"die berater der zukunft": christiane fruht im kam-report märz 2015

Spezialisiert, günstig, erfahren – lesen Sie, wie sich eine Branche

auf die veränderten Bedürfnisse der Krankenhäuser einstellt.

kma – Das Gesundheitswirtschaftsmagazin | www.kma-online.de | März 2015 | ISSN: 1615-8695

2015

Trendbericht

Konsolidierung? Von wegen!

Reportage

Ein Tag im Leben eines Beraters

2 report beratung März 2015 | 14. Jg

INHALT Monat 201x

2 IT-Branchen-Report der Krankenhaus Unternehmensführung Monat 2012 | 1. Jg

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Met ro p o l

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M i t 1 2 Fa c h a r z t p r a x e n

S e i t 2 0 1 1

INHALT März 2015

Einst betrachteten Klinikmitarbeiter Berater als Eindringlinge,

als Vorboten großen Ungemachs. Denn sie tauchten auf, wenn es

schlecht ums Haus und Sanierung auf der Tagesordnung stand.

Das hat sich geändert: Berater kommen jetzt vor allem, wenn spe-

zielle Projekte anstehen, etwa bei der Prozessoptimierung oder

der IT. Sie krempeln die Ärmel hoch, werden fast Teil des Teams,

arbeiten sich in die Besonderheiten des Klinikums ein. Die oft

kritisierte Blasiertheit ist kaum mehr anzutreffen. Sie wäre auch

fehl am Platze, weil die Geschäftsführer keine tumben Verwalter

mehr sind, sondern mit diversen Wassern gewaschene Manager.

Das Verhältnis zwischen Beratern und Führungskräften in den

Kliniken ist enger und partnerschaftlicher geworden.

Das bedeutet für Berater auch, schnell zu merken, wenn sich

beim Gegenüber etwas ändert. Und gerade das passiert zurzeit:

Die Krankenhäuser brauchen noch mehr spezialisierte Berater,

die bereit sind, in die Tiefe zu gehen – können dafür aber nicht

mehr zahlen. Darauf stellen sich die Beratungsunternehmen nun

ein. Sie entwickeln neue Ideen und Expertisen und versuchen,

ihre Overheadkosten im Griff zu behalten. Was sie dafür zurück-

bekommen? Auftragsgarantie, vermutlich weit über die nächsten

zehn Jahre hinaus.

Viel Freude und Inspiration bei der Lektüre wünscht Ihnen

Kirsten Gaede

Nachrichten

4 Umfrage künftiger Beratungsbedarf

Von Bau und Recht bis zu Verbünden

6 Trendbericht Klinikberatung

Konsolidierung? Globalisierung? Von wegen!

Zukunft der Beratung

8 Die Berater der Zukunft

Spezialisiert, günstig, erfahren

14 Interview mit einem Personalberater

Allein unter Frauen

16 Psychiatrie-Beratung

Was sich die Klienten von morgen wünschen

Berater und Dienstleister

20 Solute Recruiting GmbH

21 GÖK Consulting AG, NextHealth GmbH

22 zeb

23 AnaQuestra GmbH

Unternehmensnachrichten

24 Köhn & Kollegen

Neue Führungskräfte bringen Veränderung

26 Beratung für Kliniklabore

Die richtige Balance zwischen Kosteneffizienz und

medizinischem Mehrwert

27 Bazan JuniorLine: Die smarte Alternative

Hoher Nutzen, angemessene Kosten

29 Im Fokus: Paragraf 116 b SGB V

Die ASV hat die hochspezialisierten Leistungen abgelöst

Beraterszene

30 Klinikchefs

Begehrte Ex-Berater

34 Reportage

Ein Tag im Leben eines Klinikberaters

Rubriken

38 Grüne Liste

42 Service

42 Impressum

8 Die Berater der Zukunft: Die Ansprüche der Kliniken an die Bera-

tungen steigen. Die Unternehmen müssen ihre Geschäftsstrategien

überdenken – zumal ihre Auftraggeber immer knauseriger werden.

EDITORIAL

Ein Verhältnis gewinnt an Reife

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14. Jg. | März 2015 report beratung 3


NACHRICHTEN

UMFRAGE KÜNFTIGER BERATUNGSBEDARF

Von Bau und Recht bis zu Verbünden Wo brauchen Krankenhäuser am ehesten Berater? Diese Frage haben wir mehreren Klinikchefs gestellt. Die Antworten fielen höchst unterschiedlich aus.

„ Vivantes setzt zur Zeit verstärkt auf die Nutzung

von eigenen Potenzialen und eigenem Know-how.

Generell werden Kliniken aber bei Strukturfragen

oder Reorganisationsprojekten wohl auch künftig

gezielt Berater einsetzen.“

Andrea Grebe, Geschäftsführerin Vivantes„ Bei zunehmenden Qualitätsan-

forderungen, insbesondere in der

Hygiene, sind unabhängige Spe-

zialisten gefragt. Im Sinne eines

kontinuierlichen Verbesserungs-

prozesses können Berater helfen,

Betriebsabläufe zu optimieren.

Denn wir wollen nicht blindlings

Personalkosten senken, sondern

dem Kostendruck intelligent be-

gegnen.“

Werner Stalla, Geschäftsführer SRH Kliniken

„ Bei uns sind die Berater Projektsteuerer für Bauvorhaben.

Personalberater nutzen wir für die Suche und Auswahl von

Führungskräften – insbesondere Chefärzte. Alle drei bis

vier Jahre überprüfen Berater unsere Einkaufskonditionen

und die Einhaltung der Standardisierung beim medizini-

schen Sachbedarf.“

Susann Breßlein, Geschäftsführerin Klinikum Saarbrücken

„ In den nächsten Jahren werden Krankenhäuser insbesondere im

Zusammenhang mit der Verbundbildung Beratung benötigen. Zu-

nehmend wird auch die Beratung in alternativen investiven Finan-

zierungsmöglichkeiten notwendig und nachgefragt werden.“

Joachim Bovelet, Hauptgeschäftsführer Regiomed Kliniken

„ Neben Strategie und der Unternehmensentwicklung wird sich der Beratungsbedarf

auf die Erhöhung von Effizienz und Rentabilität, das heißt durch Erhöhen der Wert-

schöpfung auf das Senken des Ressourceneinsatzes fokussieren. Daneben wird die

Beratung im strategischen Sanierungsmanagement an Bedeutung zunehmen.“

Bernd Weber, Agaplesion-Gründer


NACHRICHTEN

Dienstleistungen imGesundheitswesen GmbH

Brunshofstraße 12 · 45470 Mülheim an der RuhrTelefon 0208/3 78 25-0 · Fax 0208/3 78 25-79 · [email protected] · www.medipa.deE

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G Weitblick für mehr Abrechnungsqualität Honorarsicherung: der neue Service zum regelmäßigen Abrechnungs-Check Um langfristig die lückenlose Abrechnung aller erbrachten Krankenhausleistungen sicherzustellen, bietet die medipa mit der „Honorarsicherung“ einen neuen Service zum regelmäßigen Check von Dokumentation und Abrechnung.

So funktioniert`s: Um herauszufinden, wo Lücken bestehen, führen wir eine Vergleichs-abrechnung durch, d.h. wir nehmen zu bereits abgerechneten Leistungen eine neue Rechnungslegung vor und erstellen ein detailliertes Vergleichsprotokoll. Auf Basis des Ergebnisses führen wir dann ggf. individuelle Mitarbeiter-Schulungen durch.

Die medipa ist seit über 15 Jahren auf die Leistungsabrechnung nach EBM und GOÄ spezialisiert. Durch eine Verbesserung der Abrechnungsdokumentation gelingt es uns, alle erbrachten Leistungen komplett abzurechnen. Wir beraten Sie umfassend und helfen Ihnen Personalengpässe zu überbrücken. Wir betreuen Ihre Mitarbeiter bei Abrech-nung und Schriftwechsel oder übernehmen die komplette Abrechnung für sie.

„ Zusammenschlüsse von Kliniken und Klinikgruppen, wobei es sicher zu

Mega-Fusionen kommen wird, werden die Krankenhauslandschaft deutlich

verändern. Dafür sind in den nächsten zehn Jahren erhebliche Beratungska-

pazitäten nötig. Bedarf besteht zudem im Steuerrecht, besonders bei den

Themen Organschaft und Gemeinnützigkeit. Auch im Vergaberecht kann

Beratung von Vorteil sein.“

Axel Ekkernkamp, Geschäftsführer Unfallkrankenhaus Berlin

„ Laut Studien befindet sich die Hälfte der öffentlich-

rechtlichen und konfessionellen Kliniken in wirtschaftlich

prekärer Situation. Bestätigt sich diese Annahmen, sehen

wir einen steigenden Bedarf an Sanierungsberatungen.

Auch werden sich Häuser mit Effizienzsteigerungen ihrer

medizinischen und administrativen Prozesse beschäfti-

gen, auch dies wird Beratungsbedarf generieren.“

Olaf Bornemeier, Vorstandsvorsitzender Mühlenkreiskliniken

„ Beratungsbedarf sehen wir besonders im

Bereich Recht – und hier zu den verschie-

densten Themen. Ein zweites großes

Thema, bei dem wir Berater einsetzen, ist

die Personalbeschaffung.“

Rolf Weigel, Geschäftsführer Sankt Georg Klinikum Eisenach

„ Sind Neubauprojekte geplant, braucht man rechtliche Beratung. Nachtragsfor-

derungen bergen Konfliktpotenzial, denn häufig gehen Firmen mit sehr günsti-

gen Angeboten in eine Ausschreibung und versuchen dann bei Nachträgen eine

möglichst hohe Vergütung durchzusetzen.“

Barbara Schulte, Geschäftsführerin Klinikum Region Hannover


NACHRICHTEN

TRENDBERICHT KLINIKBERATUNG

Konsolidierung? Globalisierung? Von wegen!In der Klinikbranche gibt es deutliche Konzentrationstendenzen. Die Unternehmensberater aber, die diese Prozesse oft begleiten, bleiben von diesem allgemeinen Trend verschont. Der Markt ist nach wie vor recht kleinteilig.

Das österreichische Personalbe-ratungsunternehmen Neumann ist im Oktober mit einem der

größten Vertreter der Branche fusi-oniert: mit der CT Partners aus den USA. Gemeinsam sind die beiden nun in 32 Ländern vertreten. CT Partners erwirtschaftet mit 500 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 180 Millio-nen Dollar im Jahr. Mit Neumann, die auch in der Krankenhausbranche recht bekannt sind, dürften jetzt gut 10 Millionen Dollar hinzukommen.

So ist einer der größten Global Player in der Personalberatung entstanden. Da liegt die Frage nahe, ob dies ein Zeichen für eine allgemeine Konsoli-dierungstendenz ist. Zumindest mit Blick auf die Krankenhausberatung lautet die Antwort entschieden: nein. Hier gibt es viele kleine Unterneh-men, und es kommen immer neue hinzu. In der IT-Beratung sind An-bieter mit drei, vier oder fünf Köpfen sogar typisch, die Sanierungs- und Restrukturierungsberatung liegt meistens in den Händen von gro-ßen Beratungsun-ternehmen w ie Roland Berger, Boston Consul-ting Group und McKinsey. Doch Krankenhäuser las-sen sich auch gern von

Freelancern beraten, wenn es um klar umgrenzte Stra-tegiefragen oder Planungsprojekte geht. Sie sind in der Regel günsti-ger, weil sie keine Overhead-Kosten produzieren, dafür feh-len ihnen oft Benchmarks. Bei diesen Freelancern handelt es sich häufig um ehemalige Chefärzte, Klinikdirektoren oder Krankenhaus-geschäftsführer. Ihr großer Vorteil ist, dass sie über ein Netzwerk verfü-gen, das ihnen ausreichend Mandate beschert.

Für Personalberatungen kann es sogar hinderlich sein, wenn sie sehr groß sind. Denn für sie seien regionale Kenntnisse wichtig, betont Dorothea Rickert, Inhaberin der Düsseldorfer HealthCare Personalmanagement GmbH. Hinzu kommt, dass Perso-nalberater aufpassen müssen, nicht

in „der Struktur des Kunden zu wildern“, wie Patrick Ha-

berland von CT Partners Neumann es ausdrückt. A l lein deshalb schon bedient Neumann mit seinen rund 100 Mitar-

beitern auch noch ganz an-dere Branchen wie die Phar-

ma- und Automobilindustrie.

Insgesamt ist der Markt der Kran-kenhausberatung s chwer e i n zu-schätzen. Laut Bundesverband

Deutscher Unter-nehmensberater

haben Consultants 2014 mit Krankenhäu-

sern, Arzt-, Tierarztpraxen und Altenwohnheimen 880 Milli-

onen Euro erwirtschaftet. Es ist zu vermuten, dass der größte Teil auf Kliniken zurückgeht und diese haupt-sächlich für das Wachstum von sechs Prozent gegenüber 2013 (Umsatz: 830 Millionen) gesorgt haben.

Die Autoindustrie lernt von

Krankenhäusern

Symptomatisch ist sicherlich ein Be-richt im Manager Magazin von Okto-ber 2014 über die großen Beratungsun-ternehmen: Der Artikel wird flankiert von einer Tabelle, in der die Branchen aufgelistet sind, aus denen die Kunden stammen. Aufgezählt werden Automo-bilindustrie, Banken und Versicherun-gen und viele mehr – nur die Gesund-heitsbranche nicht. Sie spielt für große Beratungsunternehmen offenbar kaum eine Rolle. Trotzdem sind die großen hartnäckig um die Krankenhäuser be-müht (siehe auch Seite 8), weil diese zwar knauserig, aber vergleichsweise krisenfest sind. Einige Größere wissen

580Unternehmen beraten

in Deutschland Krankenhäuser,

schätzt Stefan Burkart,

Inhaber des

Bodensee Instituts.

83 % aller Klinikberater der

letzten fünf Jahre waren

laut DKI-Studie (2014)

Spezialisten.


NACHRICHTEN

STELLENMARKT

Sie haben uns vielleicht noch gefehltAls Top-Management-Beratung sind wir mit einem der erfolgreichsten Health Care- und Life Science-Teams (Ärzte, Wirtschaftswissenschaftler, Ingenieure, u.a.) auf innovative Strategie- und Operational Excellence-Projekte in der Gesundheitswirtschaft spezialisiert. Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir mit nachhaltigem und nachweisbarem Umsetzungserfolg zukunfts-weisende, maßgeschneiderte Lösungen. Für unseren Standort in Hamburg suchen wir aktuell

Top-Management-Berater (m/w)• Sie besitzen einen hervorragenden Universitätsabschluss aus den Bereichen Medizin, Wirt-

schaftswissenschaften, Pharmazie oder ähnlichem, gerne ergänzt durch Promotion oder MBA • Sie verfügen idealerweise über relevante Berufserfahrung im Gesundheitsbereich einer der

führenden Strategieberatungen • Sie sind außergewöhnlich analytisch und dabei sehr sympathisch • Sie arbeiten pragmatisch, professionell und engagiert • Sie möchten sich auf Health Care/ Life Sciences konzentrieren • Sie zeigen Humor und Spaß an der Arbeit im Team

Bitte senden Sie Ihre vollständigen Unterlagen an: B-LUE Management Consulting GmbH Warburgstraße 50 D-20354 Hamburg [email protected]

Bei Fragen steht Ihnen Jonas Virch gerne unter (040) 35018-145 zur Verfügung.

Sigrid Blehle (51) arbeitet seit Januar als Ma-

naging Partner für das Team von Köhn & Kol-

legen in München. Die Fachärztin und Ma-

nagerin wird den Bereich Besetzungen im

Top-Management und Personalentwicklung

mit weiterentwickeln. Blehle war zuvor Ge-

schäftsführerin der Deutschen Klinik für Di-

agnostik und der Aukamm-Klinik in Wiesba-

den sowie Leiterin Bildung und Qualifikation

im Rhön-Konzern. In dieser Funktion war sie

für die Führungskräfteentwicklung und die

Fort- und Weiterbildung von Ärzten und Pfle-

gekräften verantwortlich. Weitere Führungs-

funktionen hatte sie als Geschäftsführerin

der Akademie der Landesärztekammer

Hessen inne. Berufsbegleitend hat sie einen

Executive MBA Health Care Management er-

worben und ist seit 2012 Dozentin an der

Hochschule Fresenius. Für die Vermittlung

von Topmanagern in der Klinikbranche be-

kommen Headhunter in der Regel zwischen

20 und 30 Prozent des Bruttojahresgehalts

des Managers.

Blehle liegt im Trend. Berater und Klinik-

chefs wechseln immer wieder die Seiten.

Welche bekannten Klinikchefs früher als

Berater ihre Brötchen verdient haben, lesen

Sie in diesem Heft ab Seite 30.

kma

Klinikgeschäftsführerin Blehle wechselt die Seite

PERSONALBERATUNGEN

Vom Chef zum Dienstleister: Sigrid Blehle (m.) war zuletzt Klinikchefin.

Jetzt arbeitet die gelernte Ärztin als Personalberaterin. Auch Agentur-

Chefin Andrea Köhn (l.) war lange Jahre im Personalmanagement einer

Klinikkette (Schön Klinik), und die zweite Geschäftsführerin Eva-Maria

Kahlenberg (r.) sitzt noch heute im Vorstand einer Münchner Klinik.

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aus ihrem breiten Kundenspektrum besonderen Nutzen für das Geschäft mit Krankenhäusern zu ziehen: So vergleichen Porsche Consulting und die Managementberatung Unity (200 Mitarbeiter weltweit) Krankenhäuser mit Industrieunternehmen und leiten daraus ihren speziellen Beratungsan-satz ab. Cross Consulting könnte man diese Herangehensweise nennen. Sie wird heute nicht mehr ganz so rigoros und euphorisch betrieben wie vielleicht noch vor zehn Jahren, dafür ist der Vergleich in seiner modifi zierten Vari-ante inzwischen sehr populär.

Was Meik Eusterholz von Unity AG aber besonders gefällt: Die Industrie schaut inzwischen auch bei den Kran-kenhäusern ab. So hat auf einem Tref-fen der Automobilbranche in Stuttgart der Gynäkologe Dirk G. Kieback durch einen Vortrag beeindruckt, in dem er beschrieb, wie Kliniken den demogra-fi schen Wandel, die Lebensqualität und Erwartungen der Patienten berücksich-tigen. „Auch ist der wertschätzende Umgang der Pfl egekräfte und Ärzte mit den Patienten etwas ganz Besonderes“, sagt Eusterholz.

Kirsten Gaede


ZUKUNFT DER BERATUNG Titel

DIE BERATER DER ZUKUNFT

Spezialisiert, günstig, erfahren Die Zeit der Verwalter ist vorbei. Klinikchefs wissen heute genau, was sie wollen.

Ihre Ansprüche an die Beratungen steigen. Für die Consulting-Unternehmen bedeutet

dies: Sie müssen ihre Geschäftsstrategie überdenken – zumal die Krankenhäuser

immer knauseriger werden.



Der Strategieriese weiß na-türlich genau, was die Kunden draußen über ihn denken: Die schicken Be-rater kommen, blenden

mit bunten Charts und gehen wieder. Dafür sind sie aber so teuer, dass ein kleines Krankenhaus sie sich gar nicht leisten kann. Und natürlich: Der Bera-ter – Marke Betriebswirt, Volkswirt, Wirtschaftsingenieur – hat keine Ah-nung vom Klinikalltag.

In einem Imagevideo geht McKinsey offensiv gegen diese Vorurteile an. Die Botschaft: Wir hören Euch, aber glaubt uns: Eigentlich sind wir gar nicht so. „Der aalglatte Beratertyp hatte im Krankenhauswesen tatsächlich noch nie eine Chance“, sagt der langjähri-ge Klinikconsultant Sören Eichhorst. „Dafür ist das Klinikgeschehen viel zu bodenständig.“ Doch sind es gerade die großen Strategieberater wie Eichhorsts eigener Arbeitgeber McKinsey, die sich lange den Vorwurf anhören mussten, frischgebackene Uni-Absolventen zu akquirieren, sie durch Beraterschulun-gen zu schleusen, um sie dann direkt zu ihren Kunden zu schicken: Jungspunde, die viel Managementtheorie parat hiel-ten – aber von der alltäglichen Praxis, zumal im Gesundheitswesen, keine Ah-nung hätten.

Schon 2010 hatte McKinsey gegenge-steuert und das unternehmenseigene

„Hospital Institute“ gegründet, um sein Profil als speziell ausgerichtete Krankenhausberatung zu schärfen, oder, wie es in der Eigendarstellung heißt, „Erfahrung im Krankenhaus-sektor zu bündeln“. Im vergangenen Sommer haben die Berater nun aus ihrem Spezialinstitut einen weiteren Nischenanbieter sprießen lassen: Or-phoz, eine eigenständige Tochterge-sellschaft, die sich schwerpunktmäßig um die Umsetzung der ausgetüftelten Strategien und Veränderungen in Kli-niken kümmern soll. An der Spitze der GmbH steht Sören Eichhorst, den McKinsey Anfang 2014 bereits als Leiter des Hospital Institute ins Unter-nehmen holte. „Mit Orphoz wollen wir uns direkter in die Projekte und Pro-zesse einbringen“, erklärt Eichhorst die Mission der neuen Firma. Ganz ne-benbei möchte McKinsey mit Orphoz widerlegen, dass Berater nach getaner Strategiearbeit ihre Kunden allzu oft allein ließen. Praktisches Mitanpacken also statt Powerpoint-Parolen.

Der Unternehmensname Orphoz sei dem Begriff „Metamorphose“ entlehnt und soll, so Eichhorst, Transformati-onsprozesse in den Kliniken beschrei-ben. Gewisse Transformationsprozesse gibt es aber auch in der Klinikbera-tung: Weg von hochfliegenden genera-listischen Programmen hin zu soliden Ansätzen. Getrieben wird der Wandel zum einen durch die finanziellen Nöte

der Kliniken: Wenn Geld knapp ist, hat Glamour keine Chance. Dann zäh-len gezielte Lösungen, die sich schnell umsetzen lassen und wenig kosten: die Beratung bei der Einführung eines Krankenhaus-Informations-Systems, eine Zufriedenheitsanalyse unter den Patienten, Ermittlung von Schnitt-Naht-Zeiten im OP.

Studenten als Low-Budget-Berater

Manche Beratungshäuser sind be-sonders erfindungsreich, um die der-zeit geringe Zahlungsbereitschaft der Krankenhäuser zu bedienen. So hat die Bazan Managementgesellschaft, ein auf die Gesundheitsbranche aus-gerichtetes Beratungshaus aus Witten, eine Zweitmarke gegründet: Bazan JuniorLine – ein Netzwerk aus Kölner und Wittener Studenten, die Kliniken für kleinere Projekte buchen können. Die Nachwuchsberater überlegen sich etwa, wie Arztbriefe mithilfe von tech-nischen Bausteinen schneller geschrie-ben werden können oder nehmen das Controlling einer Krankenhausapothe-ke unter die Lupe. Eine kostensparende Expertise, die sich auch Kliniken mit „klammem Geldbeutel“ leisten könn-ten, wie Unternehmenseigner Markus Bazan sagt. So etwas kommt an. Die Kliniken möchten Beratungsservice möglichst flexibel einkaufen, das haben Krankenhausmanager McKinsey sogar in einer Umfrage bestätigt. „Darauf ha-ben wir uns mit Orphoz eingestellt“,



sagt Sören Eichhorst. „Wo früher ein Projektleiter und zwei Berater zwei bis drei Monate beschäftigt waren, kommt jetzt lediglich ein Berater ins Haus, der die Mitarbeiter – je nach Bedarf – nur einen Monat, aber dafür jeden Tag konzentriert begleitet.“ Und noch et-was trat bei der Feedbackrunde zutage: Kliniken erwarten heute verstärkt Hilfe bei der direkten Umsetzung von Lösun-gen. „Unser Ansatz ist nun der, dass wir die Mitarbeiter befähigen wollen. Wir wollen sie ganz leicht anschubsen – damit sie den Prozess dann hinterher alleine bewerkstelligen können.“ Hilfe zur Selbsthilfe also statt vollmundiger Strategiepapiere.

Darin sieht auch Elizabeth Harrison die Zukunft der Beratung. „Der beste

Klinikberater ist doch der, der sich am Ende selbst überflüssig macht“, sagt die gebürtige US-Amerikanerin, die die Zusammenarbeit von beiden Seiten kennt: Die langjährige Geschäftsfüh-rerin der Ravensburger Oberschwa-benklinik und ehemalige Chefin des Städtischen Klinikums München hat selbst einige Jahre als Beraterin gear-beitet. „Als ich damals in Deutschland neu ins Beratungsgeschäft eingestiegen bin, habe ich mich davon leiten lassen, was ich in Amerika von einer Ingeni-eursberatung gelernt habe: unkonven-tionell vorzugehen, pragmatisch – und vor allem: nicht belehrend.“ Eine Art Beratung, wie sie auch heute immer noch selten sei, wie sie sagt. „Viele Berater sehen ihren Job ja weniger als Berufung, sondern als Karriereschritt.

Wenn die einen guten Eindruck in den auftraggebenden Firmen machen, dann, so hoffen sie, bekommen sie dort auch einen lukrativen Job angeboten.“

Klinikerfahrung erwünscht

Doch gerade Krankenhausmitarbeiter reagieren allergisch auf abstrakte Bes-serwisserei, weiß Christiane Fruht. „Wenn ich den ‚Harvard Business Review‘ aufschlage und die ganzen neunmalklugen Managementtheo-rien und -ansätze lese, kann ich nur den Kopf schütteln“, sagt die selbst-ständige Klinikberaterin. „Das ist im Krankenhaus alles gar nicht umsetz-bar.“ Fruht ist als One-Woman-Show in Kliniken unterwegs, analysiert und verbessert hier Abläufe auf den Stati-onen, gibt Kommunikationsseminare und ist überzeugt: „In den Kranken-häusern schlägt derzeit die Stunde der Spezialisten und Klinikerfahrenen.“ Derjenigen also, die praxisnah am Kunden arbeiten, die mit anpacken, die Kittelärmel hochkrempeln. Und zwar im wahrsten Sinne: Als Eliz-abeth Harrison ihr Beratungsunter-nehmen für Kliniken gründete, tat

Sören Eichhorst

„Klassische Beratertools zu lernen, ist vergleichsweise ein-

fach. Das Wissen darum aber, wie es in einem Krankenhaus

zugeht, welche Befindlichkeiten hier eine Rolle spielen, das ist

kaum in einem Kurs vermittelbar“, meint der McKinsey-Mann.

„ Die jungen Wilden rechnen akribisch aus, wie viele

Mitarbeiter von acht bis zwölf in der Notaufnahme

wie viele Patienten behandeln. Doch ihre Herange-

hensweise ist allzu mechanistisch.“ Elizabeth Harrison, Beraterin



sie genau das: schlüpfte in Arztkittel oder Kasack, ging mit Pflegern und Medizinern über die Stationsflure, schaute sich deren Arbeit an. Das sei wichtig, sagt sie, so erzeuge man Vertrauen. „Ich bin mit den Leuten durch ihren Alltag gezogen, habe Pro-jektarbeit mitgemacht, um direkt zu erleben, wo ihnen der Schuh drückt.“

Studium ist weniger wichtig

Christiane Fruht, die zu Beginn ihrer Laufbahn selbst als Krankenschwes-ter gearbeitet hat, ergänzt: „Gerade wenn man Abläufe auf einer Station neu strukturieren will, muss man eng mit den Mitarbeitern zusam-menarbeiten, sonst wird man von ihnen nicht angenommen.“ Nahezu tödlich sei es, wenn man als Berater keinen Klinikbackground mitbringe. „Da kommen schnell Sprüche wie: ‚Alles schön und gut, was Sie uns hier erzählen, aber von unserem täg-lichen Kampf haben Sie doch keine Ahnung.‘“

Christiane Fruht

„Wenn ich den ‚Harvard Business Review‘ aufschlage und die

ganzen neunmalklugen Managementtheorien und -ansätze

lese, kann ich nur den Kopf schütteln“, sagt die selbststän-

dige Klinikberaterin. „Das ist im Krankenhaus alles gar nicht

umsetzbar.“

Gleicher Stallgeruch schafft Ak-zeptanz. Das weiß auch Sören Eich-horst – und sucht für sein neues Toch-terunternehmen ausschließlich nach erfahrenen Klinikleuten. Entweder müssen die Kandidaten bereits aus dem Krankenhaus stammen, hier als Führungskräfte gearbeitet haben oder aber als Klinikberater tätig gewesen sein. „Dann aber mindestens über zwei, drei Jahre.“ Fast nachrangig sei schließlich, welchen Studiengang an welcher Hochschule sie zuvor absol-viert hätten. Auch Beratungserfah-rung sei von den Klinikprofis zwar erwünscht, aber nicht zwingend not-wendig. „Es sollte schon eine gewisse Berateraffinität erkennbar sein, was sich etwa an absolvierten Praktika in Beratungshäusern zeigen könn-te“, sagt Eichhorst. Aber den letzten Schliff, das typische Know-how wie Strategielehre, Projektmanagement, Interviewführung – das ließe sich in Trainings erlernen. „Das decken wir mit eigenen strukturierten Schulungen

ab.“ An der Klinikerfahrung jedoch führe kein Weg vorbei.

Eichhorst spricht aus eigener Erfah-rung: Er selbst ist gelernter Internist, heuerte nach einigen Jahren als Fach-arzt im Münchener Klinikum Groß-hadern als Juniorberater bei McKin-sey an, hat danach die Eifelklinik St. Bregida in Simmerath geleitet, bevor er in die Beratung zurückgekehrt ist: erst zu KPMG, nun wieder zu McKinsey. Der Mediziner hat in den Beratungshäusern hauseigene Trai-ningsprogramme durchlaufen, hat sich, so sagt er selbst, „eine Spezial-expertise zusammengesammelt“. Und das sei auch die beste Form, um sich für den Beraterjob im Krankenhaus-wesen zu rüsten. „Klassische Berater-tools zu lernen, ist vergleichsweise ein-fach. Das Wissen darum aber, wie es in einem Krankenhaus zugeht, welche Befindlichkeiten hier eine Rolle spie-len, das ist kaum in einem Kurs ver-mittelbar.“ Klinikberater arbeiteten ja



nicht in einem luftleeren Raum, „son-dern in politischen Gegebenheiten, müssen sich mit Stakeholdern ausei-nandersetzen, sich hinein fühlen in deren Denken und ein Gespür dafür entwickeln, an welchen Stellen man am besten ansetzen sollte.“ Zehn Ar-beitsverträge mit solch klinikerfahre-nen High Professionals hat Eichhorst für Orphoz bereits abgeschlossen, noch ist er auf der Suche nach weite-ren geeigneten Kandidaten.

Die jungen Wilden

Der Beratertyp, den Eichhorst im Auge hat, ist etwa Mitte 20 bis Ende 30. Alt genug also, um schon Erfahrung zu haben, jung genug aber, um frische Ideen mitzubringen. In der Beratung nur auf junge Akademiker zu setzen, die vielleicht formbar sind, begeiste-rungsfähig, schnell, könne erfrischend sein, sei aber gerade im Krankenhaus-wesen zu kurz gedacht, meint Elizabeth Harrison: „Diese ‚jungen Wilden‘, wie ich sie nenne, die Anhänger der Gene-ration Y, sind gut, um Klinikmanager ordentlich wachzurütteln. Sie sind gute

Zahlenknechte, weisen auf Probleme hin, rechnen fast akribisch aus, wie viele Mitarbeiter an einem Montag von acht bis zwölf in der Notaufnah-me arbeiten und in dieser Zeit wie viele Patienten behandeln. Das können die, das wollen die, das ist okay.“ Doch sie hätten eine allzu mechanistische Her-angehensweise, seien zu „handwerks-gläubig“, um nachhaltig neue Lösungen zu entwickeln. „Ob man von diesen Leuten wirklich etwas lernt, bezweife-le ich“, sagt sie. „Die Welt – und die Krankenhauslandschaft allemal – ist nun mal nicht so mechanisch.“ Hier gehe es auch oft um gefühlte Ergebnis-se, nicht nur um klare, messbare Re-sultate. Auch die Studenten des Nach-wuchsnetzwerks von Michael Bazan erstellen in ihren Projekten vor allem Deckungsbeitragsrechnungen für Kliniken oder führen Zufriedenheits-befragungen in Pflegeheimen durch. Doch Markus Bazan sieht Vorteile darin, sich junge Expertise zu holen, vor allem wenn die Studenten sowohl aus medizinischen, ökonomischen und kulturellen Fachbereichen kommen.

„Hier verbindet sich spezifisches Wis-sen mit Unvoreingenommenheit.“

Die Vorteile der Jugend

Unvoreingenommenheit – ein frischer, unverstellter Blick auf das System Krankenhaus, das ist es dann auch, was Christiane Fruht manchmal an sich selbst vermisst. „Mit all der Er-fahrung, die ich mittlerweile durch die Arbeit in Kliniken habe, erlaube ich mir gewisse Illusionen nicht mehr“, sagt sie bedauernd. Typische Moti-vationsparolen wie „Wir müssen alle an einem Strang ziehen“ – sicher ab-gegriffen, aber in Einzelfällen ja viel-leicht noch wirksam – kämen ihr nicht mehr leicht über die Lippen. „Dazu weiß ich einfach zu sehr, wie schwer so etwas in einem Krankenhaus mit den unterschiedlichsten Berufsgrup-pen und Sensibilitäten umzusetzen ist.“ Branchenfremde oder noch junge Berater, die wissen, wie pragmatisch neue Ansätze in der Industrie umge-setzt werden, ziehen ihr Ding dagegen eher durch. Auch wenn sie sich dabei vielleicht eine blutige Nase holen.

Markus Bazan

Der Berater aus Witten hat ein spezielles Angebot für schma-

le Geldbeutel entwickelt. Es ermöglicht Kliniken Beratung für

kleinere Projekte – wie Arztbriefbeschleunigung – zu buchen.

„Das kommt gut an“, versichert er.



Ältestenrat fürs Feintuning

Gleichwohl: Auf die Expertise von Best Agern wollen Beratungshäuser nicht verzichten, betont Sören Eich-horst. Er setzt sie jedoch bewusst und gezielt ein: „Wir arbeiten vereinzelt mit älteren Freelancern zusammen, die noch mehr Erfahrung haben – etwa weil sie bereits als medizinische Direktoren gearbeitet haben – und die auf ein eigenes Netzwerk zurückgrei-fen können.“ Diese, Eichhorst spricht von „senioren Beratern“, kommen ins Spiel, wenn es um medizinische Stra-tegien geht, um Feintuning und Ver-besserungen im Detail, etwa wenn die Reihenfolge von Abläufen festgelegt werden muss. „Diese Kollegen holen wir weniger für die Einschätzung von Konzepten hinzu, sondern für

bestimmte fachärztliche Themen, für die direkte Begleitung von klinischen Prozessen, die Einschätzung von Fi-nanzen oder die finale praktische Be-urteilung.“

Und der Berater der Zukunft? Was muss er mitbringen, um auch noch in einigen Jahren vor Kliniken Bestand zu haben und brauchbare und stich-feste Lösungen zutage zu fördern? Er muss ein Netzwerker sein, sagt Eich-horst. Einer, der sich auch mit neuen Technologien auskennt, der gewapp-net ist, wenn sich Kliniken mit der Industrie immer weiter vernetzen. Ähnlich die Prognose von Harrison: „Er sollte mit IT und Social Media umgehen können und dabei realitäts-nah bleiben“, sagt sie.

Das aber sei Handwerk. Was wirklich zähle sei, so Harrison, erlebtes Wis-sen – um Situationen bewerten und Chancen erkennen zu können. Dafür ist nicht unbedingt der Elite-MBA notwendig, nicht das weltbeste Bera-terzertifikat, und sogar das Alter ist fast unerheblich. Was es braucht, um ein guter Berater – gerade im Kranken-haus – zu sein, so Harrison, ist eine Essenz Lebenserfahrung, Erfahrung darin, sich in einer unstrukturierten Welt zurechtzufinden. „Das kann die vierfache Mutter sein, die gelernt hat, Prioritäten zu setzen, oder der Uni-Ab-solvent, der zwei Jahre mit dem Ruck-sack durch die Welt gereist ist.“ Denn die beste Beraterschmiede, so Harrison, sei doch schließlich: das Leben.

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Jochen JungbluthRechtsanwaltSteuerberater


ZUKUNFT DER BERATUNG

INTERVIEW MIT EINEM PERSONALBERATER

Herr Hoppe, Sie sind Personalberater und arbeiten als einziger Mann in ei-nem Frauenteam. Wie kam es dazu? Wir sind hier in der Beratung Silvia Dobrindt insgesamt 15 Mitarbei-ter, zwölf Frauen und drei Männer. Wobei die zwei anderen Männer im Backoffice tätig sind. Einer ist für die medizinische Beurteilung unserer Unterlagen zuständig, der andere im IT-Bereich. Ich bin also tatsächlich der einzige Berater in einem reinen Frauenteam. Wie es dazu kam? Das Unternehmen ist im kontinuierlichen Wachstum. Drei Mitarbeiterinnen sind in Elternzeit, und es wurde ganz klassisch die Stelle ausgeschrieben, auf die ich mich beworben habe. Mich hat besonders die fachliche und medizini-sche Spezialisierung meiner Aufgabe gereizt. Dass ich der einzige Mann im Team werden könnte, war mir dabei nicht so wichtig. Und generell gibt es in der Gesundheitsbranche bestimmte Bereiche, in denen der Frauenanteil bei mehr als 90 Prozent liegt. Das gilt auch für die Personalberatung im Ge-sundheitswesen.

Warum hat man sich letztlich für Sie entschieden? Wollte man das Frauen-team gezielt um einen Mann und da-mit um die eventuell unterschiedliche Arbeitsweise erweitern?

Allein unter Frauen

Bei der Kandidatensuche stand das Geschlecht gar nicht im Vordergrund. Bei der Stellenbesetzung ging es dar-um, jemanden mit der bestmöglichen Qualifikation zu gewinnen. Das ist auch unser Credo, wenn wir für un-sere Auftraggeber arbeiten: Der Beste gewinnt. Das hat das Unternehmen also auch für sich selbst umgesetzt – nicht das Geschlecht ist entschei-dend, sondern die persönlichen und fachlichen Fähigkeiten. Aber es gibt tatsächlich bestimmte Situationen, in der ich als Mann eventuell andere Möglichkeiten habe, mit den Kunden ins Gespräch zu kommen. Das hat mir auch meine Chefin bestätigt. Mit ei-nem Mann im Team besteht jetzt die Möglichkeit, in jeder Richtung reagie-ren zu können. Es gibt eben bestimmte Themen, die besprechen Männer lie-ber mit Männern, sowie es Themen gibt, die Frauen lieber mit Frauen be-sprechen. Ein Beispiel ist der Bereich Gynäkologie, da merken wir schon die Unterschiede.

War es für Sie am Anfang ein komi-sches Gefühl, allein unter Frauen zu arbeiten? Hatten Sie gewisse Vorur-teile?Für mich waren die fachliche Exper-tise entscheidend sowie die menschli-chen Werte der Kolleginnen. Ich habe

Die Personalberatung ist traditionell von Frauen geprägt. Und sie wird immer weiblicher. Das zeigt sich ganz besonders an Christian Hoppe: Er arbeitet als einziger Mann zusammen mit einem Dutzend Frauen.

die Voraussetzungen hier gesehen und deshalb gern die Stelle angenommen. Und ich fühle mich erst einmal gar nicht allein, sondern vor allem gut aufgehoben. Ich hege auch keine Vor-urteile gegenüber Frauen, ich bin da ganz unvoreingenommen. Genauso wurde ich hier vollkommen vorbe-haltlos aufgenommen. Am Ende des Tages zählen für mich nur die fach-lichen und persönlichen Fähigkeiten, das Geschlecht lasse ich außen vor. Und an manchen Tagen genieße ich es richtig, der Hahn im Korb zu sein.

War es für Sie eine Umstellung, aus-schließlich mit Frauen zu arbeiten? Inwiefern unterscheidet sich die Ar-beitsweise dort zu der Ihrer bisheri-gen Arbeitsplätze?



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Ich habe lange Zeit in der IT-Branche gearbeitet, bis ich 2012 in die Ge-sundheitsbranche gewechselt bin. Ich war dann Personalmanager in einem Pharmaunternehmen. Seit Juli letzten Jahres bin ich nun im Team der Perso-nalberatung Silvia Dobrindt tätig. Im Vergleich zu meinen bisherigen Arbeits-plätzen kann ich sagen, dass die IT-Branche schon eher eine Männer-Do-mäne und der Umgangston dort rauer ist. Da kann man schon Unterschiede feststellen. Hier bei uns im Unterneh-men herrscht eine familiäre Stimmung, die Zusammenarbeit mit den Kollegin-nen ist sehr eng und effizient. Es findet ein regelmäßiger Austausch statt. Das macht die Entscheidungswege kürzer als in anderen Unternehmen. Das ist ein ganz klarer Vorteil.

Haben Sie selbst denn Unterschiede in der Arbeitsweise von Frauen und Männern festgestellt?Ja, einige habe ich schon festgestellt. Bisher habe ich den Eindruck, dass Frauen kommunikativer waren, teil-weise auch zielorientierter. Außerdem steht die Teamarbeit bei ihnen oft im Vordergrund. Das ist etwas, das bei uns schon eine Besonderheit ist.

Kommt es in der Mittagspause zur Grüppchenbildung? Setzen Sie sich auch mal mit den beiden männlichen Mitarbeitern zusammen?

Manchmal genießt er es, der Hahn im Korb

zu sein: Christian Hoppe (32) mit seiner Chefin

Silvia Dobrindt und seinen Kolleginnen Ann

Katrin Glasemacher, Bouchra Abgouss und

Pamela Merk (v.l.n.r.).

Die beiden anderen Männer und ich sind ja räumlich voneinander getrennt. Insofern bin ich sehr froh, dass es in unserem Team nicht zu einer Grüpp-chenbildung kommt! (lacht) Ich bin also nicht isoliert und daher auch als einziger Mann beim Mittagessen da-bei. Wir haben in unseren Räumen eine schöne kleine Bar, in der wir uns oft zusammensetzen, uns austauschen und gerne lachen. Wir sind ein sehr homogenes Team. Wir machen keine großen Unterschiede, und ich fühle mich vollkommen zugehörig.

Interview: Aileen Hohnstein

„ In der IT-Branche ist der Umgangston schon

eher rauer.“



PSYCHIATRIE-BERATUNG

Was sich die Klienten von morgen wünschen Psychiatrische Einrichtungen buchen Beratungen nur selten. Doch wenn sie es tun, sind sie mit der Leistung meistens sehr zufrieden, wie eine DKI-Umfrage zeigt. Das Ergebnis ist auch für bis-herige Consultant-Abstinenzler interessant. Denn mit der Einführung des PEPP-Entgeltsystems könnte der Beratungsbedarf in den psychiatrischen Kliniken steigen.

Von Sabine Löffert und Petra Steffen

Anders als bei den Allgemein-krankenhäusern, in denen laut Krankenhaus-Barometer 2013

drei Viertel aller Befragten in den letz-ten fünf Jahren eine Unternehmens-beratung in Anspruch genommen haben, ist der Einsatz von Beratern in den psychiatrischen Einrichtungen noch nicht so weit verbreitet. Knapp 30 Prozent der Psychiatrien haben in den letzten fünf Jahren eine Unterneh-mensberatung beauftragt. Unter diesen befinden sich 10 Prozent psychiatrische und psychosomatische Fachabteilungen von Allgemeinkrankenhäusern und 19 Prozent psychiatrische und psychoso-matische Fachkrankenhäuser. So das Ergebnis einer repräsentativen Studie des Deutschen Krankenhausinstituts (DKI), das psychiatrische und psycho-somatische Fachkrankenhäuser und

Abteilungspsychiatrien ausführlich zur Inanspruchnahme von Beratern befragt hat. Das DKI hat sich etwa nach den Kosten, der Motivation oder den beauf-tragten Leistungen erkundigt und auch die Zufriedenheit mit der Umsetzung der Beratungsprojekte beleuchtet. Wa-ren die Krankenhäuser mit der Umset-zung der Beratungsprojekte zufrieden? Wurde das Projektziel erreicht? War die Geschäftsführung eingebunden? Stimmte das Preis-Leistungs-Verhältnis? Aber auch die Zufriedenheit mit den Beratern selbst, etwa mit ihrer sozialen Kompetenz, war Thema der Befragung.

Klappt gut: Einbindung der

Geschäftsführer

Die Unternehmen, die sich in der Psy-chiatrie engagieren, sind größtenteils kleine, auf das Gesundheitswesen

spezialisierte Berater. Sie werden in erster Linie von der Geschäftsfüh-rung beauftragt. In einem Teil der Einrichtungen gaben auch die Ärztli-chen Direktoren den Anstoß, eine Un-ternehmensberatung zu involvieren. Nur selten haben das Controlling, das Qualitätsmanagement, der Ärzt-liche Dienst oder die Pflegedienstlei-tung beziehungsweise -direktion die Initiative ergriffen.

Krankenhäuser vermissen

Innovationskraft

Die Geschäftsführung beauftragte Beratungen in erster Linie, weil die fachliche Kompetenz im eigenen Haus nicht ausreichte, oft aber auch, weil sie eine zusätzliche, neutrale Expertise hinzuziehen wollte. Für einige psych-iatrische Einrichtungen spielten aber



auch fehlende Kapazitäten – oft Zeit oder Personal – eine entscheidende Rolle.

Während der Projekte konnten die Berater die Psychiatrien insbesondere dadurch überzeugen, dass sie die Ge-schäftsführung auf gelungene Weise einbanden und die Honorarvorgaben einhielten. Die Einbindung der Ge-schäftsführer war auch der Aspekt, der die höchste Zufriedenheit aller erfragten Leistungen erzielen konnte. Die Berater vor Ort konnten die Kran-kenhäuser vor allem für sich gewin-nen, weil sie sich einwandfrei verhiel-ten, Fachkompetenz zeigten und das Projektziel erreichten. Am schlechtes-ten bewerteten die Kliniken die Inno-vationskraft der Konzepte, die Beglei-tung des Umsetzungsprozesses, den

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lin

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Gruppengespräche in der Tagesklinik: In der Psychiatrie gibt es keine so große

Therapievielfalt wie in der Somatik. Auch die Abrechnung war bisher unkompli-

zierter und der wirtschaftliche Druck geringer. Doch das ändert sich, und damit

wird voraussichtlich auch der Beratungsbedarf steigen.

Wissenstransfer sowie die Einbindung der Mitarbeitervertretung. Dies be-stätigten die Ergebnisse der durchge-führten Wichtigkeits-Zufriedenheits-Analyse. An diesem Punkt stellte sich heraus, dass psychiatrische Kliniken gerade die fehlende Innovationskraft

sowie den holprigen Umsetzungspro-zess als strategischen Nachteil emp-finden. Auf der anderen Seite erziel-ten das Preis-Leistungs-Verhältnis der Beratungsprojekte und das Erreichen des Projektziels bei hoher Wichtigkeit sehr gute Zufriedenheitswerte.

Anteil der Einrichtungen, die Berater beauftragen

Allgemeinkrankenhäuser 75 %

Psychiatrien 10 %

Bisher sehr zurückhaltend: In den vergangenen fünf Jahren hat weniger als jede fünfte psychiatri-

sche Einrichtung Berater ins Haus geholt. Doch das könnte sich ändern.

Quelle: Deutsches Krankenhausinstitut

Psychiatrische Fachkrankenhäuser

Abteilungspsychiatrien in Allgemeinkrankenhäusern

19 %



Fot

o: D

KI

Sabine Löffert: Die Psychologin hat beim

DKI die Schwerpunkte Versorgungsfor-

schung, Psychiatrie und Patientenorientie-

rung. Früher war sie Medizinisch Techni-

sche Laboratoriumsassistentin (MTLA).

Fot

o: D

KI

Petra Steffen: Die Sozialwissenschaftle-

rin führt beim Deutschen Krankenhaus-

institut (DKI) in Düsseldorf als Senior

Research Manager anwendungsorientier-

te Studien durch.

Mehr Infos

www.dki.de

Hier können Sie das Psychiatrie-Barome-

ter 2013 kostenlos herunterladen.

Auch wenn die Psychiatrien mit den Leistungen der Unternehmensberater insgesamt sehr zufrieden sind, kann es sinnvoll sein, die eigene Leistung zu verbessern. Mögliche weitere Wege, um Leistungen zu optimieren, können Zusammenhangsanalysen aufzeigen, etwa Korrelationen und Regressionen. Mit Hilfe von Korrelations- und Re-gressionsanalysen können beispiels-weise die Stärke des Zusammenhangs zwischen zwei Faktoren sowie die maßgeblichen Einflussfaktoren auf ei-nen Sachverhalt ermittelt werden. So lässt sich untersuchen, welche Leis-tungen einen Einfluss auf die Zufrie-denheit mit der Durchführung und Begleitung des Umsetzungsprozesses haben. Wenn die Einflussfaktoren identifiziert und verbessert werden, kann dies bei den Kliniken die Zu-friedenheit mit dem Prozess steigern. So viel lässt sich sagen: Wie zufrieden

die Kliniken mit der Durchführung und Begleitung des Umsetzungspro-zesses sind, hängt mit der Innova-tionskraft und Umsetzbarkeit der Konzepte zusammen, aber auch da-mit, ob das Projektziel erreicht wird, der Wissenstransfer klappt und das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmt. Beratungen steigern die Zufrieden-heit mit dem Umsetzungsprozess also, indem sie moderne, individuelle, praxisrelevante Konzepte einsetzen, vorgegebene Ziele auch erreichen, an Schlüsselstellen qualifizierend tätig werden und eine angemessene Vergü-tung fordern.

Die Berater vor Ort konnten die Kliniken vor

allem für sich gewinnen, weil sie sich ein-

wandfrei verhielten, Fachkompetenz zeigten

und das Projektziel erreichten.

Mit dem Psychiatrie-Entgeltgesetz wurde

analog zu den somatischen Krankenhäu-

sern ein pauschalierendes Entgeltsystem

für die Psychiatrie und Psychosomatik

(PEPP) beschlossen. Danach sollte das

neue Entgeltsystem für alle entsprechen-

den Einrichtungen ab diesem Jahr verbind-

lich angewendet werden. Für 2013 und

2014 sollte die Einführung auf Verlangen

des Krankenhauses möglich sein. Jetzt ist

die Optionsphase allerdings bis Ende 2016

verlängert worden.

Ähnlich wie im DRG-System werden auch

im PEPP die Preisstrukturen für psychiatri-

sche beziehungsweise psychosomatische

Leistungen mittels Bewertungsrelationen

(Relativgewichten) festgelegt. Analog zum

Case-Mix oder Case-Mix-Index im soma-

tischen Bereich lässt sich – aufgrund der

tagesbezogenen Leistungserfassung – hier

ein Day-Mix als Summe der (effektiven)

Relativgewichte beziehungsweise ein Day-

Mix-Index für den durchschnittlichen öko-

nomischen Aufwand je Behandlungstag

ermitteln. Aus der Multiplikation von Day-

Mix und Landesbasisgeltwert resultiert das

(kalkulatorische) Erlösbudget für mit dem

PEPP vergütete psychiatrische und psycho-

somatische Leistungen.

DKI

Jetzt zählt der Day-Mix

PEPP

Geplanter Einstieg ins PEPP

50

40

30

20

10

0

2013

Wenig Erfahrung: Nur rund jede dritte psychia-

trische Einrichtung hat bisher das neue Entgelt-

system ausprobiert.

Quelle: Deutsches Krankenhausinstitut

2014 2015 offen

Allgemeinkrankenhäuser

Psychiatrische Fachkrankenhäuser

3,1

% 9,5

%

21

,5 %

20

,3 %

37,8

%

43

,1 %

32

,3 %

32

,4 %



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20. Jg. | Januar 2015

Interview mit DKG-Präsident Reumann

Nicht nur über Geld reden

Irmtraut GürkanKaufmännische Direktorin des

Universitätsklinikums Heidelberg

Managerin des Jahres

Palliativversorgung

„Da ist noch Luft nach oben“


19. Jg. | Dezember 2014

Wie viel bin ich wert?Gute Klinikgeschäftsführer sind begehrt wie nie.

Doch mit ihrer Vergütung sind viele unzufrieden.

Ein Gehaltsüberblick.

Aachener Selfie-Skandal

Wenn der Patient zum Objekt wird

Porträt Brunhilde Seidel-Kwem

Die Coole aus Jena


20. Jg. | Februar 2015

Ein Strukturfonds soll den Abbau von Überkapazitäten im

Krankenhausmarkt fördern. Doch es gibt Zweifel am Erfolg.

Schuldscheine

Fresh Money für Kliniken

Waldkrankenhaus Gera

Heilkraft von Medizin und Kunst

Was bringt die

Abwrackprämie?


BERATERSZENE

Michael Philippi, Vorstandsvorsitzender der

Sana-Kliniken: Der heute 56-Jährige heuerte

1995 bei Sana an. Von 1987 bis 1995 war der

gelernte Kaufmann Geschäftsführer der Köl-

ner Beraterfirma Gebera. Das Unternehmen

hat sich auf die Beratung kommunaler und

freigemeinnütziger Einrichtungen des Gesund-

heitswesens spezialisiert und wurde 2006 von

Deloitte übernommen. __Foto: Sana

Ulrich Wandschneider, Vorstandsvorsitzen-

der Asklepios: Nach Banklehre und Betriebs-

wirtschaftsstudium arbeitete Wandschneider

zwischen 1987 und 2004 für renommierte

Beratungsgesellschaften wie Arthur Andersen

und Deloitte. Ende 2011 übernahm der heute

53-Jährige den Vorsitz bei Asklepios. __Foto:

Asklepios

Francesco De Meo, CEO Helios-Kliniken: Vor

seinem Wechsel zu Helios war der Jurist Ge-

schäftsführer der Unternehmensberatung Rau-

ser AG in Reutlingen. Der 51-Jährige wechselte

2000 als Personalleiter zu Helios und rückte

2001 in die Geschäftsführung auf, seit 2008 ist

er deren Vorsitzender. __Foto: Helios


BERATERSZENE

KLINIKCHEFS

Begehrte Ex-BeraterDie drei mächtigsten Krankenhausmanager Deutschlands sind Ex-Berater – und sie sind bei weitem nicht die einzigen Seitenwechsler. Seit über zehn Jahren liegt der Wechsel von Beratern auf den Klinikchefsessel im Trend.

B erater haben in der Klinikbran-che ein schlechtes Image: „Sie sind teuer, präsentieren wohl-

klingende Strategie-Papiere, doch wenn es an die Umsetzung geht, sind sie weg“, lautet ein gängiges Vorurteil. Doch dieser Eindruck ist trügerisch. Berater liefern nicht nur schöne Stra-tegien. Oft buchen Kliniken die Con-sulting-Agenturen gerade dann, wenn es ernst wird: um Schrumpfkuren durchzusetzen, harte Sanierungen zu begleiten oder das Leistungsportfolio neu auszurichten. Immer mehr Bera-ter finden dabei Gefallen am Kranken-hausjob und wechseln direkt auf den Chefsessel einer Klinik. In den vergan-genen zehn Jahren hat ein regelrechter Run von Beratern ins Klinikmanage-ment stattgefunden.

Gerade in Klinikkonzernen ist die Zahl der Ex-Berater groß. So kommt beispielsweise die gesamte vierköpfige Geschäftsführung des Krankenhaus-unternehmens Schön Klinik aus der Beratung (siehe Bilder Seite 32). Zu-dem haben auch viele Manager einzel-ner Schön-Kliniken einen Berater-Hin-tergrund. „Gut ausgebildete Berater können in der Regel strukturiert den-ken, flink rechnen und gut kommuni-zieren. Mit diesen Voraussetzungen kann man überall erfolgreich sein. Ei-nige Klinikgruppen haben das erkannt und Berater in die Führungsebenen ihrer Standorte geholt. Wie man bei-

spielsweise an der Schön Klinik sieht, funktioniert das Modell ganz erfolg-reich“, erklärt Reinhard Wichels, der lange bei McKinsey war und jetzt sei-ne eigene Beratungsagentur hat. Auf der anderen Seite sei der Seitenwech-sel gerade für unter 40-Jährige inte-ressant, weil die jungen Consultants mit einem Mal Verantwortung für Jahresumsätze in mehrstelliger Mil-lionenhöhe und oft mehrere hundert Mitarbeiter trügen. So schnell komme man in anderen Industrien nicht nach oben, meint Wichels. Warum das so ist, erklärt Andrea Köhn, Chefin der Personalberatung Köhn & Kollegen:

„Zwar ist das Krankenhaus selbst und das politische Umfeld komplex, aber der Markt ist überschaubar, die Finanzierung relativ stabil, Manage-mentfehler lassen sich im Rahmen korrigieren.“

Philippi und Sontheimer gehören

zu den Frühstartern

Berater steigen in die erste, öfter aber in die zweite Managementebene eines

Krankenhauses ein – und arbeiten sich dann häufig nach oben. Francesco De Meo, Helios-Chef und damit Deutschlands mächtigster Kranken-hausmanager, war früher Consultant. Die Nummer zwei, Asklepios-Chef Ulrich Wandschneider, und die Num-mer drei, Sana-Chef Michael Philip-pi, waren ebenfalls Berater. Gerade Philippi ist für Andrea Köhn einer der First Mover: „Für herausragende Absolventen der Betriebswirtschaft war die Krankenhauslandschaft in den 90er Jahren noch absolut unat-traktiv: Die Kameralistik ließ wenig Spielraum, außerdem war die Bezah-

lung in den überwiegend öffentlichen und kirchlichen Häusern mager. Die einzigen, die schon Ende der 90er Jahre den Wert der Klinikunterneh-men erkannten, waren Wirtschafts-prüfer, die Krankenhäuser prüften. Es ist deshalb wenig verwunderlich, dass um die Jahrtausendwende vor allem Wirtschaftsprüfer ins Topma-nagement privater Klinikkonzerne wechselten“, erklärt Köhn. In dieser

„ Die einzigen, die schon Ende der 90er Jahre den Wert

der Klinikunternehmen erkannten, waren Wirtschafts-

prüfer. Sie waren deshalb die ersten, die zu privaten

Klinikkonzernen wechselten.“ Andrea Köhn, Personalberaterin


BERATERSZENE

Zeit heuerte der Gebera-Berater Phil-ippi bei Sana an, Gerhard Sontheimer (ehemals AT Kearney) wechselte über den Zwischenstopp Philips Healthcare zu Mediclin und Hubert Seitz, damals Partner bei Ernst & Young, ließ sich von der Schön Klinik engagieren.

Neben Wirtschaftsprüfern finden sich vor allem Strategieberater unter den Seitenwechslern. Doch was macht den Klinikjob für Berater so attrak-tiv? „Wenn Sie Berater für andere In-dustrien sind, dann optimieren sie von 97 auf 98 Prozent. Im Krankenhaus-markt war das Optimierungspotenzial um ein Vielfaches höher – und ist es zum Teil noch heute. Wir sind im Ein-kaufsprozess noch zehn Jahre hinter

anderen Industriezweigen“, sagt Köhn. Doch nicht jeder Consultant mit Ma-nagementambitionen ist ein Heilsbrin-ger. „Was Berater nicht gelernt haben, ist Führungs- und Sozialkompetenz“, unterstreicht die Personalerin. „Als Geschäftsführer hat man mit operati-ven Führungsthemen zu tun, die einen in Projekten als Berater nicht betref-fen, wie zum Beispiel die Führung von Chefärzten.“ Das sei für einige nicht einfach, schließlich ist den Beratern gerade in Sanierungsprojekten oft die Rolle des Buhmanns zugedacht. „Nur wer Mitarbeiter hinter sich bringt, hat Erfolg. Wem Empathie fehlt, wird eine Unternehmenskultur kaum än-dern können“, sagt die Münchener Beraterin.

München: Fischer setzt sein

eigenes Konzept um

Einer, der die Rolle schon häufiger gewechselt hat, ist Axel Fischer. Der gelernte Mediziner war vier Jahre fürs Medizinmanagement der Schön Klinik zuständig, ehe er zur Boston Consulting Group wechselte. Dort arbeitete er wiederum maßgeblich am Sanierungskonzept für das Städtische Klinikum München mit – das er nun umsetzen muss. Der 47-Jährige wech-selte im April 2014 an die Spitze des hoch defizitären und von Personal-querelen gebeutelten Klinikums. Der Job wird nicht leicht: In den nächsten Jahren muss Fischer 800 Betten und 1.500 Vollzeitstellen abbauen.

Jens Mau

Michael Knapp, Geschäftsführer Schön Kli-

nik: Der Physiker hat bei Boston Consulting

(BCG) Projekte geleitet. 2006 wechselte er

zu einer Schön Klinik in Hessen. Heute ist

der 46-Jährige einer von vier Geschäftsfüh-

rern des Unternehmens.

__Foto: Schön Klinik

Markus Hamm, Geschäftsführer Schön

Klinik: Der Betriebswirt arbeitete acht Jahre

bei McKinsey, ehe er 2004 Kaufmännischer

Leiter einer Schön Klinik im Berchtesgade-

ner Land wurde. Seit 2009 ist er einer der

vier Geschäftsführer. __Foto: Schön Klinik

Carla Naumann, Geschäftsführerin Schön

Klinik: Die Betriebswirtin sammelte als Be-

raterin der Boston Consulting Group erste

Erfahrungen im Gesundheitswesen. 2004

wechselte sie zur Schön Klinik, seit 2012

gehört sie der vierköpfigen Geschäftsfüh-

rung an. __Foto: Schön Klinik

Axel Fischer, Geschäftsführer des Städtischen

Klinikums München: Bevor der 46-Jährige den

Vorsitz der hoch defizitären Münchner Kliniken

übernahm, arbeitete er als Berater, zunächst bei

Blue Management in Hamburg, dann bei Boston

Consulting (BCG). In München ist er dabei, einen

von ihm mitentwickelten Sanierungsplan, umzu-

setzen. __Foto: Schönemann

Alexander Hauenschild, Geschäftsführer

Schön Klinik: Der Biochemiker sitzt seit Juli

2014 in der Geschäftsführung der Klinik-

gruppe. Von 1999 bis zu seinem Wechsel

2008 zur Schön Klinik arbeitete er bei Bos-

ton Consulting (BCG). __Foto: Schön Klinik

Falko Rapp, Geschäftsführer des Gemein-

schaftsklinikums Mittelrhein: Zwischen 1986

und 1999 war der Betriebswirt unter anderem

für KPMG und BDO tätig. Der heute 50-Jährige

arbeitete für die Uniklinik Köln und Fresenius,

ehe er 2012 die Leitung des Stiftungsklinikums

übernahm, das 2014 im Großraum Koblenz mit

fünf Standorten fusionierte. __Foto: GK Mittelrein


BERATERSZENE

Florian Kainzinger, noch bis Ende März 2015

Vorsitzender Geschäftsführer Labor Berlin: Vor

seinem Engagement für das Gemeinschaftslabor

von Charité und Vivantes arbeitete der heute

32-Jährige unter anderem für Roland Berger

(2005 bis 2008). __Foto: Wuestenhagen

Ulrich Langner, Geschäftsführer des Elisa-

beth Vinzenz Verbunds: Der Betriebswirt war

zwischen 1993 und 1996 Senior Consultant der

Unternehmensberatung KPMG. Der Elisabeth

Vinzenz Verbund ist mit acht Kliniken und einem

Umsatz von 400 Millionen Euro (2012) einer der

großen katholischen Krankenhausträger.

__Foto: Elisabeth Vinzenz Verbund

Nils Brüggemann, Vorstand der St. Franziskus-

Stiftung Münster: Der 43-Jährige war bis 2004

McKinsey-Berater, ehe er 2004 ins Management

der Schön Klinik wechselte. Zwischen 2008 und

2013 war Brüggemann Geschäftsführer bei der

Sana Kliniken AG, seit 2013 ist er Vorstand der

St. Franziskus-Stiftung, zu der 13 Krankenhäuser

gehören. __Foto: St. Franziskus-Stiftung

Boris Rapp, Asklepios-Regionalgeschäftsführer

für Bayern: Der Mediziner und Betriebswirt war

erst Consultant bei Arthur Andersen und stieg

später bei Deloitte ein. 2005 heuerte der heute

39-Jährige im Stab strategische Planung des Kli-

nikkonzerns Mediclin an. Mitte 2008 wechselte

er als Geschäftsführer ans Sana Klinikum Hof,

das er viereinhalb Jahre leitete. __Foto: Asklepios

Christoph Maier, Agaplesion Bethesda-Kranken-

haus Stuttgart: Der gebürtige Aalener arbeitete

als Sanierer für die Diakonie Förder Gesellschaft,

einer Tochter des evangelischen Gesundheits-

konzerns Agaplesion. 2007 wechselte er ins

Management der kommunalen Klinik Werra-

Meißner. Seit 2013 ist er außerdem Chef des

150-Bettenhauses Bethesda. __Foto: Agaplesion

Markus Funk, Krankenhausdirektor Klini-

kum Bremen-Mitte: Die berufliche Karriere

des 43-Jährigen begann bei Wirtschaftsprü-

fungs- und Steuerberatungsgesellschaften in

Deutschland und Österreich, unter anderem bei

KPMG. Er arbeitet seit mittlerweile 15 Jahren als

Klinikgeschäftsführer. __Foto: privat

Nikolei Kranz, Kaufmännischer Vorstand UK

Essen: Der 49-Jährige sitzt seit Juli 2014 im Esse-

ner Uniklinikvorstand. Bis 2011 war er Personal-

chef der Uniklinik Köln und wechselte dann für

rund ein Jahr zu Rochus Mummert Healthcare

Consulting. __Foto: Uniklinik Köln

BERATER CARDS

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lisiert auf Medizinisches Labor, Diagnostische Radiologie, Pathologie

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BERATERSZENE

REPORTAGE

Ein Tag im Leben eines Klinikberaters Die Ansprüche der Krankenhäuser an Berater wachsen. In einer Zeit, wo der ökonomische Druck auf die Häuser zunimmt, sollen Berater diese für die Zukunft wappnen. Nur selten bekommen Journalis-ten tiefere Einblicke in die vertrauliche Arbeit, da sie intime Details der Träger berührt. Wir konnten dennoch einem Berater von Deloitte einen Tag bei seiner Arbeit über die Schulter schauen.

Pünktlich auf die Minute steht Ibo Teuber in der Hotellobby. Der Unternehmensberater von

Deloitte wirkt topfit, dabei hat er ge-rade erst einen fiesen Magen-Darm-Infekt überstanden. „Guten Morgen, sind Sie bereit?“, fragt er lächelnd. Wir wollen ihn einen Tag begleiten und uns anschauen, wie die Arbeit eines Beraters im Krankenhausbe-reich in der Realität ausschaut. Bevor es losgeht, stellt er kurz seinen Chef Christian Eckert und den Rest des Teams vor, das bereits am Hotelaus-gang wartet. Es ist ein kalter Februar-morgen in einer Großstadt irgendwo in Deutschland. Mehr Details dürfen wir nicht verraten, denn das Team von

Christian Eckert und Ibo Teuber ist in sensibler Mission unterwegs. Es soll für einen großen Krankenhausträger eine zukunftsfähige Medizinstrategie entwickeln.

Leben aus dem Rollkoffer

Das Hotel liegt verkehrsgünstig direkt am Bahnhof. Zeit ist ein rares Gut für einen Berater, deshalb darf nichts die schnelle Ab- und Anreise erschwe-ren. Beim aktuellen Auftrag gilt die-se Vorgabe besonders, da alle Team-mitglieder viel und ständig auf Achse sind. Die sechs Mitarbeiter der Sparte „Health Care“ von Deloitte kommen aus Büros, die sich über ganz Deutsch-land verteilen. Aus Düsseldorf, aus

Berlin oder – wie im Fall Ibo Teu-bers – aus München. Hinzu kommen zwei medizinische Berater. Vier Tage sind sie vor Ort, am fünften Tag geht es zurück ins heimische Büro. „Das ist schon ungewöhnlich für uns, norma-lerweise sind wir pro Woche nur ein bis zwei Tage vor Ort“, erzählt Teuber.

Für alle Berater ist es in den Pro-jektphasen ein Leben aus dem Roll-koffer. „Das gehört nun mal dazu“, sagt Teuber. Später am Tag wird der 34-Jährige einräumen, wie sehr ihm dann doch die Familie fehlt. Er hat eine kleine Tochter, ganze neun Mo-nate alt. Zu Gesicht bekommt er sie derzeit nur auf dem Bildschirm seines


BERATERSZENE

Handys. „Ich skype jeden Tag kurz mit meiner Frau und meiner Tochter“, sagt er – und schwärmt davon, dass es Skype gibt.

Enges Zeitkorsett

Im Taxi geht es zu einem Standort des Trägers, der ein paar Büroräu-me für die Berater geräumt hat. Die Einrichtung ist karg und schmuck-los in schlichtem Grau-Weiß gehal-ten, persönliche Dinge: Fehlanzeige. Selbst eine Kaffeemaschine fehlt, zum Schrecken der Beratungscrew. Kaffee ist so etwas wie ein Grundnahrungs-mittel für Berater, denn beim Einsatz vor Ort geraten die Tage sehr lang. Nach der Arbeit ist vor der Arbeit, abends im Hotel geht es vor dem Laptop weiter. „Ich sitze oft bis Mit-ternacht“, erzählt Manager Teuber. Schriftverkehr, die Aufbereitung von Daten – abends werden dann jene Din-ge erledigt, die in die vollgepackten Tage nicht hineinpassen, aber dennoch erledigt werden müssen. Schließlich ist der Zeitrahmen für einen Beratungs-auftrag äußerst straff und genau fi-xiert. Nicht im Zeitbudget bleiben

oder gar trödeln kann für Deloitte teuer werden.

An diesem Morgen informiert Christi-an Eckert zunächst das gesamte Team über den aktuellen Stand der Dinge. Der Leiter der Sparte „Health Care“ bei Deloitte und Ibo Teuber halten als Teamchefs alle Fäden in der Hand, füh-ren Detailergebnisse zusammen und fil-tern diese. Zusammen mit Gregor-Kon-stantin Elbel, Chef des Bereichs „Life Sciences & Health Care“ bei Deloitte, sind sie die zentralen Ansprechpartner für die Geschäftsführung, für den Be-triebsrat und für weitere Verantwort-liche – je nach Trägerschaft. So stehen sie bei kommunalen Häusern auch Landräten und Bürgermeistern, die in den Aufsichtsräten der jeweiligen Häu-ser sitzen, Rede und Antwort. Bei gro-ßen Häusern mit einer Bedeutung für das ganze Bundesland sind dann auch schnell Vertreter aus der Landespolitik samt deren Gesundheitsministerium im Spiel. Alle wollen regelmäßig von Teuber und seinem Team unterrichtet werden. Auch das kostet viel Zeit – und manchmal auch Nerven.

Störmanöver mit Hilfe der Presse

Auch an diesem Morgen beschäf-tigen die Berater zunächst einmal unerwartete Querschläger. Im Rah-men ihres Auftrags stehen Entschei-dungen an, die nicht jedem Chef-arzt oder Verantwortlichen im Haus passen. Einige Abteilungen sollen an bestimmten Standorten zentral zusammengefasst werden. Auch die Entscheidung darüber, wo zukünftig die medizinischen Schwerpunkte im Haus gesetzt werden, kennt nicht nur Sieger. Also sind alle am Antichamb-rieren oder versuchen geschickt, Pflö-cke fest einzurammen – etwa mittels des gepflegten Spiels über Bande mit der lokalen Presse. Christian Eckert berichtet aus einem vergangenen Pro-jekt, wie ein Verantwortlicher Repor-tern gezielt Informationen gesteckt hat, um seine Abteilung besser daste-hen zu lassen. Solch ein Artikel ruft prompt die Politik auf den Plan – und erschwert es so den Beratern, unan-genehme Empfehlungen deutlich zu formulieren. „Das erleben wir immer wieder“, erzählt Ibo Teuber. Solche Störmanöver werden vom Team daher von vornherein einkalkuliert.

Im Beratungsmetier ist nicht nur die kühle Analyse von Zahlen und Fak-ten gefragt, sondern auch die Fähig-keit, diplomatisch zwischen allen Par-teien zu vermitteln, ohne allzu große Zugeständnisse an die eigene Analyse zu machen. Gelingt das? „Meistens. Aber natürlich hat der Auftraggeber das letzte Wort“, sagt Teuber. Erst auf Nachfrage räumt er ein, dass in der Branche schon manches Konzept von den Verantwortlichen im Nach-hinein so verwässert worden ist, bis es schließlich scheiterte. „Die richtige Kommunikation ist eine der wichtigs-ten Aspekte in unserer Arbeit“, erläu-tert der Diplom-Kaufmann. Teuber

Kritischer Blick: Ibo Teuber (r.) schaut auf die neuesten Daten-

auswertungen seines Teams, die Burkhard Holz (2. v. l.) mit einem

Beamer an die Wand wirft.


BERATERSZENE

wie auch Christian Eckert fällt das leichter, da sie selbst früher in Kran-kenhäusern gearbeitet haben und die internen Befindlichkeiten genau ken-nen. Teuber war, bevor er 2012 zu Deloitte wechselte, bei der privaten Schön Klinik beschäftigt. Dort hat auch er gelernt, dass viele Kliniker das vor Anglizismen strotzende Deutsch der Beraterszene gar nicht leiden kön-nen. Der Manager, der sich schon im Studium auf Gesundheitsökonomie konzentrierte, bittet um Nachsicht für die eigene Berufsgruppe. „Viele von uns haben lange im Ausland ge-arbeitet, dort ist die Arbeitssprache generell Englisch.“

Berge von Daten werden ausgewertet

Inzwischen ist es 9.30 Uhr, die allge-meine Teamrunde geht direkt in die erste Arbeitssitzung über. Nun geht es in die Details. Seit Wochen durch-leuchten die Wirtschaftsexperten von Deloitte jede Abteilung an jedem Standort. Datensammler des Teams wie Burkhard Holz durchforsten und analysieren dazu einen ganzen Wust an verfügbaren Daten, um sie dann zur Entscheidungsfindung aufzube-reiten. Vom 21er-Datensatz (Meldung der Leistungsdaten ans InEK) über die Krankenhauspläne der Länder bis hin zu weitergehenden Recher-chen über die Versorgungssituation in angrenzenden Gebieten und Leis-tungskennzahlen der unmittelbaren Wettbewerber nehmen die Deloitte-Experten alles genau unter die Lupe. Hinzu kommen Dutzende Interviews mit Chefärzten, kaufmännischen Verantwortlichen, Pflegedirektoren. Erstes Ziel ist, sich zunächst ein de-tailliertes Bild über die Versorgungs-situation zu schaffen – differenziert nach Standort und jeweiliger Ab-teilung. Danach wird geschaut, ob das bestehende Angebot des Trägers

wirtschaftlich überhaupt trägt oder ob es angepasst werden muss. Am Ende des Prozesses steht die Entwick-lung der neuen Strategie.

In der Arbeitssitzung spielt Medizin-experte Klaus Hartmann* neben Ibo Teuber eine zentrale Rolle. Der Me-diziner gehört zusammen mit einer Kollegin zu den beiden Medizinex-perten des Teams und leitet an einer großen deutschen Uniklinik ein Insti-tut. Nun sitzt er mit am schmucklo-sen Schreibtisch und beurteilt für die Wirtschaftsexperten die herausgear-beiteten Daten. Thema dieser Sitzung ist die Kinder- und Jugendmedizin

des Trägers. Während Mitarbeiterin Isabell Schumann mittels eines Bea-mers die Zahlen an die Wand wirft, lässt sich Hartmann alle abgerech-neten Fälle genau aufschlüsseln und schaut sich an, wie die jeweiligen pädiatrischen Standorte dabei ab-schneiden. Es geht lebhaft zu, denn in schöner Regelmäßigkeit sind sich der Professor und die restlichen Mitarbei-ter nicht einig. Manchmal gibt es un-terschiedliche Auffassungen darüber, welchen Abteilungen welche Teilbe-reiche zugeordnet werden sollen, mal sind es die Zahlen selbst. „Diese Zah-len können so nicht stimmen“, sagt dann Hartmann zu Isabell Schumann.

Gelungener Seitenwechsel: Ibo Teuber (34) ist seit 2012

bei Deloitte. Vorher war er bei der privaten Schön Klinik

in der Unternehmensentwicklung tätig.


BERATERSZENE

„ Wir sehen immer wieder einen Zusammenhang zwi-

schen Qualität und Wirtschaftlichkeit – und das hat

Implikationen für das Personal.“ Ibo Teuber

Immer wieder entdeckt das Team Un-stimmigkeiten in den Rohdaten, die geklärt werden müssen. Während der Professor immer mehr ins Detail geht, hakt Ibo Teuber regelmäßig nach und formuliert dann das Ergebnis. Hart-mann ist der Meister des medizini-schen Details, Teuber der Meister in der Kunst, im Wust der Details nicht den roten Faden zu verlieren.

Personal bleibt reserviert Es ist 12.30 Uhr, von überall her strömen Mitarbeiter der Klinik in die Kantine. Nur Ibo Teuber muss „nach-sitzen“, er hat mit Hartmann einen kurzfristig anberaumten Telefonter-min mit der Geschäftsführung. Eine neue Chefarztstelle ist zu besetzen, man möchte einen Rat der Experten. Das gehört zwar eigentlich nicht zum Auftrag, aber Teuber und Hartmann helfen. Als beide schließlich in die Kantine kommen, ist schnell klar, dass das Deloitte-Team nicht zu den Lieblingen des Hauses gehört. „Gera-de hier in der Kantine bemerkt man da schon eine gewisse Reserviertheit“, gibt Teuber zu. Er weiß, dass gerade Berater schnell für Personalabbau-runden in Kliniken verantwortlich

gemacht werden und deshalb alles andere als gern gesehen sind beim „normalen“ Klinikpersonal. Er kennt diese Vorwürfe. Verantwortlich ist für ihn jedoch primär die wirtschaftliche Ausgangssituation des Krankenhau-ses. „Wir sehen immer wieder einen Zusammenhang zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit – und das hat Implikationen für das Personal.“

Nach der Mittagspause geht es gleich in die nächste Arbeitssitzung, nun nimmt sich die vierköpfige Runde der Geriatrie des Trägers an. Schnell kommt es wieder zu erhitzten Diskussi-onen, dieses Mal um Komplexpauscha-len und den dafür zugrunde gelegten Case-Mix-Index. Hartmann hinter-fragt die vorgelegten Zahlen und for-dert genaue Erlösberechnungen, da der Träger die Geriatrie in Zukunft an eini-gen Standorten konzentrieren und aus-bauen möchte. Einzugsgebiete werden

berechnet, Konkurrenten betrachtet – die Situation ist komplex. Hartmann macht klar, warum. Etablierte Geri-atrien im Einzugsgebiet „kriegt man nicht mehr umgedreht.“ Meint: Älte-re Menschen wechseln nicht mehr die Einrichtung, wenn sie zufrieden sind.

Schnell in den Flieger

Gegen 16.30 Uhr löst sich die Gruppe auf, auf Ibo Teuber warten an diesem Tag nur noch kleine Abstimmungs-runden. Während es für alle anderen Teammitglieder bis spät in den Abend weitergeht, ist für Teuber an diesem Tag außergewöhnlich früh Schluss. Noch schnell ein Foto in beißender Kälte vor der Tür, dann verabschie-det er sich. Er hat an diesem Tag einen wichtigen Termin: Um 18.30 Uhr geht es zum Flughafen, zurück zu seiner Fa-milie. Heute ist Skype gestrichen.

Guntram Doelfs*Name von der Redaktion geändert F

oto

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UNTERNEHMENSNACHRICHTEN

Oftmals entpuppen sich Nachbeset-zungen von Führungskräften in Kli-niken als schwieriges Unterfangen. Dies gilt insbesondere dann, wenn das Unternehmen eher unregelmäßig Top-Positionen zu besetzen hat und wenn mit der Neubesetzung das Ziel verbunden ist, das Haus einen Mei-lenstein nach vorne zu bringen sowie Strukturen zu verändern. Eine Klinik kann es sich heute nicht mehr leisten, durch ein unprofessionelles Auswahl-verfahren schwache Führungskräfte in Top-Positionen zu holen.

Das zeigen sehr deutlich die Fehlbeset-zungen sowohl auf der Chefarztseite als auch in der kaufmännischen oder medizinischen Geschäftsführung in den letzten Jahren. Die Herausforde-rungen an ein professionelles Manage-ment sind dafür im Klinikmarkt heute zu hoch. Eine gute Präsentation vor einem Auswahlgremium führt noch nicht dazu, dass der gewählte neue Geschäftsführer das Krankenhaus er-folgreich durch eine Sanierungsphase bringt.

Voraussetzung für einen Besetzungser-folg ist zunächst eine offene, kritische Diskussion der derzeitigen Situation sowie der Herausforderungen, die

aktuell und zukünftig bewältigt wer-den müssen. Hier zeigt es sich oft, dass den Aufsichtsgremien, die nur alle paar Jahre eine entsprechende Besetzungs-entscheidung treffen, Know How und Benchmarks fehlen.

In vielen Fällen existiert keine genaue Vorstellung, wie man in einem Aus-wahlverfahren in der Tiefe feststellt, ob der Kandidat die zukünftigen Auf-gaben bewältigen kann. Hier ist eine echte Vorarbeit mit dem Aufsichtsgre-mium notwendig. Dies kann z.B. in Form eines Workshops erfolgen, der dem eigentlichen Auswahltermin mit Kandidaten vorgeschaltet ist. Hier wer-den Fragen erarbeitet, das Vorgehen am Auswahltag strukturiert und das Ab-stimmungsverfahren sowie der weitere Prozess abgestimmt.

Enge Zusammenarbeit mit dem

Aufsichtsgremium

Die Vorstellung der Kandidaten bringt auf diese Weise viel tiefere Erkennt-nisse. Ein stellvertretender Aufsichts-ratsvorsitzender meinte: „Wir dach-ten, unser bisheriger Geschäftsführer spielte in der „Bundesliga“. Sie haben uns gezeigt, dass er nur „Kreisklasse“ gespielt hat, wir aber einen echten „Bundesligaspieler“ brauchen.“

In vielen Verfahren bestätigt sich, dass die Qualität der Bewerbungen auf eine Anzeige nicht ausreicht und nur durch eine differenzierte Direktansprache am Markt kompetente Mitarbeiter gewon-nen werden können.

„Die enge Begleitung bereits in der Anfangsphase des Verfahrens, die vie-len Gespräche mit uns, das kritische Hinterfragen, das Vermitteln von Know How, die konsequente zeitliche Taktung und die ausgesprochen pro-fessionelle Betreuung durch KÖHN & KOLLEGEN hat unser Auswahl-verfahren signifi kant verbessert,“ so die Aussage eines Stadtkämmerers. „Gleichzeitig haben wir viel mehr Know How aufbauen können, wie eine Klinik erfolgreich zu managen ist, was unseren Aufsichtsrat einen Quanten-sprung weiter gebracht hat.“

Wichtig ist dann ein guter Einstieg der neuen Führungskraft. Eine enge Begleitung im Rahmen des START-Coachings von KÖHN & KOLLEGEN bietet hier die optimale Ergänzung. Kliniken und neue Führungskräfte sind häufig überrascht, wie gut der Start dann gelingt.

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Qualität im Auswahlverfahren: Das Team von KÖHN & KOLLEGEN sucht

nicht nur Führungskräfte, sondern begleitet und unterstützt auch Auf-

sichtsgremien im gesamten Auswahlprozess.

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Neue Führungskräfte bringen VeränderungGute Personalberatung ist mehr als nur die Ansprache von Kandidaten und die Weiterreichung der Lebensläufe. Mit der richtigen neuen Führungskraft kann sich die Klinik einen großen Schritt nach vorne entwickeln. Davon gilt es auch manches Aufsichtsgremium zu überzeugen.



Die Veranstaltungen von Stefan Burkart, Bera-

ter und Ex-Nexus-Chef, sind vielen noch unter

dem Namen Beraterdialog bekannt. Jetzt hei-

ßen sie Dialog Gesundheitswesen. Das ändert

aber nichts daran, dass diese Veranstaltungen

für Berater und Klinikmanager jeglicher Couleur

– vom IT-Chef über die Pflegedirektorin bis zum

Geschäftsführer – ideal sind, um miteinander ins

Gespräch zu kommen.

Dieses Mal findet der Dialog Gesundheitswesen am

ersten Abend der Conhit in Berlin statt. Das prägt

ihn auch thematisch: Es geht um den Nutzen der IT

für die Prozesse rund um den Patienten. Referieren

werden Gero Strauß, Geschäftsführer der Kopfklinik

Leipzig, und Detlef Schliffke, Patientenbeauftrag-

ter des Katholischen Klinikums Essen, Moderation:

Kirsten Gaede, Chefredakteurin der kma.

Der besondere Service für Conhit-Besucher: Sie

können sich mit dem Audi-VIP-Shuttle vom Mes-

seeingang Süd direkt zum Hotel Ellington fahren

lassen.

Dienstag, 14. April 2015

Hotel Ellington Berlin (Nähe KaDeWe)

18.30 Uhr: Aperitif

19 Uhr: offizieller Beginn

Anmeldung unter: www.BeraterDialog.de

30. DIALOG GESUNDHEITSWESEN

Wo Klinikmanager und Berater sich treffen F

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Berlin | Hamburg | Frankfurt am Main | Köln | Leipzig

München | Nürnberg | Dresden | Potsdam | Greifswald

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Die In-vitro-Diagnostik hat sich in den vergangenen Jahrzehnten rasant entwickelt und ist ein wesentlicher Faktor für die medizinische Leis-tungsfähigkeit vieler Kliniken. Inno-vative Methoden und Messverfahren sind die Grundlage für bessere und zunehmend personalisierte Therapie-entscheidungen. Ungefähr 70 Prozent aller Krankheitsdiagnosen werden heute auf der Grundlage labormedizi-nischer Ergebnisse gestellt. Zusätzlich wächst die Bedeutung von hochspe-zifischen Biomarkern für den Einsatz in der Prävention oder der Risikobe-wertung von Krankheiten. Die Frage, ob und in welchem Umfang moderne Testverfahren den Ärzten zur Verfü-gung stehen, hat direkten Einfluss auf den Therapieerfolg und die Patienten-zufriedenheit und damit auch auf den Gesamterfolg und die Reputation ei-ner Klinik.

In dieser Hinsicht wundert es nicht, dass eine 2014 vom Deutschen Kran-kenhausinstitut präsentierte Studie ergab, dass Kliniklabore heute längst mehr als bloße Zulieferer von Labor-werten sind. Sie haben sich zu zen-tralen Schaltstellen in der Kranken-hausversorgung entwickelt. Richtig aufgestellt, tragen sie maßgeblich zur Wertschöpfung der Kliniken bei und sichern deren Zukunftsfähigkeit. Laut

dieser Studie sind die schnelle Verfüg-barkeit von Laborleistungen sowie die Unterstützung durch Labor ärzte bei medizinischen Rückfragen der größte Mehrwert, den ein Kranken-hauslabor für die Kliniker bietet. In wirtschaftlicher Hinsicht liegen die Potentiale des Labors in der Erlös-sicherung durch präzises Kodieren, der Optimierung von Behandlungs-abläufen und dem effizienten Arznei-mitteleinsatz, z.B. in der Transplanta-tionsmedizin oder bei antibiotischen Therapien.

Wertschöpfungs- und nicht Kosten-faktor zu sein, stellt hohe Ansprüche vor allem an die Effizienz der Prozesse im Labor. Entscheidend ist die richti-ge Balance zwischen Qualität, Kosten und Geschwindigkeit zu finden und durch schlanke, sichere Prozesse das Laborkonzept konsequent auf aktuelle

Erfordernisse, aber auch auf künftige Entwicklungen auszurichten.

Mit nahezu 40 Jahren Erfahrung in der Beratung von Laboren unter-schiedlichster Größe kann Consulab helfen, diese Balance zu finden. Mit dem Blick eines Externen ist es uns wichtig, gemeinsam mit den Verant-wortlichen des Krankenhauses ein umfassendes, zukunftsfähiges Konzept für das jeweilige Labor zu entwickeln. Einen wichtigen Teil unserer Aufgabe sehen wir darin, dessen Umsetzung aktiv zu begleiten. Dabei haben wir auch die Mitarbeiter und ihre Ängste vor Veränderungen im Blick.

Unsere Klienten profitieren von unse-rer breiten Expertise in allen Bereichen der In-vitro-Diagnostik. Sie reicht von der Labordiagnostik über die Trans-fusionsmedizin und Mikrobiologie bis hin zur Pathologie. Wir kennen die Anforderungen, denen sich Klinik-labore heute im Hinblick auf medi-zinische Leistungen und Wirtschaft-lichkeit stellen müssen. Diverse, selbst entwickelte und langjährig erprobte Experten-Tools sorgen für Transpa-renz und unterstützen klare Entschei-dungen.

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Die aktuelle Richtlinie

Der Gesetzgeber hat den gemeinsa-men Bundesausschuss (G-BA) be-auftragt, die näheren Einzelheiten in einer Richtlinie zu regeln. Dies ist inzwischen geschehen. Vom G-BA wurden nun auch die ersten Erkran-kungen veröffentlicht. Diese sind: • Zum 01.04.2014 Tuberkulose und

Mykobakteriose, • zum 01.07.2014 gastrointestinale Tu-

more und Tumore der Bauchhöhle• Am 22.01.2015 sind nun die Be-

handlungsmöglichkeiten bei Mar-fan-Syndrom und gynäkologischen Tumoren hinzugekommen.

Behandlung und Antragsverfahren

Nach den Rahmenrichtlinien zur ASV, die der G-BA im März 2013 beschlossen hatte, erfolgt die Be-handlung durch ein Ärzteteam, dass sich aus einer Teamleitung, einem Kernteam und bei medizinischer Notwendigkeit , hinzugezogener Fachärztinnen und Fachärzte ver-schiedener Disziplinen zusammen-setzt. Insbesondere von den Kran-kenhäusern wird erwartet, dass diese die Kooperation mit niedergelassenen Vertragsärzten suchen. Spätestens seit Veröffentlichung der gastrointestina-len Tumore im Juli 2014, befassen sich immer mehr Entscheidungsträ-ger in den Krankenhäusern mit den

organisatorischen Überlegungen um Behandlungsmöglichkeiten der ambu-lanten spezialärztlichen Versorgung anzubieten. Das Antragsverfahren ist nun erheblich erleichtert worden. So können Leistungserbringer, die an der ambulanten spezialärztlichen Versorgung teilnehmen wollen, dies gegenüber dem erweiterten Landes-ausschuss der Ärzte und Kranken-kassen ihres Bundeslandes, anzeigen. Der Anzeige sind Belege dafür beizu-fügen, dass der Leistungserbringer die gesetzlichen und die in der Richtlinie geregelten Voraussetzungen erfüllt. Der Leistungserbringer ist nach Ab-lauf einer Frist von zwei Monaten nach Eingang seiner Anzeige zur Teilnahme an der ambulanten spezi-alärztlichen Versorgung berechtigt. Es sei denn, der Landesausschuss teilt ihm innerhalb dieser Frist mit, dass er die Anforderungen und Vorausset-zungen hierfür nicht erfüllt.

Besonderheiten in der Rechnungs-

legung

Bei der Rechnungslegung sind ge-genüber der ambulanten Behandlung

im Krankenhaus nach §116 b SGB V (a lt), ein ige Besonderheiten zu beachten. Die Abrechnung erfolgt wei-terhin gemäß §301 SGB V. Der Daten-satz wurde erweitert, da mit dem Da-tensatz nach § 301, die Teamnummern der an der Behandlung teilnehmenden Ärzte, mitgeteilt werden sollen. Hin-zukommt, dass der errechnete Hono-rarbetrag um einen Investitionskosten-abschlag in Höhe von 5%, gemindert werden muss.

Werden die Voraussetzungen zum

Bestandsschutz erfüllt?

Die Krankenhäuser, die bereits hoch-spezialisierte Leistungen gemäß §116 b SGB V alt erbringen, beschäf-tigen sich natürlich mit den Verän-derungen, die durch die Verabschie-dung ASV beachtet werden müssen. Nach dem Kabinettsentwurf vom 08.12.2014, könnte für diese Häuser evtl. alles beim Alten bleiben. Dieser lautet: „Krankenhäuser, die nach der alten Regelung in §116 b (Stichtag 31.12.2011) zur ambulanten Versor-gung zugelassen waren, bleiben es (Bestandsschutz).“ Diese Regel gilt nicht, sofern die Regeln dazu nicht länger geeignet sind, weil Anforde-rungen (z.B. Fallzahlen) nicht mehr erfüllt werden.

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IM FOKUS: §116 B SGB V

Die ASV hat die hochspezialisierten Leistungen abgelöstDas Gesetz zur Verbesserung der Versorgungsstrukturen ist zum 01.01.2012 in Kraft getreten und hat damit die hochspezialisierten Leistungen gem. §116 b SGB V (alt), abgelöst. Nach der ASV sol-len die an der vertragsärztlichen Versorgung teilnehmenden Leistungserbringer wie niedergelassene Ärzte und MVZ als auch Krankenhäuser, Patienten mit komplexen schwer therapierbaren Krank-heiten behandeln können.

RUBRIK Unterrubrik


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Warburgstr. 50

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Tel.: +49 (0)40/350 18-135

Fax: +49 (0)40/350 18-199

Mobil: +49 (0)151/12 25 46 77

Bodensee Institut

Fritz Reichle Ring 6b

78315 Radolfzell

www.bodenseeinstitut.de

www.BeraterDialog.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)7732/939 11 20

Mobil: +49 (0)163/809 88 30

contec GmbH

Management-, Personal- und

Unternehmensberatung

Universitätsstraße 136

44799 Bochum

Bochum | Berlin | Stuttgart | München

www.contec.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)234/45 27 30


Dahlienstraße 13

84174 Eching


[email protected]

Tel.: +49 (0)8709/278 99 86

Fax: +49 (0)8709/943 02 90

Mobil: +49 (0)172/824 88 03

GÖK Consulting AG

Pascalstraße 10

10587 Berlin

www.goek-ag.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)30/351 99-670

Fax: +49 (0)30/351 99-640

HWP Planungsgesellschaft mbH

Geschäftsbereich Unternehmensberatung

und Betriebsplanung

Rotenbergstraße 8

70190 Stuttgart

www.hwp-planung.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)711/16 62-0

RUBRIK Unterrubrik




KREX GmbH

Wilhelmstraße 26

53721 Siegburg

www.krex-kliniken.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)2241/127 16 50

Fax: +49 (0)2241/127 16 51

Lutz Hecht


56076 Koblenz

www.gs-klima.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)261/450 93 79 02

Fax: +49 (0)261/450 93 79 09

Mobil: +49(0)173/980 80 06

NextHealth GmbH

Wir begleiten Veränderung

Gabrielenstraße 85

13507 Berlin

www.nexthealth.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)30/35 19 96 03

Mobil: +49 (0)176/10 02 42 20

Nicole Weider

Beratung - Marketing - Training

Löherstraße 29

36037 Fulda

www.nicole-weider.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)661/206 60 36

Mobil: +49 (0)172/675 74 14

RBS RoeverBroennerSusat GmbH & Co. KG

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Steuerberatungsgesellschaft

Rankestraße 21

10789 Berlin

www.rbs-partner.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)30/20 88 8-0


Consulab® – Beratung für die Diagnostik

Sandhofer Straße 116

68305 Mannheim

www.roche.com

www.consulab.de

Tel.: +49 (0)621/759 31 65

Fax: +49 (0)621/759 43 95

Sanovis GmbH

Dr. Uwe Günther, Jörg Redmann

Richard-Strauss-Straße 69

81679 München

www.sanovis.com

[email protected]

Tel.: +49 (0)89/99 27 57-90

Fax: +49 (0)89/99 27 57-999

Schubert Management Consultants

GmbH & Co. KG

Düsseldorfer Straße 81

51063 Köln

www.schubert-consultants.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)221/16 95 55 75

Fax: +49 (0)221/16 95 55 77

WCG Consulting AG

Uli Früh

Der Spezialist für Labor + Pathologie

Obere Wässere 1

72764 Reutlingen

www.wcg-ag.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)7121/92 63 10

MEDIZIN

ANDREE CONSULT GmbH

Wilhelmstraße 26

53721 Siegburg


[email protected]

Tel.: +49 (0)2241/12 73 97-0

Fax: +49 (0)2241/12 73 97-99

bcmed GmbH

Dr. Matthias Brachmann

Kreuzstraße 56

40210 Düsseldorf

www.bcmed.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)211/93 67 41 31

Fax: +49 (0)211/93 67 41 35


Consulab® – Beratung für die Diagnostik

Sandhofer Straße 116

68305 Mannheim

www.roche.com

www.consulab.de

Tel.: +49 (0)621/759 31 65

Fax: +49 (0)621/759 43 95

RUBRIK Unterrubrik




PERSONAL/-ENTWICKLUNG

contec GmbH

Management-, Personal- und

Unternehmensberatung

Universitätsstraße 136

44799 Bochum

Bochum | Berlin | Stuttgart | München

www.contec.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)234/45 27 30

HCL Health Care Leaders

Rainer Deutschenbauer

Hintere Schöne 14

87669 Rieden am Forggensee

www.healthcareleaders.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)8362/92 59 80

Fax: +49 (0)8362/92 59 81

HealthCare Personalmanagement GmbH

Merowingerplatz 1

40225 Düsseldorf

www.healthcare-personal.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)211/220 58 90

Fax: +49 (0)211/220 58 91

K.I.M. GmbH

Wilhelmstraße 26

53721 Siegburg

www.k-i-m.management

[email protected]

Tel.: +49 (0)2241/127 16 45

Fax: +49 (0)2241/127 16 46

KÖHN & KOLLEGEN GmbH

Unternehmens- und Personalberatung

Schumannstraße 9

81679 München

www.koehnundkollegen.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)89/41 77 66-0

Fax: +49 (0)89/41 77 66-29

Lutz Hecht


56076 Koblenz

www.gs-klima.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)261/450 93 79 02

Fax: +49 (0)261/450 93 79 09

Mobil: +49(0)173/980 80 06

medipa

Dienstleistungen im Gesundheitswesen GmbH

Brunshofstraße 12

45470 Mülheim an der Ruhr

www.medipa.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)208/378 25-0

Fax: +49 (0)208/378 25-79

NextHealth GmbH

Wir begleiten Veränderung

Gabrielenstraße 85

13507 Berlin

www.nexthealth.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)30/35 19 96 03

Mobil: +49 (0)176/10 02 42 20

Personalberatung Silvia Dobrindt

Neuer Zollhof 3

40221 Düsseldorf

www.beratung-dobrindt.de

[email protected]

Tel: +49 (0)211/24 08 75 20

Fax: +49 (0)211/24 08 75 99

SOLUTE recruiting GmbH

Europaplatz 2

10557 Berlin

www.solute-recruiting.de

[email protected]

Tel.: +49 (0)30/408 19 23 57

GRÜNE LISTEauch auf http://to.kma-online.de/qv12

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kma report beratung ist ein Supplement der Zeitschrift

kma – Das Gesundheitswirtschaftsmagazin und erscheint

einmal jährlich.

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Herausgeber

Prof. Dr. Axel Ekkernkamp, Florian Gerster

Chefredaktion (V.i.S.d.P.)

Kirsten Gaede: [email protected]

Redaktionssekretariat

Inger Hebestreit: [email protected]

Grafik

Ulrike Gödecke, Claudia Probst

Ursula Schicke (CvD/Leitung Grafik)

Titelbild: iStock (Stockphoto4u), Montage: Schulte

Schlussredaktion: Birgit Schumacher

Internet: Jürgen Hoffmann

Autoren dieser Ausgabe

Aileen Hohnstein, Romy König

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Assistenz der Anzeigenleitung

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Druck: F&W Mediencenter, Kienberg

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Das Supplement und alle in ihm abgedruckten Beiträge und

Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Nachdruck und

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überträgt der Autor dem Verlag das Recht der Vervielfälti-

gung, auch in digitalisierter Form (CD-Rom o.ä.).

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Printed in Germany

© Georg Thieme Verlag KG, Stuttgart . New York 2015

IMPRESSUMMärz 2015 | 14. Jg

März 2015

20.3. Köln

Intensivseminar Krankenhausmanagement

Information: mibeg-Institut Medizin

Tel.: 0221/33 60 46 10, www.mibeg.de

23.3. Berlin

Zentrale Marketing-Tagung

Information: Zemark GmbH

Tel.: 05606/566 52, www.zemark.de

24. bis 26.3. Frankfurt am Main

Facility Management

Information: Mesago Messe Frankfurt GmbH

Tel.: 0711/61 94 60, www.mesago.de

25. und 26.3. Köln

Gesundheitskongress des Westens

Information: Gesundheitskongress des

Westens, Tel.: 02234/953 22 51

www.gesundheitskongress-des-westens.de

April 2015

14.4. Berlin

Dialog Gesundheitswesen

Information: Bodensee Institut

Tel.: 07732/939 11 20, www.beraterdialog.de

14. bis 16.4. Berlin

Conhit

Information: Messe Berlin GmbH

Tel.: 030/30 39 22 25, www.conhit.de

17. und 18.4. Dresden

Interprofessioneller Gesundheitskongress

Information: Springer Medizin Urban & Vogel

GmbH, Tel.: 030/827 87 55 10

www.gesundheitskongresse.de

22. und 23.4. Köln

Biotechnologietage

Information: BIO Deutschland e.V.

Tel.: 030/72 62 51 35

www.biotechnologietage.de

23. und 24.4. Würzburg

Wümek – Technologiemanagement

Information: Euritim Bildung + Wissen

Tel.: 06441/44 78 50, www.wuemek.org

Mai 2015

6. und 7.5. Leipzig

Med Logistica

Information: Leipziger Messe GmbH

Tel.: 0341/678 82 66, www.medlogistica.de

19. und 20.5. Hannover

Kongress Klinik Management Personal

Information: Agentur WOK, Tel.: 030/49 85 50 31

www.klinikmanagementpersonal.de

Juni 2015

10. bis 12.6. Berlin

Hauptstadtkongress

Information: Hauptstadtkongress

c/o Agentur WOK, Tel.: 030/49 85 50 31

www.hauptstadtkongress.de

September 2015

16. und 17.9. Hamburg

Gesundheitswirtschaftskongress

Information: Gesundheitswirtschaftskongress

c/o Agentur WOK, Tel.: 030/49 85 50 31

www.gesundheitswirtschaftskongress.de

24. und 25.9. Berlin

Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Information: Wegweiser Media & Conferences

GmbH Berlin, Tel.: 030/284 88 10

www.wegweiser.de

30.9. und 1.10. München

Europäischer Gesundheitskongress

Information: Wiso S.E. Consulting GmbH

Interplan Congress, Tel.: 089/54 82 34 50

www.gesundheitskongress.de

Dezember 2015

2. und 3.12. Berlin

Beschaffungskongress der Krankenhäuser

Information: Wegweiser Medica & Conferences

Tel.: 030/284 88 10

www.beschaffungskongress.de

Veranstaltungen



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Fon 0211 240 875-20 Fax 0211 240 875-99

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