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Mit Vergütungssystemen gute Vertriebsmitarbeiter binden Sinnvolle Kombination von fixem und variablem Gehalt

Edmund Cramer*

Gute Mitarbeiter für den Vertrieb zu finden, ist schwer. Sie zu motivieren und an das eigene Unternehmen langfristig zu binden, ist dann die nächste Herausforderung für Ihre Mandanten. Hier kann ein attraktives Gehaltssystem eine wertvolle Unterstützung bieten. Sie erhalten im Folgenden einen Überblick, welche Vergütungsmodelle sich für den Vertrieb eignen und wie erreichtwerden kann, dass Vertriebsmitarbeiter und Unternehmer letztendlich zufrieden sind. Speziell für die Umsatz- und Deckungsbeitragsprovision steht Ihnen in der NWB Datenbank auch der Provisionsrechner [-+SAAAD-8S406l zur Verfügung.

w:M:Ioilttl:tm• Provisionsrechner [-+SAAAD-85406]

I. Am Anfang steht das Ziel Das Vergütungssystem für den Vertrieb soll das Erreichen der Unternehmerischen Ziele unterstützen und zugleich den Ver­käufer motivieren. Unternehmer und Verkäufer ziehen also am gleichen Strang. Kennt der Unternehmer hingegen seine Ziele nicht oder hat er sie nicht kommuniziert, kann er seine Vertriebsmitarbeiter nicht zielorientiertführen und entlehnen. Damit fehlt die Grundlage für eine unternehmensindividuelle Vergütung. Und auch die Motivation des Mitarbeiters leidet.

Der Unternehmer braucht also ein System, mit dem er seine jährlichen strategischen und operativen (Vertriebs-)Ziele mit Gehaltszahlungen unterlegen kann, ohne von Jahr zu Jahr das gesamte Entlohnungssystem "über den Haufen" zu werfen. Wie geht das am besten?

Obersicht 1: Komponenten von V.,.otunpmodellen

Bemessungsgrundlage .... Kernaufgaben

.... Qualitative Ziele

.... Quantitative Ziele

Auszahlungsart .... Barvergütung

.... Na tu ra lve rgütu ng

.... Zusatzleistungen

Auszahlungstermin .... Monatlich

.... Quartalsweise

.... Jährlich/halbjährlich

Risiko .... Festgehalt

.,.. Variables Gehalt

Je nach betrieblicher Situation {z. B. Markteintritt, Wachstum, Krise), dem Führungsstil des Unternehmers {z. B. eher autori-

tär oder partizipativ) und den daraus abgeleiteten betriebli­chen Zielen ergeben sich unterschiedliche Vergütungsmodel­le. Allen gemeinsam ist, dass sie sich aus den in Übersicht 1 abgebildeten gleichen Komponenten zusammensetzen- aber eben in unterschiedlicher Gewichtung.

II. Bestimmung der Kernaufgabe: Wer macht was?

Sobald die Unternehmensziele feststehen, werden daraus die Kernaufgaben der jeweiligen Stellenbeschreibung abgeleitet. Für die Erfüllung dieser Kernaufgaben erhält der Verkäufer sein monatlich festes Gehalt.

Die Kernaufgaben können sehr unterschiedlich sein. Deshalb teilt sich der Weg der Gehaltsfindung an dieser Stelle. Je nach Betriebsstruktur weichen diese Kernaufgaben nämlich von­einander ab. ln einem Betrieb gehört z. B. die Bestellung eines Fahrzeugs beim Hersteller zu den Kernaufgaben des Ver­käufers, in einem anderen Betrieb gibt es dafür einen Dispo­nenten.

Die Definition der Kernaufgaben ist also stark von der Be­triebsorganisation abhängig und kann dazu führen, dass ein Verkäufer einen Teil seines Gehalts für Tätigkeiten bekommt, die in einem anderen Betrieb nicht zu den Aufgaben des Vertriebs gehören würden.

Die Bemessung des Festgehalts insgesamt richtet sich nach ... dem Verantwortungsumfang des Verkäufers, .,.. den regionalen Gegebenheiten, ... dem betrieblichen Gehaltsgefüge und ... der Frage, ob mit der Zahlung des Festgehaltes alle

Leistungen des Vertriebsmitarbeiters abgegolten sind.

• Der Autor ist Grüooer und Geschäftsführer der Untemeh~nsberatung cra~r müller & partner (cm&p) sowie Mttglied im Verbaoo . Oie KMU·Berater - Bundesverband freier Berater e. V.' (www.kmu-berater.de).

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111. Die Zielvereinbarung und ihre Vergütung Nachdem die Kernaufgaben definiert und kommuniziert sind, lassen sich mit dem Verkäufer Ziele vereinbaren. Der Zielver­einbarung gemeinsam mit dem Mitarbeiter ist dabei der Vorzug gegenüber einer reinen Zielvorgabe durch den Chef zu geben. Die Mitwirkung des Verkäufers an den Vertriebs­zielen erhöht sein Verständnis für die betrieblichen Belange und erhöht letztlich auch die Motivation.

Üblicherweise werden mit dem Vertrieb quantitative Ziele vereinbart. Dies können Ziele hinsichtlich der Erreichung bestimmter Umsätze sein (Stück oder Euro) oder bestimmter Deckungsbeiträge. Auch alle anderen durch den Verkäufer beeinflussbaren Werte lassen sich für quantitative Ziele heranziehen, wie z. B. Erträge aus vermittelten Absatzfinanzie­rungen oder Versicherungen.

Nachdem diese Vertriebsparameter feststehen und mit Zielen belegt wurden, wird nun dafür die Höhe der sog. Verprovisio­nierung festgelegt. Bezogen auf den Fahrzeughandel könnte siez. B.lauten: 10% auf den Rohertrag. Dabei ist wichtig, dass die Berechnung der Provision aus den IT-Systemen des Unter­nehmens ohne großen Zusatzaufwand abgeleitet werden kann. Die BWA (oder ein anderes internes System) sollte daher so angelegt werden, dass- in diesem Beispiel- die Roherträge pro Vertriebsmitarbeiter abgelesen werden können. Das erleichtert die Berechnung der variablen Gehaltsanteile, die im Anschluss für den jeweiligen Vertriebsmitarbeiter auch leicht nachvollziehbar sind.

Über die quantitativen Ziele hinaus gibt es eine weitere Möglichkeit, den Verkäufer im Sinne der Firma zu führen und zu entlohnen. Es handelt sich dabei um die Vereinbarung qualitativer Ziele. Diese Ziele si nd zwar messbar und damit genau formuliert, haben aber nicht unmittelbaren Einfluss auf die Erfolgsrechnung des Unternehmens. Sie unterstützen aber regelmäßig die Strategie des Unternehmens.

Beispiele -.:11 Aufbau und Pflege einer Interessentendaten­bank mit bestimmter Anzahl neuer Adressen, Nutzung des neuen Warenwirtschaftssystems in definiertem Umfang, Verbreitung der neuen Kundenkarte bei Kunden und Interes­senten.

IV. Generelle Struktur der Vergütung

1. Zwischen Festgehalt und Erfolgsprovision Es gibt auch heute noch Firmen, die ihre Verkäufer aus­schließlich mittels Festgehalt entlohnen. Diese Form der Ver­gütung hat immer noch ihre Berechtigung- sofern sie zu den Zielen des Unternehmens passt. Zu bestimmten Zeiten und in bestimmten Situationen kann ein Festgehalt auch durchaus ein sinnvolles Instrument der Vertriebssteuerung sein. Es eignet sich beispielsweise dann, wenn ein neuer Vertriebsmit­arbeiter als Seiteneinsteiger in das Unternehmen gekommen ist und Kundenstamm und Know-how erst noch aufbauen muss.

ln den anderen Fällen stellt sich die Frage: Wie hoch soll die Erfolgsprovision für den Verkäufer sein? Richtig aber würde sie lauten: Welchen Erfolg, d. h. welche Ziele, soll er denn

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überhaupt erreichen? Denn nach dem Grad seiner Zielerrei­chung bemisst sich die Höhe seiner variablen Vergütung.

Nachfolgend werden die gängigsten Vergütungsmodelle im Vertrieb kurz vorgestellt, die strukturell sowohlfixes als auch variables Gehalt m iteinander kombinieren.

2. Der Klassiker: Die Brutto-Ertrags-Provision (BEP) Die BEP hat das Ziel, den Verkäufer dazu zu motivieren, Objekte mit einem hohen Brutto-Ertrag zu verkaufen. Der Rohertrag stellt hierbei die Berechnungsbasis dar. Die Provi­sion des Verkäufers ist somit um so höher, je mehr Rohertrag der Verkäufer erwirtschaftet. Der Faktor gibt an, wie viel Prozent vom Rohertrag als Provision anfallen sollen.

Das Praxisbeispiel in Übersicht 2 verdeutlicht, welche Aus­wirkungen eine BEP auf das Gesamtgehalt hat. Dabei wurde die Annahme getroffen, dass eine variable Vergütungvon 10% des Rohertrags vereinbart wurde.

Obersicht 2: Praxisbelspiel einer BEP

Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2

Festgehalt p. a. 40.000 € 40.000 €

Umsatz 500.000 € 600.000 €

Marge 11% 6%

Rohertrag 55.000 € 36.000 €

Variables Gehalt p. a. 5.500 € 3.600 €

Gesamtgehalt p. a. 45.500 € 43.600 €

Auf den ersten Blick ist eines schnell erkennbar: Ein Mitarbeiter mit einem höheren Jahresumsatz kann unter Umständen wenigerverdienen als sein umsatzschwächerer Kollege. Dieser Effekt ist gewollt, denn .,belohnt" wird der Deckungsbeitrag, der einem Verkäufer zugerechnet werden kann.

Praxishinweis -.:11 Übrigens führt diese Methode auch dazu, dass Produkte mit schmaler Marge im Vertrieb vernachlässigt werden. Dies kann ein durchaus er­wünschter Effekt sein, der in der Konsequenz die Ertrags­kraft des Unternehmens steigert.

3. Noch immer weit verbreitet: Die Umsatzprovision Der Verkäufer wird dazu motiviert, möglichst hohe Umsätze zu erzielen. Der variable Teil der Vergütung errechnet sich in diesem Modell anhand des Umsatzes, der erzielt wird. Die Berechnung der Umsatzprovision ist daher denkbar einfach.

Das Praxisbeispiel in Übersicht 3 verdeutlicht, welche Aus­wirkungen eine Umsatzprovision auf das Gesamtgehalt hat. Dabei wurde die Annahme getroffen, dass eine Umsatzprovi­sion von 0,5 %. des Umsatzes vereinbart wurde.

Obersicht 3: Praxisbelspiel einer Umsatzprovision

Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2

Festgehalt p. a. 40.000 € 40.000 €

Umsatz 5.000.000 € 6.000.000 €

Variables Gehalt p. a. 25.000 € 30.000 €

Gesamtgehalt p. a. 65.000 € 70.000 €

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Obersteht 4: Provisionsrechner (Auszug) C -+SAAAD-85406]

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Darstellung von Veränderungen du~h Umstellung der Provision

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16 Y.~~?.\!~t~~~ilgrn~~9~.(~.·~~--~~·-'~-~~'.'-~.~.!!':'!-~~~.X~~~~r~.'!\~~-~~·~~-~r~~L .................................... ........................................................ .............. .9. 11 Umsatz - 160 900

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Für Unternehmer und Mitarbeiter eine einfache Rechnung: Je mehr verkauft wird, desto höher ist der variable Antei l des Gehalts. Die Devise lautet also: Umsatz, Umsatz, Umsatz.

Diese Form der Provisionierung bietet sich z. B. bei Waren und Dienstleistungen an, die wenig erklärungsbedürftig sind, und bei einem Geschäftsmodell, das a·uf den Verkauf großer Stückzahlen ausgelegt ist

Die Umsatzprovision eignet sich insbesondere für Verkäufer, die keine Möglichkeit haben, den Verkaufspreis der Ware zu gestalten. Denn die Vertriebskosten sind ja bereits im Preis kalkulatorisch enthalten.

Download-Tipp -=a Mit dem Provisionsrechner, abruf­bar in der NWB Datenbank unter [~SAAAD-85406 J. können Sie Preise, Mengen, Umsatzprovisionen, variable Kosten und neue Provisionssätze für bis zu 20 Produkte planen. Darüber hinaus lassen sich die Auswirkungen einer Provisionsumstellung von der Umsatz- auf die in der Praxis bewährte Deckungsbeitragsprovision an­schaulich darstellen- sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen (vgl. für einen Auszug aus dem Provisionsrechner Übersicht 4).

4. Eine Sonderform: Die Stückprämie Der Anreiz für den Verkäufer bei der Stückprämie liegt darin,

. dass er nicht darauf achtet, wie hoch der Rohertrag der verkauften Ware ist oder wie viel Umsatz er damit macht Er konzentriert sich auf den Verkauf der Ware, unabhängig was sie kostet und welcher Deckungsbeitrag erzielt wird. Die Stückprämie eignet sich nicht für jede Branche, kommt aber zum Beispiel in der Textilwirtschaft vor und wird eingesetzt, um den Lagerumschlag zu verbessern.

Das Praxisbeispiel in Übersicht 5 verdeutlicht, welche Aus­wirkungen eine Stückprämie auf das Gesamtgehalt hat Dabei

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wurde die Annahme getroffen, dass eine St ückprämie von 1,00 € vereinbart wurde.

Obersicht 5: Praxisbelspiel einer StOckprlmle

Mitarbeiter 1 Mitarbeiter 2

Festgehalt p. a. 40.000 € 40.000 €

Umsatz 500.000 € 550.000 €

Verkaufte Stück 5.000 6 .000

Variables Gehalt p. a. 5.000 € 6.000 €

Gesamtgehalt p. a. 45.000 € 46.000 €

Praxishinweis -=a Hinter der Stückprämie steht das Bestreben des Unternehmens, hohe Umsatzziele zu er­reichen. Denkbar ist, die BEP mit der Stückprämie zu kombinieren: Der Verkauf der .,klassischen" Produkte wird mit der BEP belegt, für Warengruppen mit eher niedrigem Deckungsbeitrag, deren Verkauf für das Un­ternehmen aber dennoch von strategischer Bedeutung ist, erfolgt eine Provisionierung anhand der verkauften Stückzahlen.

5. Provisionierung der Zukunft: Die Effizienz-Prämie Der Verkäufer wird für eine effiziente Marktbearbeitung ent­lehnt Die Variablen hierbei sind nicht der Umsatz oder der Rohertrag, sondern individuelle Kennzah len, die vom Betrieb selbst festgelegt werden, z. B. Anrufe bei Neukunden pro Tag, Abschluss-Quote oder Cross-Selling-Quote.

Effizienz ist aber keine Kennziffer, die aus der BWA abgelesen werden kann. Hier gilt es, nicht nur das Ziel sauber zu definieren, sondern auch zu beschreiben, wie die Zielerfüllung gemessen wird.

Soll beispielsweise die Effizienzprämie auf Basis der Zielvor­gabe .,10 Anrufe bei Neukunden pro Tag" berechnet werden, sind folgende Schritte notwendig:

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.,.. Schritt 1: Ermittlung der durchschnittlich pro Tag geführten Telefonate: Der Vertriebsmitarbeiter erfasst alle geführten Telefonate. Die Anzahl aller Telefonate wird durch die Anzahl der Arbeitstage geteilt.

.,.. Schritt 2: Anhand der vorab vereinbarten Bewertungs­tabelle (vgl. Übersicht 6) erfolgt die Auszahlung der Effi­zienzprämie.

Obersicht 6: Belspielhafte Bewertungstabelle

Anzahl der durchschnitt!. Telefonate pro Tag Prämie

weniger als 7 0€

7-8 900 €

9 950 €

10 1.000 €

11 1.050 €

12 1.100 €

mehr als 12 1.200 €

Praxishinweis -.:~ Um den Verkäufer besser zu führen, ist es empfehlenswert, mit ihm zwei Ziele zu vereinbaren: .,.. eine individuelle Provision bezogen auf seinen Ver-

kaufserfolg (BEP, Umsatzprovision), .,.. eine exakt definierte und messbare Effizienzprämie. Wird nur der Verkaufserfolg belohnt, ist es dem Geschick des Verkäufers überlassen, welche Umsätze und De­ckungsbeiträge er für das Unternehmen generiert. Eine zusätzliche Effizienzprämie führt dazu, dass der Verkäu­fer systematisch bestimmte Techniken benutzt oder Prozesse durchläuft, die - bestenfalls gemeinsam von Geschäftsleitung und Vertrieb entwickelt - von der Ge­schäftsleitung vorgegeben werden, um den Vertriebs­erfolg zu optimieren.

6. Für die ganzheitliche Unternehmenssteuerung: Die Team-Prämie

Die Team-Prämie kann ergänzend zur individuellen Leistungs­prämie gezahlt werden. Damit werden der persönliche Ver­kaufserfolg und die Teamleistung anerkannt. Der Verkäufer wird angeregt, über seinen eigenen Verantwortungsbereich hinaus zu denken und zu handeln.

Beispiel -.:~ Die Firma hat ein neu es Produkt entwickelt, das ab Beginn des neuen Geschäftsjahres vertrieben werden soll. Es ist strategisch wichtig, dass dieses Produkt in allen fünf Verkaufsregionen in etwa gleich gut angenommen wird. Um dieses Ziel zu unterstützen, erhält jeder Verkäufer neben seiner individuellen erfolgsabhängigen Verkaufsprämie eine zusätzliche Team-Prämie, falls der für alle fünf Verkaufs­regionen in Summe erwartete Umsatz erreicht wird. Durch diesen materiellen Anreiz wird das Erreichen des Team-Zieles aktiv gefördert.

V. Der Weg zum richtigen Modell: Was passt zu wem?

Grundsätzlich bietet sich immer eine Kombination von Ge­haltsbausteinen an. Mit diesem sog. Cafeteria-System st ellen

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Unternehmer jedem Mitarbeiter genau sein Wunsch-Menü zusammen. Voraussetzung dafür ist, dass sie den Wert der einzelnen Gänge des Menüs kennen und wissen, wie teuer das Gesamt-Menü werden darf .

Damit sind wir beim sog. Ziel-Jahresgehalt. Dabei handelt es sich um die Jahresgesamtvergütung, die der Funktion und dem Mitarbeiter entspricht. Jetzt müssen Unternehmer am besten gemeinsam mitdem Mitarbeiterdieses Jahresvolumen aufteilen. Dabei sollten sie folgende Fragen stellen: 1. Wieviel Barvergütung hat der Mitarbeiter nötig, wie soll

diese auf die zwölf Monate verteilt werden? 2. Welche Ziele wurden vereinbart, und mit welchen varia­

blen Vergütungsmodellen sollen diese unterlegt werden? 3. WelcheSachvergütung soll integriert werden, z. B. Firmen­

wagen oder private Handynutzung? 4. Welche lncentivierungen sind für den Mitarbeiter wirklich

motivierend?

Hilfreich ist es auch, sich den Mitarbeiter-Typ genauer anzu­schauen. Auch im Vertrieb sind sicherheitsorientierte Men­schen unterwegs. Sie bringen keinesfalls höhere Leistungen bei einer hohen variablen Vergütung. Vielmehr sind diese Typen mit Festgehalt und alternativen Gehaltsbestandteilen genauso erfolgreich. Anders herum gibt es Verkäufer-Typen, die mit einem Minimum an fixem Gehalt auskommen, da sie aus der maximalen Variabilisierung ihres Gehalts ihre maxi­male Zufriedenheit generieren.

Eine solchermaßen aufgebaute Gehaltsstruktur für den Ver­trieb führt dazu, dass Verkäufer und Firma wissen, welches Jahresgehalt bei der Erreichung der Ziele ausgezahlt wird (Ziel­Jahresgehalt). Für den M itarbeiter bedeutet dies Motivation, für den Unternehmer Planungssicherheit

FAZIT

Ein auf die betrieblichen Belange abgestimmtes, einfaches und transparentes Vergütungssystem für die Vertriebsmit­arbeiter hilft bei der Unternehmenssteuerung. Unsere Er­fahrung zeigt, dass Unternehmen, die sich mit diesem Thema aktiv auseinandersetzen, die motivierteren und erfolgreiche­ren Verkäufer haben. Das Vergütungssystem ist dann einfach und transparent, wenn die Bemessungsgrundlage, wie z. B. Umsatz oder Rohertrag, aus den Systemen des Unternehmens ohne ZusatzaufWand abgeleitet werden kann.

AUTOR

Edmund Cramer ist Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung cramer müller & partner (cm&p) in Frankfurt/M. Das Team von cm&p ist spezialisiert auf die Begleitung von Herstellern, Händlern und Banken rund um den Absatz hochwertiger Mobilien (www.cramer-mueller-partner.de). Der Autor engagiert sich u. a. auch im Verband . Die KMU-Berater - Bundesverband freier Berater e. V." (www.kmu-berater.de).

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