jahresbericht2012_2013

BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG

HERAUSGEBER: PROF. DR. BERND KRIEGESMANN

NO. 250

JAHRESBERICHT 2012

WEGE ZU HÖHERER PRODUKTIVITÄT –

EINE FRAGE VON SACH- ODER DIENSTLEISTUNG?

IAI

INSTITUT FÜR ANGEWANDTE INNOVATIONSFORSCHUNG

ISSN 1615-617X Um eine leichtere Lesbarkeit des Textes zu gewährleisten, wurde in unserem Jahresbericht auf die genderspezifische Endung „-innen“ verzichtet. Bei allen Textstellen, an denen natürliche Personen (bzw. Personengruppen) erwähnt werden, sind immer Menschen beiderlei Geschlechts gemeint. Das Institut für angewandte Innovationsforschung ist ein eingetragener Verein mit anerkannter Gemeinnützigkeit und ist als wissenschaftliche Einrichtung gemäß § 36 WissHG an der Ruhr-Universität Bochum anerkannt. Die Finanzierung erfolgt durch die Ausführung von Auftragsfor-schungen für staatliche und private Institutionen sowie durch Spenden.

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IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2012 Seite | 1

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort 3

Jahresthema: Wege zu höherer Produktivität – Eine Frage von Sach- oder

Dienstleistung? 5

1 Produktivitätssteigerung – Bleiben Dienstleistern Wege der Industrie

verschlossen? 5

2 Sach- und Dienstleistungen: Orientierungspunkte für die Produktivi-

tätsdebatte? 8

2.1 Zur Tragfähigkeit der Dichotomie von Sach- und Dienstleistung 9

2.2 Auf der Suche nach den „produktivitätsbestimmenden

Prozesscharakteristika“ 13

2.2.1 Die Bedingungen für Produktivitätssteigerungen bei Sach-

und Dienstleistungen – Ein Strukturierungsrahmen 13

2.2.2 Von der Beschreibung von Idealtypen zur Charakterisierung

von Realtypen des (un-)produktiven Arbeitens 18

3 Die Überwindung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen

schafft Lernchancen zur Produktivitätssteigerung 22

Forschung am IAI 27

Transferaktivitäten des IAI 45

Personenverzeichnis 2012 48

Anhang 50

2 | Seite IAI Bochum e.V. – Jahresbericht 2012


Geleitwort

In den letzten Jahren ist uns die Diskussion um den Übergang in die Dienstleis-

tungs- und Wissensgesellschaft ein steter Begleiter. Während dabei auf der einen

Seite die erwarteten Veränderungen in der Arbeitswelt und insbesondere auf den

Arbeitsmärkten dominieren, werden auf der anderen Seite in der wissenschaftli-

chen Debatte Unterschiede gesucht, die die Dienstleistungserstellung von der in-

dustriellen Produktion abgrenzen. Vor allem die Bereitstellungsleistung, die Im-

materialität des Leistungsergebnisses und die Einbeziehung des Kunden in den

Leistungserstellungsprozess markieren die gängigen Abgrenzungsversuche. Diese

Faktoren werden immer wieder bemüht, um besondere Erfordernisse im Ma-

nagement von Dienstleistungen zu begründen.

Im Vordergrund stehen dabei insbesondere Überlegungen zum Marketing. Doch

nicht nur Gestaltungserfordernisse für unterschiedliche Managementansätze wer-

den abgeleitet, sondern auch Immunisierungsstrategien gegen die Übernahme be-

währter Methoden und Instrumente in anderen Wirtschaftsbereichen. So wird et-

wa nicht selten argumentiert, dass Dienstleistungen nicht so produktiv erbracht

werden können wie Sachleistungen. Etwas verkürzt interpretiert würde das auch

heißen, dass wir bei einem Wandel zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft in

unproduktivere Zeiten steuern.

Sind aber die Wege zu mehr Produktivität tatsächlich eine Frage von Sach- oder

Dienstleistungen? Können mithin etablierte Ansätze zur Produktivitätssteigerung

nicht für den Dienstleistungsbereich erschlossen werden? Ist der Weg in unpro-

duktive Zeiten unabwendbar? Mit dem diesjährigen Jahresthema wollen wir einen

Beitrag zum differenzierten Verständnis von Sach- und Dienstleistungen leisten

und zugleich Impulse für Wege zur Erschließung von Produktivitätspotenzialen

geben.

Damit schließen wir an unsere Tradition an, die Versuchungen allzu leichter

Mainstreampositionen zu erschüttern und alternative Denkansätze anzubieten.

Wir hoffen, dass die Lektüre in diesem Sinne für Sie anregend ist und bedanken

uns zugleich für die Zusammenarbeit im letzten Jahr. Auch für das kommende

Jahr suchen wir den konstruktiven Dialog mit Ihnen und freuen uns auf weitere

spannende Forschungsprojekte.

Für das IAI

Bernd Kriegesmann

Bochum, im Dezember 2012


Jahresthema

Wege zu höherer Produktivität – Eine Frage von Sach- oder

Dienstleistung?

von Friedrich Kerka und Bernd Kriegesmann

1 Produktivitätssteigerung – Bleiben Dienstleistern

Wege der Industrie verschlossen?

Die produzierende Wirtschaft in Deutschland hat in den letzten Jahrzehnten, an-

getrieben durch den massiven internationalen Wettbewerbsdruck, tiefgreifende

Produktivitätssteigerungen realisiert.1 Allein zwischen den Jahren 2000 und 2010

hat sich die Arbeitsproduktivität je Erwerbstätigem in diesem Wirtschaftssektor

durchschnittlich um 1,9% jährlich erhöht.2 Um das zu erreichen, sind ganz unter-

schiedliche Ansätze zur Anwendung gekommen. Neben informations- und kom-

munikationstechnisch geprägten Automatisierungsschüben wurden umfangreiche

Re-Engineering-Projekte realisiert, QM-Systeme etabliert, Lean Management

Tools implementiert und kontinuierliche Verbesserungsprozesse kultiviert, um

den Mitteleinsatz für die angestrebte Produktionsleistung zu reduzieren bzw. die

Produktionsleistung mit den verfügbaren Mitteln zu erhöhen. Steigerung der An-

lagenverfügbarkeit, Verkürzung der Durchlaufzeiten, Senkung der Ausschussquote

oder Reduktion von Lagerbeständen sind beispielhafte Ergebnisse betrieblicher

Produktivitätsbemühungen.

Als wichtiges übergreifendes Prinzip der unterschiedlichen Ansätze gilt dabei die

Vermeidung von Verschwendung. Durch Verbesserungen bestehender Prozesse

sollen nicht wertschöpfende Aktivitäten – also Verschwendung – vermieden oder

zumindest reduziert werden. Ausgelöst durch die Studie „Die zweite Revolution in

der Autoindustrie“3 wurde insbesondere die Automobilindustrie sensibilisiert,

nicht angebotsorientiert Produkte zu erstellen, die zu kapitalbindenden Halden

und Rabattaktionen führen, sondern den Prozess „pull-orientiert“ vom Kunden

1 Vgl. Ganz, Walter; Bienzeisler, Bernd; Tombeil, Anne-Sophie: Dienstleistungsproduktivität – Konturen eines Forschungsfeldes, in: Streich, Deryk; Wahl, Dorothee (Hrsg.): Moderne Dienstleistungen – Impulse für Innovation, Wachstum und Beschäftigung. Beiträge der 6. Dienstleistungstagung des BMBF, Campus, Frankfurt am Main, New York 2006, S. 279-285.

2 Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen 2011, Fachserie 18 Reihe 1.5, Wiesbaden 2012.

3 Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: The Machine That Changed the World, Perennial 1991.


her zu steuern und dabei möglichst schlank vorzugehen. Überproduktion, Warte-

zeiten, unnötige Transportwege und -zeiten, unzureichende Arbeitsprozesse, hohe

Bestände, unnötige Bewegung und Produktionsfehler4 dienen seitdem als perma-

nente Suchfelder für Verschwendung.

Während auf dieser Basis in der Industrie inzwischen viel passiert ist, werden im

Dienstleistungsbereich erhebliche Produktivitätsreserven vermutet.5 Tatsächlich

ist die Arbeitsproduktivität je Erwerbstätigem in den Dienstleistungssektoren im

Zeitraum 2000 bis 2010 nur um durchschnittlich 0,4% (gegenüber 1,9% im produ-

zierenden Gewerbe) jährlich gestiegen.6 Diese Differenz wird – ausgehend von ei-

nem mitunter ganz anderen Ausgangsniveau – mit dem Fehlen analoger Professi-

onalisierungsmuster begründet7 und die Möglichkeit, Verschwendung mit für den

Produktionsbereich bewährten Mechanismen auch im Dienstleistungsbereich an-

zugehen, mit Verweis auf die Besonderheiten von Dienstleistungen als begrenzt

angesehen: Die erforderliche Bereitstellungsleistung, die Einbeziehung des Kun-

den in den Dienstleistungserstellungsprozess oder die Immaterialität des Ergeb-

4 Vgl. Womack, James P.; Jones, Daniel T.; Roos, Daniel: The Machine That Changed the World, Perennial 1991; Imai, Masaaki: Gemba Kaizen: A Commonsense Low-Cost Approach to Management, New York 1997; Liker, Jeffrey: The Toyota Way, New York 2004; Brunner, Franz J.: Japanische Erfolgskonzepte. KAIZEN, KVP, Lean Production Management, Total Productive Maintenance, Shopfloor Management, Toyota Production Management, München 2008; Klauser, Marius; Löw, Arnold: So erhöhen Sie die Produktivität, in: Harvard Business Manager, Juni 2006, S. 8-11; Rother, Mike; Shook, John: Sehen Lernen: Mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendung beseitigen, Aachen 2006; Witt, Jürgen: Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP): Konzept – System – Maßnahmen, Frankfurt am Main 2008.

5 Vgl. Reichwald, Ralf; Möslein, Kathrin: Wertschöpfung und Produktivität von Dienst-leistungen? Innovationsstrategien für die Standortsicherung, Arbeitsbericht Nr. 6 des Lehr-stuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München, München 1995; Bienzeisler, Bernd: Rationalisierung im Dienstleistungssektor – Strategien und Probleme, in: Duisburger Beiträge zur soziologischen Forschung, Duisburg 2000; Baumgärtner, Maria; Bienzeisler, Bernd: Dienstleistungsproduktivität – Konzeptionelle Grundlagen am Beispiel interaktiver Dienstleistungen, Stuttgart 2007.

6 Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen 2011, Fachserie 18 Reihe 1.5, Wiesbaden 2012.

7 Vgl. Drucker, Peter F.: Dienstleister müssen produktiver werden, in: HarvardManager 2/1992, S. 64-72.


nisses setzen andere Rahmenbedingungen als in der Produktion, so die gängige

Begründung.8

„Dienstleistungen können nicht so produktiv wie Sachgüter hergestellt werden.“

„Die Charakteristika der Dienstleistungsproduktion lassen ähnliche Produktivi-

tätssteigerungen nicht zu.“ Solche oder ähnliche Aussagen findet man noch immer

in der einschlägigen Literatur.9 Gründe dafür zu finden, warum Dienstleistungen

nicht produktiver erbracht werden können, scheint sich immer noch höherer

Beliebtheit zu erfreuen, als sich intensiver mit den Möglichkeiten und Grenzen der

Effizienzsteigerung im Dienstleistungsbereich auseinanderzusetzen.

Mit dem Verweis auf die „typischen“ Merkmale der Dienstleistungsproduktion ha-

ben sich Teile der Dienstleistungsforschung gegen das Thema Rationalisierung

immunisiert. Da „die Qualität und die Produktivität von Dienstleistungen nicht

(wie bei Sachgütern) gleichzeitig gesteigert werden (können)“10, wird eine kritische

Reflexion etablierter Ansätze der Produktivitätssteigerung gemieden. Und der

Hinweis auf ungelöste Probleme der Produktivitätsmessung von Dienstleistungen

soll wohl letzte Zweifel beseitigen, dass in diesem Bereich Vieles nicht geht, was im

Produktionsbereich Standard ist.11 Im Fokus des Dienstleistungsmanagements

steht daher auch heute noch dominant die Frage, wie man mit qualitativ verbesser-

ten Serviceangeboten auf die Probleme und Wünsche der Kunden eingehen kann.

Die Frage, wie bestehende oder auch neue Dienstleistungen mit Produktivitäts-

steigerungen marktfähiger gemacht werden können, gerät dabei oft aus dem Blick.

8 Vgl. Engelhardt, Werner H.; Kleinaltenkamp, Michael; Reckenfelderbäumer, Martin: Leistungsbündel als Absatzobjekte. Ein Ansatz zur Überwindung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen, in: ZfbF, 5/1993, S. 395-426; Bullinger, Hans-Jörg; Schreiner, Peter: Service Engineering: Ein Rahmenkonzept für die systematische Entwicklung von Dienst-leistungen, in: Bullinger, Hans-Jörg; Scheer, August-Wilhelm: Service Engineering, Berlin et al. 2003, S. 51-82; Spath, Dieter; Ganz, Walter (Hrsg.): The Future of Services: Trends and perspectives, München 2008.

9 „Das Gros der Dienstleistungen lässt sich kaum bis gar nicht organisieren.“ Ruhm, Friedrich: Neue Diagnose für Patient Dienstleistung, in: Input – Das Magazin für mehr Output (hrsg. von Czpin Consulting), Heft 01/2010, S. 1-3, hier S. 2. „Es gibt Branchen, wo Produktivitäts-zuwächse begrenzt sinnvoll sind, etwa bei Dienstleistungen.“ Tim Jackson in einem Interview mit Spiegel-Online, abgerufen am 09.09.2012. http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/ wachstumskritiker-wir-haben-geprasst-und-am-ende-gab-es-traenen-a-755462.html.

10 Vgl. Anderson, Eugene W.; Fornell, Claes; Rust, Roland T. (1997): Customer Satisfaction, Productivity, and Profitability: Differences Between Goods and Services, Marketing Science, 16, 2, S. 129-145.

11 Aufgrund der Einbeziehung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess könne der Input nicht klar bestimmt und aufgrund der Komplexität von Dienstleistungen der Output noch schwieriger festgestellt werden. Vgl. RWI (Hrsg.): Potenziale des Dienstleistungssektors für Wachstum von Bruttowertschöpfung und Beschäftigung, Essen 2008, S. 21.


Schaffen Dienstleistungen aber tatsächlich andere Bedingungen für Produktivi-

tätsbemühungen als Sachleistungen? Kann der Hersteller von Windkraftanlagen

an Produktivitätsschrauben drehen, die dem Versicherer immer verschlossen blei-

ben? Ist eine von der Nachfrage gesteuerte „Pull-Produktion“ für den Arzt, der sei-

ne Patienten für eine bestimmte Zeit bestellt, wirklich schwieriger oder gar nicht

im Abgleich zu der als Vorbild geltenden Automobilindustrie zu realisieren, die

den Kundenauftrag als Steuerungsgröße nimmt? Oder gibt es bestimmte Ver-

schwendungsarten ggf. nur in der Industrie, die im Dienstleistungssektor so gar

nicht vorkommen? Bevor man sich mit stereotypen Erklärungsmustern des Typs

„Dienstleistungen schaffen Sperrbezirke für Produktivitätssteigerungen und Sach-

leistungen“ nicht abfindet und das Feld sowie die darin zu vermutenden Lernchan-

cen aufgibt, sind erst die Ursachenzusammenhänge zu klären. Das bietet für

Dienstleister echte Chancen, sich der Produktivitätsdebatte neu zu stellen. Selbst

scheinbar spezifische Dienstleister wie Krankenhäuser verlieren dann aber auch

die Chance, sich diesen Optionen mit Verweis auf die eigenen Besonderheiten zu

entziehen.

2 Sach- und Dienstleistungen: Orientierungspunkte für

die Produktivitätsdebatte?

Mit dem Glauben an die Tertiarisierung der Wirtschaft nahm die Auseinanderset-

zung mit Dienstleistungen zu. War die wissenschaftliche Debatte zunächst weitge-

hend aus einer Marketingperspektive geführt, versucht man in jüngerer Zeit auch,

das Thema Produktivität stärker zu erschließen. Produktivität ist eine klassische

betriebliche Kennzahl. Sie gilt in Unternehmen als Maßzahl für die Effizienz von

Leistungsprozessen und macht auch vor Dienstleistungen nicht halt. In der Tradi-

tion des Marketings versucht man aber, die Besonderheiten von Dienstleistungen

als Ausgangspunkt für eine Näherung an den Produktivitätsbegriff zu nehmen. Ist

Produktivität aber tatsächlich eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? Stehen

den Sachgüterherstellern, weil sie materielle Güter produzieren, alle Möglichkeiten

zur kontinuierlichen Verbesserung ihrer Arbeitsprozesse zur Verfügung, während

Dienstleister hier nur in einem sehr begrenzten Raum agieren können? Haben die

Besonderheiten von Dienstleistungen entscheidenden Einfluss auf die Optionen

zur Produktivitätssteigerung? Sind die gängigen Abgrenzungsversuche von Sach-

und Dienstleistung überhaupt von besonderer Relevanz für eine differenzierte Be-

trachtung der Möglichkeiten und Grenzen der Produktivitätssteigerung? Diese

Fragen sind zu klären, bevor man sich an einer Produktivitätsdebatte für Dienst-

leistungen beteiligt. Wenn aber Dienstleistungen weit weniger Besonderheiten


aufweisen, die sie vom Produktbereich abgrenzen, ist der Weg geebnet, von beste-

henden Produktivitätssteigerungsroutinen zu lernen.

2.1 Zur Tragfähigkeit der Dichotomie von Sach- und Dienstleistung

Die Frage, was Sach- und Dienstleistungen unterscheidet, wird seit vielen Jahren

ebenso intensiv wie kontrovers diskutiert.12 Obwohl bei manchen Diskussionen

sogar unklar bleibt, wozu die Abgrenzungsversuche von Sach- und Dienstleistung

noch „dienen“ sollen, scheint es ein besonderes Anliegen zu sein, das heterogene

Spektrum von Leistungen zwei Leistungsarten – nämlich einerseits Sachgütern

und andererseits Dienstleistungen – zuordnen zu können. Dienstleistungen wird

dabei ein eindeutiger Platz als spezifische Leistungsart immaterieller Güter zuge-

wiesen:

Abb. 1: Systematik von Wirtschaftsgütern (Quelle: Meffert; Bruhn 2009, S. 27)

12 Vgl. Engelhardt, Werner H.; Kleinaltenkamp, Michael; Reckenfelderbäumer, Martin: Leistungsbündel als Absatzobjekte. Ein Ansatz zur Überwindung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen, in: ZfbF, 5/1993, S. 395-426; Bullinger, Hans-Jörg; Schreiner, Peter: Service Engineering: Ein Rahmenkonzept für die systematische Entwicklung von Dienstleistungen, in: Bullinger, Hans-Jörg; Scheer, August-Wilhelm: Service Engineering, Berlin et al. 2003, S. 51-82; Maleri, Rudolf; Frietzsche, Ursula: Grundlagen der Dienst-leistungsproduktion, Berlin, Heidelberg 2008.

Wirtschaftsgüter

Nominalgüter Realgüter

Materielle Güter Immaterielle Güter

Dienstleistungen Arbeitsleistungen Informationen Rechte

Persönliche Dienstleistungen Automatisierte Dienstleistungen

an Objekten an Menschen an Objekten an Menschen

Ergebnis-

orientiert

Fenster-

putzer

Prozess-

orientiert

Hausüber-

wachung

Ergebnis-

orientiert

Nahverkehr

Prozess-

orientiert

Touristik

Ergebnis-

orientiert

Schuhputz-

automat

Prozess-

orientiert

Parkuhr

Schließfach

Ergebnis-

orientiert

Bank-

automat

Prozess-

orientiert

Spiel-

automat


Mit dieser Einordnung werden – insbesondere mit Blick auf die Besonderheiten,

auf deren Basis meist eine spezielle Ausrichtung des Dienstleistungsmarketings

begründet wird – Abgrenzungskriterien zu materiellen Leistungen verbunden13:

Immaterialität: Gängige Debatten setzen zunächst am Leistungsergebnis an.

Im Gegensatz zu Sachleistungen sei das Leistungsergebnis der Dienstleis-

tungsproduktion immateriell und damit nicht lager- und transportfähig. Gerne

angeführte Beispiele sind der Friseur, der die Haare nicht auf Vorrat schneiden

kann oder der Arzt, dessen Leistungen auch nicht gelagert werden können.

Über Entwürfe von Architekten in den Archiven, die Programmierung von

Spezialsoftware, die bei Bedarf eingesetzt wird, oder gespeicherte Kundenda-

ten des Marktforschungsinstituts aggregiert man dagegen gerne hinweg. In-

zwischen wird jedoch eingeräumt, dass über Trägermedien zumindest eine

teilweise Lagerbarkeit (wie etwa auch bei Musik-CDs) gewährleistet und der

Übergang zu Sachleistungen fließend ist. Auch die Transportfähigkeit von ein-

zelnen Dienstleistungen stellt kein Abgrenzungskriterium mehr dar, zumal

diese die von Sachleistungen sogar zum Teil deutlich übertrifft. So ist die

Überwindung von räumlichen Entfernungen für Spieledienstleistungen via In-

ternet in Sekunden erledigt, während die Sachleistung „Brettspiel“ von China

nach Deutschland Tage unterwegs ist. Offensichtlich kann die Immaterialität

allein nicht trennscharf zwischen unterschiedlichen Leistungstypen diskrimi-

nieren und damit auch kaum Begründungen für Produktivitätsspezifika lie-

fern. Konfrontiert man die Besonderheit „Immaterialität“ mit der Lean Pro-

duction Philosophie, scheint diese Eigenschaft gar besonders günstige – aber

auch nicht für alle Dienstleistungen geltende – Voraussetzungen zu schaffen:

Lagerhaltung und Transport werden als wichtige Verschwendungstreiber und

damit „Produktivitätskiller“ angesehen. In dieser Lesart wäre Materialität – als

vermeintliches Spezifikum von Sachleistungen – eher problematisch für die zu

erreichende Produktivität.

Einbeziehung des externen Faktors: Der Prozess der Leistungserstellung

wird bei Dienstleistungen durch die zwingende Einbeziehung des Kunden

13 Vgl. z.B. Meffert, Heribert; Bruhn, Manfred: Dienstleistungs-Marketing, 6. Aufl., Wiesbaden 2009.


selbst oder die Einbeziehung eines Objektes des Kunden charakterisiert.14 Die-

ser externe Faktor bestimmt nicht nur den Leistungsprozess, sondern auch das

Leistungsergebnis. Wenn der Patient bei der Röntgenaufnahme wackelt oder

der Kunde dem Spediteur vor dem Umzug unvollständige Angaben macht,

kann es kaum zu zufriedenstellenden Ergebnissen kommen. Doch auch diese

Besonderheit kann kaum exklusiv für Dienstleistungen reklamiert werden. So

legt der Kunde des Baugewerbes als „Prosumer“ nicht nur in der Vorleistungs-

phase das Aussehen des Sachleistungsergebnisses „Haus“ fest, sondern er ver-

ändert das Leistungsergebnis durch Interventionen oder Eigenleistungen wäh-

rend der Leistungserstellung und das Grundstück (als Objekt des Kunden) be-

einflusst ebenfalls das Ergebnis. IKEA hat die Integration des Kunden in den

Produktionsprozess von Möbeln sogar zum Geschäftsmodell gemacht und Au-

tomobilhersteller beziehen den Käufer inzwischen in die Produktionsvorberei-

tung ein, indem sie die modulare Zusammenstellung des Autos ihren Kunden

überlassen. Diese Einbeziehung des Kunden ist gerade eines der prägenden

Elemente einer nachfragegesteuerten Pull-Produktion, die Überproduktion,

Lagerbestände, Wartezeiten etc. reduzieren bzw. vermeiden soll. Also auch

hier scheinen für Dienstleister, denen die Einbeziehung des externen Faktors

als konstitutives Merkmal zugeschrieben wird, günstige Bedingungen für pro-

duktives Arbeiten zu bestehen.

Bereitstellungsleistung: Die Wendung, dass die diskutierten Besonderhei-

ten eher günstige Voraussetzungen für Verschwendungsvermeidung und da-

mit Produktivitätssteigerungen schaffen, ließe sich ausräumen, wenn man dem

Argument folgt, dass die Immaterialität und Einbeziehung des externen Fak-

tors – die aber auch bei Sachleistungen gelten – eine besonders ausgeprägte,

produktivitätszehrende Bereitstellungsleistung voraussetzen würden. Weil die

Endleistung nicht vorproduziert und gelagert, sondern erst in der Interaktion

14 „Dienstleistungen implizieren im Gegensatz zur Produktion zahlreiche Aspekte der Kommunikation und der Kooperation mit dem sog. »externen Faktor« Kunde während des integrativen Leistungserstellungsprozesses. In der Produktion erfolgt die Arbeit relativ unbeeinflusst von externen Faktoren (Autonomie der Produktion), in der Dienstleistung reicht der Einfluss des externen Faktors unterschiedlich weit in den Arbeitsprozess hinein (Heteronomie der Dienstleistung). (...) Im autonomen Anteil der Dienstleistung kann durch Prozessverbesserungen (»lean management of processes«) die Wertschöpfung erhöht werden, im heteronomen Bereich der Ressourcenbereitstellung für den Dienstleister kann durch verbesserte Kommunikativität (Informations- und Emotionsverarbeitung: lean management of relations) Wertschöpfung betrieben werden.“ Strategische Partnerschaft Produktivität von Dienstleistungen (Hrsg.): Produktivitätsszenarien des Arbeitskreises Produktivität von Dienstleistungsarbeit, Ausgabe Juni 2012, S. 1 f. http://www.service-productivity.de/wp-content/uploads/2010/03/Produktivit%C3%A4tsszenario-DLArbeit_Entwrf_V_120705_V2. pdf, abgerufen am 03.09.2012.


mit dem externen Faktor erbracht werden kann, muss eine „permanente“ Leis-

tungsbereitschaft mit entsprechenden Vorhaltekosten gesichert werden. Die-

ser Potenzialdimension wird bei der Abgrenzung von Sach- und Dienstleistun-

gen ebenfalls eine zentrale Rolle zugewiesen. Aus einer Marketingsicht getrie-

ben soll zudem die Bereitstellungsleistung in Ermangelung einer direkten Be-

urteilbarkeit des Leistungsergebnisses durch den Kunden vor der Leistungser-

stellung eine Art Ersatzfunktion für die Kompetenzbewertung des Dienstleis-

ters übernehmen. Selbst wenn aus dieser Perspektive der Bereitstellungsleis-

tung eine andere Rolle zukommt, kann für Produktivitätsüberlegungen kaum

von Unterschieden zum Sachleistungsbereich ausgegangen werden. Ob es um

Banken, Krankenhäuser, Stahlwerke oder Raffinerien geht, jeder Anbieter von

Sach- oder Dienstleistungen braucht entsprechende Bereitstellungsleistungen

und die Vorhaltekosten unausgelasteter Stahlwerke wirken genauso produkti-

vitätshemmend wie die von unausgelasteten Krankenhäusern. Auch diese Ab-

grenzungsebene schafft keine Exklusivität für Dienstleistungen und kann mit-

hin die Schlussfolgerung nicht relativieren, dass die für den Dienstleistungs-

sektor reklamierten Faktoren „Immaterialität“ und „Einbeziehung des exter-

nen Faktors“ im Sinne der Lean Production Philosophie eher günstige Bedin-

gungen für produktivitätssteigernde Maßnahmen liefern.

Akzeptiert man vor diesem Hintergrund, dass die im Dienstleistungsmanagement

diskutierten Besonderheiten weder für alle Dienstleistungen gelten15, noch exklu-

siv für diesen Wirtschaftsbereich sind, sondern mitunter auch treffend die Sachgü-

terproduktion beschreiben, stellt sich die Frage, ob es überhaupt zweckmäßig ist,

sich auf dem Weg zu produktiveren Dienstleistungsprozessen auf diese Besonder-

heiten zu konzentrieren. Warum sollten die im Dienstleistungsmanagement vor

dem Hintergrund ganz anderer Fragestellungen entstandenen potenzial-, prozess-

und ergebnisorientierten Abgrenzungsversuche auch die wichtigsten Kriterien für

eine differenzierte Diskussion der Möglichkeiten und Grenzen der Produktivitäts-

steigerung liefern? Hierfür lassen sich kaum mehr stichhaltige Argumente finden.

15 Zu denken ist hier bspw. an „Informationsdienstleistungen“, die von (internen) „Dienst-leistern“ wie Marktforschern, Controllern oder sonstigen „Informationsbrokern“ ohne Auftrag oder Kenntnis der Verwertungszusammenhänge erstellt werden und im Ergebnis an den Bedürfnissen der Adressaten vorbeigehen. Obwohl umgangssprachlich als Dienstleistungen bezeichnet und als solche auch in der amtlichen Statistik geführt, erfüllen diese zwar das konstitutive Merkmal der „Immaterialität“, das der „Kundenintegration“ jedoch nicht. Zum Problem der Überproduktion von Dienstleistungen vgl. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss – Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduk-tion und Überinformation von der japanischen Lean Production Philosophie lernen? In: Krie-gesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 251, i.V.


Ernst nehmen muss man aber, dass die Produktivitätsbemühungen nicht für jeden

Leistungsprozess gleich sind. Es erscheint intuitiv plausibel, dass der Handwerker,

der bei unterschiedlichen Kunden an unterschiedlichen Orten und jeweils spezifi-

schen Bedingungen andere Voraussetzungen für Produktivitätssteigerungen hat,

als der Hersteller von Steinwollmatten, der in seiner Produktion stabile Bedingun-

gen schaffen kann.

Um aber nicht weitere Versuche zu unternehmen, die Dichotomie zwischen Sach-

und Dienstleistungen mit neuen Abgrenzungskriterien zu retten, wird der Frage

nachgegangen, wodurch sich – unabhängig von einer Zuordnung zu Sach- oder

Dienstleistungen – Leistungsprozesse auszeichnen, die aufgrund ihrer speziellen

Charakteristika unterschiedliche Ausgangsbedingungen für Produktivitätssteige-

rungen liefern. Dieser Zugang ermöglicht es, Ansatzpunkte zu identifizieren, die

sich im Produktionsbereich zur Produktivitätssteigerung bewährt haben, und auf

Wirtschaftsbereiche mit ähnlichen Bedingungen zu übertragen, die dem Dienst-

leistungssektor zugeordnet werden. Mit diesem Ansatz verdient Porsche-

Consulting gar sein Geld, indem das Unternehmen sein Know-how in der Umset-

zung von Lean Production Ansätzen aus der eigenen Produktion inzwischen er-

folgreich auch auf Dienstleistungsunternehmen übertragen hat, ohne dabei durch

vermeintliche Besonderheiten in diesen Wirtschaftsbereichen behindert worden zu

sein.

2.2 Auf der Suche nach den „produktivitätsbestimmenden Prozess-

charakteristika“

Lässt man sich also auf die Einsicht ein, dass die Produktivität von Dienstleistun-

gen keinesfalls nur und wahrscheinlich noch nicht einmal in besonderem Maße

von den Charakteristika der Bereitstellungsleistung, der Integration des Kunden in

den Leistungserstellungsprozess oder der Immaterialität des Leistungsergebnisses

von Dienstleistungen abhängt, kann man sich der Frage nähern, was die grundle-

genden produktivitätsbestimmenden Faktoren sind und wie sie sich in der Praxis

konkretisieren.

2.2.1 Die Bedingungen für Produktivitätssteigerungen bei Sach- und

Dienstleistungen – Ein Strukturierungsrahmen

Will man die Bedingungen zur Produktivitätssteigerung strukturieren, muss man

sich zunächst mit dem Produktivitätskonstrukt auseinandersetzen. Produktivität

erfasst das Verhältnis von Input zu Output und konkretisiert sich in Teilprodukti-

vitäten wie Arbeitsproduktivität, Materialproduktivität, Kapitalproduktivität etc.


Ganz allgemein ausgedrückt bildet Produktivität damit nichts anderes als eine

Ziel-Mittel-Beziehung ab:

Der Input repräsentiert die im Leistungserstellungsprozess eingesetzten Mittel

und

der Output das angestrebte Ziel bzw. das im Leistungsvereinbarungsprozess

vereinbarte Ergebnis.

Abb. 2: Produktivität als Konstrukt von Ziel-Mittel-Beziehungen

Schematisch ergeben sich damit aus dem Produktivitätskonstrukt zwei Stell-

schrauben zur Produktivitätssteigerung:

Verbesserung des Input/Output-Verhältnisses über die Veränderung des In-

puts oder

Verbesserung des Input/Output-Verhältnisses über die Veränderung des Out-

puts.

Allerdings darf man aus dieser Produktivitätsbetrachtung keine allzu schlichten

Implikationen für wirtschaftlichen Erfolg ableiten. Zwar steigt die Produktivität,

wenn man mit gegebenem Mitteleinsatz eine höhere Leistungsmenge erstellen

kann. Was aber, wenn diese Leistungsmenge nicht (sofort) absetzbar ist, wenn

Leistungen m.a.W. über Bedarf produziert werden? Dann hat man produktiv das

Falsche gemacht, war zwar effizient aber nicht effektiv. Nicht (sofort) absetzbare

PROZESSZIELE/ERGEBNISSE

Output

ZIE

LE

RR

EIC

HU

NG

S-/

LE

IST

UN

GS

PR

OZ

ES

S

Inp

ut

Produktivität < 1

Produktivität > 1


Leistungsmengen erzeugen dann Lagerhaltungskosten, verursachen zusätzlichen

Handlingaufwand und führen zu erheblicher Kapitalbindung. Das Beispiel macht

deutlich, dass man Produktivität in komplexeren Zusammenhängen denken muss.

Die Lean Production Philosophie, die die Produktivitätsdebatte um die Konstrukte

„Verschwendung“ und „Wertschöpfung“ erweitert, fängt diese Zusammenhänge

ein, indem der Blick sowohl für den Mitteleinsatz als auch für das Leistungsergeb-

nis auf das gelenkt wird, wofür der (interne) Kunde bereit ist, zu zahlen. Die Pro-

duktivität ist entsprechend immer in diesem Zusammenhang zu sehen.

Letztlich bleibt aber, dass die Analyse der Bedingungen, unter denen Produktivi-

tätssteigerungen stattfinden können, am Input und/oder Output resp. an dem

Leistungserstellungsprozess sowie an dem vorgelagerten Prozess der Leistungs-

vereinbarung ansetzen müssen. Konkrete Ansatzpunkte für Produktivitätssteige-

rungen sind auf die spezifischen Produktionsbedingungen und nicht auf dichotom

diskutierte Wirtschaftszweige abzustimmen. Wie aber lassen sich die Bedingungen

weiter präzisieren, auf die produktivitätssteigernde Maßnahmen auszurichten

sind? Hinterfragt man, auf welche Charakteristika wirksame Maßnahmen zur Pro-

duktivitätssteigerung eingehen, ergeben sich jenseits der im Dienstleistungsma-

nagement bevorzugt diskutierten Prozessbesonderheiten weitergehende Anhalts-

punkte:

Zur Vermeidung von Überproduktion, die auf einer stark schwankenden und

im Vorfeld nicht planbaren Nachfrage basiert, haben zahlreiche Unternehmen

des produzierenden Gewerbes ihre angebotsorientierte Produktion auf Vorrat

durch eine pull-orientierte Fertigung ersetzt. Mit Maßnahmen wie „schnelle

Umrüstung“ zur Realisierung kleiner Lose oder „Supermarktkonzepten“ für

die Materialversorgung vor Ort steuern sie den Leistungserstellungsprozess,

um die erforderliche Flexibilität für eine mit der Nachfrage synchronisierte

Produktion zu schaffen.

Zur Vermeidung von Fehleingaben durch den Kunden bei Bestellungen via

Internet werden definierte Eingabefelder vorgegeben. Wenn Felder nicht oder

nicht vollständig bzw. fehlerhaft ausgefüllt werden, wird der Leistungsverein-

barungsprozess sofort gestoppt, um in der Folge keine Fehlleistungen zu pro-

duzieren.

Für Sanierungsaufträge in Altbauten, bei denen unvorhergesehene Störungen

etwa aufgrund maroder Mauerwerke oder nicht bekannter Leitungsverläufe

entstehen können, werden alternative Materialien und Werkzeuge mit auf die

Baustelle genommen, um schnell auf die unterschiedlichen Gegebenheiten re-

agieren zu können.


Was ist diesen Beispielen, die sich noch erweitern ließen, gemein? Was vereint die

Bedingungen, an denen die produktivitätssteigernden Maßnahmen ansetzen? Ex-

trahiert man, was diesen exemplarischen Ansätzen gemein ist, wird deutlich, dass

sie auf die Reduktion von Unsicherheiten abheben, die sich

auf der Ebene der Leistungsergebnisse bzw. -ziele (z.B. unsichere Nachfrage-

mengen und -zeitpunkte) sowie

auf der Ebene der Leistungsprozesse selbst (z.B. unklare, nicht reproduzierba-

re Prozesse)

konkretisieren. Mit der Ausprägung von Unsicherheiten auf diesen beiden Ebenen

variieren auch die Möglichkeiten und Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung.

Idealtypisch können auf dieser Basis vier Bedingungskonstellationen als Grenzfälle

für reale Prozesse der Leistungserbringung konstruiert werden, die mit völlig un-

terschiedlichen Möglichkeiten und Grenzen der Produktivitätssteigerung einher-

gehen:

Abb. 3: Strukturierungsrahmen für Bedingungskonstellationen der Produktivi-

tätssteigerung

Prozesstyp 1: Arbeiten unter vollständiger Unsicherheit über die Ziele und Mittel

Beim Prozesstyp 1 ist bei Beginn der Arbeiten völlig unklar, was am Ende das Pro-

zessergebnis sein könnte. In dieser Situation der Unsicherheit ist das Arbeiten


Unsicherheit hochgering

ZIE

LE

RR

EIC

HU

NG

S-/

LE

IST

UN

GS

ER

ST

EL

LU

NG

SP

RO

ZE

SS

Un

sic

he

rhe

itg

eri

ng

ho

ch

Prozess-

typ 2

Prozess-

typ 1

Prozess-

typ 3

Prozess-

typ 4


durch Experimentieren mit vielen Fehlversuchen geprägt. Grundlagenforschung

ohne konkrete wirtschaftliche Verwertungsabsichten ist das wohl prägnanteste

Beispiel für Arbeit, die nicht auf „smarte“ Ziele ausgerichtet ist, d.h. keinem ein-

deutigen Zielkatalog folgt und auch auf kein klares Maßnahmenbündel und sicher

abschätzbaren Mitteleinsatz zur Zielerreichung abstellen kann.

Prozesstyp 2: Hochstandardisierte Arbeit unter Sicherheit

Der (zweckfreien) Grundlagenforschung steht der Prozesstyp 2 gegenüber. Er

zeichnet sich dadurch aus, dass hier sowohl die Prozessziele als auch die Mittel

und Wege zur Erreichung dieser Ziele bekannt sind. Weil unter solchen Bedingun-

gen nicht nur klar ist, welche Sach- oder Dienstleistungen in welcher Qualität zu

welchem Zeitpunkt in welcher Menge abgesetzt werden können, besteht die Mög-

lichkeit, die Fragen, wer was in welcher Reihenfolge mit welchen Hilfsmitteln zu

tun und zu unterlassen hat, unter stabilen Rahmenbedingungen zu klären und alle

Optimierungsreserven zu erschließen. Hochstandardisierte, über Jahre eingeübte,

fehlerfreie Routinen sind das Ergebnis höchster Wiederholanteile, die in dieser

Form nur unter stabilen Rahmenbedingungen resp. dem theoretischen Grenzfall

der „vollständigen Sicherheit“ möglich sind.

Prozesstyp 3: Unklare Ziele auf bekannten Lösungswegen verfolgen

Prozesstyp 3 beschreibt Bedingungen, unter denen das Wissen über die Nachfra-

geseite der zentrale Engpass für den Leistungserstellungsprozess ist. Der eigentli-

chen Leistungserbringung ist immer eine Phase der Vororientierung und Spezifi-

kation der Leistungsziele für den Kunden vorgelagert. Sind die Anforderungen an

die Problemlösung geklärt, verfügt der Sach- und/oder Dienstleistungsanbieter im

Grenzfall über klare Vorstellungen und Möglichkeiten für die Leistungserstellung.

Produktivitätsverluste treten beim Prozesstyp 3 insbesondere dann auf, wenn das

Kundenproblem als zentrale Orientierungsgröße für das Abstimmen einer passfä-

higen Problemlösung falsch verstanden oder zu spät (erst nach dem Wettbewer-

ber) erkannt wird. Dann wird ggf. effizient die falsche Leistung erstellt.

Prozesstyp 4: Auf der Suche nach Lösungen für ein bekanntes Problem

Anders als beim Prozesstyp 3 sind im vierten Fall nicht die zu lösenden Probleme

unklar, sondern werden Problemlösungen für bekannte Probleme gesucht. Im ide-

altypischen Fall liegen dabei beim Beginn der Arbeit bereits alle erforderlichen

Informationen über das gewünschte Prozessergebnis vor, allerdings ist hier – im

Gegensatz zu Prozesstyp 3 – auf der Basis des bisher im Unternehmen verfügbaren

Problemlösungswissens noch unklar, auf welchen Wegen ein überzeugendes Er-

gebnis erreicht werden kann oder ob die Arbeit überhaupt von Erfolg gekrönt sein


wird. Vergleichbar zur Grundlagenforschung ist das Arbeiten auch hier von hoher

Unsicherheit geprägt. Da aber zumindest klar ist, welches Problem gelöst werden

soll, kann die Suche nach Problemlösungsideen gezielter angegangen werden.

2.2.2 Von der Beschreibung von Idealtypen zur Charakterisierung

von Realtypen des (un-)produktiven Arbeitens

Die vier skizzierten Prozesstypen beschreiben extreme Ausgangsbedingungen für

die Erschließung von Produktivitätsreserven. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass

die Prozessziele bzw. -ergebnisse und/oder der Weg dorthin völlig (un-)klar bzw.

(un-)sicher sind. Die vier Prozesstypen und die zugrundliegenden Prozessbeson-

derheiten spannen den Raum auf, in dem sich die komplexe Realität abspielt.

Widmet man sich diesem „Graubereich“, wird schnell klar, dass sich alle Realtypen

von den Idealtypen darin unterscheiden, dass die jeweilige „Ziel-Mittel-Situation“

nicht den Extremfällen „vollständiger Unsicherheit“ oder aber „vollständiger Si-

cherheit“ entspricht.

Jenseits eklektischer Auflistungen kann die branchenübergreifende Suche nach

produktivitätsrelevanten Prozessbedingungen bzw. -charakteristika jetzt struktu-

riert angegangen werden. Was macht die Prozessziele bzw. -ergebnisse und den

Weg dorthin im Einzelnen unbekannt oder unsicher? Die Kenntnis dieser Zusam-

menhänge ermöglicht es, von unter spezifischen Unsicherheitsbedingungen be-

währten Lösungsprinzipien zu lernen und die Übertragbarkeit auf andere Bran-

chen resp. die Dienstleistungswirtschaft auszuloten.


Abb. 4: Modell zur Charakterisierung von Realtypen des (un-)produktiven Ar-

beitens

Will man die möglichen Ursachen von Unsicherheiten, unter denen der Leistungs-

prozess abläuft bzw. die für das Leistungsergebnis bestehen, strukturieren und

damit die Ansatzpunkte für produktivitätssteigernde Maßnahmen systematisieren,

eignet sich ein Unternehmens-Umfeld-Modell. Damit kann ein Raum aufgemacht

werden, in dem man Unsicherheiten nach Ursachenkomplexen strukturiert:

Im unternehmensinternen Bereich können Unsicherheiten ihre Ursachen in

personellen (z.B. Fehlbedienung), organisatorischen (ungeklärte Zuständigkei-

ten) oder technischen (störanfällige Maschinen) Faktoren haben.

Im unternehmensexternen Bereich kommen als Suchfelder für Unsicherheiten

Faktoren im aufgabenspezifischen Umfeld, das sich auf die Geschäftsfelder des

Unternehmens bezieht (z.B. unkalkulierbare Nachfrageschwankungen) und im

globalen Umfeld, das darüber hinausgehende Einflussfaktoren für die Unter-

nehmensentwicklung umfasst (z.B. Nachfrageeinbruch durch Substitutions-

produkte), in Betracht.

Nimmt man diesen Rahmen zur Strukturierung intern sowie extern bedingter Un-

sicherheiten im Leistungsvereinbarungs- und Leistungserstellungsprozess, wird

schnell klar, dass die im Dienstleistungsmanagement bevorzugt diskutierten Be-

sonderheiten der Dienstleistungsproduktion nur Ausschnitte der realen Probleme

1. Was ist an den Prozesszielen

unsicher oder unbekannt?

2. Was ist an den Mitteln

und Wegen zur

Zielerreichung unsicher

oder unbekannt?

Wie kann man mit diesen Problemen umgehen und

die Produktivität erhöhen?



ZIE

LE

RR

EIC

HU

NG

S-/

UM

SE

TZ

UN

GS

PR

OZ

ES

S

Un

sic

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ng

ho

ch

Prozess-

Typ 2

Prozess-

typ 1

Prozess-

typ 3

Prozess-

typ 4

?


(un-)produktiven Arbeitens einfangen. Das Spektrum der Herausforderungen ist

weitaus facettenreicher, wie bereits einige Beispiele illustrieren:

Abb. 5: Intern und extern bedingte Unsicherheiten

Nachfrageschwankungen als Produktivitätsproblem

Orientiert man sich zunächst an der Nachfrage als extern determinierte Einfluss-

größe auf das Prozessziel bzw. -ergebnis, wird schnell deutlich, dass die Probleme

unproduktiven Arbeitens bereits im Vorfeld der (Dienst-)Leistungserstellung be-

ginnen. Nicht vorhersehbare Nachfrageschwankungen führen in der Praxis schnell

dazu, dass die Produktionsziele von gestern nicht mehr mit den Absatzmöglichkei-

ten von morgen übereinstimmen – Pläne also schnell obsolet werden. Hält man in

solchen Situationen dennoch an den ursprünglichen Zielen fest, handelt man sich

Probleme der Überproduktion von (Vor-)Leistungen mit hohen Lagerbeständen

und Kapitalbindungskosten ein. Zwar ist aus Sicht vieler Anbieter von Sachgütern

oder Dienstleistungen oftmals klar, welche Leistungen in welcher Qualität produ-

ziert werden sollen, aber es liegen eben häufig nicht weit im Voraus Informationen

darüber vor, welche Produktionsmengen bis zu welchem Zeitpunkt am Markt ab-

gesetzt werden können. In der Produktionswirtschaft reagierte man in vielen

Branchen mit einem Übergang von der „Push-“ zur „Pull-Produktion“, um die pro-

duktivitätshemmenden Unsicherheiten besser beherrschen zu können. Die Ausei-

nandersetzung mit den Bedingungen, die ein derartiges Vorgehen zulassen, öffnet

Unsicherheit

PROZESSZIELE/

ERGEBNISSE

hochgering

ZIELERREICHUNGS-/

LEISTUNGSERSTELLUNGSPROZESS


Personell bedingte Unsicherheiten

Technisch bedingte Unsicherheiten

Organisatorisch bedingte

Unsicherheiten

INTERN BEDINGTE UNSICHERHEITEN

EXTERN BEDINGTE UNSICHERHEITEN

Unsicherheiten im

aufgabenspezifischen Umfeld

Unsicherheiten im globalen Umfeld

Nachfrage-

schwankungen

Hoch

und nicht

vorher-

sehbar

Gering

oder

vorher-

sehbar

Prozesstyp A

Störfaktoren

am Arbeitsort

Viele

und/oder

unkontrollier-

bar

Keine

oder

kontrollier-

bar

Prozesstyp B


– unabhängig davon, ob man sich zur Produktions- oder Dienstleistungswirtschaft

zählt – den Weg zur Produktivitätssteigerung.

Der Kunde als unkalkulierbare Störgröße oder Produktivitätsre-

serve

Im Dienstleistungsmanagement wird immer wieder die besondere Bedeutung des

Kunden betont. Qualität und Kosten der Leistungserbringung würden im Gegen-

satz zur Sachleistungsproduktion vor allem von der Kompetenz des Kunden

und/oder der Qualität des Objektes des Kunden bestimmt. Beispiele für diese Ab-

hängigkeit sind schnell gefunden: So hängt das Ergebnis und der Ablauf des Fri-

seurbesuchs nicht nur von der Kompetenz des Friseurs, sondern auch von dem

„Zustand des Kunden“ ab und wird bspw. auch das Ergebnis und der Fortschritt

eines Beratungsprojektes im Wesentlichen von der Fähigkeit und Bereitschaft der

Fach- und Führungskräfte in den Kern- und Steuerungsteams bestimmt. Der Kun-

de kann sowohl während der Leistungserstellung als auch in der vorgelagerten

Phase der Leistungsvereinbarung unkalkulierbare Störgröße aber auch Produktivi-

tätsreserve sein. Bringt der Kunde bspw. das zu reparierende Auto nicht zum ver-

einbarten Zeitpunkt in der Werkstatt vorbei oder hat er am Telefon Mängel ver-

schwiegen, entstehen neben Leerlaufzeiten weitere unnötige Arbeiten wie die er-

neute Terminvereinbarung und Auftragserteilung, die nur verhindert werden kön-

nen, wenn sich Anbieter auf ihrer Kunden verlassen können. Je höher der Integra-

tionsgrad des Kunden, desto größer sind die Möglichkeiten, die Prozessziele

und/oder die gemeinsame Leistungserstellung abzustimmen, desto größer ist aber

auch die Gefahr von (überraschenden) Änderungen des Prozessergebnisses bspw.

durch Nachträge in der Umsetzungsphase.

Arbeiten unter erschwerten Bedingungen – Wie der Arbeitsort die

Produktivität bestimmt

Hochgradig praxisrelevant für die Diskussion der Möglichkeiten und Grenzen der

Produktivitätsförderung im Umsetzungsprozess sind Einflussfaktoren, die im Zu-

sammenhang mit dem Arbeitsort stehen. Immer dann, wenn Sach- oder Dienst-

leistungen nicht in der eigenen Produktionshalle oder im eigenen Büro, sondern

„vor Ort“ beim Kunden oder auf der Baustelle zu erbringen sind, kommen häufig

nicht oder nur bedingt beeinflussbare Bedingungen auf die Prozessbeteiligten zu.

Der im Vorhinein ggf. sogar gut geplante Prozess wird durch schlechtes Wetter,

Staus oder ungünstige Voraussetzungen beim Kunden gestört. Flexibilität ist daher

unter solchen Bedingungen gefragt. Auch kurzfristiges Umdenken kann jedoch

nicht verhindern, dass die Produktivität sinkt. In der Sachgüterproduktion haben

manche Anbieter aus diesen Unsicherheiten während der Leistungserbringung


„vor Ort“ Konsequenzen gezogen und den Vorfertigungsgrad ihrer Produkte er-

höht. Leistungen, die bisher auf der Baustelle erbracht worden sind, werden dabei

in einem ganz anderen Sinne „ingesourct“ und unter stabilen bzw. kontrollierbaren

Bedingungen erbracht.

Jenseits der Zusammenarbeit mit dem Kunden – Was macht Wert-

schöpfungspartnerschaften (un-)produktiv?

Aufgrund der Marketinghistorie des Dienstleistungsmanagements wird der Erfolg

der Dienstleistungsarbeit häufig isoliert an der Zusammenarbeit mit den Kunden

festgemacht. Unternehmen sind jedoch weder bei der Sachgüter- noch in der

Dienstleistungsproduktion „frei schwebende Gebilde“, die allein mit ihren Kunden

zusammenarbeiten. Sie sind vielmehr Bestandteil einer zumeist komplexen Wert-

schöpfungskette mit vor-, neben- und nachgelagerten Akteuren. Der Erfolg beim

Kunden hängt nicht allein von den eigenen Sach- oder Dienstleistungen, sondern

auch von den Leistungen der eigenen Zulieferer sowie der Zulieferer des Kunden

ab, und wird nicht nur von den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden, sondern

auch der des Kunden des Kunden beeinflusst etc. Fallen Glieder in der Wertschöp-

fungskette aus, hat beispielsweise der Lieferant Probleme, die bestellten Teile zu

liefern, stockt die eigene Sach- oder Dienstleistungsproduktion und die Produktivi-

tät sinkt. Der Erfolg basiert auf einem aufeinander abgestimmten, störungs- bzw.

fehlerfreien, häufig über Jahre eingeübten Zusammenspiel der unterschiedlichen

Marktpartner und Akteure für die Wertschöpfungsproduktion.

Die Beispiele zeigen, dass es durchaus lohnenswert ist, sich intensiver mit den

„produktivitätsbestimmenden Prozesscharakteristika“, unterschiedlichen Prozess-

typen und problemspezifischen Lösungsansätzen zu beschäftigen. Optionen zur

Produktivitätssteigerung sind nicht schicksalhaft mit der Zugehörigkeit zu einem

Wirtschaftsbereich verbunden. Ausgehend von bewährten Lösungen zur Produkti-

vitätssteigerung, die auf spezifische Bedingungen auf der Ebene des Leistungspro-

zesses oder des Leistungsergebnisses abheben, lassen sich vielmehr für Dienstleis-

tungen, die mit vergleichbaren Bedingungen konfrontiert sind, echte Lerneffekte

erzielen.

3 Die Überwindung der Dichotomie von Sach- und

Dienstleistungen schafft Lernchancen zur Produktivi-

tätssteigerung

Der Druck zur Produktivitätssteigerung macht heute vor keinem Wirtschaftsbe-

reich halt. Ob produzierendes Gewerbe oder Dienstleistungswirtschaft, in jedem

Unternehmen sucht man nach Wegen, den Mitteleinsatz zu senken oder das Leis-


tungsergebnis zu steigern. Mit Ansätzen des Lean Production Managements haben

progressive Unternehmen schon vor Jahren Erfolge unter Bedingungen erzielt, die

lange Zeit als unter Produktivitätsgesichtspunkten weitgehend ausgereizt galten.

Die „angebotsgetriebene“ Produktion schien nach betriebswirtschaftlichen Ein-

sichten („Economies of Scale“) unabänderlich. Eine Serienfertigung mit möglichst

geringen Umrüstvorgängen wurde als alternativlos eingeschätzt. Ähnliche „Exklu-

sivität“ wird oft auch für Dienstleister reklamiert. Die Besonderheiten von Dienst-

leistungen versperren viele Wege zur Produktivitätssteigerung, die dem produzie-

renden Gewerbe offen stehen – so die häufig vertretene Auffassung. Die in diesem

Beitrag entwickelte Strukturierung des Feldes macht aber deutlich, dass Ver-

schwendung als Gegenkraft zur Produktivität in vielen Fällen unabhängig von der

Zuordnung zu speziellen Wirtschaftssektoren auftaucht. Die Produktivität von

Dienstleistungen hängt m.a.W. zwar auch, aber nicht nur oder insbesondere von

den Dienstleistungsbesonderheiten ab:

So kommt es nicht nur bei Automobilherstellern zu Überproduktion, sondern

auch in Wohnungsunternehmen, wenn entsprechende Leerstände entstehen,

drücken Lagerbestände in der Raffinerie genauso auf die Produktivität wie im

Krankenhaus oder

führt Nachbearbeitung beim Maschinenbauer wie beim Friseur zu erhöhtem

Ressourceneinsatz.

Die Beispiele illustrieren, dass es weniger um eine Exklusivität von Verschwen-

dungsarten für einen Wirtschaftsbereich, sondern wohl eher um spezifische Be-

dingungen im Leistungsvereinbarungs- sowie im Leistungserstellungsprozess geht,

die ursächlich für unproduktives Arbeiten sind. Überbetonte Unterschiede zwi-

schen Sach- und Dienstleistungen und vernachlässigte Gemeinsamkeiten verstel-

len den Blick für Produktivitätssteigerungen. Wenn Verschwendungsarten und

-ursachen als Prozesscharakteristika übereinstimmen, eröffnen sich aber Lernpo-

tenziale von in der Produktion bewährten Prinzipien zur Vermeidung von Ver-

schwendung, die für den Dienstleistungsbereich erschlossen werden können. Das

heißt, dass die Suche nach Gemeinsamkeiten statt der Betonung vermeintlicher

Unterschiede echte Chancen für die Produktivitätsdebatte im Dienstleistungsbe-

reich liefert – und genau die gilt es zu erschließen. Was kann man im Krankenhaus

von der Automobilindustrie lernen? Diese Frage virulent zu machen, bringt weit

mehr in Sachen Produktivität, als sich im Definitorischen zu verstricken. Wer da-

ran interessiert ist, Leistungen produktiver als bisher zu erbringen, sollte sich da-


bei intensiver damit beschäftigen, die Fitness seiner Fach- und Führungskräfte in

den vier Disziplinen verschwendungsarmen Arbeitens zu erhöhen.16

Wichtigste Voraussetzung und kritischer Erfolgsfaktor sind dabei sicher die

Fähigkeit und Bereitschaft, bestehende aber oft nicht bewährte Arbeitsabläufe

bewusst in Frage zu stellen. Das Erkennen oder Entdecken von Verschwen-

dung ist „die“ Grundlage von Prozessen zur Verbesserung des Status quo.

Unnötige Verschwendung zu entdecken, ist jedoch auch nur ein Bestandteil

eines Prozesses, der weit mehr umfasst. Ohne Kenntnis der Verschwendungs-

ursachen und -folgen neigt man so bspw. schnell zu Kurzschlüssen und ist

kaum in der Lage, sein Engagement auf wichtige Themen zur Produktivitäts-

steigerung zu konzentrieren. Die Analyse der Verschwendungsursachen und

-folgen gehört daher immer zu kontinuierlichen Verbesserungsprozessen dazu.

An die Klärung der Ursachen und Folgen verschwenderischen Arbeitens

schließen sich die Aufgaben der Entwicklung, Bewertung und Auswahl von

Verbesserungsvorschlägen an. Neben intuitiven, „auf der Hand“ liegenden An-

satzpunkten zur Produktivitätssteigerung kann hier auf bewährtes Gestal-

tungswissen zur Verbesserung des Status quo zurückgegriffen werden.17 Dabei

ist jedoch immer auch zu überprüfen, inwieweit eine Umsetzung in der spezifi-

schen Situation möglich ist und ob der Umsetzungsaufwand in einem aus-

sichtsreichen Verhältnis zum Verbesserungspotenzial steht.

Verbesserungsvorschläge sind schnell gemacht. Wenn aus guten Vorsätzen

aber reales Handeln werden soll, benötigt man Fach- und Führungskräfte, die

sich für die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen einsetzen und Verant-

wortung übernehmen. Zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess gehören

auch das Lernen aus Erfahrungen insbesondere aus Fehlern sowie der umset-

zungsbegleitende Erfahrungstransfer an Mitarbeiter, die mit gleichen oder

ähnlichen Problemen konfrontiert sind.

16 Vgl. Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Bochum 2011.

17 Vgl. Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss – Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduktion und Überinformation von der japanischen Lean Production Philosophie lernen? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No. 251, i.V.; Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Produzieren mit geringen Beständen – Was können Dienstleister von der Lean Production Philosophie lernen? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innova-tionsforschung, No. 252, i.V.; Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Lean Production Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Wie Dienstleister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No. 253, i.V.


Nimmt man die skizzierten Aufgabenbereiche, wird deutlich, dass es bei der Er-

schließung von Potenzialen zur Produktivitätssteigerung nicht um Abgrenzungs-

versuche der eigenen Besonderheiten zum Rest der Wirtschaft geht, sondern da-

rum, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess auf den Weg zu bringen und

die Mitarbeiter für ein verschwendungsarmes Arbeiten zu aktivieren. Das ist weit

mehr, als manche „Prozessdokumentierer“ (Stichwort „Aris-Exzesse“) oder

„Ideenmanager“ (Stichwort „Betriebliches Vorschlagsverwaltungswesen“) glauben

machen wollen, sondern ein echter Kompetenzentwicklungsprozess der Fach- und

Führungskräfte, in dem das operative Gestaltungs-Know-how zur Entdeckung und

Vermeidung von Verschwendung zu vermitteln und im Prozess der Arbeit einzu-

üben ist. Nur so lässt sich im Dienstleistungsbereich der erhoffte Produktivitäts-

schub auslösen.


7. Dr. S. T. Lee Innovation Lecture

24. September 2012

INNOVATIONSFORSCHUNG AM IAI – RÜCKBLICK UND AUSBLICK –

VERANSTALTUNG ZUM 25-JÄHRIGEN BESTEHEN DES IAI BOCHUM E.V.

Ort:

Ruhr-Universität Bochum, Veranstaltungszentrum, Saal 3

Referenten:

Prof. Dr. Bernd Kriegesmann, IAI Bochum e.V. „IAI – Entwicklungslinien und -perspektiven“

Marcus Kottmann, IAI Bochum e.V. „TalentMetropole Ruhr“

Prof. Dr. Friedrich Kerka, IAI Bochum e.V. „Gut gemeint ist nicht gut gemacht –

weniger Innovationsaktionismus wäre mehr“


Forschung am IAI

Innovation hat sich in den letzten Jahren als fester rhetorischer Bestandteil be-

trieblicher und (verbands-)politischer Diskussionen etabliert. Als Motor für

Wachstum und Beschäftigung wird Innovationen gerade an einem Standort wie

Deutschland ein herausragender Stellenwert beigemessen. Das war nicht immer

so. Als das IAI Ende der 1980er Jahre seine Arbeit aufgenommen hat, war es noch

unüblich, über Innovationen zu reden. Nicht, dass es keine Innovationen gegeben

hätte, aber die Entstehungs- und Diffusionszusammenhänge waren weitgehend

unbekannt. In der Praxis waren Innovationen – meist von Einzelpersonen getra-

gen – irgendwie da und in der volkswirtschaftlichen Theorienbildung „fiel der

technische Fortschritt vom Himmel“. Diese Forschungslücke hat das IAI vor über

20 Jahren zum Anlass genommen, sich wissenschaftlich mit Innovationsprozessen

auseinanderzusetzen und Beiträge zu ihrer Förderung zu erarbeiten.

Seitdem haben sich die Arbeitsschwerpunkte und das Forschungsprofil des IAI

stetig weiterentwickelt. Ausgangspunkt waren dabei Analysen zur Diffusion der

Mikroelektronik. Ausgehend von dem bis heute gültigen Befund, dass die Um- und

Durchsetzung von Innovationen gegenüber dem Plan stark zeitverzögert abläuft

und häufig hinter dem angestrebten Zielerreichungsgrad zurückbleibt, wurden

hier auf der Basis einer Ursachenanalyse die real wirksamen Innovationsbarrieren

strukturiert. Bei dem in späteren Projekten weiterentwickelten Analyseraster ha-

ben sich vier Hauptwiderstandsbereiche herausgeschält.18 Neben technisch, orga-

nisatorisch und extern bedingten Widerständen behindern insbesondere personell

bedingte Widerstände die Umsetzung neuer Ideen und Lösungen. Entgegen dem

gern gesetzten programmatischen Konsens zur Offenheit für Innovationen wird

damit die Ambivalenz deutlich. Innovation wird als unerlässlich angesehen, wirkt

aber eben auch als Störenfried. Liebgewordene Privilegien werden in Frage ge-

stellt, eingefahrene Routinen aufgelöst und möglicherweise Kompetenzen entwer-

tet, auf denen man seine derzeitige Position begründet. Doch es wäre zu kurz ge-

griffen, nur die Widerstandsebene bei den Mitarbeitern zu sehen. Letztlich sind die

Menschen die einzigen, die Ideen entwickeln und auch gegen Widerstände umset-

zen können. Mit dieser initiativen Rolle hat sich das IAI auch in frühen Projekten

auseinandergesetzt. Im Fokus standen dabei Erfinder, die vielfach den Idealtypus

18 Vgl. Staudt, Erich: Mißverständnisse über das Innovieren, in: DBW, Nr. 3/1983, S. 341-356; Staudt, Erich: Innovationsdynamik und Innovationswiderstände, in: Staudt, Erich (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main 1986, S. 601-610.


des kreativen Impulsgebers für Neues konturieren.19 Deutlich wurde in diesen Pro-

jekten, dass Ansätze des Managements von Innovationen Respekt vor diesen un-

terschiedlichen Rollen der Mitarbeiter haben müssen.

Aus der Erkenntnis, dass neben der aktivierenden auch regelmäßig eine retardie-

rende Funktion von Mitarbeitern beim Innovieren zum Tragen kommt, haben Fol-

geprojekte den Menschen in den Mittelpunkt gestellt. Ein früher Schwerpunkt lag

dabei auf Ansätzen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Zu der Zeit lag es da-

bei noch nahe, wenn es um die Entwicklung neuer Fähigkeiten zur Bewältigung

geänderter Anforderungen ging, sich mit Weiterbildung auseinanderzusetzen.20

Relativ schnell wurde aber deutlich, dass Weiterbildung nur Teile individueller

Lernprozesse abdecken kann. Innovationsfähigkeit ist eine Funktion von Wissen

und Erfahrung. Aus verschiedenen Projekten, die die „qualifikationsseitige“ Ge-

staltung von Innovationsprozessen zum Gegenstand hatten, ist vor diesem Hinter-

grund das Bochumer Kompetenzmodell entstanden.21 Diese begriffliche Differen-

zierung hat dabei nicht nur akademischen Wert, sondern ist auch mit erheblichen

praktischen Konsequenzen verbunden. Wenn Innovationsfähigkeit dominant auf

Erfahrung basiert, sind Lernarrangements viel stärker in reale Handlungsvollzüge

zu verlagern, ist die künstliche Trennung von Lernen und Arbeiten aufzuheben.22

Gerade beim Innovieren ist ein derartiges Vorgehen alternativlos, lassen sich hier

doch – was klassische Formen der Weiterbildung voraussetzen – Qualifizierungs-

bedarfe im Vorfeld nicht bestimmen, da diese erst im Innovationsprozess entste-

hen.

19 Vgl. Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter: Information und Kommunikation als Erfolgsfaktoren für die betriebliche Forschung und Entwicklung, No. 73, Bochum 1990; Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd: Anreizsysteme als Instrument des betrieblichen Innovationsmanagements, in: ZfB, Heft 11/1990, S. 1183-1204; Staudt, Erich; Bock, Jürgen; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd: Der Arbeitnehmer-erfinder im betrieblichen Innovationsprozeß, in: ZfbF, Heft 2/1992, S. 111-130; Staudt, Erich; Mühlemeyer, Peter; Kriegesmann, Bernd: Ist das Arbeitnehmererfindergesetz noch zeit-gemäß? In: ZfO, Heft 2/1993, S. 100-105.

20 Vgl. Staudt, Erich: Defizite betrieblicher Weiterbildung, in: Schlaffke, Winfried; Weiß, Reinhold (Hrsg.): Tendenzen betrieblicher Weiterbildung – Aufgaben aus Forschung und Praxis, Köln 1990, S. 36-78.

21 Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd: Weiterbildung: Ein Mythos zerbricht, Der Widerspruch zwischen überzogenen Erwartungen und Mißerfolgen der Weiterbildung, in: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management (QUEM) (Hrsg.): Kompetenz-entwicklung '99, Aspekte einer neuen Lernkultur, Münster et al. 1999, S. 17-55.

22 Vgl. Staudt, Erich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement – neue Wege bei der Umsetzung, in: Knauth, Peter; Wollert, Artur (Hrsg.): Human Resource Management, 35. Erg.lfg., Neuwied 2002, Gruppe 8, Beitrag 8.30.


Parallel zu dieser Entwicklung zeichnete sich ab, dass nicht nur der Aufbau von

individuellen Kompetenzen wichtig ist, sondern die Diagnose, dass Deutschland

die Innovatoren

ausgehen23, be-

feuerte einen neu-

en Forschungs-

zweig. Wie kann

die personelle Ba-

sis für Innovatio-

nen gesichert

werden? Die sich

zyklisch wieder-

holende Fachkräf-

temangeldebatte

wurde bis heute

immer wieder

aufgegriffen und

mit bildungspoli-

tischen Implikati-

onen aufbereitet.

Als ein Beitrag zur

Überwindung der

quantitativen und

qualitativen Fach-

kräftebasis wurde

das Thema dualer

Studiengänge auf

Bundes- und Landesebene stark protegiert und durch die Aufbereitung von „Good

Cases“ einzelbetrieblich zugänglich gemacht.24

23 Vgl. Staudt, Erich; Kottmann, Marcus: Deutschland gehen die Innovatoren aus. Zukunfts-branchen ohne Zukunft? Frankfurt am Main 2001.

24 Vgl. Kottmann, Marcus Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank: Fachkräftemangel in Deutsch-land: Handlungsfelder für eine Neuausrichtung der beruflichen Bildung, in: LIST FORUM für Wirtschafts- und Finanzpolitik, Band 34, Heft 1/2008, S. 56-70; Kriegesmann, Bernd; Kott-mann, Marcus; Köhler, Rainer; Striewe, Frank: Kooperative Ingenieurausbildung zur Nach-wuchssicherung, in: Schwuchow, Karlheinz; Gutmann, Joachim (Hrsg.): Jahrbuch Personal-entwicklung 2010, Köln 2010, S. 121-129.


Angesichts der demografischen Entwicklung ist Anfang der 2000er Jahre eine wei-

tere Facette von Kompetenzentwicklung in den Blick geraten. Bei Belegschaften,

die zukünftig länger im Berufsleben stehen werden, geht es zunehmend darum, die

Fitness für Innovationen sicherzustellen.25 Die zunehmende Entgrenzung von Ar-

beit und Freizeit aufgrund neuer Arbeitsformen, die sinkende Halbwertzeit stabiler

organisatorischer Bedingungen in den Unternehmen, die steigende Verdichtung

von Routinearbeit bei gleichzeitiger Intensivierung von Innovationsarbeit stellt

erhebliche Anforderungen an die physische und psychische Leistungsfähigkeit.

Bestehende Ansätze des klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutzes erfassen die

geänderten Anforderungen nur teilweise. Vor diesem Hintergrund sind neue Wege

der Gesundheitsförderung erarbeitet und insbesondere auf die besonderen Bedin-

gungen von Innovationsarbeit abgestimmt worden.26

Eng verzahnt mit personenbezogenen Ansätzen des Innovationsmanagements ha-

ben sich die organisatorischen Bedingungen für das Innovieren als wichtiger Kris-

tallisationspunkt für Forschungsprojekte am IAI etabliert. Neben der besonderen

Bedeutung für die Kompetenzentwicklung und die Sicherung der physischen und

psychischen Leistungsfähigkeit geriet dabei insbesondere die Innovationskultur als

aktivierender Humus für das Neue in den Fokus.27 In unterschiedlichen Projekten

wurden scheinbare Idealbilder – etwa zur Fehlertoleranz – entkleidet und die Dif-

ferenziertheit von Innovationskulturen aufbereitet. So wurde beispielsweise klar,

dass der Widerstand gegen Innovationen bzw. der konstruktive Opponent in frü-

hen Phasen des Innovationsprozesses von hohem Wert ist oder dass gerade die

Umsetzung von Innovationen die noch immer in vielen Unternehmen verfangene

Neigung zur linear-sequenziellen Bearbeitung von Innovationsprozessen überwin-

den muss.

25 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Masurek, Lars; Nowak, Ursula: Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden 2005.

26 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen – Lehren aus dem institutionalisierten Wissens- und Technologietransfer, Baltmannsweiler 2006 sowie Kriegesmann, Bernd et al.: Innovation durch Prävention – Empirische Ergebnisse und Ideen zur nachhaltigen Gestaltung von Innovationsarbeit, Bochum 2010.

27 Vgl. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovations-managements, Wiesbaden 2007; Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Inno-vationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008.


Unmittelbar mit dieser Ausdifferenzierung war die stärkere Aufbereitung von auf-

gabenbezogenen Methoden des Innovationsmanagements verbunden. Entlang des

Innovationsprozesses wurden – unter Berücksichtigung der Vor- und Rückkopp-

lungsprozesse – Methoden erarbeitet, die jenseits des Mainstreams liegen. Neben

Ansätzen zur Ideenentwicklung und stufenweisen Bewertung28 stehen dabei der-

zeit vor allem Wege zur Erschließung der Kundenbedürfnisse von morgen im Vor-

dergrund, die der traditionellen Marktforschung verschlossen bleiben.29

Diese hier nur kurz skizzierten Entwicklungen waren geprägt durch vielfältige Pro-

jekte in ganz unterschiedlichen Anwendungsfeldern. Verschiedene Technologiefel-

der, unterschiedliche Unternehmensgrößenklassen und Branchen, Differenzialbe-

trachtungen von Industrie- und Dienstleistungen sowie unterschiedliche Innovati-

onsarten und -grade wurden zur Weiterentwicklung des Innovationsmanagements

zum Gegenstand von Projekten gemacht. Die aufgebauten Kompetenzen auf der

Mikroebene des Innovierens wurden dabei auch immer wieder auf die Ebene der

Politikberatung übertragen.30

Das Forschungsprogramm des IAI nimmt mit diesem gewachsenen Kompetenz-

profil weiter Herausforderungen innovationsaktiver Unternehmen auf – wie ein

Blick auf aktuelle Projekte belegt:

28 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Happich, Jan: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Dreistufige Bewertung von Innovationsideen, in: Krieges-mann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 219, Bochum 2005.

29 Vgl. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Innova-tionsflops trotz oder wegen Marktforschung? – Wie Sie Kundenprobleme und Lösungen von morgen entdecken, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 221, Bochum 2006.

30 Vgl. Staudt, Erich: Innovationsdynamik und Innovationswiderstände, in: Staudt, Erich (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main 1986, S. 601-610; Krieges-mann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina; Striewe, Frank; Yaldizli, Feride: Perspek-tiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen – Lehren aus dem institutionali-sierten Wissens- und Technologietransfer, Baltmannsweiler 2006; Kriegesmann, Bernd; Kublik, Sebastian; Schwering, Markus G.; Botthof, Alfons: Kompetenzentwicklung in High-Tech-Feldern – Neue Wege für die wissenschaftliche Weiterbildung, in: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 233, Bochum 2008.


Quelle: WSI-Betriebsrätebefragung 2008/2009,

Auswahl von n=347 innovationsstarken Betrieben

41,2%

13,8%

12,1%

8,6%

24,2%

„Machtvolle Mitgestaltung“

= Einbindung durch Management

+ eigene Vorschläge des BR

+ Durchsetzungsvermögen

des BR

Einbindung durch Management

Umfassende Informationspolitik

keine eigenen Vorschläge des BR

Einbindung durch Management

Defizitäre Informationspolitik

keine eigenen Vorschläge des

BR

Betriebsrat (BR) wird

vom Management

nicht einbezogen

„Ambitionierte Mitgestaltung“

= Einbindung durch Management

+ eigene Vorschläge des BR

ohne Durchsetzungsvermögen des BR

(Wie) Kooperieren Management und Betriebsrat bei

Veränderungen in 347 innovationsstarken Unternehmen?

Innovationstreiber betriebliche Mitbestimmung?

Innovationsstarke Unternehmen zeichnen sich nicht nur durch die kreative und

effiziente Erneuerung ihrer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse aus, sondern

auch durch eine aktive Einbeziehung von Betriebsräten bei Veränderungsprozes-

sen. Das zeigen Ergebnisse einer repräsentativen Befragung von 1700 betriebli-

chen Interessenvertretern, die das IAI zusammen mit dem Wirtschafts- und Sozi-

alwissenschaftlichen Institut (WSI) der Hans-Böckler-Stiftung durchgeführt hat.

Fünf typische Formen der Zusammenarbeit von Management und Betriebsrat in

Innovationsfragen sind danach zu unterscheiden:

Im scharfen Kontrast

zu 29,8% der Be-

triebsräte, die bei In-

novationen gar nicht

einbezogen werden,

stehen 32,6%, deren

Position als „Macht-

volle Mitgestaltung“

zu beschreiben ist.

„Machtvolle Mitge-

staltung“ bedeutet,

dass der Betriebsrat

vom Management bei

Veränderungsinitiativen nicht nur beteiligt wird, sondern auch eigene Ideen und

Impulse wirksam einbringen kann. Inhaltliche Schwerpunkte der Betriebsratsbe-

teiligung sind arbeitsorganisatorische und personalpolitische Innovationen. Jen-

seits dieser traditionellen Felder engagieren sich „Machtvolle Mitgestalter“ jedoch

auch häufiger für Produkt- und Dienstleistungsinnovationen.

Zwischen der Innovationskooperation von Betriebsräten und dem Management

sowie der betrieblichen Innovationsleistung besteht dabei ein statistisch signifi-

kanter Zusammenhang: In innovationsstarken Betrieben ist die „Machtvolle Mit-

gestaltung“ besonders häufig anzutreffen! Offenbar passen Innovation und Mitbe-

stimmung weitaus besser zusammen, als im politischen Diskurs bisweilen behaup-

tet wird.

Veröffentlichungen: Ziegler, Astrid; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Betriebliche

Innovationsfähigkeit: Die Perspektive der Betriebsräte, Marburg 2010; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas:

Mitbestimmung als Innovationstreiber. Bestandsaufnahme, Konzepte und Handlungsperspektiven, Berlin

2012; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Welche Rolle spielen die Be-

triebsräte? Eine Orientierungshilfe zur Positionierung im Mitbestimmungsfeld Innovation, in: Kriegesmann,

Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 247, Bochum 2012.


17. IAI-Innovationsmanager-Workshop bei der Deutschen

Post AG, Bonn – 4. Dezember 2012

„Den Innovationsalltag neu gestalten“

Was können Ideen- und Innovationsmanager voneinander lernen?“

Es gibt kaum ein Unternehmen, in dem Innovationen nicht eine zentrale Rolle

einnehmen. Denn nur wer mit neuen Produkten und Dienstleistungen überzeu-

gend auf sich verändernde Kundenprobleme eingeht und bei der Suche nach den

Innovationen von morgen nicht versäumt, kontinuierliche Verbesserungsprozesse

in den Geschäftsfeldern von heute voranzutreiben, hat die Chance, sich von seinen

Wettbewerbern abzuheben und nachhaltig Beschäftigungsmöglichkeiten zu si-

chern und auszubauen. Doch viele Unternehmen tun sich mit der synchronen För-

derung von Produkt- und Prozessinnovationen schwer. Stärken im Bereich der

Entwicklung echter Marktneuheiten gehen häufig mit Schwächen bei der kontinu-

ierlichen Verbesserung einher (et vice versa). Progressive Unternehmen gehen da-

her andere Wege und versuchen, das auf Prozessverbesserungen ausgerichtete

Ideenmanagement mit dem produktorientierten Innovationsmanagement zu in-

tegrieren. Doch wie kann man sich eine solche ganzheitliche Innovationsförderung

im eigenen Unternehmen vorstellen? Was können Ideen- und Innovationsmana-

ger (nicht) voneinander lernen?

Beim 17. IAI-Innovationsmanager-Workshop im Post Tower der Deutschen Post

AG schauten die Teilnehmer hinter die Kulissen des Ideen- und Innovationsmana-

gements. Es wurden die Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit unter-

schiedlicher Innovationsförderansätze ausgelotet und die organisatorischen Um-

setzungsmöglichkeiten einer ganzheitlichen Innovationsförderung diskutiert.


Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei

organisatorischen Innovationen

Tiefgreifende organisatorische Veränderungsprozesse stehen in

Zeiten stetigen Wettbewerbsdrucks immer häufiger auf den

Unternehmensagenden. Bei Reorganisationen, Fusionen oder

Downsizing-Prozessen mit Personalabbau liegen unternehme-

rische Chancen und vielfältige Risiken dicht beieinander; nicht selten bleiben die

Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück.

Zur Stabilisierung von Veränderungsprozessen wird häufig auf Vertrauen und die

Notwendigkeit von „Vertrauensmanagement“ verwiesen. Vertrauen gilt in doppel-

ter Hinsicht als kritischer Faktor im Wandel: Einerseits sind organisatorische

Wandlungsprozesse für die betroffenen Fach- und Führungskräfte häufig mit ho-

hen Unsicherheiten und Flexibilitätsanforderungen verbunden, so dass Vertrauen

im Unternehmen brüchig wird. Andererseits gilt Vertrauen als wertvolle Res-

source, die Unsicherheiten in Change-Prozessen überbrücken helfen kann.

Dieser ambivalente Zusammenhang von Veränderungsprozessen und Vertrauen

motivierte die Überlegungen zu einem „Vertrauensorientierten Change Manage-

ment“ im Forschungsprojekt InVest (Vertrauensmanagement als stabilisierender

Faktor bei organisatorischen Innovationen). Mittels Experteninterviews, Intensiv-

fallstudien in kooperierenden Unternehmen und einer schriftlichen Befragung von

286 Fach- und Führungskräften wurden die Auswirkungen von Wandlungsprozes-

sen auf Vertrauen analysiert sowie Ansatzpunkte zur Stabilisierung erarbeitet.

Vertrauen wird allgemein als eine Erwartungshaltung angesehen, dass kooperati-

ves Handeln – wie die Unterstützung eines Veränderungsprozesses durch die Be-

troffenen – nicht ausgebeutet wird. Da Verlauf und Folgen von Veränderungspro-

zessen, insbesondere für die Betroffenen, häufig zunächst nicht transparent sind,

handelt es sich um eine riskante Vorleistung. So zeigen die empirischen Ergebnisse

der Querschnittserhebung von 286 Change-Prozessen, dass sich die Mitarbeiter in

den meisten Fällen Sorgen um ihren Arbeitsplatz machen. Häufig können Sinn

und Ziele der anstehenden Veränderung nicht nachvollzogen werden, wird die

ökonomische Notwendigkeit des Veränderungsprozesses nicht deutlich. Viele der

betroffenen Fach- und Führungskräfte berichten zudem über Motivations- und

Leistungseinbußen sowie Widerstände gegen den Wandel.

Als wichtigster Vertrauensanker in tiefgreifenden Veränderungsprozessen erwei-

sen sich die direkten Vorgesetzten. Ihnen wird Vertrauen entgegengebracht, sofern

sie als zuverlässig, kompetent und ansprechbar erlebt werden. Auch die Identifika-

tion mit dem Unternehmen zeigt sich durchaus als stabil, die Unternehmen zehren


Dem Wandel vertrauen?

Zum Problem des Erfolgs von Change-Prozessen

90%

74%67%

63%57%

46%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Change-Prozess

wurde vom Unter-

nehmen als Erfolg

kommuniziert

Offizielle

Unternehmens-

ziele erreicht

Wettbewerbs-

position ver-

bessert

Kosten-

senkungsziele

erreicht

Qualität der

Prozesse/

Leistungen

verbessert

Ergebnisse finden

hohe Akzeptanz bei

Mitarbeitern

N=286

offenbar von einem „Vertrauenskredit“. Als fragil erscheint jedoch das Vertrauen

in den konkreten Wandlungsprozess. Eine differenzierte Betrachtung des

Projekterfolgs verdeutlicht hier eine Diskrepanz zwischen Unternehmens- und

Mitarbeiterwahr-

nehmung. Ein –

auf das Unterneh-

men bezogener –

Vertrauensvor-

schuss wird nicht

dauerhaft aufrecht-

zuerhalten sein,

wenn Unterneh-

men ihre Change-

Prozesse als Erfolg

verkünden, obwohl

die Ziele nach Mei-

nung der Mitarbei-

ter nicht immer erreicht werden und die Ergebnisse nur geringe Akzeptanz finden.

Dann droht durch „innere Kündigung“ und Fluktuation von Leistungsträgern ein

Verlust an Kreativität und Innovationsfähigkeit der Unternehmen.

Für ein „Vertrauensorientiertes Change Management“ kristallisieren sich aus den

empirischen Ergebnissen vier Handlungsfelder heraus: Information und Kommu-

nikation, Human-Resources-Maßnahmen, Interaktive Fairness und Partizipation.

Als Hintergrundvariable ist das vertrauenswürdige (kompetente, gutwillige und

verlässliche) Verhalten der Führungskräfte von enormer Bedeutung. Vertrauens-

orientiertes Change Management beginnt jedoch schon bei vermeintlich Selbstver-

ständlichem: Die neuen Prozesse müssen ausgereift und schlüssig und der Umset-

zungsplan gut durchdacht sein.

Veröffentlichungen: Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas.; Lücke, Christina: "Vertrauensmanagement" als stabilisierender Faktor in organisationalen Innovationsprozessen, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Gestaltung nachhaltiger Arbeitssysteme – Wege zur gesunden, effizienten und sicheren Arbeit, Bericht zum 58. Arbeitswissenschaftlichen Kongress, Dortmund 2012, S. 963-966; Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lü-cke, Christina: InVest – Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Bullinger, Angelika et al. (Hrsg.): Flexibel, stabil, innovativ – Arbeit im 21. Jahr-hundert. Beiträge zur Multikonferenz Arbeitsgestaltung 2012 des BMBF-Förderschwerpunkts BA-LANCE von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt, Göttingen 2012, S. 159-160; Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina et al.: „(Wie) Kann man Vertrauen managen? Möglichkeiten und Grenzen der Stabilisierung von Vertrauen bei organi-satorischen Innovationsprozessen, in: Kriegemann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 246, Bochum 2012.


0

20

40

60

80

100

25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

Kre

ati

vit

ät

AlterNach Lehman 1953

Demografischer Wandel im F&E-Bereich – Kreativität älte-

rer Innovationsarbeiter stärken!

Der demografische Wandel stellt schon heute eine der größten Herausforderungen

an die moderne Arbeitswelt dar. Gleichzeitig wird sie immer stärker von einem

„kreativen Imperativ“ („sei kreativ!“) beherrscht – Kreativität fördert Innovation!

Dies führt zu konkreten Herausforderungen für Unternehmen: Welche Auswir-

kungen hat eine alternde Belegschaft auf das eigene Innovationspotenzial? Wie

kann die „kreative Kompetenz“ von älteren F&E-Belegschaften bis zum Ruhestand

gesichert werden? Während es in Produktion und Fertigung bereits bewährte Pro-

gramme zu Erhalt und Steigerung der Leistungsfähigkeit von älteren Mitarbeitern

gibt, fehlen ähnliche Ansätze für F&E-Tätigkeit fast völlig. An dieser Stelle setzt

das Projekt „KreaRe“

an: Auch wenn das Ver-

ständnis von Kreativität

als „Domäne der Ju-

gend“ (vgl. Abbildung)

immer stärker hinter-

fragt wird, gibt es kaum

Untersuchungen dar-

über, wie in F&E-

Abteilungen kreative

Arbeitsfähigkeit gesi-

chert werden kann.

Nach ersten empiri-

schen Untersuchungen ist es in vielen Unternehmen noch unklar, welche Bedin-

gungen in diesem Sinne für eine nachhaltige, lebensphasenorientierte Innovati-

onsstrategie benötigt und welche praktischen Umsetzungswege gewählt werden

müssen.

Entsprechend hat das Projekt KreaRe (Kreativität älterer Mitarbeiter/-innen durch

Ressourcenmanagement aktivieren und erhalten!) zum Ziel, den Zusammenhang

zwischen Kreativität, Alter(n) und Gesundheit zu erforschen, Handlungsanwei-

sungen für Erhalt und Ausbau der kreativen Kompetenz älterer Innovationsarbei-

ter/-innen zu erarbeiten und auf diesem Wege Unternehmen in ihrer Innovations-

kraft nachhaltig zu unterstützen.

Veröffentlichungen: Kriegesmann, Bernd; Büscher, Matthias: „Alter(n)srobuste Innovationsar-beit im demografischen Wandel: Zum Verhältnis von Kreativität, Innovation und Alter, in: Kriege-mann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 248, Bochum 2012.


Verbesserungs-vorschlägeentwickeln

und bewerten

Ideenauswählen

Verschwendungs-ursachen und

-folgenanalysieren

(potenzielle) Verschwendung erkennen bzw.

entdecken

Maßnahmen umsetzen und

aus Erfahrungen lernen

Operatives Gestaltungs-Know-how

Management-Know-how

Produktivitätssteigerung bei Dienstleistungen durch Prozes-

sinnovationen

Die produzierende Wirtschaft hat in den letzten Jahrzehnten

tiefgreifende Produktivitätssteigerungen erreicht. Als wichtiges

übergreifendes Prinzip gilt dabei die Vermeidung von Ver-

schwendung. Diese soll durch organisatorisch determinierte Prozessinnovationen

eliminiert oder zumindest reduziert werden. Während diese Vorgehensweisen in

der Industrie inzwischen weit verbreitet sind, fehlen für den Dienstleistungsbe-

reich analoge Professionalisierungsmuster. Mehr noch, im Grunde sind die Ursa-

chen noch nicht einmal transparent oder systematisch erfasst und mögliche Um-

setzungsinitiativen zur Vermeidung von Verschwendung kaum spezifisch auf

Dienstleistungsprozesse angepasst. Die Vorgehensweisen zur Erschließung von

Verschwendungsarten, die für den Produktionsbereich bewährt sind, werden im

Hinblick auf immer wieder diskutierte Besonderheiten von Dienstleistungen als

nicht passfähig angesehen. Ziel des Projektvorhabens ist es vor diesem Hinter-

grund, das Thema Verschwendung im Dienstleistungsbereich zugänglich zu ma-

chen und mit einer gezielten Innovationsinitiative „Verschwendungsarmes Arbei-

ten“ zu unterlegen.

Vor diesem Hintergrund gliedert sich das Projekt „ProDi“ in drei Arbeitsschwer-

punkte, in denen zunächst Verschwendungsarten im Dienstleistungsbereich kon-

zeptionell strukturiert und empirisch unterfüttert, typische Verschwendungsarten

im Dienstleistungsbereich rubriziert und als potenzielle Suchfelder für Prozessin-

novationen zur Überwindung von Verschwendung aufbereitet werden. Die sich

anschließende Initiative orientiert sich an den vier Disziplinen verschwendungs-


armen Arbeitens und setzt auf zwei Gestaltungsebenen an: Auf der einen Seite die

(Weiter-)Entwicklung von Instrumenten zur Identifikation und Überwindung von

Verschwendung in Dienstleistungsprozessen; auf der anderen Seite die Aufberei-

tung und Instrumentalisierung von mitarbeiteraktivierenden Ansätzen zur An-

steuerung von Prozessinnovationen. Die so erarbeiteten Ergebnisse werden zur

pilothaften Erprobung der „Initiative zum verschwendungsarmen Arbeiten“ bei

beteiligten Value Partnern in die Projektaktivitäten eingebunden.

Veröffentlichungen und Transfer: Kriegesmann, Bernd: Mit Dienstleistungen die Probleme der Zukunft lösen, in: Gatermann, Inken; Fleck, Myriam (Hrsg.): Mit Dienstleistungen die Zukunft gestalten, Impulse aus Forschung und Praxis, Beiträge der 8. Dienstleistungstagung des BMBF, Frankfurt am Main, New York 2011, S. 387-394; Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Bochum 2011; Kerka, Friedrich: Kreatives Potenzial aktivieren – Wie Mitarbeiter über mo-dernes Ideenmanagement an der Optimierung betrieblicher Abläufe beteiligt werden, Interview in „Deutschlandradio Kultur“ vom 04.08.2011, im Internet unter: http://www.dradio.de/dkultur /sendungen/thema/1521005; Kerka, Friedrich; Nottmeier, Stephan: Produzieren im (Über-)Fluss. Was können Dienstleister zur Vermeidung von Überproduktion und Überinformation von der ja-panischen Lean Production Philosophie lernen? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 251, i.V.; Kerka, Friedrich; Albers, Sebastian: Die blinden Flecken der Lean Philosophie – Sind Bestände immer contra-produktiv? In: Kriegesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 252, i.V.; Kerka, Friedrich; Knickmeier, Alexander: Lean Production Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit – Wie Dienstleister Unterauslastungs- und Überbelastungsprobleme (nicht) vermeiden können, in: Krie-gesmann, Bernd (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 253, i.V.; Albers, Sebastian; Großekathöfer, Christian; Knickmeier, Alexander; Nottmeier, Stephan: Auf dem Weg zur verschwendungsarmen Dienstleistungsarbeit und zu einer Kultur der kontinuierlichen Verbes-serung, Vortrag auf der 3. Rostocker Dienstleistungstagung, 13.09.2012.


Horizontobservatorium Herten (Bildmaterial Pressestelle Herten)

Internationales Qualifizierungszentrum für Neue Energiebe-

rufe in Herten

Die Energiewende ist zu einem der wichtigsten Themen auf der politischen Agenda

avanciert. Viele Ideen und Lösungsansätze ins-

besondere im Bereich regenerativer Energien

liegen vor. Die Potenziale werden aber allzu oft

nur unzureichend genutzt, weil die Qualifikatio-

nen für Entwicklung, Produktion, Planung, In-

stallation und Betrieb entsprechender Energie-

versorgungssysteme häufig nicht ausreichend

entwickelt sind.

Gerade im Bereich regenerativer Energien ist zu

vermuten, dass Kompetenzdefizite in der „Energiewertschöpfungskette“ die breite

Diffusion behindern. Je nach regionalen Besonderheiten werden die qualifikatori-

schen Defizite dabei variieren. Gleichzeitig bieten aber auch die verfügbaren Po-

tenziale und Bedingungen einer Region Profilierungschancen als „Kompetenzzent-

rum“ für neue Energien. Der Standort Herten scheint dafür gute Voraussetzungen

zu bieten. So zeichnet sich das Umfeld – die Emscher-Lippe-Region – durch einen

besonders differenzierten Energiebezug sowohl auf der Anbieter- als auch der

Nachfrageseite aus. Entlang der Energiewertschöpfungskette verfügt die Region

über eine ausgeprägte Unternehmensdichte vom Engineering über Komponenten-

hersteller und Anlagenbauer bis hin zu Energiehändlern und Kraftwerksbetrei-

bern. Neben etablierten Energieunternehmen treten zudem neue Partner in der

Solartechnik, Wasserstofftechnologie, Brennstoffzellentechnologie sowie in der

Verwendung von Biomasse hinzu. Aber auch die Nachfragestruktur exponiert die-

se Region für qualifikationsorientierte Ansätze zur Förderung der Energiewende.

Hohe Bevölkerungsdichte und energieintensive Industriestandorte einerseits so-

wie eher ländliche Regionen mit dünner Besiedlung und dezentralen Nachfra-

gestrukturen andererseits schaffen herausragende Bedingungen für zukunftswei-

sende Energieversorgungskonzepte. Will man auf der regionalen Ebene die Diffu-

sion regenerativer Energien fördern und gleichzeitig ein Profil als Kompetenzzent-

rum entwickeln, ist zu klären, in welchen Bereichen Qualifikationsbedarfe vorlie-

gen und wie diese gedeckt werden können. Dabei ist eine enge Orientierung an den

tatsächlichen Potenzialen und Bedarfen in der Region zu sichern. Vor diesem Hin-

tergrund soll im Rahmen einer Machbarkeitsstudie geklärt werden, mit welchen

Angeboten ein Qualifizierungszentrum in Herten einen Beitrag zur Energiewende

leisten kann.


Die regional-ökonomische Bedeutung des Wissenschafts-standorts Bochum

Wissenschaftliche Einrichtungen spielen für das regionale Innovationsgeschehen

eine herausragende Rolle. Als Dienstleister für Innovationen schaffen Universitä-

ten und Fachhochschulen neues Wissen als Basis für neue Produkte, Dienstleis-

tungen sowie Prozesse, und mit der Ausbildung von qualifizierten Nachwuchskräf-

ten sichern sie die Kompetenzbasis für morgen. Darüber besteht Konsens. Weit

weniger Beachtung finden die regionalökonomischen Effekte von Hochschulen.

Welche Impulse gehen aber konkret von dieser Wissenschaftsszenerie aus? Im

Auftrag der IHK Mittleres Ruhrgebiet zu Bochum hat das IAI genau diese impuls-

gebende Wirkung untersucht:

Den sechs Bochumer Hochschulen kommt eine herausragende regional-

ökonomische Bedeutung für die Stadt Bochum zu. Mit den knapp 40.200 Studie-

renden31 ist Bochum zum siebtgrößten Hochschulstandort in Deutschland und

zum drittgrößten in Nordrhein-Westfalen avanciert. Seit 2006 hat sich die Studie-

rendenzahl dabei um mehr als 8% erhöht. Auch für die nächsten Jahre ist ange-

sichts der ausgesetzten Wehrpflicht und des doppelten Abiturjahrgangs von einem

weiteren Aufwuchs auszugehen. Der Wirtschaftsfaktor Hochschule wird mithin

seinen Stellenwert in den nächsten Jahren erhalten und ausbauen.

Die ökonomischen Impulswirkungen der Hochschulen basieren dabei auf ihren

Leistungen in Forschung und Lehre. Zur Ausbildung des akademischen Fach- und

Führungskräftenachwuchses und zur Durchführung von Forschungsprojekten sind

entsprechende Infrastrukturen zu unterhalten, wissenschaftliches und nicht-

wissenschaftliches Personal einzusetzen, Verbrauchsmaterial zu beschaffen, Labo-

re auszustatten etc. Als Arbeitgeber, Einkäufer von Waren und Dienstleistungen

sowie Investoren lösen sie über die damit verbundenen Ausgaben, aber auch über

die Ausgaben der Studierenden, des AKAFÖ, der Gastwissenschaftler und der

Teilnehmer an wissenschaftlichen Tagungen umfangreiche wirtschaftliche Effekte

in der Region aus:

Die Ausgaben der Hochschulen und die mit den Hochschulen verbundenen

sekundären Ausgaben machen insgesamt ein Volumen in Höhe von 921 Mio.

Euro aus. Allerdings werden die Ausgaben nur teilweise in Bochum nachfra-

gewirksam: Die sich in Bochum niederschlagenden Konsumausgaben der

Hochschulbeschäftigten betragen 67,9 Mio. Euro, die Ausgaben der Hoch-

31 Alle genannten Daten beziehen sich auf das Jahr 2010.


schulen für Sachmittel und Investitionen 48,1 Mio. Euro, die Konsumeffekte

der Studierenden 190,7 Mio. Euro, die Ausgaben des AKAFÖ 13,3 Mio. Euro,

Ausgaben durch Nebeneinkünfte des wissenschaftlichen Personals 2,2 Mio.

Euro, die von Gastwissenschaftlern 2,4 Mio. Euro und Effekte aus wissen-

schaftlichen Tagungen 5,8 Mio. Euro. Neben diesen direkten Effekten indu-

ziert die wirtschaftlich wirksame Nachfrage weitere Auswirkungen. Jeder Euro

löst eine weitere Wertschöpfung in Höhe von 18 Cent aus. Damit werden in

vor- und nachgelagerten Wirtschaftsbereichen lokal induzierte wirtschaftliche

Effekte in Höhe von weiteren 57,8 Mio. Euro in Bochum wirksam. Insgesamt

verursachen die Bochumer Hochschulen damit wirtschaftliche Nachfrageef-

fekte in Höhe von 386 Mio. Euro. Die Gewerbesteuereinnahmen, die der Stadt

durch die von den Hochschulen initiierten Ausgabenströme zufließen, betra-

gen ca. 2,9 Mio. Euro.

Insgesamt sind an den Bochumer Hochschulen 6.300 Mitarbeiter beschäftigt.

Diese teilen sich auf in 667 Professoren, 2.883 wissenschaftliche Mitarbeiter

und 2.750 nicht-wissenschaftliche Mitarbeiter. Die Zahl der Mitarbeiter an

den Hochschulen ist dabei im Betrachtungszeitraum um 21% gestiegen. Dazu

kommen ca. 130 Beschäftigte des AKAFÖ, die nicht in den durch die Konsum-

ausgaben der Studierenden induzierten Beschäftigungseffekten enthalten

sind. Aufgrund der in anderen Wirtschaftszweigen ausgelösten Nachfrage

werden weitere Beschäftigungseffekte in einer Größenordnung von 5.020 Ar-

beitsplätzen induziert. Diese Beschäftigungseffekte entstehen vor allem in den

Wirtschaftsbereichen Handel, Wohnungswesen und Gastgewerbe. Mit den Ge-

samtbeschäftigungseffekten stehen 9,5% der sozialversicherungspflichtig Be-

schäftigten in Bochum mit den Hochschulen in Verbindung.

Die zu den skizzierten Nachfrageeffekten führenden Ausgaben basieren auf unter-

schiedlichen Einnahmequellen, die im Wesentlichen außerhalb der Stadtgrenzen

Bochums lokalisiert sind.

Veröffentlichungen: in Vorbereitung.


Bewertungsverfahren für Innovationen im Straßenbau

Einer gut funktionierenden Straßeninfrastruktur kommt gerade in Transit- und

Exportländern wie Deutschland eine zentrale Bedeutung für die wirtschaftliche

Entwicklung zu. Angesichts der Wachstumsprognosen gerade im Straßengüterver-

kehr und den damit einhergehenden Effekten von einer zunehmenden Strecken-

beanspruchung bis hin zu steigenden CO2-Emissionen steigt die Notwendigkeit,

mit Innovationen anstehenden Herausforderungen zu begegnen. Aufgrund der

hohen Investitionsvolumina und Zeitkonstanten einmal getroffener Entscheidun-

gen mit den damit verbundenen Risiken nimmt die Bewertung von Innovations-

vorhaben in diesem Bereich eine immer wichtigere Rolle ein. Die steigende Kom-

plexität der dabei zu berücksichtigenden Faktoren macht diese Aufgabe zuneh-

mend anspruchsvoll. Dass hier erhebliche Entwicklungsreserven in Innovations-

prozessen bestehen, zeigen branchenübergreifende Befunde, nach denen nur rund

jedes sechzehnte von den „offiziellen“, in den Unternehmen zum Teil mit erhebli-

chem Aufwand vorangetriebenen Innovationsprojekten ein kommerzieller Erfolg

wird (6%). Das heißt, der Großteil aller Ideen stellt sich im Nachhinein als nicht

erreichbare Vision heraus oder endet als Flop, nachdem erhebliche Aufwendungen

realisiert wurden.

Die Risiken zu verschiedenen Entscheidungspunkten im Innovationsprozess in

den Blick zu bekommen und abzuschätzen, ist vor diesem Hintergrund unerläss-

lich. Das erfordert ein entsprechendes Bewertungssystem für Innovationsideen,

mit dem der Spagat zwischen der notwendigen robusten Vorauswahl in den frühen

Phasen von Innovationsprozessen und der Gefahr des Aussortierens außerge-

wöhnlicher Innovationsinitiativen gelingt. Aufgrund des Charakters von Straßen

als öffentliches Gut muss ein solches Verfahren dabei sowohl den einzelwirtschaft-

lichen Innovator als auch den gesamtwirtschaftlichen Entscheidungsträger in die

Lage versetzen, in unterschiedlichen Phasen des Innovationsprozesses, für unter-

schiedliche Arten von Innovationen potenzielle Auswirkungen in unterschiedli-

chen Wirkungskategorien (technisch-ökonomisch, gesellschaftlich und ökologisch)

zu erfassen und einer Gesamtbeurteilung zuführen zu können. Ein ganzheitlicher

Ansatz kann dabei für innovierende Unternehmen nicht nur eine orientierende

Leitlinie zu berücksichtigender Faktoren, sondern auch Impulse für ein kreatives

Weiterdenken ihrer innovativen Ideen liefern.

Im Auftrag der Bundesanstalt für Straßenwesen erarbeitet das IAI derzeit ein ent-

sprechendes Bewertungssystem, das auf die Anforderungen von Innovationspro-

zessen öffentlicher Güter abgestimmt ist. In enger Zusammenarbeit mit der Praxis

soll ein dem Verlauf von Innovationsprozessen angepasstes Bewertungsverfahren

geschaffen werden. Um ein in der Praxis einsetzbares Instrumentarium zur Bewer-

tung von Innovationen zu entwickeln, ist dabei auf die realen Bedingungen be-

trieblicher Innovationsprozesse im Straßenbau abzuheben.


Fachkräftemangel – Ansätze zur Überwindung

Mit jeder wirtschaftlichen Aufschwungphase schwillt die Debatte um den Fach-

kräftemangel erneut an. Zur immer wieder gleichen Diagnose gesellen sich die

immer wieder gleichen Vorschläge zur Überwindung der Fachkräfteengpässe. Tat-

sächlich konnten bislang politisch angestoßene Initiativen keine überzeugenden

Effekte auslösen. Daher haben wir in den letzten Jahren sehr intensiv die breitere

Umsetzung des Konzeptes dualer Studiengänge propagiert. Damit können Unter-

nehmen sich in der Entwicklung des eigenen Ingenieurnachwuchses engagieren

und – angesichts der Verzahnung der praktischen Ausbildung mit einem theorie-

basierten Studium – neben den quantitativen Engpässen zugleich die qualitativen

Defizite aufgreifen.

Aktuell setzen wir ver-

stärkt Impulse, neue

Zielgruppen für akademi-

sche Karrieren zu er-

schließen, mit denen die

Potenzialbasis zur Perso-

nifizierung von Innovati-

onen und Wachstum ge-

sichert werden kann. Ge-

rade die Mobilisierung

von Talenten aus hoch-

schulfernen Schichten

lässt hier erhebliche Chancen erwarten. Während Jugendliche aus hochschulaffi-

nen Schichten mit einer hohen Wahrscheinlichkeit einen akademischen Abschluss

ansteuern, begrenzt die soziale Selektivität des Bildungssystems in Deutschland

vergleichbare Übergangsquoten aus hochschulfernen Familien. Neben Impulsen

zur Neuausrichtung von Bildungsinvestitionen werden Ansatzpunkte zur Über-

windung von Barrieren beim Eintritt in die Hochschule und während des Studi-

ums erarbeitet.

Veröffentlichungen: Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd: Das Märchen vom Fachkräfte-

mangel, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung Nr. 23 vom 28. Januar 2008, S. 22; Kriegesmann,

Bernd; Kottmann, Marcus: Talente stärken – nicht die sozial Starken, VDI nachrichten vom

02.07.2010; Kottmann, Marcus, Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Strategien gegen den Fach-

und Führungskräftemangel – Chancen des dualen Studiums für kleine und mittlere Unternehmen,

in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Strategien von kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der

KMU-Forschung und Praxis 2010, Lohmar 2010, S. 313-331; Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Mar-

cus: Woher kommen die Innovatoren für morgen? In: Franz, Otmar; RKW e.V.(Hrsg.): Die Zukunft

des deutschen Mittelstands, RKW-Edition, Sternenfels 2011, S. 50-57; Kottmann, Marcus; Krie-

gesmann, Bernd: Mit FH-INTEGRATIV Talente entfalten, in: Heinrich-Böll-Stiftung (Hrsg.): Dos-

sier Öffnung der Hochschule. Chancengleichheit, Diversität, Integration, Berlin 2011, S. 52-58.

100

81

71

100

45

24

0

25

50

75

100

Eingeschulte Kinder Kinder in Sekundarstufe II Kinder mit Hochschulzugang

Kinder von Akademikern Kinder von Nicht-Akademikern

Abbildung in Anlehnung an DSW/HIS 19. Sozialerhebung

Übergangsquote: 81 %

Übergangsquote: 88%




Transferaktivitäten des IAI

Charakteristisch für die Arbeiten des IAI ist ein Angang, der für den Innovations-

bereich wissenschaftliche Entwicklungsarbeit mit der Anwendung verzahnt und

damit in vielen Bereichen Forschung erst für Unternehmen zugänglich macht. Das

äußert sich dann in Forschungsdesigns, bei denen Projektlaufzeiten überdauernde

Erfahrungsaustauschkreise initiiert, wissenschaftlich fundierte Instrumente des

Innovationsmanagements mit der Praxis entwickelt, mit Betriebsinhabern des

Handwerks durch Baustellenbegleitungen Organisationsentwicklungsansätze kon-

zipiert oder gemeinsam mit Pilotunternehmen Kompetenzentwicklungsprogram-

me erarbeitet und umgesetzt werden. In Summe forscht das IAI so nicht über,

sondern vor allem mit der betrieblichen Praxis. Damit trägt das IAI den eigenen

Erkenntnissen Rechnung, dass Transfer dominant über Köpfe läuft.

Über die konkrete Entwicklung von Lösungen des betrieblichen Innovationsmana-

gements aus der engen Zusammenarbeit mit Unternehmen hinaus, findet der

Transfer von Ergebnissen aus der angewandten Innovationsforschung aber auch

über „gängige“ Kanäle statt:

► Know-how-Transfer in die Bereiche Forschung, Ausbildung und Lehre sowie

Wirtschaft und Öffentlichkeit über Veröffentlichungen, Vorträge, Vorlesungen,

Gremienarbeit, (Praktiker-) Seminare sowie TV- und Radio-Interviews.

► Personal-Transfer in die Wirtschaft, den Hochschulbereich und den öffentli-

chen Dienst,

► Ausgründungen („Spin-off’s“).

Über die mehr als zwei Jahrzehnte gewachsenen vielfältigen, formellen und infor-

melle Netzwerkbeziehungen zu Unternehmen, Verbänden, Kammern, Gewerk-

schaften, zu (außer-)universitären Forschungseinrichtungen und der Politik, ist es

dem IAI so gelungen,

► den Diskurs und Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Poli-

tik und Öffentlichkeit über Fragen des technischen, organisatorischen und

strukturellen Wandels anzustoßen und mitzugestalten,

► wissenschaftliche Forschungsergebnisse für Wirtschaft, Politik und Öffentlich-

keit aufzubereiten und deren breite Diffusion zu unterstützen,

► konkrete Handlungshilfen für die Praxis zu entwickeln und auszutesten,

► Handlungsempfehlungen aus den Projektergebnissen abzuleiten,

► die Ergebnisse der Forschungsprojekte in die Wissenschaft einzuspeisen und

damit einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Innovationsforschung zu lie-

fern.


Nr. 207 05.09.2012

Hochschulen als WirtschaftsmotorStudie des iAi an der Ruhr-Uni zeigt, wie sich Wissen in Bochum bezahlt macht

Von Ralf Hartmann

Fast jeder zehnte sozialversicherungspflichte Arbeitsplatz in Bochum geht auf die sechs

Hochschulen zurück. Und: Allein im Jahr 2010 sorgten die Hochschulen für Ausgaben

über 921 Millionen Euro. Unmittelbar etwa für Neubauten, Sanierung oder die Gehälter

der 6 300 Hochschulmitarbeiter. Mittelbar nicht zuletzt durch die 43 000 Studierenden,

die auch im Bermuda-Dreieck Geld lassen. Von der Summe blieben 386 Millionen Euro

in Bochum „hängen“, der Rest floss in die Region.

Mit diesen Zahlen wurde in einer neuen Studie der Stellenwert des „Wirtschaftsfaktors

Hochschule“ für Bochum unterfüttert. Es war die Industrie- und Handelskammer

Mittleres Ruhrgebiet mit Sitz in Bochum, die sich die Sache rund 50 000 Euro kosten

ließ, um zu klären, in welchem Ausmaß die Ruhr-Universität und die fünf

Fachhochschulen die Wirtschaft in Bochum und in der Region ankurbeln.

Prof. Bernd Kriegesmann und sein Kollege Matthias Böttcher vom Institut für

angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-Uni gingen ans Werk. Erstmals wurden

im Ruhrgebiet die wirtschaftlichen Effekte von Hochschulen für den Standort

nachgewiesen. …


Personenverzeichnis 2012

Gründer: Prof. Dr. Dr. Erich Staudt †

Vorstand:

Prof. Dr. Bernd Kriegesmann (Vorstandsvorsitzender)

Prof. Dr. Jürgen Bock (Stellvertretender Vorstandsvorsitzender)

Dipl.-Chem., Dipl.-Arb.-Wiss. Marcus Kottmann (Geschäftsführendes Vorstands-

mitglied bis 09/2012)

Prof. Dr. Friedrich Kerka (Geschäftsführendes Vorstandsmitglied ab 10/2012)

Kuratorium:

Dr. Viola Prinzessin von Hohenzollern (Kuratoriumsvorsitzende), Vorsitzende der

Geschäftsführung der Friedr. Gustav Theis Kaltwalzwerke GmbH, Hagen

Prof. Dr. Gustav Dobos, Universität Duisburg-Essen, Lehrstuhl für Naturheilkunde

der Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung und Chefarzt Innere Medizin

V, Kliniken Essen-Mitte

Dr. Otmar Franz, Vorsitzender des Vorstands des RKW – Rationalisierungs- und

Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V., Mülheim an der Ruhr

Ronald Geiger, Chief Information Officer, Linde AG, München

Prof. Dr. Karl-Hans Hartwig, Direktor des Instituts für Verkehrswissenschaft der

Westfälischen Wilhelms-Universität Münster

Prof. Dr. Thomas Herrmann, Lehrstuhl für Informations- und Technikmanage-

ment, Institut für Arbeitswissenschaft der Ruhr-Universität Bochum

Norbert Hüsson, Hüsson FGB GmbH, Düsseldorf

Dipl.-Chem., Dipl.-Arb.-Wiss. Marcus Kottmann, Westfälische Hochschule Gel-

senkirchen Bocholt Recklinghausen

Wolfgang Miehle, stellvertretender Vorsitzender des Nordrhein-Westfälischen

Handwerkstages, Lünen

Johann Philipps, Philipps GmbH & Co. KG, Kreishandwerksmeister der Kreis-

handwerkerschaft, Bochum

Bernd Wilmert, Kaufmännischer Geschäftsführer der Stadtwerke Bochum GmbH

und Sprecher der Geschäftsführung EWMR – Energie- und Wasserversorgung

Mittleres Ruhrgebiet GmbH


Prof. Dr. phil. Joachim Zülch, ISE/eurom – Europäisches Forschungszentrum für

Business-to-Business Management, Fakultät für Maschinenbau der Ruhr-

Universität Bochum

Geschäftsführung:

Dr. Horst Kunhenn (bis 06/2012)

Prof. Dr. Frank Striewe (seit 07/2012)

Forschungsprofessoren

Prof. Dr. rer. oec. Friedrich Kerka

Prof. Dr. rer. oec. Markus G. Schwering

Prof. Dr. rer. oec. Markus Thomzik

Wissenschaftliche Mitarbeiter/-innen:

Sebastian Albers, M.Sc.

Matthias Büscher, M.A.

Diplom-Wirtschaftsjurist (FH) Florian Chojnacki

Dipl.-oec. Jan Happich

Dipl.-Soz.-Wiss. Thomas Kley

Alexander Knickmeier, B.A.

Christina Lücke, M.A.

Dipl.-Wirt.-Ing. Stephan Nottmeier, M.Sc.

Verwaltung:

Angelika Schröer-Siebenhaar

Beate Wippermann

Studentische Hilfskräfte

Helge Baumann

Nina Fuchs

Abena Rebecca Osono

Lutz-Robert Weingarten


Anhang Publikationen des IAI Bochum e.V.

– Auszug –

BERICHTE AUS DER ANGEWANDTEN INNOVATIONSFORSCHUNG

Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt † Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann

Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Krisenzeiten sind Innovationszeiten – Empirische Befunde zum Innovationsverhalten von KMU und Großunternehmen in Deutschland, No. 241, Bochum 2010. Kriegesmann, Bernd et al.: Gesundheitliche Implikationen von Innovationsarbeit – Empirische Ergebnis-se einer Studie mit 229 Führungskräften, No. 242, Bochum 2010. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.: Ambivalenzen der Wissensarbeit – Empirische Befunde zum Zusammenhang von Partizipation und Belastung, No. 243, Bochum 2010. Innovationsforschung 2010/2011. Schwerpunktthema: Überwindung der Fachkräftelücke durch Mobili-sierung unerschlossener Talente, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bo-chum e.V., No. 244, Bochum 2010. Innovationsforschung 2011/2012. Schwerpunktthema: Jenseits des Monopoly-Spielens: Mit eigener Orientierung die Realwirtschaft weiterentwickeln, Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsfor-schung (IAI) Bochum e.V., No. 245, Bochum 2011. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Warode, Markus; Krause, Boris; Brodowski, Britta: (Wie) Kann man Vertrauen managen? Möglichkeiten und Grenzen der Stabilisierung von Vertrauen bei organisatorischen Innovationsprozessen – Eine Zwischenbilanz mit qualita-tiven empirischen Ergebnissen, No. 246, Bochum 2012. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Betriebliche Innovationsfähigkeit: Welche Rolle spielen die Be-triebsräte? Eine Orientierungshilfe zur Positionierung im Mitbestimmungsfeld Innovation, No. 247, Bochum 2012. Kriegesmann, Bernd; Büscher, Matthias: Alter(n)srobuste Innovationsarbeit im demografischen Wan-del: Zum Verhältnis von Kreativität, Innovation und Alter, No. 248, Bochum 2012. Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander; Kottmann, Marcus, Baumann, Helge: Bildungsaufstieg durch duale Studienmodelle? Erklärungsmuster zur sozialen Zusammensetzung dualer Ingenieurstudierender – Eine empirische Fallstudie mit Bochumer Schülern, No. 249, Bochum 2012. Innovationsforschung 2012/2013. Schwerpunktthema: Wege zu höherer Produktivität – Eine Frage von Sach- oder Dienstleistung? Jahresbericht des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V., No. 250, Bochum 2012.

ZEITSCHRIFTEN- UND SAMMELBANDVERÖFFENTLICHUNGEN Kriegesmann, Bernd: Mit Partisanentaktik zum Erfolg – Wie neues Wissen zur Anwendung kommt, Inter-view, in: Creativ Text (Hrsg): CoNTeXT, 2/Januar 2010, Heilbronn 2010, S. 14-17. Kriegesmann, Bernd; Striewe, Frank: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung von Unterneh-mensberatern. Empirische Befunde zu den Auswirkungen der Arbeit in wissensintensiven Arbeitsformen, in: Industrielle Beziehungen – Zeitschrift für Arbeit, Organisation und Management, 17. Jg., 1/2010, S. 73-101. Thomzik, Markus: Die volkswirtschaftliche Bedeutung der FM-Branche, Interview, in: Piepenbrock Unter-nehmensgruppe (Hrsg.): Panorama, 1/2010, Osnabrück 2010, S. 3. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Innovationstreiber betriebliche Mitbestim-mung?, in: Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.): WSI-Mitteilungen, 63. Jg., 2/2010, S. 71-78.


Kriegesmann, Bernd: Lemmingzwang, Interview, in: WirtschaftsWoche, Nr. 7, 13.02.2010, S. 85. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Schwering, Markus G.: Wettbewerb des kreativen Fehlers, in: Barske, H.; Gerybadze, A.; Hünninghausen, L.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Innovationsmanagement, Düsseldorf 2010, o. S. Kerka, Friedrich: Viele Ideen zu produzieren, ist weniger das Problem – Zum aktuellen Stand des Ideen-managements, in: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. – IfaA (Hrsg.): angewandte Arbeitswissen-schaft – Zeitschrift für die Unternehmenspraxis, No 203, März 2010, S. 5-22. Kerka, Friedrich: Innovation mit eigener Orientierung, in: Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks e.V. (Hrsg.): Das Innovationswerk, Düsseldorf 2010, S. 10-11. Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Altner, Nils; Lange, Silke; Paul, Anna: Ge-sundheitliche Implikationen von Innovationsarbeit: Vitale Erschöpfung bei Führungskräften? – Empirische Ergebnisse einer Querschnittsstudie, in: Henning, K.; Bach, U.; Hees, F. (Hrsg.): Aachener Reihe Mensch und Technik, Band 63, Tagungsband zur 3. Jahrestagung des BMBF-Förderschwerpunkts „Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz, Aachen 2010, S. 66-77. Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Happich, Jan: Vom Patentverwalter zur treibenden Kraft im Innovationsmanagement, in: Wurzer, A. J.; Remmertz, F. (Hrsg.): IP-Manager, Journal for the Knowledge Economy, München 2010, S. 32-39. Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Die Kraft der Krise – Über den Zusammenhang von Krise und Innovationsmanagement, in: Garn, M.; Sach, V. (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskul-tur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 10/2010, S. 52-54. Kottmann, Marcus; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Strategien gegen den Fach- und Füh-rungskräftemangel – Chancen des dualen Studiums für kleine und mittlere Unternehmen, in: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.): Strategien von kleinen und mittleren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2010, 1. Aufl., Lohmar-Köln April 2010, S. 313-331. Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: Innovationsarbeit: Psychische Belastungen und ihre Auswirkungen auf die Gesundheit der Beteiligten, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Hrsg.): Neue Arbeits- und Lebenswelten gestalten, Bericht zum 56. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V., Dortmund 2010, S. 547-550. Kriegesmann, Bernd: „Weiterbildungsindustrie“: Geschäftsmodell ohne Geschäftsgrundlage?, in: Barz, Heiner (Hrsg.): Handbuch Bildungsfinanzierung, Wiesbaden 2010, S. 491-499. Happich, Jan; Kerka, Friedrich: Weniger wäre mehr – Patentmanagement birgt Potentiale für Unter-nehmen, in: Garn, Markus; Sach, Volker (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 11/2010, S. 38-39. Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina, Warode, Markus; Brodowski, Britta; Krause, Boris: InVest: Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Möslein, Kathrin et al.: BALANCE Konferenzband. Flexibel, stabil und innovativ: Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2010, S. 225-232. Kriegesmann, Bernd: Fokusgruppe: Veränderungsprozesse gestalten, in: Möslein, Kathrin et al.: BALAN-CE Konferenzband. Flexibel, stabil und innovativ: Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2010, S. 211-213. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Striewe, Frank: The skills deficit myth: the securing of engineering and science skills in Germany requires a strategic re-orientation in industrial training portfolios, in: Int. J. Human Resources Development and Management, Vol. 10, No. 4, 2010, pp. 380-394. Draganinska-Yordanova, Tanya; Knickmeier, Alexander; Lücke, Christina; Schwering, Markus G.: Innovationen in Forschung und Entwicklung. Frauen in der Wissensgesellschaft, in: Regionalverband Ruhr (Hrsg.): Lebenswelten von Frauen und Männern in der Metropole Ruhr, Essen 2010, S. 102-107. Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus: Woher kommen die Innovatoren für morgen? In: Franz, Otmar/RKW e.V. (Hrsg.): Die Zukunft des deutschen Mittelstands, RKW-Edition, Sternenfels 2011, S. 50-57. Kottmann, Marcus; Kriegesmann, Bernd: Mit FH-INTEGRATIV Talente entfalten – Ein Programm an der FH Gelsenkirchen, in: Heinrich-Böll-Stiftung (Hrsg.): Dossier Öffnung der Hochschule. Chancengleich-heit, Diversität, Integration, Berlin 2011, S. 52-58.


Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Innovationsorientierte Marktforschung, in: Pepels, Werner (Hrsg.): Produktmanagement – Digitale Fachbibliothek, Düsseldorf 2011, o. S. Kriegesmann, Bernd: Mit Dienstleistungen die Probleme der Zukunft lösen, in: Gatermann, Inken; Fleck, Myriam (Hrsg.): Mit Dienstleistungen die Zukunft gestalten, Impulse aus Forschung und Praxis, Beiträge der 8. Dienstleistungstagung des BMBF, Frankfurt am Main, New York 2011, S. 387-394. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Warode, Markus; Brodowski, Britta; Krause, Boris: Vertrauensmanagement als stabilisierender Faktor bei organisatori-schen Innovationen, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Mensch, Technik, Organisati-on – Vernetzung im Produktentstehungs- und -herstellungsprozess, Bericht zum 57. Arbeitswissenschaftli-chen Kongress vom 23.-25. März 2011 an der Technischen Universität Chemnitz, Dortmund 2011. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: „Customer In-sights“ – den unentdeckten Kundenwünschen auf der Spur, in: Business und Innovation, 3/2011, S. 16-23. Kerka, Friedrich: Innovationen entstehen aus Ideen – doch nur wenige Ideen werden zu erfolgreichen Innovationen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovati-onsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 7-34. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: „Big Ideas“ erkennen und Flops vermeiden – Instrumente zur stufenweisen Bewertung und Auswahl von Innovationsideen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktio-nismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 35-85. Kerka, Friedrich; Draganinska-Yordanova, Tanya: „Ideen verstehbar machen“ – Tipps und Tools zur mehrstufigen Ausarbeitung und Konkretisierung von Innovationsideen, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 87-125. Kerka, Friedrich; Schwering, Markus G.; Striewe, Frank: Den Kunden neu entdecken – Informati-onsgewinnung im Bewertungsprozess, in: Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmeri-schen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 127-173. Kerka, Friedrich: Die Ideenbewertung organisieren – Wer macht was im „Stage-Gate-Prozess“? In: Kerka, F. (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innova-tionsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 175-227. Kerka, Friedrich; Kley, Thomas; Happich, Jan: Aus Erfahrungen lernen: Fehlermanagement – Integ-raler Bestandteil des Innovationscontrollings, in: Kerka, F. (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmeri-schen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011, S. 229-246. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: (K)eine einfache Frage: Wie überwinden inno-vative Kräfte Innovationswiderstände? In: Beck, G.; Kropp, C. (Hrsg.): Gesellschaft innovativ – Wer sind die Akteure? Wiesbaden 2011. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement: Den Aufbruch zum Neuen gestalten, Teil 1, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-Forum im Deutschen Erfinderverband e.V., Das Magazin für Ideenfindung und Produktentwicklung, 04/2011, S. 8-13. Kriegesmann, Bernd: Innovationsorientierte Anreizsysteme, in: Achatz, R.; Braun, M.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Lexikon Technologie- und Innovationsmanagement, Düsseldorf 2012, S. 20-21. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: „Vertrauensmanagement“ als stabilisierender Faktor in organisationalen Innovationsprozessen, in: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) (Hrsg.): Gestaltung nachhaltiger Arbeitssysteme – Wege zur gesunden, effizienten und sicheren Arbeit, Bericht zum 58. Arbeitswissenschaftlichen Kongress vom 22.-24. Februar 2012 an der Universität Kassel, Dortmund 2012. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina: InVest – Vertrauensma-nagement als stabilisierender Faktor bei organisatorischen Innovationen, in: Bullinger, A. et. al.: Konferenz-band zur Multikonferenz Arbeitsgestaltung 2012 des BMBF-Förderschwerpunkts „BALANCE von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt“: Flexibel, stabil, innovativ – Arbeit im 21. Jahrhundert, Göttingen 2012, S. 159-160.


Kerka, Friedrich: Neue Ideen für das Ideenmanagement – Wie progressive Unternehmen das Kreativpo-tenzial einzelner Mitarbeiter gezielt erschließen, in: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (dib) (Hrsg.): Ideenmanagement, Zeitschrift für Vorschlagswesen und Verbesserungsprozesse, 38. Jg., 1/2012, S. 8-10. Kerka, Friedrich: Innovation ist mehr als Forschung, in: Landesbank Baden-Württemberg (Hrsg.): Werte – Das Kundenmagazin der Rheinland-Pfalz Bank, 1/2012, S. 37. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd: Innovationsmanagement: Den Aufbruch zum Neuen gestalten, Teil 2, in: Deutscher Erfinder-Verband e.V. (Hrsg.): Innovations-Forum im Deutschen Erfinderverband e.V., Das Magazin für Ideenfindung und Produktentwicklung, 01/2012, S. 10-14. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.; Knickmeier, Alexander: Regionale Personalstrategien für kleine und mittlere Unternehmen gegen den Fachkräftemangel – Empirische Befunde zur Berufs- und Studi-enwahl von Schülern der Sekundarstufe II, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Personalmanagement in kleinen und mitt-leren Unternehmen, Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2012, 1. Aufl., Lohmar – Köln Juni 2012, S. 201-217. Kerka, Friedrich; Müller, Michael: In anderen Sphären – Wie Unternehmen Ergebnisse aus der F&E erfolgreich zur Marktreife führen, in: Garn, Markus; Sach, Volker (Hrsg.): InnovationsManager – Magazin für Innovationskultur und nachhaltigen Unternehmenserfolg, 19/2012, S. 86-88. Striewe, Frank; Schwering, Markus G.: Risk and Side Effects of Knowledge-Intensive Work, in: Jeschke, Sabina; Hees, Frank; Richert, Anja; Trantow, Sven (eds.): Prethinking Work – Insights on the Future of Work, Münster u.a. 2012, S. 27-28. Kerka, Friedrich: Zufälle provozieren, statt kreatives Engagement wahllos zu aktivieren, in: Deutsches Institut für Ideen- und Innovationsmanagement/Zentrum Ideenmanagement (Hrsg.): Ideen & Management, Materialien für nachhaltige Unternehmensführung, 5/2012, S. 3-8.

SCHRIFTENREIHE INNOVATION: "FORSCHUNG UND MANAGEMENT"

Gründungsherausgeber: Prof. Dr. Erich Staudt † Herausgegeben von Prof. Dr. Bernd Kriegesmann

Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich; Sieger, Christina A.: Zukunftsperspektiven der Biotechnolo-gie – Nur Umsetzungseliten schaffen Wachstum, Band 24, Bochum 2005. Kriegesmann, Bernd; Thomzik, Markus; Göttel, Stefanie.; Dobos, Gustav J.; Paul, Anna; Altner, Nils; Lange, Silke; Wolff, Martin: Lifestyle-Management – Virtualisierte Arbeitsformen und Möglichkeiten der Lebensstilveränderung, Band 25, Bochum 2006. Striewe, Frank: Partizipation, Arbeitszufriedenheit und Belastung in »neuen« Organisationsformen am Beispiel von Beratungsunternehmen – Normative Thesen im Konzept lernender Organisationen im Spiegel empirischer Befunde, Band 26, Bochum 2008. Kriegesmann, Bernd et al.: Innovation durch Prävention – Empirische Ergebnisse und Ideen zur nachhal-tigen Gestaltung von Innovationsarbeit, Band 27, Bochum 2010. Kerka, Friedrich (Hrsg.): Auf dem Weg zu einem unternehmerischen Ideen- und Innovationsmanagement – weniger Innovationsaktionismus wäre mehr, Band 28, Bochum 2011.

WEITERE BUCHVERÖFFENTLICHUNGEN Kriegesmann, Bernd; Kottmann, Marcus; Masurek, Lars; Nowak, Ursula: Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – Forschung – Fb 1038, Dortmund, Berlin, Dresden 2005. Thomzik, Markus et al.: Innovationen für eine nachhaltige Wasserwirtschaft – Einflussfaktoren und Handlungsbedarf, Berlin et al. 2006. Kriegesmann, Bernd et al.: Perspektiven für den Wissenstransfer in Schulen und Schulsystemen, Balt-mannsweiler 2006.


Kriegesmann, Bernd; Kerka, Friedrich (Hrsg.): Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem: Missverständnisse – Praktische Erfahrungen – Handlungsfelder des Innovationsmanagements, Wiesbaden 2007. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Schwering, Markus G.: Wissenstransfer in Schulen und Schul-systemen. Das Beispiel EBISS II zur erweiterten Berufsorientierung, in: Famulla, Gerd-E.-E. et al. (Hrsg.): Schule – Wirtschaft/Arbeitsleben, Band 4, Baltmannsweiler 2007. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Lernförderliche Unternehmenskulturen – Trendreport, in: INQA-Bericht Nr. 29, Dortmund, Berlin, Dresden 2007. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Innovationen im Unternehmen kultivieren – Fallstudien international erfolgreicher Unternehmen, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Cultivating Corporate Innovation – Case Stud-ies on Internationally Successful Corporations, hrsg. von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 2008. Kriegesmann, Bernd; Kunhenn, Horst; Kley, Thomas; Lücke, Christina; Dobos, Gustav J.; Paul, Anna; Altner, Nils; Lange, Silke: Innovationen ohne Risiken und Nebenwirkungen? Nachhaltige Präventionsstrategien für Innovationsarbeiter/-innen entwickeln!, hrsg. vom IAI Bochum e.V., Bochum 2010. Kerka, Friedrich; Kriegesmann, Bernd; Happich, Jan: Patentmanagement als Innovationstreiber – Wie Patentmanager ihren Wert für das Unternehmen erhöhen können, Bochum 2010. Thomzik, Markus; Striewe, Frank; Knickmeier, Alexander: Facility Management-Branchenreport 2010 – Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Facility Management-Branche, hrsg. von IAI und GEFMA, Bochum 2010. Ziegler, Astrid; Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas; Kublik, Sebastian: Betriebliche Innovations-fähigkeit: Die Perspektive der Betriebsräte, Marburg 2010. Kriegesmann, Bernd; Kley, Thomas: Mitbestimmung als Innovationstreiber. Bestandsaufnahme, Kon-zepte und Handlungsperspektiven, Berlin 2012.

jahresbericht2012_2013

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