fuehrungsfeedback_managementpotenzialanalyse_hrnetzwerktreffen_08_11_2010

Führungsfeedback und Managementpotenzialanalyse

Praxisbericht aus einem mittelständischen Unternehmen

1. Vom Detailauftrag zum Projekt

2. Ausgangssituation: Leidensdruck und Veränderungsbereitschaft

3. ZUKUNFTSSZENARIEN - VISIONEN - ZIELE

4. MISSION – LEITBILD – VERHALTENSKODEX

5. FÜHRUNGSFEEDBACK – FÜHRUNGSTRAININGS – ROLLENWORKSHOPS

6. Aktueller Stand und die nächsten Schritte

Referenten

Britt Schlanke, Personalleiterin der VERBIO AG

Dr. Frank Rötzsch, proconsult

Wer ist VERBIO?

Zahlen & Fakten

2001: baute Claus Sauter gemeinsam mit Dr.-Ing. Georg Pollert die erste BioDiesel-Anlage.

2005: wurden die ersten beiden BioEthanol-Anlagen sowie eine weitere BioDiesel-Anlage in Betrieb genommen.

2006: Gründung der VERBIO Vereinigte BioEnergie im die bestehenden Unternehmen wurden zu einem Konzern zusammengefasst

16.10.2006: Börsengang der VERBIO AG

2010: Eröffnung der Biogasanlagen

Geschäftsanteile:Pool(Alt-/Gründungsaktionäre) 68,31 % Eigene Anteile 2,33 %Freefloat 29,36 %

Umsatz 2009: 501,7 Mio. Euro

Weitere Informationen unter: www.verbio.de

Wer ist VERBIO?

Rostock

VERBIO Produktionsstätten

Raffinerien

Shell

PCK

PKNLOTOS

TOTALAgipBPShell

PKNLOTOS

AustriaHungaria

CZRomania

OMVAgipBPOMVPetroplus

MabanaftShellCONOCO

ShellBP

Holborn

TOTALLeuna

VERBIO Schwedt

VERBIO Bitterfeld

NWE

Shell

VERBIO Zörbig

ARA

ConocoVERBIO EthanolSchwedt

VERBIO EthanolZörbig

VERBIO DieselBitterfeld

VERBIO DieselSchwedt

VERBIO BioerdgasSchwedt

VERBIO Bioerdgas Zörbig

VERBIO Produktionsstätten

Wer ist VERBIO?

VERBIO produziert Biokraftstoffe.In Deutschland.Aus deutschen Rohstoffen.Mit 400 Mitarbeitern.

Leistungskapazitäten 2010:

* Ziel 2010/2011

** ab 2012

VERBIO

Deutschland

300.000 t Bioethanol

450.000 t Biodiesel

VERBIO

Deutschland

VERBIO

Deutschland

Quellen: Wallstreet Journal, Biokraftstoffverband* Gesamt Erdgastankstellenmarkt 2009 = 1,8 Terawattstunden

VERBIO

Deutschland

480 GWh* Bioerdgas

64 Kilotonnen Ethanol�

60.000 to Pharma-Glycerin

Wer ist VERBIO?

VERBIO Produktionskapazität

300.000 Tonnen Bioethanol

1.000.000 MWh* Biogas

450.000 TonnenBiodiesel

* verbio BioGas für 2010/2011verbio BioDiesel = Verbrauch: 30 liter/100 km, Laufleistung: 150.000 p. a., verbio BioEthanol = Verbrauch: 10 Liter/100 km, Laufleistung: 15.000 km p. a.

Wer ist VERBIO?

Abnehmer

– Mineralölkonzerne– Mittelständische

Mineralölhandelsgesellschaften– unabhängige Tankstellenunternehmer– Speditionen– Fahrzeugflottenbetreiber

Außerdem vertreibt VERBIO hochwertiges Pharmaglycerin:

– Konsumgüter- und Lebensmittelindustrie

An ca. 70 Tankstellen vertreiben wirbereits verbio BioDiesel und verbio E85.

Wer ist VERBIO?

VERBIO geht einen anderen Weg

Neuer Ansatz bei der Erzeugung von Bioenergie ist die Realisierung einer vertikal integrierten Wertschöpfungskette mit dem klaren Fokus auf eine maximaleEnergieausbeute pro Hektar und maximaler CO2-Einsparung.

VERBIO – ein integrierter Biokraftstoffkonzern

GLYCERIN

Übrigens: Alle beteiligten LKW fahren mit verbio BioDiesel.

VERBIO-Bioerdgas-Konzeptvom Landwirt bis zur Kraftstoff- und EnergieerzeugungBiodiesel, Bioethanol + Bioerdgas

GLYCERIN


Wie spart VERBIO CO2 ein?


Wie spart VERBIO CO2 ein?

Optimierung Landwirtschaft

- Düngereinsatz

- Düngerherstellung

- Trocknung

- Nutzung der gesamten Pflanze

Optimierung Konversion

- Min. Energieeinsatz

- Max. Energie-Output

- Einsatz von nachwachsenden Rohstoffen

- 100 % Rohstoffausnutzung

Die gesamte Wertschöpfungskette muss optimiert werden!!!

50% 50%

BioethanolBiodiesel

Biogas

Bau der Biogasanlage in Schwedt


Möglichkeiten bei der gesamten Verwertung der Biomasse

Getreide

Ethanol

Korn

GülleBiogas

Stroh

Ethanol

- Verwertung der gesamten Biomasse

- Biokraftstoffe der 2. Generation

- 90% CO2-Einsparung


Mit VERBIO Biokraftstoffen kann man ebenso die CO2-Emissionsvorgaben (FQD) der EU erfüllen

Das VERBIO-Konzept ermöglicht durch hohe CO 2-Einsparung auch Kraftstoffe fürdie Automobilindustrie bereitzustellen, die minimal e CO2-Emissionen pro Kilometer Fahrleistung aufweisen.

fossilesBenzin

verbioE85

verbioBiogas

177 g

62 g

18 g

120 g

EUVorgaben

2015

g CO2 / km


proconsult-partner

Wir gestalten Entwicklung.

Dr. Frank Rötzsch Dr. Ronald Schulz Gregor Spengler Dr. Karl-Heinz Bittorf

„Personalentwicklungs- undFührungsinstrumente entwickeln und

implementieren!“

„Handlungsfähigkeitvon Mitarbeitern entwickeln!“

„Entwicklungs- undVeränderungsprozesseprofessionell gestalten!“

„Talente und Leistungsträgererkennen, gewinnen,fördern und binden!“

„Kompetenzvon Führungskräften stärken!“

Person

Gruppe

Unternehmen

Kom

petenzen

Prozesse

Unsere Arbeitsfelder

Systeme

Kultur und Bildung •Gewandhaus zu Leipzig•MDR – Mitteldeutscher Rundfunk•Lehraufträge an Universitäten in Leipzig und Chemnitz

Wirtschaft und Industrie

Finance und Dienstleistung

Non-Profits

Immobilien- und Wohnungswirtschaft

•Amitech GmbH•Geberit•Verbio AG•Staatliche Porzellanmanufaktur Meißen

•Sparkasse Leipzig•Bws Bank AG Frankfurt•Leipziger Messe GmbH

•Leipziger Wohnungs- und Baugesellschaft•Hallesche Wohnungsgesellschaft•Lipsia Wohnungsgenossenschaft e. G.

•AOK•Stadtverwaltung Rostock•Diakoniekrankenhaus

Branchen und Kunden

1. Vom Detailauftrag zum Projekt

Das Zimmermodellnach Janssen

„Ich mag es so, wie es zur Zeit ist. Ich sehe keinen Veränderungsbedarf.“

Zimmer der Zufriedenheit

„Wir haben mehr Möglichkeiten als wir je nutzen können. Wo sollen wir anfangen.“

Zimmer der Erneuerung

„Was soll ich mir Sorgen machen, auch wenn nicht alles in Ordnung ist. “

Zimmer der Verleugnung

„Das ist das größte Durcheinander. Hilfe!“

Zimmer der Verwirrung

Der Berater konfrontiert die Entscheider und erzeugt durch Aufklärung einen konstruktiven „Leidensdruck“.

Der Berater strukturiert das Vorgehen, lenkt die Aufmerksamkeit auf die Zukunft, bringt Leute zusammen, bietet Hilfe an.

Der Berater erhöht die Aufmerksamkeit, stellt Fragen, erzeugt Unruhe.

Der Berater unterstützt mittels passender Veränderungsmethoden und externer Unterstützung.

2. Ausgangssituation: Leidensdruck und Veränderungsbereitschaft

Das Dilemma bei Veränderungen

Beibehaltung

VeränderungWunsch sich zu ändern

Wunsch so zu bleiben

Angst sich zu ändern

Angst so zu bleiben

Menschen, Gruppen und Organisationen haben das Bestreben i.S. einer Homöostasedie vier Antriebe im Gleichgewicht zu halten. Ursachen für „Gleichgewichtsstörungen“können äußerer oder innerer Art sein, wobei letztere „erwachsener“ ist.

Veränderungsprozesse können mit Dem Wunsch sich zu ändern oder Der Angst so zu bleiben beginnen. Die Angst so zu bleiben wird auch als Angst IIbezeichnet und beschreibt die Frage; was passiert, wenn nichts passiert?

Grundlage für die weitere Entwicklungsarbeit war di e Erarbeitung von- Vision- Mission- Strategie- Leitbild- Verhaltenskodex

• Workshops mit den Führungskräften- Diskussion der erarbeiteten Unterlagen- Kick Off für Führungsfeedback

• Durchführung des Führungsfeedbacks- Information aller Mitarbeiter- Auswertung- Gespräch mit jeder Führungskraft

• Ableitung der Maßnahmen

Erarbeitet durch Führungskräfte aller Standorte

Erarbeitet durch erweiterten Vorstand



Flussmodell zur Unternehmens- und Organisationsentwicklung für den VorstandsWorkshop

1.

3.5.

4.

2.

2. Anforderungen der Zukunft

4. Vision5. Strategie (Ziele und Leitbildern)

3. Mission1. Biografie und Ressourcen


1.

3.

5.

4.

2.Wo kommen wir her? Wo gehen wir hin?

Wer/Wie wollen wir sein? Wie ist es, wenn es gut ist?

Wie kommen wir zu 3. und 4.?

Flussmodell zur Unternehmens- und Organisationsentwicklung für den VorstandsWorkshop

Umweltschutz und Nachhaltigkeit

VERBIO – Vision

Stabile Ertragssituation

Technologieführerschaft

Professionelle, effiziente Organisation

Wachstum

Öffentlichkeitsarbeit

Aktive Gestaltung der Energierevolution

Ein Ergebnis des Workshops:

Grundlage für die weitere Entwicklungsarbeit war di e Erarbeitung von- Vision- Mission- Strategie- Leitbild- Verhaltenskodex

• Workshops mit den Führungskräften- Diskussion der erarbeiteten Unterlagen- Kick Off für Führungsfeedback

• Durchführung des Führungsfeedbacks- Information aller Mitarbeiter- Auswertung- Gespräch mit jeder Führungskraft

• Ableitung der Maßnahmen

Erarbeitet durch Führungskräfte aller Standorte

Erarbeitet durch erweiterten Vorstand


Sinn und Zweck des Führungsfeedbacks

Das Führungsfeedback (FFB) ist ein Personalentwicklungsinstrument, das folgende Absicht hat:

- entwickeln einer leitbildgerechten Führungskultur

- unterstützen eines regelmäßigen Dialogs über gegenseitige Erwartungen zwischen Mitarbeitern und Führungskraft

- reflektieren des Führungsverhaltens zur Persönlichkeitsentwicklung

- angleichen der Selbst- und Fremdwahrnehmung der Führungskräfte

- erfassen von individuellen Entwicklungsbedürfnissen (Bedarfsanalyse)

- feststellen der Lernfähigkeit der einzelnen Führungskräfte durch einer 2. Feedbackrunde im I. Quartal 2011

Am Ende dieser 1. Feedbackrunde haben alle Beteiligten mehr Klarheit darüber, welche Stärken und welche Entwicklungspotenziale die Führungskräfte der Verbio haben und welchen PE-Maßnahmen angeboten werden.

4. FÜHRUNGSFEEDBACK – FÜHRUNGSTRAININGS – ROLLENWORKSHOPS

Konstruktion des Verfahrens

1. Erarbeiten eines Führungsleitbildes und des Führungskodex durch die Führungskräfte

2. Entwerfen eines FFB-Bogens mit Hilfe sogenannter Verhaltensanker (beobachtbare Verhaltensweisen, die die Leitsätze operationalisieren), Einschätzung mit 7er –Skalierung und freier Antwortmöglichkeit (was weiterhin – außerdem - mehr – weniger erwartet wird)

3. Überarbeitung des Verfahrens mit je 3 Führungskräften (z.B. Anlagenfahrern).

4. Einarbeiten möglicher Verbesserungen = Endfassung

FFB-Bogen – Modell

Führungskraft:

Bitte geben Sie Frau/Herrn ... ein Feedback zu folgenden Führungsqualitäten ...

1. Ehrlichkeit und Loyalität

1.1. Die FK spricht nicht in Abwesenheit der betreffenden Person negativ über diese.

trifft voll und ganz zu 1 - 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 trifft überhaupt nicht zu

...

Außerdem erwarte ich von...

weiter:

außerdem:

mehr:

weniger:

Vielen Dank für Ihre Unterstätzung!

Führungskodex

1. Wir achten auf Ehrlichkeit und Loyalität. Wir intrigieren nicht.

2. ...

Führungsleitbild Führungsleitbild „Führungskraft ist, wer andere erfolgreich macht.“„Führungskraft ist, wer andere erfolgreich macht.“......

Personalentwicklungsziele

� Sicherung und Verstärkung der FFFFüüüührungskulturhrungskulturhrungskulturhrungskultur (Klausuren)

� Weiterentwicklung der FFFFüüüührungskompetenzhrungskompetenzhrungskompetenzhrungskompetenz der Führungsmannschaft

(Training und Coaching)

� Erarbeitung eines FFFFüüüührungshandbuches hrungshandbuches hrungshandbuches hrungshandbuches

� Ständige Weiterentwicklung der Managementinstrumente und

Aufnahme dieser in VERBIOVERBIOVERBIOVERBIO---- RegelwerkeRegelwerkeRegelwerkeRegelwerke (Steuerkreis)

� Entwicklung und Bindung von LeistungstrLeistungstrLeistungstrLeistungsträääägerngerngerngern und

Nachwuchskräften (PE)

� Verbesserung der Führungsfeedbackwerte (FFB in 2011)


1. Baustein• Was ist unser VERBIO- Führungsverständnis und wie nehme ich meine Aufgaben und die damit

verbundene Verantwortung wahr?• Wie unterstütze ich die Mitarbeiter bei der täglichen Leistungserbringung?• Wie erkenne, fördere und entwickle ich die Potenziale meiner Mitarbeiter?• Wie stärke ich die Zusammenarbeit in meinem Verantwortungsbereich und fördere die Kooperation

mit anderen Abteilungen?

2. Baustein• Was stärkt und was schwächt die Identifikation mit VERBIO und was ist mein Anteil daran?• Wie kann ich wertschätzend, klar und ausreichend kommunizieren ?• Wie aufgaben- und ergebnisorientiert sind meine Gespräche und Bemerkungen?• Wie löse ich Konflikte und wie offen und konstruktiv ist mein Umgang mit Problemen?

3. Baustein• Welche Informationsinstrumente nutze ich und wie effizient ist mein Informationsverhalten ?• Was verstehe ich unter Loyalität und Integrität und wie fördere ich diese Qualität im täglichen

Arbeitsalltag?• Wie sichere ich eine hohe Zuverlässigkeit und verbindliche Termintreue ab?• Welches Verständnis habe ich von Teamarbeit und wie eindeutig habe ich die Rollen und Aufgaben

in meinem Bereich geklärt?

Führungstraining


Personal als elementarer Bestandteil des Unternehmens

Es definiert den Wert des Unternehmens neben•Produktionsstätten•finanziellen Mitteln•Kundenbeziehungen

Aufgaben für das Personalmanagement:

Anwerbung der BestenFörderung und Entwicklung

èlangfristige Sicherung der Quantität und Qualität von Personal

durch

vor Recruiting VERBIO alsattraktiver Arbeitgeber

Benchmarkstudie„Great Place to work“


1. VERBIO-VITA2. MISSION3. VISION4. ZIELE5. LEITBILD6. VERHALTENSKODEX FÜR

FÜHRUNGSKRÄFTE7. FÜHRUNGSSTANDARDS8. ORGANIGRAMME9. STELLENBESCHREIBUNG10. MITARBEITERGESPRÄCH 11. ZIELVEREINBARUNGSPROZESS12. PERSONALENTWICKLUNG

Führungshandbuch


Geplante Maßnahmen

Personalentwicklung im Bausteinprinzip für Speziali sten und Nachwuchsführungskräfte

- Führen ohne Vorgesetztenfunktion- Projektmanagement- Zeitmanagement- Kommunikation und Präsentation- Motivation und Konfliktmanagement- Training für Schichtführer

Praxisnah und an denWerteanforderungen der VERBIO orientiert


VERBIO Vereinigte BioEnergie AGAugustusplatz 904109 LeipzigTel. +49 (0) 341/308530-90Fax +49 (0) 341/[email protected]

VERBIO – wenn´s um Gas geht!

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

sagen

Britt Schlanke & Frank Rötzsch

fuehrungsfeedback_managementpotenzialanalyse_hrnetzwerktreffen_08_11_2010

Documents