby‘s Lawof requisite variety:
Die Zahl der möglichen Zuständein einem Kontrollsystem mussimmer größer sein als die Zahlder möglichen Zustände imzu kontrollierenden System.
William Ross Ashby (1903 – 1972) Gesetz gegengleicher Komplexität
Je mehr die Komplexität steigt, desto eher ist der Einzelne überfordert:
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Die Bildung intelligenterNetzwerke als Antwortauf die Herausforderungeneiner vernetzten Welt:
Netzwerkbildung istdas Problem und die Lösung
William Ross Ashby (1903 – 1972) Gesetz gegengleicher Komplexität
Je mehr die Komplexität steigt, desto eher ist der Einzelne überfordert:
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Vernetzung
Nichtlinearität
Herausforderungfür Führung:
Machtverlagerung
2.
Anbieter
NachfragerPull
Push
In vernetztenSystemenentscheidetnicht derAnbieter,sondern derNachfrager
Führung:individuelloder kollektiv?
27
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
„Märkte sind Gespräche“
vor 14 Jahren formuliert
Kunden, MitarbeiterInnen,Bürgerinnen und Bürgerwerden zu bestimmendenGestaltern (Demokratisierung)
1999
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
emotionaleResonanz
In denvernetztenSystemenist nurdauerhafterfolgreich,was aufemotionaleResonanztrifft:
Monk
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
29
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
17.05.2010
MegatrendEinmischungals Folge der neuen Netzwerkmöglichkeiten
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
30
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 01.
März 2011Februar 2011
Die Entdeckung der politischen Macht durch synchronisierte Arbeit im Netzwerk:
Erster Artikel zum Plagiatsverdacht ---- Rücktritt als Verteidigungsminister
Karl-Theodor zu Guttenberg
von der Lawine überrollt
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
13.6.2011
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
32
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Welche Formen politischer Beteiligung sind für Sie erstrebenswert?(TSN Emnid repräsentative Befragung von 1005 Bürgern in Deutschland im Juni 2011)
Volksentscheide / Bürgerbegehren 78 % +
Teilnahme an Bürgerversammlung 64 % +
Online-Umfrage im Internet 51 % +
Teilnahme an Demonstration 47 % +
Abstimmung im Internet 45 % +
Mitgliedschaft in Bürgerinitiative 34 % +
Mitgliedschaft in einer Partei 30 % +
Beratung zu kommunalem Bürgerhaushalt 47 % +
bitte nicht infesten Strukturen !
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
33
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Die Resonanzbildung inNetzwerken wird zumwichtigen Machtfaktor(vgl. Arabellion).
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
34
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Gestaltungsmacht wird überStrukturen definiert
HierarchieWohin soll das System auf Dauer gesteuert werden?
Führungskraft als Vordenkerund verantwortliche Kontrollinstanz
Gestaltungsmacht wird überResonanz verliehen
AutonomieWohin entwickelt sich die
Eigendynamik des Systems?
Führungskraft als Teilnehmerund als Impulsgeber in Netzwerken
lineare Systemdynamik
nichtlineare Systemdynamikbei guter Führung?
2.Macht-
verlagerung
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
Paradigmenwechsel
35
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Massachusetts Institute of Technology
gegründet im Oktober 2006
Zentrale Frage der Zeit:
How can people andcomputers be connectedso that – collectively –they act more intelligentlythan any individuals, groups,or computers have everdone before?
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Juli 2010
Es wird immer wichtiger,die Grenzen der eigenenOrganisation zu sprengen:
Kooperation in intelligentenNetzwerken ist gefragt.
Etablierte Identitätskerneverlieren an Stabilität.
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Heft Juli 2010
September 2012 Es wird immer wichtiger,die Grenzen der eigenenOrganisation zu sprengen:
Kooperation in intelligentenNetzwerken ist gefragt.
Etablierte Identitätskerneverlieren an Stabilität.
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Vernetzung
Komplexität
Herausforderungfür Führung:
Kernschmelze
3.
Zugehörigkeitsgefühl
WechselbereitschaftInstabilität
Stabilität
In Netzwerkenverliertstrukturelle Abgrenzungzunehmendan IdentitätstiftenderBedeutung
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Arbeitsverhältnis als Sicherheitgebender Identitätsanker
LoyalitätWas begünstigt langfristigepersönliche Bindungen?
Führungskraft alsVorbild gebende Autorität
Arbeitsverhältnis als Passage im lebenslangen Lernweg
AttraktivitätWas macht das gemeinsame
Handeln sinnvoll?
Führungskraft alsEntwicklung begleitender Coach
lineare Systemdynamik
nichtlineare Systemdynamikbei guter Führung?
3.Kern-
schmelze
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
Paradigmenwechsel
40
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
3.Kern-
schmelze
2.Macht-
verlagerung
1.Komplexitäts-
falleVernetzung in und zwischen Unternehmenals Antwort auf explodierende Komplexität
Rückgang der Identität stiftenden Kraftvon Strukturen als Folge der Vernetzung
41
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
3.Kern-
schmelze
2.Macht-
verlagerung
1.Komplexitäts-
falleZukunft der Führung ?
These:
Die Veränderungender Systemdynamikerzwingen einenParadigmenwechselbei guter Führung.
Führung über Zieldefinitionund strategische Steuerungverliert an Praxisrelevanz.
Die spontane Eigendynamikder Netzwerke erzwingt eineradikale Demokratisierung.
Strukturelle Grenzen werdenimmer weniger wichtig für diepersönliche Identitätsbildung.
42
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Was ist derMehrwert vonFührung ?
EidgenössischeVolksinitiative derSchweizer Jungsozialisten:
Volksabstimmungam 24. 11. 2013
43
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen
Zukunft der Führung ?
These:
Die Veränderungender Systemdynamikerzwingen einenParadigmenwechselbei guter Führung.
Erster Werkstattbericht
300 Tiefeninterviews mit 2 besondersrelevanten Stakeholder-Gruppen:
1. Potentielle Führungskräfte von Morgen
Abiturienten und Hochschulabsolventender Generation Y (100 Digital Natives)
2. Führungskräfte mit Beispielcharakter
Ausgesuchte Kompetenzträger für dasThema Führung (200 Erfahrungsexperten)
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Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-InstrumentWie können zukünftige Entwicklungen mit vertretbarem Aufwand geschätzt werden ?
Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im WandelWelche Tendenzen zeichnen sich schon beim schnellen Blick auf die Rohdaten ab ?
Führung im Fokus der gesellschaftlichen VeränderungenWelche Herausforderungen ergeben sich aus der Dynamik der vernetzten Systeme ?
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
kulturelleKraftfelder
Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument
DieemotionalenResonanzenvon heutebestimmendie Realitätvon morgen:zuhörenzuhörenzuhören
Nowottny
46
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
direkt messbares Verhalten
Meinungen und Haltungen
emotionale Resonanz
Guardian
jeder Mensch ist überseine Intuition…
ein Messinstrument fürkulturelle Kraftfelder
quasi statistischesWahrnehmungsorgan
(Noelle-Neumann)
Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Limbisches System
Kortikales Systemrational - instabil - bewusst
MeinungenEinstellungen
Berlitz School
EntscheidungBewertung
emotional - stabil - unbewusst
Hohlmaske
Die Handlung steuernden Entscheidungen werden im limbischen System getroffen.
Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
direkt messbares Verhalten
Meinungen und Haltungen
kulturelleKraftfelder
die messende Analysekultureller Kraftfelder
ist methodisch eineHerausforderung
emotionale Resonanz
Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument
49
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst
Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte
Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen
3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz:
Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument
Ziel individuelle Intuitionen zu kulturellen Kraftfeldern verrechnen.
50
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
- vergleichbar wie ein Fragebogen - bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview
THE JOY OF INSIGHT
Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument
51
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Korr
elatio
n m
it de
r per
sönl
ichen
Prä
fere
nz
2007
Car Sharing
Car Sharing
Auto kaufenAuto kaufen Auto kaufen
Car Sharing
Auto kaufen Auto kaufen
Abwrackprämie
Car Sharing
Car Sharing
(n = 100)(n = 100)(n = 100) (n = 100)(n = 100)(n = 100)
2008 2009 2010 2011 2012
Auto kaufen
Car Sharing
Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Korr
elatio
n m
it de
r per
sönl
ichen
Prä
fere
nz
2007
(n = 100)(n = 100)(n = 100) (n = 100)(n = 100)(n = 100)
2008 2009 2010 2011 2012
sehr hohe Übereinstimmung mit Massendaten Google Stichwort „Car Sharing“ (r = 0,89)
Car Sharing
Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument
5
6
4
3
Dim
ensio
nalitä
t (Di
ffere
nzier
theit
) der
Inte
rvie
ws
polarisiert (schwarz - weiss)
differenziert (komplexer)
Beispielmatrizen
Die mittlereDimensionalitätder Matrizen(Einzelinterviews)als Maß für dieReichhaltigkeitder Konsumkulturin einem Land:
Die mittlereDimensionalitätder Matrizen(Einzelinterviews)als Maß für dieReichhaltigkeitder Konsumkulturin einem Land:
2
54
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
5
6
China 2007
4
Pakistan 2007
3
Indonesien 2007Malaysia 2007Vietnam 2007
Dimensionalitätder Einzelmatrizen
Deutschland 2008
China 2008
Deutschland 2009Deutschland 2010
China 2010
Deutschland 2007
Deutschland 2011
Autokulturim Abbau
Autokulturim Aufbau
China 2011Deutschland 2012
Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-InstrumentDi
men
siona
lität (
Diffe
renz
ierth
eit) d
er In
terv
iews
2 Konsumkulturen im internationalen Vergleich
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Die Hoffnung, kollektive Intelligenz nutzbar zu machen
Der deutsche Automarktstartet mit großen Verlusten ins neue Jahr.
Bereits 6 Jahre vorherangedeutet in denkulturellen Kraftfeldern.
Zulassungen und Produktion sinken
So schlecht steht es um den deutschen Automarkt
04.02.2013
56
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
nextpractice hat national und international über 50.000 nextexpertizer Interviews durchgeführt
über 60% der DAX-Unternehmen
Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument
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Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-InstrumentWie können zukünftige Entwicklungen mit vertretbarem Aufwand geschätzt werden ?
Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im WandelWelche Tendenzen zeichnen sich schon beim schnellen Blick auf die Rohdaten ab ?
Führung im Fokus der gesellschaftlichen VeränderungenWelche Herausforderungen ergeben sich aus der Dynamik der vernetzten Systeme ?
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ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel
Werkstattbericht Studie 1: Generation YEmployer Branding -Arbeitswelt der Zukunft und die Rolle von Führung
in Kooperation mit
kleine Vorstudie im Februar 2013 (n = 30):
15 Abiturienten und 15 Masterstudierenden
59
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Generation Y (n = 100) mit
50 Abiturientinnen und Abiturienten (Gymnasium)
50 Masterstudierende verschiedener Fachrichtungenkurz vor oder kurz nach dem Abschluss Studienrichtungen: Geisteswissenschaften, Wirtschaftswissenschaften, IT, Ingenieurwesen, Versicherungswesen, Jura. Jahrgang 1984 und jünger.
kurz vor oder kurz nach dem Abschluss, Jahrgang 1993 und jünger.
Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel
60
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Arbeitswelt der Zukunft und die Rolle von Führung
(n = 100)
die gleiche enorme Streuung wie schon in der Vorstudie
kulturellesKraftfeld 2
kulturellesKraftfeld 1
kulturellesSpannungsfeld
Ideal
61
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
(n = 50)
Mein Lernweg:
eigenständigunangepasstexperimentellvernetztvielfältigsinnvollglücklich
abgelehnt:
fremdbestimmtkonventionell
geordnethierarchisch
monotonunerfüllt
gezwungen
62
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
(n = 50)
Meine Karriere:
durchorganisiertetablierend
sicherhierarchischzielgerichtetprofessionell
engagiert
abgelehnt:
alleinverantwortlichunterbezahltunsicherchaotischunmotiviertnaivpassiv
Mein Lernweg:
eigenständigunangepasstexperimentellvernetztvielfältigsinnvollglücklich
abgelehnt:
fremdbestimmtkonventionell
geordnethierarchisch
monotonunerfüllt
gezwungen
63
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
(n = 50)
Autonomie
Mein Lernweg:
eigenständigunangepasstexperimentellvernetztvielfältigsinnvollglücklich
abgelehnt:
fremdbestimmtkonventionell
geordnethierarchisch
monotonunerfüllt
gezwungen
abgelehnt:
alleinverantwortlichunterbezahltunsicherchaotischunmotiviertnaivpassiv
Meine Karriere:
durchorganisiertetablierend
sicherhierarchischzielgerichtetprofessionell
engagiert
klareAbgrenzung
64
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
(n = 50)
Sicherheit
Meine Karriere:
durchorganisiertetablierend
sicherhierarchischzielgerichtetprofessionell
engagiert
abgelehnt:
alleinverantwortlichunterbezahltunsicherchaotischunmotiviertnaivpassiv
Mein Lernweg:
eigenständigunangepasstexperimentellvernetztvielfältigsinnvollglücklich
abgelehnt:
fremdbestimmtkonventionell
geordnethierarchisch
monotonunerfüllt
gezwungen
klareAbgrenzung
65
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
(n = 100)
Meine Karriere:
durchorganisiertetablierend
sicherhierarchischzielgerichtetprofessionell
engagiert
abgelehnt:
alleinverantwortlichunterbezahltunsicherchaotischunmotiviertnaivpassiv
Mein Lernweg:
eigenständigunangepasstexperimentellvernetztvielfältigsinnvollglücklich
abgelehnt:
fremdbestimmtkonventionell
geordnethierarchisch
monotonunerfüllt
gezwungen
Sicherheit Autonomie
zweivöllig unabhängige
Wertemuster
kulturellesSpannungsfeld
66
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Clusterraum
67
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
(n = 50)
Teilgruppe A(n = 33)
Teilgruppe B(n = 17)
Sicherheit
Autonomie
Clusterraum
mathematischeGruppenbildung
68
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
(n = 100)
Meine Karriere:
durchorganisierterfolgreich
sicherhierarchischzielgerichtetprofessionell
engagiert
abgelehnt:
alleinverantwortlichunterbezahltunsicherchaotischunmotiviertnaivpassiv
Mein Lernweg:
eigenständigunangepasstexperimentellvernetztvielfältigsinnvollglücklich
abgelehnt:
fremdbestimmtkonventionell
geordnethierarchisch
monotonunerfüllt
gezwungen
Sicherheit Autonomie
AB
IdealIdeal
kulturellesSpannungsfeld
69
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
(n = 50)
50/60er
70/80er
90/00er
heute
Arbeitswelt in derZukunft
Arbeitswelt
Ideal
Meine Karriere:
durchorganisierterfolgreich
sicherhierarchischzielgerichtetprofessionell
engagiert
abgelehnt:
alleinverantwortlichunterbezahltunsicherchaotischunmotiviertnaivpassiv
abgelehnt:
fremdbestimmtkonventionell
geordnethierarchisch
monotonunerfüllt
gezwungen
Mein Lernweg:
eigenständigunangepasstexperimentellvernetztvielfältigsinnvollglücklich
Gruppe
Selbstbestimmung
70
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
(n = 33)
50/60er70/80er
90/00erheute
Arbeitswelt in derZukunft
Arbeitswelt
Teilgruppe A
Klassische KarriereMeine Karriere:
durchorganisierterfolgreich
sicherhierarchischzielgerichtetprofessionell
engagiert
abgelehnt:
alleinverantwortlichunterbezahltunsicherchaotischunmotiviertnaivpassiv
abgelehnt:
fremdbestimmtkonventionell
geordnethierarchisch
monotonunerfüllt
gezwungen
Mein Lernweg:
eigenständigunangepasstexperimentellvernetztvielfältigsinnvollglücklich
AIdeal
71
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
50/60er70/80er
90/00er heute
Arbeitswelt in derZukunft
(n = 17)
Arbeitswelt
Teilgruppe B
Gute AbsicherungMeine Karriere:
durchorganisierterfolgreich
sicherhierarchischzielgerichtetprofessionell
engagiert
abgelehnt:
alleinverantwortlichunterbezahltunsicherchaotischunmotiviertnaivpassiv
abgelehnt:
fremdbestimmtkonventionell
geordnethierarchisch
monotonunerfüllt
gezwungen
Mein Lernweg:
eigenständigunangepasstexperimentellvernetztvielfältigsinnvollglücklich
BIdeal
72
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
1,0
-1,0
Klassische Karriere(n = 33)
Gute Absicherung(n = 17)
Selbstbestimmung(n = 50)
Nähe
zu
was
mir
pers
önlic
h wi
chtig
ist
mein Traumjob mein Traumjob mein Traumjob
Rolle FührungskraftRolle Führungskraft
Rolle Führungskraft
Führungskraft sein ist einhochattraktives Berufsziel
Führungskraft seinist kein attraktivesBerufsziel
73
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
1,0
-1,0
Festanstellung
Selbstständigkeit
Festanstellung
Selbstständigkeit
Rolle Führungskraft
Festanstellung
Selbstständigkeit
Rolle Führungskraft
Klassische Karriere(n = 33)
Gute Absicherung(n = 17)
Selbstbestimmung(n = 50)
Nähe
zu
was
mir
pers
önlic
h wi
chtig
ist
Rolle Führungskraft
Autonomieals Bedrohung
Autonomieals Priorität
74
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Begeisterung für Status Quo Faszination Zukunft (Pull)
Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push)
Systemoptimierung Paradigmenwechsel
hoch
niedrighoch niedrig
Über
einst
imm
ung
„zuk
ünfti
ge A
rbeit
swelt
zu
Idea
l“
Übereinstimmung „heutige Arbeitswelt zu Ideal“
heute gutmorgen schlecht
morgen gutheute gut
heute schlechtmorgen schlecht
morgen gutheute schlecht
Portfolio fürVeränderungsnotwendigkeit
oder
75
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Systemoptimierung Paradigmenwechsel
hoch
niedrighoch niedrig
Über
einst
imm
ung
„zuk
ünfti
ge A
rbeit
swelt
zu
Idea
l“
Übereinstimmung „heutige Arbeitswelt zu Ideal“
Begeisterung für Status Quo Faszination Zukunft (Pull)
Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push)
76
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Systemoptimierung Paradigmenwechsel
hoch
niedrig
Über
einst
imm
ung
„zuk
ünfti
ge A
rbeit
swelt
zu
Idea
l“
hoch Übereinstimmung „heutige Arbeitswelt zu Ideal“ niedrig
Klassische Karriere
Selbstbestimmung
Begeisterung für Status Quo Faszination Zukunft (Pull)
Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push)
Gute Absicherung (bedroht)
50%50%
77
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel
Generation Y = Aufstiegsverweigerer
Karriere? Ohne mich!
27.8.2012
50 %
Keine pauschale Aufstiegsverweigerung, sondernSymptom der Orientierungssuche im beginnendenParadigmenwechsel (Wertewandel) von Führung.
50 %
78
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Werkstattbericht Studie 2: FührungskräfteGute Führung –Zukunftsentwicklung und zentrale Erfolgsfaktoren
Im Rahmen der Initiative:Gefördert durch:
Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel
INQA
79
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Werkstattbericht Studie 2: FührungskräfteGegenwärtiger Stand der Interviews (n = 200)
Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel
> 250 Mitarbeiter< 250 Mitarbeiter
n = 87n = 113
nationalinternational n = 96
n = 104
Unternehmensgröße
Unternehmensausrichtung
UnternehmenstypFertigungsunternehmenHandelsunternehmen
n = 35n = 31
Dienstleistungsuntern.andere
n = 112n = 22
Stichprobe:
1,5 bis 2 Stunden pro Interview
80
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Werkstattbericht Studie 2: FührungskräfteGegenwärtiger Stand der Interviews (n = 200)
Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel
FrauenMänner n = 139
n = 61
Geschlecht
Alterunter 40 Jahre40 - 50 Jahre
n = 43n = 91
über 50 Jahrekeine Angabe
n = 59n = 7
Stichprobe:
1,5 bis 2 Stunden pro Interview
81
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Einigkeit der Sichtweisen(alignment)
IdealGeneration Y(n = 100)
Ideal
Führungskräfte(n = 200)
Align
ment
(Stre
uung
)
0,6
0,3
persönliche Präferenzich als Berufsanfänger
Generation Y
persönliche Präferenz
ich als FührungskraftFührungskräfte
Hauptbewertungsachsen
die Führungskräftefolgen einer gemeinsamenHauptbewertungsachse
die Generation Y folgt zweiunterschiedlichen Kraftfeldern
Gute Führung
Mein Traumjob
82
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
yaktuelle Eigenschaften
ypotenzielle Eigenschaften
gewünschteEigenschaften
abgelehnteEigenschaften xx Bewertungsachse
x-y-Ansicht
IST
SOLL
83
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
(n = 200)
gute Führung(Soll)
Führungspraxisheute (Ist)
x-y-Ansicht
84
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
konzeptuelleUnterschiede
konzeptuelleUnterschiede
y
zz
aktuelle Eigenschaften
Konzeptunterschiede
ypotenzielle Eigenschaften
z-y-Ansicht
85
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
(n = 200)
gute Führung
Führungs-praxisheute
Hierarchisierung
Demokratisierung
Kennzahlensteuerung
Fokus auf SystemFokus auf Person
Effizienzsteigerung
Zielvereinbarung
GewinnmaximierungTop-down-Steuerung
Führungspräsenz
Überzeugungskraft
Vorbildfunktion
Netzwerkbildung
Diversity-ManagementWertschätzung
Einfühlungsvermögen
Personal-Coaching
EntscheidungsautonomieGemeinwohlorientierung
Transparenz
z-y-Ansicht
86
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
(n = 200)
Hierarchisierung
Demokratisierung
Kennzahlensteuerung
Fokus auf SystemFokus auf Person
Effizienzsteigerung
Zielvereinbarung
GewinnmaximierungTop-down-Steuerung
Führungspräsenz
Überzeugungskraft
Vorbildfunktion
Netzwerkbildung
Diversity-ManagementWertschätzung
Einfühlungsvermögen
Personal-Coaching
EntscheidungsautonomieGemeinwohlorientierung
Transparenz
Team-player
(n = 45)
Entwicklungs-partner(n = 51)
Netzwerk-Knoten(n = 36)
Heimat-hafen(n = 39) Erfolgs-
garant(n = 29)
z-y-Ansicht
87
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Nähe
zu „g
ute F
ühru
ng“
1,0
-1,0
Heimat-hafen
Erfolgs-garant
Team-player
Netzwerk-knoten
StrategieMBO (Ziele)
Strategie
MBO (Ziele)Strategie
MBO (Ziele)
Strategie
MBO (Ziele)
Entwicklungs-partner
Strategie
MBO (Ziele)klare Priorität aufStrategie und Zielvereinbarungen
Zielvereinbarungen undStrategie nicht im Fokus
gute Führung
(n = 51)(n = 45)(n = 29)(n = 39) (n = 36)
(n = 51)(n = 45)(n = 29)(n = 39) (n = 36)
88
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
50er/60er 70er/80er 90er/00er heutemin
maxwa
hrge
nom
men
e So
ll-Ist
-Diff
eren
z
Führung im Wandel -Wandel der Führung ?
Teamplayer
Erfolgsgarant
Heimathafen
Netzwerk-Knoten
Entwicklungspartner n = 8743,5 %
n = 11356,5 %
wahrgenommene Differenz zwischenFührungsanforderungen undFührungspraxis in Deutschland
Paradigmenwechsel nötig
zufrieden mit Status Quo
heute große Uneinigkeit(n = 200)
89
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
These:
Die sich erst in der beruflichen Orientierung befindende Generation Yüberpointiert die bei denErfahrungsexpertenvorhandene Ambivalenzbezogen auf die Ideeguter Führung.
Generation Y(n = 100)
1 2
2
1
Paradigmenwechsel
Status Quo
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute
90
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
50er60er
70er/80er90er/00er
Praxismorgen real
heute
Anforde-rungen
70er/80er
90er/00er
heute
morgen real
Führunggute
Führung
(n = 200)
Hierarchisierung
Demokratisierung
Kennzahlensteuerung
Fokus auf SystemFokus auf Person
Effizienzsteigerung
Zielvereinbarung
GewinnmaximierungTop-down-Steuerung
Führungspräsenz
Überzeugungskraft
Vorbildfunktion
Netzwerkbildung
Diversity-ManagementWertschätzung
Einfühlungsvermögen
Personal-Coaching
EntscheidungsautonomieGemeinwohlorientierung
Transparenz
z-y-Ansicht
91
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Praxismorgen real
Anforderungenmorgen real
Führunggute
Führung
(n = 200)
Hierarchisierung
Demokratisierung
Kennzahlensteuerung
Fokus auf SystemFokus auf Person
Effizienzsteigerung
Zielvereinbarung
GewinnmaximierungTop-down-Steuerung
Führungspräsenz
Überzeugungskraft
Vorbildfunktion
Netzwerkbildung
Diversity-ManagementWertschätzung
Einfühlungsvermögen
Personal-Coaching
EntscheidungsautonomieGemeinwohlorientierung
Transparenz
Womitlässt sich die
Lücke schließen? heute
z-y-Ansicht
92
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Eigentümergeführt börsennotiert
kleinst
klein mittelständisch
groß
Hierarchisierung
Demokratisierung
Kennzahlensteuerung
Fokus auf SystemFokus auf Person
Effizienzsteigerung
Zielvereinbarung
GewinnmaximierungTop-down-Steuerung
Führungspräsenz
Überzeugungskraft
Vorbildfunktion
Netzwerkbildung
Diversity-ManagementWertschätzung
Einfühlungsvermögen
Personal-Coaching
EntscheidungsautonomieGemeinwohlorientierung
Transparenz
z-y-Ansicht
Positionierung nachUnternehmensgröße
(n = 200)
93
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
?Vision vonguter Führung
Ambivalenz
Leistung / Erfolg
Wettbewerb / Druck
Sehnsuchts-raum
x-y-Ansicht
94
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel
Die inhaltliche Ausgestaltung einer tragfähigen Vorstellung von derZukunft „Guter Führung“ steht noch am Anfang (Diskurs):
www.forum-gute-fuehrung.de
www.inqa.de Praxisforum 2 | Halle 2.1
Teilnahme an Interviews (auf n = 400)Ergebnispräsentation im Januar 2014
Stand H30 | Halle 2.1
95
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
Explosionder Vernetzung
Enterprise 2.0
Führung imWandel -
Enterprise 2.0
Wandel derFührung !!!
IBM-Spot
Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel
96
ZUKUNFT DER FÜHRUNG
MBA-Award
MUWIT-Award
Innovationspreis
Teaching Award
Finalist 2005
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