business intelligence magazine 1/10

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Ausgabe Schweiz Nr. 1 (Frühling) 2010 | CHF 15.–

best Practice für manager

Götter-DämmerunG?

unternehmensplanung im Wandel

trends, Analysen, meinungen

12 nACHHALtIGKeIt: Procter & Gamble zeigt's

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Wertschöpfen im Datenpool

Wie wachsen, während die

Weltwirtschaft wankt? Die

Antwort darauf steckt oft in

Ihren eigenen Daten. Wie sich

diese in wertvolle Erkenntnisse

ummünzen lassen, diskutieren

Entscheider und Experten aus

den Top-Unternehmen Europas,

des Nahen Ostens und Afrikas

auf dem Teradata Enterprise

Intelligence Summit in Berlin, wo

aus zwei Welten eine wurde, und

wo die Entwicklung nie stillsteht.

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Editorial

Business Intelligence Magazine 1/10 3

Das Tao des Neubeginns

s war einer dieser Albträume: Im Sommer 2008 noch rechnete ein Automobilzulieferer mit leich-tem Umsatzzuwachs, malte drei Monate später

seine Prognose immer noch rosarot und stand ein halbes Jahr später angesichts totaler Geschäftseinbrüche vor der Pleite. Derartige Blindflüge im Management gehören leider zum Unternehmensalltag. Global. Damals wie heute. Wie kommt es, dass Analyse und Planung in der Unternehmens- praxis immer noch ein Schattendasein führen? Sicher, es gibt Planungsabteilungen. Doch integriert in das operative Management sind deren Kalkulationen selten.

Diese fehlende praktische Verbindung aber rächt sich – wie der reale Fall des Autozulieferers zeigt (siehe Seite 20). Vermeiden indes lässt sich derartiges Missgeschick heute viel leichter als noch vor zwei, drei Jahren. Denn die Me-thoden sind ausgereift. Leistungsstarke Software ist verfüg-bar. Der Teufelskreis aus reinem Bauchgefühl der Manager und dem Herdentrieb in Hausse- oder Baisse-Bewegungen muss durchbrochen werden – mit nüchterner Geschäfts-analytik und professioneller Prognostik.

Wie sieht der Neuanfang aus? Top-down-Planung im Management ist wieder en vogue. Nicht nur in Unterneh-men, die Waren und Dienste mit Gewinnabsicht verkaufen, sondern ebenso bei gemeinnützigen Organisationen, den sogenannten NGO (Non-Governmental Organizations). Diese greifen moderne betriebswirtschaftliche Methoden auf, um ihre sozialen und ökologischen Ziele besser zu er-reichen. Accenture-Vordenker Gib Bullock geht sogar so-weit, dass er NGO empfiehlt, wie Investoren oder Wagnis-kapitalisten aktiv auf dem Weltmarkt zu agieren – um fit für die neue Zeit zu sein.

Stehen wir tatsächlich, wie Bullock unterstellt, vor ei-ner Konvergenz von Kapitalimus und Mitmenschlichkeit?

Nie wieder soll uns die Weltökonomie mit einem Tsunami überraschen. Doch dies gelingt nur, wenn wir uns konsequent analytisch aufstellen – und neue Käuferbedürfnisse erkennen.

Einiges deutet darauf hin. Weitsichtige Leader integrie-ren deshalb nachhaltige soziale und ökologische Ziele in die Neuaufstellung ihrer Organisation. Denn Unterneh-men, die auch künftig stark wachsen wollen, müssen sich auf die wachsende Zielgruppe der sogenannten «Lohas» (Lifestyle of Health and Sustain ability) einstellen. Das sind Menschen, die umweltverträgliche, fair hergestellte und ge-sunde Produkte kaufen. In den USA heißen sie «Conscious shopper» und regieren dort bereits ein Drittel des gesam-ten Konsummarktes. Im deutschsprachigen Europa sind es auch schon gut 20 Prozent.

Die Machtübernahme der «Lohas» auf den westlichen Verbrauchermärkten verkörpert die weiche, die emotio-nale Seite der modernen Wirtschaft – das Ying. Es ist mit dem Yang des harten Rechnens der Business Intelligence untrennbar verbunden. Denn zunehmend ist der Erwerb einer Ware oder Dienstleistung kein simpler, hungriger Akt mehr, sondern er enthält einen gewaltigen moralisch-geis-tigen Überbau: Mit dem Kauf unterstreichen vor allem gebildete und wohlhabende Menschen ihre Individuali-tät, demonstrieren ethisch sinnvolles Handeln – eine gute Tat. Welche ökonomische Kraft dies entfalten kann, zeigt etwa Procter & Gamble in Kooperation mit Unicef bei der Finanzierung von Tetanusimpfungen in der Dritten Welt über den Verkauf von Pampers-Windeln (Seite 12).

Ich wünsche Ihnen eine inspirierende Lektüre.

Wolf K. Müller [email protected]

ELiebe Leserinnen, liebe Leser

Wolf K. Müller Scholz Herausgeber

«Der Teufelskreis aus reinem Bauchgefühl und dem Herden-trieb in Hausse oder Baisse muss durchbrochen werden.»

Überzeugen auch Sie sich.www.controlling-software.de

„Wir sparen wertvolle Arbeitszeit, unsere Planung undbetriebswirtschaftliche Überwachung haben seit der Einführungvon Corporate Planner enorm an Qualität gewonnen.“

Jens Schünemann, Wohnungsbaugesellschaft Pasewalk GmbH

Controlling kann so einfach sein!

CM_A4:Layout 1 15.02.2010 12:00 Uhr Seite 1

Inhalt

3 eDItOrIAL

BeSt PrACtICe

6 Studie: Multipolare Weltordnung und IT-Revolution prägen die neue Dekade

8 Autoindustrie: Wie die Hersteller ihre Geschäfts- abläufe und Planung besser gestalten können

10 Airlines: Wie der Nischenanbieter Intersky die globalen Turbulenzen der Branche elegant umfliegt

12 Procter & Gamble: Warum der Konsumgüterriese auf Engagement beim Thema Nachhaltigkeit setzt

14 Versicherungen: Wie der Traditionsanbieter Gore Mutual sein Kundenmanagement rationalisiert

17 reisebranche: Warum Thomas Cook sein Kommu-nikationsmanagement vollkommen neu integriert

tIteL: PLAnunG

18 unternehmensplanung: Drei Götter und die Stars im analytisch unterstützten Finanzmanagement

20 trends: Sieben Erfolgsprinzipien und ein neues Para-digma beschäftigt die Planungsexperten

22 Bayer: Vier Schritte im Planungszyklus und weitere Methoden einer vorbildlichen Best Practice

24 Interview: Axel Steiger-Bagel, Vorstand Bayer Mate-rial Science, über neue Wege in der Finanzplanung


10

HImmLISCH. Claus Bernatzik, Intersky-Chef, besetzt im Airline-Busi-ness erfolgreich eine Nische

13

nACHHALtIG. Gib Bulloch, Accenture-Stra-tege, plädiert für Konvergenz von Unternehmen und NGO

24

SYStemAtISCH. Axel Steiger-Bagel, Finanzlen-ker bei Bayer Material Science, sieht kürzere Planungszyklen

25 Kommentar: Dr. Jürgen Faisst, CEO Thinking Net-works, über das Potential agiler Planungsprozesse

26 Analyse: Peter Sinn, CEO CP Corporate Planning, über den Nutzen systematischer Planung

29 marktstudie: Welche Schritte bei der Unternehmens-planung in der Praxis die größten Effekte bringen

30 Kommentar: Barney Finucane, Analyst beim Barc-Institut, über Anwendungstücken in der Praxis

mAnAGement

32 Studie Business Intelligence-Suites: Was die gängigen Tools für Analyse, Planung oder Reporting bieten

34 Glosse: Patricia van den Secheren über die gefährli-chen Übertreibungen mit Cloud Computing

35 Fertigung: Wie der Motorenbauer MTU für kleine Serien völlig innovative Geschäftsprozesse entwickelt

37 Kommentar: Otto Neuer, Geschäftsleiter Informati-ca, über die Vorteile datengetriebener Unternehmen

38 Beteiligungsmanagement: Warum reine M&A-Ver-waltung in komplexen Unternehmen zu wenig ist

40 Outsourcing: Wie Manager mit der Auslagerung von Softwaretests 70 Prozent Kosten sparen können

42 Kolumne: Andrew Mountfield über die wichtigsten Themen für Manager nach dem Ende der Krise

ruBrIKen

6 Impressum

36 termine für manager und unternehmer

32

ÜBerSICHtLICH.Dominic Rihm, Trivadis-Ex-perte, präsentiert eine neue Business Intelligence-Studie

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Jens Schünemann, Wohnungsbaugesellschaft Pasewalk GmbH

Controlling kann so einfach sein!

CM_A4:Layout 1 15.02.2010 12:00 Uhr Seite 1

ie zunehmende Verflechtung von Produktions- und Handelsstrukturen erhöht stetig die Anforderun-gen an die Logistik. Immer mehr und detailliertere

Daten treiben die Logistik und werden damit zu einem der wertvollsten Güter von Prozessketten. Dennoch wird die Bedeutung des professionellen Informationsmanagements immer noch unterschätzt. Insbesondere die Automobilin-dustrie, eigentlich Vorreiter für moderne Logistiksysteme, birgt noch ein hohes Rationalisierungspotential.

Wie überraschend groß dies ist, beweist eine Studie des Supply Chain Management Institute (SMI) der European Business School in Kooperation mit dem IT-Anbieter Tera-data und dem Verband der Automobilindustrie (VDA): In der Branche herrschen noch immer planerische Insellösun-gen vor. Diese liefern keine oder nur unvollständige Vor-hersagen, weil die laufenden Prozesse nicht ganz abgebildet werden. Die Autobauer brauchen mehr denn je eine voll-ständige, zuverlässige Sicht auf ihre Lieferketten – nicht nur für stabilere Planung, sondern auch zur Kostenkontrolle.

Wie ausgeprägt das Nebeneinander verschiedener Sy-steme und Mitarbeiter in der Automobilindustrie ist, zeigt sich schon daran, dass 80 Prozent der Studienteilnehmer angeben, dass die zur Planung verwendeten Daten nicht in einheitlichen Systemen integriert sind. So verbringen Pla-nungsverantwortliche einen großen Teil ihrer Arbeitszeit mit manueller Datenrecherche und Aufbereitung – in eini-gen Fällen bis zu 80 Prozent.

Die mangelnde Integration von IT-Systemen betrifft vor allem große Unternehmen: Nur 16 Prozent der Studienteil-nehmer können auf Daten aus integrierten Systemen zu-greifen und werden deutlich seltener mit Planungsrevisio-

nen konfrontiert – 50 Prozent im Vergleich zu 73 Prozent im Durchschnitt aller Unternehmen.

Ausgesprochen kritisch beurteilen die Befragten die Pla-nungsmöglichkeiten, die durch die IT vorgehalten werden: 80 Prozent bezeichnen sie als unzureichend. Den Planungs-verantwortlichen sind damit bei der Optimierung ihrer Supply Chain-Planungen häufig technologisch die Hände gebunden. Ereignisorientierte Analysetools und Möglich-keiten zur Frühwarnung bieten nur wenige in der Praxis eingesetzte IT-Systeme. 55 Prozent der Teilnehmer können keine kurzfristigen Analysen machen.

Dieses Manko erschwert die gerade auf dem hart um-kämpften Automarkt ereignisorientierte Prozesssteuerung und -planung. Anhaltende Trends wie die Erhöhung der Variantenvielfalt oder die Zunahme kurzfristiger Kun-denänderungswünsche werden zukünftige Datenvolumina signifikant erhöhen. Trotz eines ausgeprägten Bewusstseins für diese Veränderungen setzen nur 22 Prozent der befrag-ten Unternehmen Trendanalysen und nur 29 Prozent Risi-koanalysen im Rahmen ihrer Planungen ein.

Wieviel ungenutztes Potential dadurch bei den Unter-nehmen brachliegt, belegt der Zusammenhang zwischen Datenqualität und Effizienz von Planungen, der durch wis-senschaftliche Modellierung empirisch belegt und quanti-

D

8 Business Intelligence Magazine 1/10

Mercedes-Benz SLS AMG: Von hochwertiger Fertigung in Hand-arbeit im Werk Sindelfingen (links) bis zur fertigen Luxuslimousine (rechts).

** Benz, M., Thoms. J., Warth. J.: Supply Chain Analytics – Das unent-

deckte Wissen der Automobilindustrie; Herausgeber: Supply Chain Man-

agement Institute; Wiesbaden 2009.

An der Studie nahmen insgesamt 63 Vertreter aus 39 Unternehmen der

Automobilindustrie teil – 60 Prozent Vertreter von Herstellern, 40 Prozent

Planungsverantwortliche großer und mittelgroßer Automobilzulieferer.

AutOInDuStrIe

Verborgenes Potential

Daimler, BMW & Co. sind laut einer aktuellen Studie** den immer härteren Märkten nur ungenügend gewachsen. Mit besserer Prozesskettenanalyse könnten die Autobauer die Trans-parenz ihrer Geschäftsabläufe und die schwachen Planungssysteme entscheidend stärken.

Von Dr. Jochen Töpfer und Dr. Michael Benz*

fiziert werden kann: Hohe Datenqualität erhöht die beste-hende Planungsgüte um 53 Prozent.

Einen wichtigen Lösungsansatz liefert die

Prozess -kettentransparenz

(«Supply Chain Vi-sibility»). Sie stellt sicher, dass die be-schreibenden Informationen einer Logistikkette bekannt und messbar sind. Sie schafft ein Gesamtverständnis über Logistikabläufe und reduziert die logistische Komplexität. Als Basis dienen Daten, die über Identifikations- und In-

formationssysteme ermittelt werden. Die ermittelten Lei-stungsindikatoren dienen als Grundlage für operative und strategische Optimierungen.

Wesentlich ist dabei die Analyse: Sie verbindet als Grundlage für jegliche Planung die Datenwelt mit der operativen Prozesswelt. Je niedriger die Datengüte, umso schlechter die Planungsgüte oder der Input für die Planung. Daraus folgen hohe Streuverluste in den Ergebnissen der Planung, die zu schlechten Leistungsprozessen führen. Um diese Fehlentwicklung zu vermeiden, sollten für die Logi-stik drei wesentliche informationstechnologische Grund-

lagen gelegt werden: erstens Datentransparenz über eine Wertschöpfungskette durch geeignete Identifikations- und Datensammelsysteme; zweitens Logistiksteuerungssysteme

(ERP-Systeme), die in der Lage sind, die ermittelten Daten für die Zwecke der Logistiksteuerung tak-

tisch und operativ zu interpretieren; drittens Logistikanalysesysteme (Data Warehouse

Systeme), die historische und aktuel-le Daten auswerten und den Steue-rungssystemen wieder zur Verfü-gung stellen.

Für die Logistik ist es wesent-lich, sowohl die harten als auch die weichen Faktoren innerhalb einer Kette transparent zu machen, um

die Steuerung des Gesamtsystems beherrschen zu können. Je mehr In-

formationen also vorliegen, umso eher können sie gezogen werden. Die Informations- und Ana-lysesysteme sollten wichtige Anforderungen erfüllen: Dazu zählt eine detaillierte und integrierte Sicht auf die Wert-schöpfungskette, auch über Unternehmensgrenzen hin-weg. Wichtig ist auch die rechtzeitige Lieferung relevanter Infor-mationen sowie die Einbindung vergangenheitsbezogener Daten der Wertschöpfungskette. Schnelles Generieren von

Abfragen für Geschäftsentschei-dungen zählt ebenso dazu, wie die Fähigkeit, dass alle am Prozess be-teiligten Personen Zugang zu den zentralen Daten haben. Und die IT-Systeme müssen so skalierbar und leistungsstark sei, dass sie Massen-daten verarbeiten können. Derart integrierte IT-Systeme kön-nen somit das wiederherstellen, was durch Arbeitsteilung, organisatori-sche Zersplitterung und Komplexi-tät in vielen Unternehmen verloren gegangen ist: die Transparenz und Vernetzung von Informationen. Ein Logistik-Data Warehouse liefert da-für die nötige Basis. Nur so können Manager schnellstmöglich die richti-gen Entscheidungen treffen.

*Die Autoren: Dr. Jochen Töpfer (links), Manager Business Development, Teradata (Schweiz) und Dr. Michael Benz, Logi-stik- und Prozessmanage-mentexperte, Teradata in Frankfurt am Main.

Logistik Best Practice

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Leistungsebene

Planungsebene

Analyseebene

Datenebene

+ Umsetzung

+ Anwendungsbezug

+ Vernetzung

Handeln

Planen

Wissen

Daten/Informationen

Wie moderne Logistiksysteme funktionieren

Essentiell ist in den Unternehmen die vertikale Verknüpfung der Daten, die in den Abläufen generiert wurden, mit den Prozessen selbst.

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AIrLIneS

Himmlische MarktnischeDie kleine, aber feine Fluggesellschaft Intersky wächst ungeachtet aller Turbulenzen in der Wirtschaft. Ein automatisiertes Managementinformationssystem hilft entscheidend.

Um auf dem hart umkämpften Flug-markt auf Erfolgskurs zu bleiben, ar-beitet das Luftfahrtunternehmen mit einem Managementinformationssys-tem (MIS) auf der Basis der Business Intelligence-Software Arcplan Enter-prise. Dieses ermöglicht hierarchische Berichte und die Auswertung von ta-gesaktuellen, zuverlässigen Daten. Die Mitarbeiter können immer und über-all via Web auf die benötigten Daten zugreifen.

Intersky nutzt bereits seit Jahren IT-gestützte Analysen auf Excel-Basis, um die Umsatzzahlen, Vertriebskanä-le oder Mar ketingaktionen zu analy-sieren. Grundlage für alle Aktivitäten bildet das Online-Reservierungssystem Radixx. Das weitgehend automatisier-te MIS und das Reportingsystem grei-fen direkt auf das Data Warehouse und

ie Fluggäste genießen die ed-len, weißen Ledersitze mit dem weiten Abstand zur

Vorderreihe. Der Service ist freund-lich, schnell und individuell. Deshalb wählten die Leser der Zeitschrift «Cle-ver reisen» Intersky zum Passagier-liebling. Mehr als 220‘000 Personen – vorwiegend Geschäftsreisende – transportierten die vier 50-sitzigen, schnittigen Dash 8Q-300-Flugzeuge im vergangenen Jahr. Und von Krise keine Spur: Das österreichische Un-ternehmen steigerte allein im Januar seinen Umsatz gegenüber dem Vor-jahreszeitraum um 35 Prozent. Von Friedrichshafen aus bedient es derzeit 16 Destinationen – unter anderem die deutschen Städte Berlin, Hamburg, Köln und Dresden ebenso wie Wien, Graz und Nizza.

D


die Analysis Services zu. Die operativen Daten werden über eine Schnittstelle aus Radixx, die Mitbewerberdaten aus dem Internet in das Data Warehouse geladen. «Durch das Data Warehouse und MIS bekommen wir noch schnel-ler und besser Informationen über un-sere betriebswirtschaftlichen Daten und Kennzahlen», sagt Intersky-Ge-schäftsführer Claus Bernatzik.

Profil: Intersky Luftfahrt GmbH

Unternehmenssitz: BregenzMarkt: FlugverkehrUmsatz: 22,9 Millionen EuroMitarbeiter: 100IT-Lösung: Arcplan


Auf Erfolgskurs mithilfe starker Managementinformationssysteme: Intersky-Geschäftsleiter Claus Bernatzik mit Stewardess.

Das System unterstützt wesentliche Managementanalysen, wie zum Bei-spiel beim Umsatz nach den unter-schiedlichsten Kriterien oder bei Passagierzahlen nach Flugstrecke, Zeit räumen und Rotationen. Aber

auch die tägliche Kennzahlenüber-sicht und Prognosen nach Kriterien wie Flugstrecke, Zeiträume und un-terschiedlichen Kennzahlen werden ab gedeckt. Wichtig ist dem Manage-ment zudem die tägliche Analyse der Mitbewerberpreise nach Flugstrecken und Anbietern.

Die Effizienz stieg enorm: Die Ver-triebsverantwortlichen etwa legen nicht mehr umständlich Listen ne-beneinander, um Zahlen zu verglei-chen. Sie klicken am PC vielmehr die gewünschten Informationen wie Um-satz oder Passagierzahlen einfach an und lassen sich über eine Drill-down-Funktion Details systematisch und problemorientiert nach Kennzahlen darstellen. Die neue BI-Anwendung ermöglicht dem Luftfahrtunterneh-

men durch tagesaktuelle, übersicht-liche Analysen und Vergleiche jeder-zeit zu kontrollieren, wie sich der Umsatz und die Fluggastzahlen ent-wickeln.

So können gemeinsam mit der Mar-ketingabteilung verkaufsfördernde Maß nahmen gezielter und wirkungs-voller aufgesetzt und durchgeführt werden. Die Berichte sind abteilungs-weit einsehbar, sodass Markt- oder Umsatzvergleiche zwischen verschie-denen Absatzkanälen oder nach unter-schiedlichen Marketingaktionen mög-lich sind. Gerade im Geschäft einer Preiswert-Airline sind tagesaktuelle, schnell verfügbare Daten lebensnot-wendig, um rasch auf veränderte Situ-ationen reagieren zu können. «Außer den Zahlen aus dem Reservierungssys-tem haben wir nun die Möglichkeit, zentral auf verschiedene Unterneh-mensdaten zuzugreifen. Viele Prozesse und Arbeitsschritte haben sich seit der Einführung bei uns drastisch redu-ziert,» sagt Firmenchef Bernatzik.

Die Lösung bringt Intersky nicht nur mehr Informationsqualität. Auch die Kosten sind deutlich gesunken: Der Zeitaufwand für das Erstellen von Reports verringerte sich um satte 50 Prozent.

«Viele Prozesse und Arbeitsschritte haben sich drastisch reduziert.»


nACHHALtIGKeIt

Mehr GefühlWie können sich Unternehmen nachhaltig für ökologische und soziale Ziele engagieren und davon profitieren? Procter & Gamble zeigt es.

ternehmenswerte wider und bindet so Menschen an unsere Organisation», sagt Lally.

Dabei geht es nicht nur um die aktuellen Mitarbei-ter, sondern auch darum, so Lally, die Generation Y, wel-che gerade die Universitäten verlasse, auf P&G aufmerk-sam zu machen. «Junge Spitzentalente entscheiden längst nicht mehr nur nach Kriterien wie Geld, Ruhm oder Kar-rierechancen, wo sie arbeiten, sondern fühlen sich zuneh-mend von Unternehmen angezogen, die starke Werte re-präsentieren», beobachtet der Manager.

Die grundsätzlich definierten P&G-Wertsäulen des ver-antwortlichen Handels gegenüber Gesellschaft, Umwelt und in der Wirtschaft passen da gut in die Landschaft. Und das kommt auch bei den Konsumenten gut an: Denn die Pampers-Windeln, welche im Rahmen der Impfhilfsaktion verkauft werden, sind keinen Cent teurer als die regulären Packungen. Auf der anderen Seite bieten sie den Käufern – in der Regel selbst Mütter und Väter – das Gefühl, etwas Gutes getan zu haben. «Das Engagement schafft so eine starke emotionale Bindung zu unserer Marke», sagt Lally.

Dieses positive Gefühl schwappt natürlich auch auf die Vertriebspartner über, die sich dank der Pampers-Aktion ihrerseits enger mit ihren Kunden verbunden fühlen. Be-sonders im deutschsprachigen Europa hat die Aktion sehr großen Erfolg. Handelsketten wie DM oder Rewe, Migros oder Carrefour setzen darauf – und ergänzen damit ihre anderen Engagements in puncto Nachhaltigkeit.

as Unternehmen ist 180 Jahre jung und pflegt eine Wachstumsstrategie, die sich an nachhaltigen, langfristigen Zielen orientiert. Das hat Austin Lal-

ly, seit 22 Jahren bei Procter & Gamble (P&G) an Bord, stets fasziniert. Er zeichnet als Vice President verantwort-lich für Baby- und Kleinkindprodukte und schob eine für Unternehmen vorbildliche Aktion an: Der Konsumgü-terkonzern unterstützt das Kinderhilfswerk Unicef beim Kampf gegen die in der Dritten Welt immer noch häufigen Tetanusinfektionen bei Müttern und Neugeborenen. Für jede verkaufte Packung seiner bekannten Windelmarke Pampers bezahlt P&G eine Schutzimpfung gegen die un-behandelt tödlich endende Erkrankung.

P&G ermutigt das eigene Personal, für drei Monate im Unternehmen zu pausieren und in dieser Zeit selbst als frei-willige Unicef-Helfer in der Dritten Welt zu arbeiten. Das Unternehmen hält nicht nur den Arbeitsplatz frei, sondern unterstützt dieses Engagement auch finanziell. Dieses Pro-gramm läuft seit gut einem Jahr und wächst.

Dieses Engagement ist nicht allein moralisch wertvoll. Es liefert auch einen zentralen Treibstoff für den wirt-schaftlichen Erfolg Procter & Gambles: Die Mitarbeiter fühlen sich durch das Unicef-Programm viel stärker mit dem Unternehmen verbunden, arbeiten härter und enga-gierter. «Das Pampers-Projekt spiegelt unsere starken Un-

D

Schutzimpfungen in Afrika: Weites Feld für Unternehmen, um nachhaltiges Engagement zu praktizieren.

Konzipierte vorbildliche Aktion: Austin Lally, Vice President Baby and Toddler Care, Westeuropa bei Procter & Gamble.


Unternehmen kooperieren immer enger mit ge-meinnützigen Verbänden – sogenannten NGO, (Non-Governmental Organizations). Accenture-Experte Gib Bulloch rät zu Konvergenz.

Liefert Denkanstöße: Gib Bulloch, Mitbegründer und Exe-cutive Director der Accenture Development Partnerships.

BIM: Was müssen Unternehmen tun, um dem zunehmen-den Ruf nach mehr nachhaltigem Engagement für Umwelt und Soziales, Klima und Dritte Welt gerecht zu werden?Bulloch: Es reicht nicht, Geld und andere Ressourcen zu spenden. Es geht vielmehr darum, die soziale Gesamtwir-kung, die eine Organisation erzielen kann, im Auge zu be-halten, mehr eben, als auf kurzfristige Effizienzsteigerungen abzuzielen. Ein Unternehmen sollte das eigene Kernge-schäft so ausrichten, dass alle Marktchancen wahrgenom-men werden und gleichzeitig positive soziale, ökologische und entwicklungsbezogene Beiträge geleistet werden.

Was müssen auf der anderen Seite die NGO neu machen?Wenn sie effektiver operieren und langfristig als profes-sionelle Partner akzeptiert sein wollen, steht ihnen wohl schon ein ziemlich bemerkenswerter Änderungsprozess bevor, der von der Organisation bis zur IT reicht.

Sie müssen betriebswirtschaftlicher handeln?Ja, ich glaube, ein Umdenken hinsichtlich gewisser Aspekte ist wohl unumgänglich. Eine verstärkte Ausrichtung an betriebswirtschaftlichen Grundsätzen hilft mit, Geschäfts-tätigkeit und –prozesse zu optimieren. Dies erscheint nicht zuletzt deshalb geboten, weil diese erweiterte Perspektive auch ein ergänztes Bild über die relevanten Marktkräfte abgibt, die es bei allen Aktivitäten sinnvoll zu berücksich-tigen gilt. Unter diesem Gesichtspunkt werden dann auch ganz neue Rollen für NGO denkbar, beispielsweise jene des Investors oder gar eines Venture Capitalists.

NGO-Vertreter aber betonen stets, dass es ihnen nicht um die Konvergenz, sondern nur um die gemeinsamen Ziele geht. Wie passt das zusammen?Natürlich gab und gibt es Widerstände bei den NGO. Doch die Praxis gibt dem Wandel Recht. Einige namhafte, global tätige NGO haben Veränderungen gewagt und erzielten damit gewaltige Fortschritte. Sie stellten auf effektivere Or-ganisationen, moderne Prozesse und leistungsstarke Tech-nologien um.

Inwiefern besteht da wirklich Veränderungsdruck?Geldgeber, Spender und Donatoren wollen zunehmend Bescheid wissen, wozu die gespendeten Mittel eingesetzt werden und welche Wirkung damit entfaltet werden kann;

kurz, man erwartet Erfolgsgeschichten. Es wäre nahelie-gend, dies mit Kostensenkungen zu versuchen. Viel ent-scheidender aber ist es, in Administrations- und Personal-prozesse zu investieren.

Ist das realistisch? Geht es nicht in erster Linie um gute Taten statt um harte Effektivität?Das ist sehr realistisch: Nicht nur der Wettbewerb zwischen den NGO nimmt zu. Sie werden künftig auch immer mehr direkte Konkurrenz von Unternehmen, wie zum Beispiel Procter & Gamble, Coca Cola oder Nestlé bekommen, die Hilfsprojekte im Rahmen ihrer Wachstumsprogramme ge-zielt auf eigene Faust anpacken werden. Und wenn NGO mit diesen starken Unternehmen kooperieren, müssen bei-de die gleiche Sprache sprechen, das heißt auf Augenhöhe sein in Management, Methoden, Organisation und IT.

Führt das nicht ein bisschen weit?Nein, Coca Cola beispielsweise beschäftigt heute in Afrika bereits mehr Mitarbeiter als jede andere Organisation. Das wird für die dortige Gesellschaft einen massiven Einfluss haben, um aus der Armut herauszufinden. Ein anderes Bei-spiel ist Vodafone: Die Telefongesellschaft stellt in Kenia mobile Banklösungen zur Verfügung und erleichtert damit Tausenden den Zugang zu einer Erwerbstätigkeit, also den Eintritt in ökonomische Zyklen.

Armutsbekämpfung durch Markt und Unternehmertum statt reiner Philanthropie?Genau. Da ist auch Unilever ein gutes Beispiel: Der Kon-zern beschäftigt in Indonesien rund 5'000 Mitarbeiter di-rekt. Gleichzeitig schaffte er dadurch indirekt 300'000 Jobs in den Zuliefer- und Vertriebsketten seiner Produkte.

Wie lässt sich der Vorteil des Engagements für ein Unter-nehmen messen?Das ist sehr komplex. Dennoch spielt die Messbarkeit nach-haltigen Engagements bei den CEO vieler Unternehmen eine immer größere Rolle. Bei einem der Weltkonzerne, die wir beraten, sind 40 Prozent aller messbaren Unterneh-mensziele auf Nachhaltigkeitsfaktoren ausgerichtet.

«Gleiche Sprache»InterVIeW GIB BuLLOCH


unterneHmenSPLAnunG

Panorama der neuen Ordnung

Das Traumduo.Joe Kaeser, CFO (links) und Peter Löscher, CEO stellten

Siemens völlig neu auf.

Der Pharma-Zeus.Werner Wenning,

CEO Bayer.

Zu Beginn der zweiten Dekade im neuen Millennium haucht die alte Wirtschaftswelt endgültig ihr Leben aus. Die Krise offenbarte den Irrweg von Spekulation und Bauchgefühl. Nachhaltiges Management aufgrund harter Fakten und analytischer Prognosen ist gefragt.

n seinem Buch «Management-Brevier» schildert Hel-mut Maucher, der legendäre Expansionslenker und heutige Ehrenpräsident der Nestlé AG, wie er eine hit-

zige interne Diskussion um einen Akquisitionspreis been-dete: «Ich gehe jetzt schlafen.» Am nächsten Morgen griff er zum Hörer und teilte den Verhandlungspartnern seinen

Kaufpreis mit, von dem er «glaubte», dass er der richtige sei. Glücklicherweise traf er ins Schwarze.

Derlei geniale Gefühle für die richtige Zahl sind beliebte Legenden und bewundernswerte Taten begnadeter Leader. Auch Überväter wie VW-Patriarch Ferdinand Piëch oder Bayer-Retter Werner Wenning zählen zu dieser Ausnahme-

I

Der Perfek- tionist.

Axel Steiger-Bagel, CFO Bayer Material

Science, setzt angesichts volatiler

Märkte (wie bei Fahrzeugen) auf kurz-

fristigere Planung.


Der Food-Gott.Helmut Maucher,

Ehrenpräsident Nestlé.Der Auto-Wotan.

Ferdinand Piëch, Aufsichtsratschef VW.

kategorie. Doch so verdienstvoll ihr Wirken auch sei, als Musterführer haben sie ausgedient. Zu schnelllebig und wechselhaft ist die neue Zeit – vor allem durch die neu-en Kommunikations-, Geld- und Verkehrsmittel sowie das unkalkulierbare Wirrwarr der neuen multipolaren Macht-zentren (G20) von China bis Brasilien (siehe Seite 6).

Ohne glasklare, analytisch basierte Unternehmenslen-kung lassen sich in diesem Umfeld Organisationen nicht mehr steuern. Einer der dies erkannt hat, ist Hans Diet-er Pötsch, Finanzchef der Volkswagen AG. Er führte den Konzern mit Bedacht durch die Turbulenzen der Porsche-Übernahme. Finanzjournalisten kürten ihn deshalb zum besten CFO Deutschlands.

Ebenfalls ganz oben im Ansehen der Experten befindet sich Siemens-CFO Joe Kaeser. Als er vor ein paar Jahren seinen Job antrat, musste er gemeinsam mit dem ebenfalls neuen CEO Peter Löscher erst einmal Feuerwehr- und Auf-

räumarbeit leisten: Der Münchner Elektro-konzern steckte tief in einer Vertrauenskrise. Was das Duo dann an analytischen Systemen einführte, war seiner Zeit voraus.

Der Chemie- und Pharmariese Bayer stand bereits ab 2003 auf soliden Füße. Besonders Axel Steiger-Bagel, CFO der Chemiesparte Bayer Material Science (BMS), treibt den Wandel im Finanzmanagement voran: mit fle-xiblen Planungssystemen (siehe Seite 22 ff.). Er zählt zu der neuen, analytisch orientierten Generation der Topma-nager, die vielerorts das Ruder übernimmt. Oliver Wal-ker, Finanzchef bei Sonova (Weltmarktführer bei Hörge-räten), ergriff 2004 schon als 35jähriger das Steuer. Er gilt als Pionier der flexiblen Planung im deutschsprachigen Raum (siehe BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE Nr. 3/07) und ist deshalb der Shooting Star.

Der Shooting Star.Oliver Walker, jugendlicher Sonova-Finanzchef, ist seit Jahren das Vorbild der neuen Planergeneration.

Der Champion.Hans Dieter Pötsch,

VW-CFO, integrierte trotz Turbulenzen

den ausgemergelten Porsche-Konzern.


unternehmensplanung Sinn

AnALYSe

«Konflikte transparent machen»Das Vernachlässigen der oft ungeliebten Unternehmensplanung kann gefährlich werden. Peter Sinn, Chef der CP Corporate Planning AG, plädiert für einen systematischen Ansatz.

lle sind genervt: Leider setzt heutzutage immer noch in sehr vielen Unternehmen ausgeprägtes Stirnrunzeln ein, wenn es heißt: «Das Budget muss

jetzt erstellt werden.» Wie ein großes Damoklesschwert schwebt diese Anforderung über den Beteiligten. Eigent-lich schade, denn es könnte doch so einfach sein.

Allerdings liefert die Realität in vielen Unternehmen den Grund für dieses Unbehagen: Budgets und Unterneh-menspläne sind unvollständig und fehlerhaft. Einige relativ

komplex strukturierte Organisationen haben die Budge-tierung inzwischen, außer in einigen operativen Bereichen, als nicht durchführbar aufgegeben und opfern damit eine der wichtigsten Größen der Unternehmenssteuerung. Wa-rum ist das so?

Dass Planung Chefsache ist, wird selten bestritten. Doch in der heutigen Unternehmensrealität erweist sich diese Aussage oft nur noch als eine leere Worthülse. Bereichs-denken und individuelle Ziele zur Gehaltsoptimierung be-stimmen die Budgetierung. Sich an Bestehendem orientie-ren und nur nicht zu viel Neues wagen, heißt die Devise. Visionen und das klassische Unternehmerdenken verlieren zunehmend an Bedeutung. Der Plan wird zur Makulatur. Dabei könnten kreative Ansätze und Ergebnisse eines Pla-nungsprozesses viele Unternehmen verändern, sie aus ihrer Lethargie reißen und ihnen neue Geschäftsfelder eröffnen.

Ein weiterer Grund findet sich in der Abhängigkeit von bestehenden Rahmenbedingungen. Von der Aussage «Das haben wir immer schon so gemacht…» bis zur Unzuläng-lichkeit fachlicher und materieller Ressourcen ist alles ver-treten. Eingefahrene Prozesse, Abhängigkeiten von der IT-Abteilung, der Einsatz schlechter Planungssoftware und

selbstgebastelte «Save the Job»-Lösungen gehören allzu oft zum Planungsalltag.

In vielen Unternehmen herrscht zudem Angst vor Ab-weichungen: Das Budget dient nur als Kontrollinstrument und nicht als gestalterisches Element einer proaktiven Unternehmenssteuerung. Daneben gibt es noch weitere Probleme. Der Planungsprozess selbst ist nicht einfach zu managen. Auf der einen Seite verlangt er zur Erreichung der notwendigen Präzision detaillierte Informationen in gro ßer Menge.

Auf der anderen Seite geht durch die Komplexität die notwendige Transparenz verloren. Teilplanungen finden in größeren Organisationen dezentral, weit entfernt, mit wenig Bindung zur Zentrale statt. Umgekehrt wird die Zentrale als «Diktator» erlebt, der das lokale Geschäft nicht versteht. Es herrschen Unverständnis zwischen den IT- und den Fachab-teilungen und zeitliche Ressourcenengpässe. Die Anzahl der Durchläufe, bis das Budget von allen Beteiligten akzeptiert wird, ist unvorhersehbar.

Mehr Systematik: Alle Betroffenen, auch Nichtplaner, werden in die Zusammenhänge eingebunden.

«Kreative Ansätze können viele Unternehmen aus ihrer Lethargie reißen.»

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Trotz dieser mit Sicherheit nicht vollständigen Liste an Unzulänglichkeiten im Umfeld der Unternehmensplanung muss jedem Unternehmen geraten werden, systematische Methoden zu etablieren beziehungsweise auszubauen. Ziel jeder Planung sollte es sein, die eigene Unternehmens-zukunft aktiv zu gestalten. Die Orientierungsfunktion ei-ner Planung trägt dazu bei, Handlungsspielräume in der Zukunft zu erkennen, zu bewerten und entsprechend zu handeln.

Darüber hinaus ist die Informationsbeschaffung ein Ziel systematischer Planung. Sie stellt den Mitarbeitern jeder Hierarchiestufe wichtige Entscheidungskriterien sowohl im Planungsprozess selbst als auch später in den Forecast-Phasen zur Verfügung. Dieses Ziel gilt auch im Kontext der Früherkennung, sodass rechtzeitiges Handeln im Sinne der Unternehmensziele ermöglicht wird.

Systematische Planung trägt weiterhin dazu bei, dass sachliche und gegenseitige Abhängigkeiten über Ebenen hinweg auch vom «Laien» erkannt werden. Sie unterstützt somit auch das Ziel, quasi in einer Art Moderationsfunk-tion, Verteilungs- und Interessenskonflikte transparent zu machen. Die Praxis hat es immer wieder gezeigt: Die wich-tigsten Ziele bei der Durchführung der Unternehmenspla-nung sind Einfachheit, Flexibilität und Schnelligkeit.

Die Forderung nach Einfachheit bedeutet dabei nicht, dass keine komplexen Anforderungen im Planungspro-zess umgesetzt werden sollen. Im Gegenteil impliziert sie, dass auch komplexe Sachverhalte so einfach wie möglich erfüllt werden können. Dies betrifft zum Beispiel spezi-elle betriebswirtschaftliche Anforderungen, die entweder durch Eigenleistung oder durch den Einsatz eines Beraters erstellt werden. Beides ist aber zeitaufwendig und kom-pliziert. Durch einfaches Auswählen einer Funktion hin-gegen kann alles leichter umgesetzt und realisiert werden.

Gerade hier zeigt sich die Stärke guter und praxisorien-tierter Software.

Ständige Veränderungen, intern oder extern bedingt, er-fordern ein Höchstmaß an Flexibilität im Planungsprozess.

Auch hier können Planungswerkzeuge erheblichen Einfluss darauf haben, ob die Realisierung leicht, aufwendig oder überhaupt nicht gelingt. Datenmengen, Rechenprozesse, Zusammenhänge und Abhängigkeiten in einem Planungs-modell können immens groß und anspruchsvoll sein. Der Planer möchte in der Praxis dennoch zügig und ohne War-tezeiten arbeiten.

Akzeptabel sind unter Umständen größere Importzeiten bei der Ist-Datenaktualisierung, womöglich durchgeführt in der Nacht. Nicht akzeptabel hingegen sind lästige Pau-sen während des Arbeitens direkt am Planungsmodell. Dort muss das Ziel lauten, sofort Ergebnisse zu erhalten.

Keine Budgetierungsmethode hat die Oberhand ge-wonnen. In der Praxis finden sich sowohl traditionelle Methoden, wie zum Beispiel die Planung auf Kostenstellen bottom-up oder zero-based, als auch mehr strategisch aus-gerichtete Ansätze wie die Top-down-Planung. Oft werden gemischte Verfahren wie das sogenannte Gegenstromver-fahren eingesetzt.

Generell verbreitet sind hierarchisch strukturierte Pla-nungsansätze mit diversen «Checkebenen», iterative, peri-odisch ausgerichtete Ansätze, die mehr und mehr in Team-arbeit zum Einsatz kommen.

Visionär mit Sitz am Hamburger Hafen: Peter Sinn ist einer der erfahrensten Experten für Unternehmensplanung im deutsch sprachigen Raum. Bereits 1989 gründete er gemeinsam mit Achim Berg das Softwarehaus CP Corporate Planning.

«Hierarchisch strukturierte Ansätze kommen in Teamarbeit zum Einsatz.»


StuDIe

Gleiche Schale – unterschiedlicher Kern

Eine bahnbrechende Front-End-Vergleichsstudie bringt mehr Übersicht auf dem Markt für Business Intelligence-Suites. Besonders interessant sind die Ergebnisse für den Bereich Unternehmensplanung.

Von Sebastian Rothmund und Dominic Rihm*

Da es eine ganze Reihe von BI-Anbietern auf dem Markt gibt, können Unternehmen diese Studie als Evaluierungsin-strument einsetzen, um einen detaillierteren Überblick über die Tools zu erhalten. Ziel ist es, bei der Auswahl einer Suite zu unterstützen, welche die unterschiedlichen Anfor-derungen des Unternehmens abdeckt. Es lassen sich auch Tools verschiedener Hersteller kombinieren. Zum Beispiel können mit den Tools von Microstrategy Analysen auf ag-gregierten Daten im SAP BW erfolgen, die dann mit Aris Process Performance Manager (Aris PPM) in ihrer Struk-

ie klassische Frage «Was war zuerst da: das Huhn oder das Ei?» lässt sich bei Business Intelligence (BI) leider nicht beantworten. Jedoch kann fest-

gestellt werden, welche Hühner wie viele Eier in welchen Monaten gelegt haben. Um diese Informationen zu erhalten, sind zweierlei Dinge zu beachten. Neben einer soliden Datenbasis beispielsweise

in Form eines Data Warehouse, bedarf es eines oder mehre-rer Werkzeuge, um diese Daten inhaltlich strukturiert auf-zubereiten, grafisch anzuzeigen, an die richtigen Personen zu verteilen und für die Zukunft zu planen. Sowohl homo-gene als auch heterogene BI-Landschaften werden heutzu-tage eingesetzt. Homogen bedeutet dabei im Gegensatz zu heterogen, dass Data Warehouse- und Analyse-Werkzeuge vom gleichen Unternehmen sind.

D

Die gesamte Studie ist bei diesen beiden Adressen zu beziehen:

IDS Scheer Schweiz AGEtienne Repond: Tel. +41 (0)58 95 8 [email protected]

trivadis AGDominic Rihm: Tel. +41 (0)61 27 9 [email protected]

«Auswahl unterstützen, die unterschied-liche Anforderungen abdeckt.»


tur analysiert und optimiert werden können, um so mög-licherweise doch die Eingangsfrage dieses Artikels zu be-antworten.

Diese Front-End-Vergleichsstudie stellt eine sachliche und objektive Momentaufnahme auf Basis der aktuell ver-

fügbaren Informationen und Releases der Hersteller dar. Der Vergleich beinhaltet keine Aussagen darüber, wie gut oder elegant die verschiedenen Tools eine gewisse Aufga-benstellung lösen, wie einfach und intuitiv das eine oder andere Front-End ist oder wie geeignet die Tools für ver-schiedene betriebliche und technische Umgebungen sind. Dasselbe gilt für Lizenzmodell und Preisgestaltung. Eine entsprechende umgebungs- oder kundenspezifische Bewertung sollte im Rahmen einer Evaluierung anhand aufgenommener Business- und IT-Anforderungen gemacht werden. Eine Software allein, egal wie umfangreich und mächtig sie sein mag, wird nie «out-of-the-box» die fer-tige Business-Lösung liefern. Fachmännische Beratung und Umsetzungskompetenz sowie entsprechende Akzeptanz und Nutzung in den Fachabteilungen sind entscheidend – ganz nach der alten Weisheit: «a fool with a tool is still a fool». Für die Front-End-Vergleichsstudie wurden acht ver-schiedene BI-Suites miteinander verglichen. 187 verschie-dene Funktionen haben die Experten dafür in drei Hauptka-tegorien unterteilt: Front-End, Back End und Datenzugriff.

Das Fazit ist eindeutig: Der BI-Markt wächst stetig – mit immer umfangreicheren und mächtigen Tools. Für Unter-

nehmen, die sich mit diesem Thema bisher nicht auseinan-dergesetzt haben, liefert diese Studie einen guten Einstieg zur Evaluierung einer BI-Suite.

Denn eines wird sich auf dieser Welt nie ändern: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Oder verkauft der weltweit größte Handyhersteller aus Finnland heute immer noch Gummistiefel?

*Die Autoren:

Dominic Rihm verantwortet als Solution Unit Mana-ger den Bereich Business Intelligence bei der Trivadis AG in [email protected]

Sebastian Rothmund ist bei der IDS Scheer Schweiz AG in den Bereichen SAP BW und SAP BO tätig. [email protected]

Managementbesprechung: Ohne Business Intelligence können kaum noch fundierte Entscheide getroffen werden.

«Eine Software allein wird nie die fertige Business-Lösung liefern.»

business intelligence magazine 1/10

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