mussnig von der kostenrechnung zum management accounting978-3-322-95407-7/1.pdf · vi geleitwort...
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Mussnig
Von der Kostenrechnung zum Management Accounting
GABLER EDITION WISSENSCHAFT
Werner Mussnig
Von der Kostenrechnung zum Management Accounting
Mit ei nem Geleitwort von Prof. Dr. Dietrich Kropfberger
DeutscherUniversitäts Verlag
Die Deulsche Bibliothek - CIP-Einheitsoufnahme
Mussnig, Wemer: Von der Kostenrechnung zum Management Accounting I Wemer Mussnig. Mit einem Geleilw. van Dietrich Krapfberger. -Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. ; Wiesbaden: Gabler, 1996
(Gabler Edition Wissenschaft) Zugl.: Klagenfurt, Univ., Diss., 1995
Der Deutsche Universitäts-Verlag und der Gabler Verlag sind Unternehmen der Bertelsmann Fachinformation.
Gabler Verlag, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 1996 Lektorat: Claudia Splittgerber I Monika Mülhousen
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechdich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzul.~ssig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielföltigungen, Ubersetzungen, Mikrover~lmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Höchste inhaldiche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Auslieferung unserer Bücher wollen wir die Umwelt schonen: Dieses Buch ist auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, daß solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher van jedermann benutzt werden dürften.
ISBN 978-3-8244-6286-5
ISBN 978-3-8244-6286-5 ISBN 978-3-322-95407-7 (eBook)DOI 10.1007/978-3-322-95407-7
Geleitwort v
Geleitwort
Turbulente Umweltbedingungen, veränderte Unternehmensstrukturen und neue Managementmethoden haben dazu geführt, daß die klassische Kostenrechnung heute in der Krise steckt. Das gilt sowohl für die Vollkosten- als auch für die Teilkostenrechnung, denn die Kostenrechnung kann das Management nur dann unterstützen, wenn Sie geeignet ist, die tatsächlichen Verhältnisse auch wirklich abzubilden.
So ist die Vollkostenrechnung als ein System des Verkäufermarktes, also der Mangelwirtschaft zu sehen, während wir heute schon längst im Käufermarkt, also der Überflußgesellschaft leben. Den Anforderungen des Käufermarktes könnte zwar die Deckungsbeitragsrechnung entsprechen, aber in Wahrheit fokussiert sie viel zu stark auf kurzfristige und häufig auch kurzsichtige ad hoc Entscheidungen. Das gilt zuerst einmal für die Erlösseite, wo bei gesättigten Märkten, unelastischer Nachfrage und scharfem Verdrängungswettbewerb jede deckungsbeitragsorientierte Preispolitik unweigerlich zum Preis- und Margenverfall führen muß. Das gilt aber auch für die Kostenseite, wo man unter Deckungsbeitragsgesichtspunkten die fixen Gemeinkosten mehr oder weniger vernachlässigte und gleichzeitig versuchte, den Deckungsbeitrag durch Rationalisierungsmaßnahmen im Bereich der variablen Kosten zu erhöhen. Das Ende dieser Entwicklung ist bekannt: wir haben heute fixe Gemeinkostenanteile von 80 und mehr Prozent und der Deckungsbeitrag hat völlig an Aussagekraft verloren.
Versucht man nun diese Probleme durch noch "genaueres Rechnen" zu lösen, wie insbesondere im deutschsprachigen Raum von der Theorie häufig vorgeschlagen wird, dann ergeben sich damit nicht nur horrende Kosten der Kostenrechnung sondern auch katastrophale Verhaltenswirkungen. Um sich vor bestrafenden und disziplinierenden Berichten über Kostenabweichungen und Kostenüberschreitungen zu schützen, versuchen die Mitarbeiter das System zu unterlaufen, anstatt durch selbständiges, unternehmerisches Mitdenken die Kosten konsequent zu senken bzw. die Leistungsfähigkeit zu erhöhen.
Im strategischen Bereich ist die auf operative Entscheidungen ausgelegte Kostenrechnung schließlich nahezu unbrauchbar.
Auf alle diese Probleme geht der Autor ein. Er bleibt aber nicht in der Kritik stecken, sondern versucht praktikable Lösungsvorschläge zu er-
VI Geleitwort
arbeiten. Diese reichen von der Adaption der gängigen Verfahren bis hin zu neueren Methoden, wie dem Target Costing, der konstruktionsbegleitenden Kalkulation, dem Life Cycle Costing und dem Prozeßkostenmanagement. Damit kann tatsächlich das Ziel erreicht werden, ständig wachsende Kosten nicht besser aber gleichzeitig auch hilfloser zu berechnen, sondern das Wachstum der Kosten einzudämmen und mit sogenannten "hybride Strategien" die Quadratur des Kreises zu erzielen: steigender Kundennutzen und steigende Wettbewerbsfähigkeit können mit gleichzeitig sinkenden Kosten und damit steigender Preiswürdigkeit verbunden werden.
Dietrich Kropfberger
Vorwort VII
Vorwort
Die vorliegende Arbeit wurde Ende 1994 abgeschlossen und im Feber 1995 vom Institut für Wirtschaftswissenschaften an der Universität Klagenfurt unter dem Titel " Management Accounting in turbulenten Zeiten" als Dissertation angenommen.
Meinem Doktorvater Herrn. o. Univ. Prof. Dr. Dietrich Kropfberger danke ich recht herzlich für seine großzügige und nachhaltige Förderung meiner Arbeit. Neben seiner ständigen Diskussionsbereitschaft darf nicht unerwähnt bleiben, daß er durch entsprechende administrative Unterstützung und zeitweiser Freistellung von der Lehrstuhlarbeit in der "End phase der Arbeit" wesentliche zum Gelingen der Arbeit beigetragen hat. Zudem danke ich Ihm für den großen Freiraum, den er mir bei der Anfertigung der Arbeit zuteil werden ließ. Herrn o. Univ. Prof. Dr. Herbert Kofler danke ich für die Erstellung des Zweitgutachtens.
Den jetzigen und ehemaligen Kollegen am Lehrstuhl für Controlling und strategische Unternehmensführung der Universität Klagenfurt gilt ein besonderer Dank. Ohne ihre Bereitschaft die universitäre Arbeit umzuschichten, hätte ich die Dissertation in der vorgesehenen Zeit nicht fertigstellen können. Mein Dank gilt hier vor allem meiner Kollegin Univ. Ass. Mag. Evelin Greiler.
Den Mitarbeitern des Gabler-Verlages danke ich für die Aufnahme meiner Arbeit in die Reihe "Edition Wissenschaft".
Neben der fachlichen Unterstützung ist für den Erfolg einer wissenschaftlichen Arbeit auch die Unterstützung in der Privatsphäre entscheidend. Mein besonders herzlicher Dank gilt meiner Freundin Nicoletta Arrighi, die zum einem großes Verständnis für meine zahlreichen Wochenend- und Nachtschichten aufbrachte und zum anderen mich während eines langen Zeitraums von privaten Aufgaben stark entlastete. Danken möchte ich noch meinem Bruder Günter sowie meinem Freundeskreis. Es ist Ihnen nicht erspart geblieben, sich während so manch gemeinsamer Klettertour die ihnen wenig betreffenden Erkenntniswege des Autors anzuhören. Meinem Freund Dr. Otto Hofer-Moser danke ich besonders für seine kritischen Beiträge zum Aufbau der Arbeit.
VIII Vorwort
Ganz besonders danken möchte ich auch meinen Eltern ohne deren langjährigen und ständigen Rückhalt die Erstellung dieser Arbeit nicht möglich gewesen wäre.
Werner Mussnig
I nha Itsverzel chn Is
In haltsverzeich n is
lAbSChnitt I: Einleitung und Grundlagen
1. Einleitung
1.1 1.2 1.3
Problemstellung Zielsetzung Vorgehensweise
2. Theoretische Grundlagen und Begrlffsabgrenzungen
2.1 Kostenrechnung, Management Accountlng und Controlling
2.1 .1 Der Begriff der "Kostenrechnung"
2.1.1.1 2.1.1.2
2.1.1.2.1 2.1.1.2.2 2.1.1.2.3 2.1.1.2.4
Begriffliche Abgrenzung der Kostenrechnung Ziele der Kostenrechnung
Die Kostenrechnung als Dokumentationsinstrument Die Kostenrechnung als Planungsinstrument Die Kostenrechnung als Steuerungsinstrument Die Kostenrechnung als Kontrollinstrument
2.1.2 Der Begriff des "Management Accounting"
2.1.3 Der Begriff des 'Controlling"
2.2 Der Zusammenhang zwischen der Kostenrechnung und dem Controlling
3. Entwicklungsgeschichte der Kostenrechnung
4. Die klassischen Kostenrechnungssysteme und deren Akzeptanz In der Praxis
4.1 Die Vollkostenrechnung 4.2 Die Teilkostenrechnung 4.3 Die Grenzplankostenrechnung 4.4 Die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung 4.5 Die relative Einzelkostenrechnung
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X Inhaltsverzeichnis
lAbschnitt 11: Mängel bestehender Kostenrechnungskonzepte
1.
2.
Systematlslerung der Mängel bestehender Kostenrechnungssysteme
Mangelnde oblektbezogene Zurechenbarkelt und zeltbezogene Abbildung von Kostenstrukturen
2.1 Die Perlodlslerungsproblematlk
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4
2.2
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4
3.
3.1
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4
3.2
3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4
Wandel in der Fristigkeit von Managemententscheidungen Defizite traditioneller Kostenrechnu ngssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
Die Strukturlerungsproblematlk
Wandel in den Organisationsstrukturen der Unternehmen Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
Fehlende methodische und funktionale Integration
Fehlende Integration zu modernen Forschungs- und E ntw lekl u n gskonzepte n
Wandel im Forschungs- und Entwicklungsbereich Defizite traditioneller Kostenrechnu ngssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
Fehlende Integration zu modernen Logistikkonzepten
Wandel im Logistikbereich Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
50
52
52
52 52 54 55
57
57 60 61 62
64
64
64 68 71 75
80
80 84 91 95
Inhaltsverzeichnis
3.3 Fehlende Integration zu modernen Fertigungskonzepten
3.3.1 Veränderungsdefizite durch Kostenstrukturverschiebungen
3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.1.4
3.3.2
3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3 3.3.2.4
3.3.3
3.3.3.1 3.3.3.2 3.3.3.3 3.3.3.4
3.3.4
3.3.4.1 3.3.4.2 3.3.4.3 3.3.4.4
Wandel in den Kostenstrukturen Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
Methodendefizite bei produktbezogener Flexibilität
Wandel bei den Losgrößen und der Variantenvielfalt Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
Methodendefizite bei verfahrensbezogener Flexibilität
Wandel in der Verfahrenstechnik Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
Integrationsdefizite zu modernen "computer integrated manufactoring" -Konzepten
Wandel in der fertigungsnahen Informationstechnik Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
3.4 Fehlende Integration zu modernen QualitätssIcherungskonzepten
3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4
3.5
3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4
3.6
3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4
Wandel im Qualitätssicherungsbereich Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
Fehlende Integration zu modernen Verwaltungskonzepten
Wandel im Verwaltungsbereich Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
Fehlende Integration zu modernen Vertriebskonzepten
Wandel im Vertriebsbereich Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
XI
97
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151 154 159 165
1 71
1 71 174 176 178
182
182 183 184 185
XII Inhaltsverzelch n Is
3.7 Gesamtunternehmensbezogene Integrationslücke zum Lean Management
3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4
Wandel in der betrieblichen Wertschöpfungskette Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
4. Intransparenz der KosteninformatIonen und Insuffizienz des Kostenmanagement
4.1 4.2
4.2.1
4.2.1.1 4.2.1.2
4.2.2
4.2.2.1 4.2.2.2 4.2.2.3
4.3 4.4
Wertewandel bei den Mitarbeitern Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme
Die fehlende Motivationswirkung
Fehlende Motivation zur Kostensenkung Fehlende Motivation für Unternehmensziele
Dysfunktionale Verhaltensweisen
Die Manipulation von Kontrollinformationen Die Bürokratisierung des Verhaltens Widerstände gegen die Kostenrechnung
Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
5. Fehlende strategische Kostenrechnungsi nformatlonen
5.1 5.2
5.2.1 5.2.2
5.2.3
5.3 5.4
Wandel im strategischen Umfeld der Unternehmen Defizite traditioneller Kostenrechnungssysteme
Negieren der strategischen Wettbewerbssituation Informationsdefizite bei der Auswahl und Bewertung strategischer Erfolgspotentiale Informationsdefizite bei der Krisenfrühwarnung
Konsequenzen für Managemententscheidungen Mögliche Lösungsansätze
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202
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221
224 228
230 233
Inhalts verzelch nls
Abschnitt 111: Alternative Lösun san sätze des Mana ement Accountin
1 .
1 . 1
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5
Eine veränderte Philosophie des Management Accountlng als Ausgangspunkt
Ansatzpunkte der neuen Philosophie des Management Accountlng
Geforderte Flexibilität des Management Accountant Geforderte Reflexion der Accounting Tätigkeit Veränderte Perspektiven des Management Accounting Veränderte Aufgabengebiete des Management Accounting Veränderte Bedeutung der Verhaltenswirkungen im Management Accounting Konzept
1.2. Anwendung der neuen Accountlng Philosophie auf traditionelle Instrumente der Kostenrechnung
1.2.1
1.2.2 1.2.3
Praktische Anwendungsprobleme der flexiblen GrenzpIankostenrechnung Geänderte Einsatzmöglichkeiten des Plankostenkonzeptes Das Konzept des "performance measurement"
2. Alternative Lösungsansätze der Kostenrechnung
2.1 Die ProzeBkostenrechnung
2.1.1 2.1.2 2.1.3
2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.3.4 2.1.3.5
2.1.4
Begriffliche Abgrenzung der Prozeßkostenrechnung Ausgangspunkte und Zielsetzung der Prozeßkostenrechnung Struktureller Aufbau der Prozeßkostenrechnung
Die Prozeßanalyse Die Bezugsgrößenwahl Die Verdichtung zu Hauptprozessen Die Prozeßkostenermittlung Die Prozeßkalkulation
Kritische Reflexion der Prozeßkostenrechnung
XIII
238
238
238 240 242 244
247
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248 255 257
260
260
260 261 262
262 263 263 264 265
266
XIV
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
3.
3.1
3.1.1 3.1.2 3.1.3
I nhaltsverzelch n Is
Weiterentwicklung der traditionellen Konzepte der Kostenrechnung
Die Grenzplankostenrechnung und die flexible Grenzplankostenrechnung nach Kilger und Plaut Die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung und die stufenweise Grenzkostenrechnung nach Agthe, Me/lerowics und Seicht Die relative Einzelkostenrechnung nach Riebel
Alternative Lösungsansätze zur Kostenbeeinflussung
Das Target Costlng
Begriffliche Abgrenzung des Target Costing Ausgangspunkte und Zielsetzung des Target Costing Struktureller Aufbau des Target Costing
3.1.3.1 3.1.3.2 3.1.3.3
Der Prozeß der Zielkostenfindung Der Prozeß der Zielkostenspaltung Der Prozeß der Zielkostenrealisierung
3.1.4
3.2
3.2.1 3.2.2
3.2.3 3.2.4
3.3
3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4
3.4
3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4
Kritische Reflexion des Target Costing
Die konstruktionsbegleitende Kalkulation
Begriffliche Abgrenzung der konstruktionsbegleitenden Kalkulation Ausgangspunkte und Zielsetzung der konstruktionsbegleitenden Kalkulation Struktureller Aulbau der konstruktionsbegleitenden Kalkulation Kritische Reflexion der konstruktionsbegleitenden Kalkulation
Die VariantenkalkulatIon
Begriffliche Abgrenzung der Variantenkalkulation Ausgangspunkte und Zielsetzung der Variantenkalkulation Struktureller Aulbau der Variantenkalkulation Kritische Reflexion der Variantenkalkulation
Das Life Cycle Costlng
Begriffliche Abgrenzung des lile Cycle Costing Ausgangspunkte und Zielsetzung des Life Cycle Costing Struktureller Aufbau des lile Cycle Costing Kritische Reflexion des Lile Cycle Costing
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270
271 272
274
274
274 275 276
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294
294 295 296 299
301
301 302 303 307
3.5
3.5.1 3.5.2
3.5.3 3.5.4
4.
4.1
4.1.1 4.1.2 4.1.3
4.2
4.2.1
4.2.2
5.
5.1
5.1.1 5.1.2
5.2
5.3
6.
Inhaltsverzeichnis
Das Strategie Management Accountlng
Begriffliche Abgrenzung des Strategie Management Aeeounting Ausgangspunkte und Zielsetzung des Strategie Management Aeeounting Struktureller Aufbau des Strategie Management Aeeounting Kritische Reflexion des Strategie Management Aeeounting
Entwicklung des Management Accountlng zu einem verhaltensbeeinflussenden Steuerungssystem
Der Nutzen einzelner Lösungsansätze
Der Beitrag des Target Costing Der Beitrag der Prozeßkostenreehnung Der Beitrag der konstruktionsbegleitenden Kalkulation
Die Synthese der Lösungsansätze zu einem verhaltensbeeinflussenden Steuerungssystem
Die Integration der Prozeßkostenreehnung mit der konstruktionsbegleitenden Kalkulation Die Integration der Prozeßkostenreehnung mit dem Target Costing
Organisatorische Rahmenbedingungen und Umsetzungsstrategien der neuen Konzepte
Organisatorische Rahmenbedingungen
EDV-teehnisehe Ansätze Teamorientierte Ansätze
Umsetzungsstrategien
Plädoyer für einen situativen Lösungsansatz
Resümee
Literatu rverzeleh nls
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309
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310 311 316
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333 334
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337
340
343
Abb.1:
Abb.2:
Abb.3:
Abb.4:
Abb.5:
Abb.6:
Abb.7:
Abb.8:
Abb.9:
Abb. 10:
Abb. 11:
Abb. 12:
Abb. 13:
Abb. 14:
Abb. 15:
Abb. 16:
Abb. 17:
Abb. 18:
Abb. 19:
Abb.20:
Abb.21:
Abb.22:
Abb.23:
Abb.24:
Abbildungsverzeichnis XVII
Abbi Idungsverzeichn is
Prozeßablauf des Contro"ingzykluses
Unterschiedliche Definitionsrichtungen des Controlling
Beispiele alternativer Bezugsobjekthierarchien
Beispiele für Entscheidungsobjekte
Systematisierung der Mängel der Kostenrechnung
Aufbauorganisation versus Ablauforganisation
Funktionsorientierte versus prozeßorientierte Arbeitsteilung
Strukturelle versus prozessualer Sichtweise
Zweidimensionale Zuordnung von Unternehmensprozessen
Innerbetriebliche Schwerpunktverlagerung aufgrund von Marktveränderungen
Technische und wirtschaftliche Risiken von F&E-Projekten
Einsatzmöglichkeiten der Prozeßkostenrechnung für den Bereich Forschung und Entwicklung
Ablaufoptimierung im Rahmen des Prozeßmanagement
Produktlebenszyklusbezogene Kosten-. Erlös- und Ergebnisrechnung
Einsparungspotentiale verschiedener Konzepte
Zielkonflikte logistischer Dispositionen
Informationsdefizite der traditionellen Logistikkostenrechnung
Leistungsbilanz einer JIT -Reorganisation
Charakteristik einer rechnergestützten Produktion
Entwicklung der Gemeinkosten aufgrund einer empirischen Studie
Zunahme der Gemeinkosten
Anteil der Arbeitskosten an den Gesamtkosten
Kostenstrukturverschiebungen
Beeinflußbarkeit der Kosten bezogen auf ein Jahr
XVIII
Abb.25:
Abb.26:
Abb.27:
Abb.28:
Abb.29:
Abb.30:
Abb.31:
Abb.32:
Abb.33:
Abb.34:
Abb.35:
Abb.36:
Abb.37:
Abb.38:
Abb.39:
Abb.40:
Abb.41:
Abb.42:
Abb.43:
Abb.44:
Abb.45:
Abb.46:
Abb.47:
Abb.48:
Abb.49:
Abbildungsverzeichnis
Mögliche Hauptprozesse und deren Kostentreiber
Differenzierte Informationsstruktur durch das ABC
Kosten der Variantenvielfalt
Konsequenzen zunehmender Teilevielfalt
Kalkulationsabweichungen in Abhängigkeit vom Komplexitätsgrad
Konventionelle versus verursachungsgerechte Kalkulation
Korrelation zwischen Variantenzahl und indirekten Kosten
Einmalkosten der Varianteneinführung
Gegenstrategien zur Variantenvielfalt
Zuschlags- versus variantenorientierter Kalkulation
Produktivität versus Flexibilität
Verfahrensvielfalt am Beispiel Entgraten
Wirkungskette der Flexibilitätsanforderungen
Simulation der Werkstückdurchlaufzeit
CIM - Unternehmen - Umwelt
Analyse der Auftragsdurchlaufzeit
Vergleich von Kostenstrukturen mit und ohne CIM-Strukturen
Verbindung zwischen CAD, CAP und Kostenrechnung
Qualitätssicherung in der betrieblichen Wertschöpfungskette
Qualitätskostenarten
Modell zur Qualitätskostenoptimierung
Steigender Wirkungsgrad moderner Qualitätssicherungssysteme bei gleichzeitig fallenden Qualitätskosten
Auswertungsmöglichkeiten der Qualitätskostenrechnung
Prozeßkostenstelie Qualitätssicherung
Zielkostenindex als Qualitätsoptimierungsinstrument
Abbildungsverzeichnis XIX
Abb. 50: Nachteile der Gemeinkostenwertanalysen und ähnlicher Verfahren im Rahmen des Gemeinkostenmanagement
Abb. 51: Vorteile der Prozeßkostenrechnung im Rahmen des Gemeinkostenmanagement
Abb. 52: Spektrum absatzrelevanter Kalkulationsobjekte
Abb. 53: Prozeßkostenkonzept für das Marketingmix
Abb. 54: Philosophie des "Iean production"
Abb. 55: Steuerungsgrößen im Lean Management Konzept
Abb. 56: Markt-, Kunden- und Prozeßanalyse
Abb. 57: Zusammenhang zwischen Information und Motivation
Abb. 58: Individuelles Anspruchsniveau, Leistungsvorgabe und Motivation
Abb. 59: Grundstrategien und Gestaltung der Kostenrechnung
Abb. 60: Grundstrategien und Gestaltung der Kostenrechnung
Abb. 61: Operative versus strategischer Informationsstrukturen
Abb. 62: Markt- und Umweltbezug des "target costing"
Abb. 63: Strategischer Bezug der stufen weisen Grenzkostenrechnung
Abb. 64: Kostenfestlegung versus Kostenverursachung
Abb. 65: Verantwortung für Stillstandsursachen
Abb. 66: Kostenauflösung in modernen Fertigungsstrukturen
Abb. 67: Fertigungsredundanzen in modernen Fertigungsstrukturen
Abb. 68: Beispiele für Steuerungsgrößen im 'performance measurement"-Konzept
Abb. 69: Umlage der leistungsmengenneutralen Prozeßkosten auf die Kosten leistungsmengeninduzierter Prozesse
Abb. 70: Notwendigkeit unterschiedlicher Informationen fürunterschiedliche Entscheidungen
Abb. 71: Der Prozeß der Zielkostenfindung
Abb. 72: Möglichkeiten der Kostenbeeinflussung und der Kostenbeurteilung
Abb. 73: Beispiele des fertigungsgerechten Konstruierens
Abb. 74: Einsatzmöglichkeiten alternativer Kalkulationsverfahren
xx
Abb.75:
Abb.76:
Abb.77:
Abb.78:
Abb.79:
Abb.80:
Abb.81:
Abb.82:
Abb.83:
Abb.84:
Abb.85:
Abb.86:
Abb.87:
Abb.88:
Abb.89:
Abb.90:
Abb. 91:
Abb.92:
Abb.93:
Abb. 94:
Abb.95:
Abb.96:
Abbildungsverzeichnis
Alternative Kalkulationsverfahren
Relativkostenwerte für unterschiedliche Gestaltzonen
Suchkalkulation mit Hilfe von Ähnlichkeitsgesetzen
Clusterung von Baugruppen zu Kostenfamilien
Kostenrechnerische Lösungsansätze der Variantenvielfalt
Beispiel einer Variantenkalkulation mit sekundären Kostenträgern
Beispiel einer ergebnisorientierten Varianten kalkulation
Relativer Vergleich des variantenabhängigen Gemeinkostenvolumens nach Funktionsbereichen
Das "Iife cicle costing" Konzept
Produktlebenszyklusphasen
Transparenz der Substitutionswirkungen
Entscheidungsdilemma im "Iife cicle costing"-Konzept
Aufbau eines "strategie management accounting" - Reports
Konzept eines "strategic management accounting"
Strategische Informationen durch Vergleich von Kostenpositionen
Der Zusammenhang zwischen der Komplexität mit dem "return on investment" und dem "return on sales"
Kosteneinsparungspotential durch Normierung
Kosteneinsparungspotential durch Normierung und Gleichteileverwendung im Lagerbereich
Integration von "target casts" und "performance measurement" zu "kaizen costing"
"Kaizen costing" für den Prozeß "Material beschaffen"
Situativer Ansatz
Strategische Situation der Unternehmung