newsletter 2/2009 - sinnstiftendes management

WIR DENKEN AN ALLES FÜR IHREN ERFOLG!Newsletter

Ausgabe 2 - Februar 2009

Thema des MonatsStrategieSinnstiftendes Management: Warum Sie gerade in turbulenten Zeiten an Ihre Strategie denken sollten.

Kontaktemotion banking

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Dr. Barbara AignerDr. Christian RauscherTheaterplatz 5A-2500 BadenTel.: +43/2252/25 48 45Fax: +43/2252/25 48 27e-mail: offi ce@emotion-banking.atwww.emotion-banking.comwww.bankdesjahres.comwww.victorgala.com

Da war er wieder, dieser Satz. Ich hatte ihn schon lange nicht mehr gehört. Ich wollte ihn auch nicht mehr hören. Eigentlich sollte es allen klar sein – und doch war er wieder da. Ruhig und mit Überzeugung ge-sprochen. „Wissen Sie“ so drang es an mein Ohr „Wissen Sie, wir haben jetzt den Schreibtisch voller Arbeit, da können wir uns nicht um so abstrak-te Themen wie Strategie oder einer langfristigen Orientierung kümmern. Wir brauchen greifbare Ergebnisse.“

Ich verstehe. Wir brauchen Alle greifbare Ergebnisse. Und das rasch! Fragt sich nur, wie wir dorthin gelan-gen. Ja der Hut brennt und da ist es nur verständlich, dass manch einer glaubt, in der Hektik liegt die Kraft. Gleichzeitig kenne ich keinen Gene-ral, der in einer kritischen Situation am Schlachtfeld aus der Hüfte schießt und ohne jedwede Koordi-nation einen Teil seiner Truppen an die Flanken, den anderen ins Zentrum und wieder andere zur Si-cherung des Nachschubs beordert hat, und damit erfolgreich war. Da hilft kein lautes rufen. Da hilft kein aufs Pferd springen und in alle Him-melsrichtungen davon stoben. Nein. Erfolg resultiert aus Übersicht. Über-sicht braucht Weitsicht. Weitsicht verändert die Perspektive!

Betrachten wir somit die aktuelle Situation der Banken mit der gebo-tenen Ruhe. Ist es nicht so, dass es gerade jetzt notwendig ist, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Das eigene Geschäft sauber und erfolg-reich durchzuführen. Kräfte zu sparen und dort gebündelt einzusetzen, wo sie Erfolg bringen. Dazu muss man sich selbst und seine Ziele besser kennen denn jemals zuvor! Dafür braucht man eine klare Strategie.

Mehr vom Selben führt nicht zum Erfolg, sondern zu persön-lichem Burn out und kollekti-ver Frustration!

Denn ganz egal, ob die ganze Welt den Gürtel enger schnallt oder nicht; die Gesetze für Erfolg sind immer noch gültig. Sie müssen jedoch konsequenter als bisher eingehalten werden. Die Feh-lertoleranz ist geringer geworden! Das Urteil der Kunden kommt heute rascher als vor zwanzig Jahren. Das Urteil der Kunden kommt heute rascher als vor zwanzig Wochen. In der aktuellen Marktsituation ist der Antrieb des Kun-den, eine neue Entscheidung zu treffen, besonders hoch. Das wollen einige nicht wahr haben. Es ist zu verlockend, immer noch dasselbe wie in der Vergangen-heit zu tun und dabei auf neue, bessere Ergebnisse zu hoffen. Doch hektisches „mehr vom Selben“ tun ist nicht nur

nicht sinnvoll, es ist auch gefährlich. Eine Fliege, die auf dem Weg ins Freie bei einem halbgeöffnetem Fenster gegen die geschlossene Glasscheibe kracht, wird bei intensiverem Anfl ug noch weniger Erfolg haben. Ein Ab-weichen von der bisherigen Flugroute bringt Erfolg. Was wir daraus lernen: Inne halten. Perspektive ändern. Neue Flugroute suchen.

JETZT ist der richtige Zeitpunkt, um das Geschäftsmodell zu optimieren. Jetzt ist der Zeitpunkt, um offensiv neue Wege zu gehen. Jetzt ist der Zeitpunkt, den nächsten Wachstumsimpuls zu setzen. In diesem Newsletter beschreiben wir den Weg, um ein solides Fundament zu fi nden.

Fliegen wir in die Freiheit,das wünschen sich Ihre,

Dr. Barbara AignerGF emotion banking

Dr. Christian RauscherGF emotion banking

P.S.: Eine Weisheit der Dakota-Indianer besagt: Wenn Du entdeckst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab!

Herzlich WillkommenIn kurzlebiger Zeit braucht man einen langen Atem.

2 | emotion banking Newsletter | Februar 20092 | emotion banking Newsletter | Februar 2009

Als vor einigen Jahren ein Jahr-hunderthochwasser im Zuge des Orkans „Katrina“ über New Orleans hereinbrach, wurde in den USA der Notstand ausgerufen. Nahezu die gesamte Stadt wurde zerstört und die Häuser wurden unbewohnbar. Teile dieser Schäden sind bis heute nicht beseitigt und die historische Altstadt – French Town hat ihr Gesicht für immer verändert. Ich will heute keine tiefgreifende Ursa-chenforschung betreiben, aber ein Umstand ist doch offensichtlich: in den Vereinigten Staaten werden Häuser weitgehend ohne Funda-ment gebaut.

Sie fragen sich, was das mit Management zu tun hat? Viel. Sehr viel. Wir erleben gerade einen Orkan in der Finanzwelt und wir sehen, wie das Wasser steigt und es einigen Häusern das Dach abträgt. Die aktuellen Entwicklungen rütteln an den Fundamenten der Geschäfts-modelle und zeigen undichte Ritzen und Spalten auf. Wie stabil sind die Geschäftsmodelle? Wie viel wurde in ein solides Fundament investiert? Welchen Nutzen stiften sie und wie viel zahlt dafür der Kunde? Täglich erleben wir, dass etablierte Unternehmen scheitern, weil sie es verabsäumt haben die

richtigen Weichen zu stellen, sich weiter zu entwickeln und letztlich die Existenzberechtigung verloren. Wer nun glaubt, er kann den Stürmen trotzen, indem man mit einem Hammer not-dürftig Nägel in die Wand schlägt, der irrt. Was hingegen notwendig ist, ist der Aufbau eines soliden Funda-ments. Ohne Fundament, kein stabiles Haus. Schon gar kein Hochhaus. Wenn Sie mit Ihrer Bank Erfolg suchen, dann sollten Sie die grundlegenden Inhalte einer Vision und Mission fi nden.

Dynamik der Bank beginnt mit Dynamik im Kopf

Warum ist es so schwer, das eigene Unternehmen für die Zukunft fi t zu machen? Bei der Königsaufgabe des Managements geht es darum, die richtige Mischung aus Bewegen und Bewahren zu fi nden. Es geht um die Balance zwischen Veränderungen im Umfeld und Veränderungen im eigenen Unternehmen.

Wir reden viel von der Dynamik im Umfeld der Banken. Wichtiger ist aber die Frage nach der Dynamik in der Bank. Denn vergangene Erfolge sind kein Garant für künftige Höhenfl üge. Wer sich auf den Lorbeeren der Vergan-genheit ausruht, wird in Zukunft nicht mehr in der Topliga mitspielen. Einstein meinte einmal „Es ist Wahnsinn in der

gleichen Art zu verfahren und auf neue Ergebnisse zu hoffen.“ Einstein irrt. Die heutige Formel lautet anders: „Es ist Wahnsinn in der gleichen Art und Weise zu verfahren und auf gleiche Ergebnisse zu hoffen.“ Die können gar nicht entstehen, weil alle Rahmenbe-dingungen bereits verändert sind! Das, was gestern zum Erfolg geführt hat, ist heute gerade noch Mittelmaß und morgen bereits nicht mehr marktkon-form. Hier ist die Struktur und Orga-nisation der Bank gefordert. Keine Frage also, die Dynamik von Banken ist wichtig. Noch viel wichtiger für Füh-rungskräfte ist aber folgende Frage: Wie dynamisch ist mein Denken? Wie beweglich mein Verstand? Wie verän-dere ich meine Realität? Wie verändere ich meine Bank?

Erfolg verlangt das Bewusstsein, dass diejenigen, deren Handeln sich am gegenwärtigen Erfolg orientiert, in Zu-kunft zu den Verlierern zählen. Vielmehr gilt es, die künftigen Erfolgspotentiale zu erkennen und das Unternehmen darauf auszurichten. Ständig hinter-fragen, was in Zukunft zum Erfolg des Unternehmens beitragen wird. Doch die meisten Unternehmen ruhen sich auf den Lorbeeren der Vergangenheit aus oder sind mit der Bewältigung der Gegenwart vollkommen ausgelastet. Ihr Verhalten gleicht dem Befahren

StrategieSinnstiftendes Management

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3 | emotion banking Newsletter | Februar 2009

„Die Vision defi niert einen Zielzustand (Wissen, wohin es geht) und die Strategie den Weg, wie man dorthin gelangt

(Wissen, wie man dahin kommt).“

einer kurvenreichen Bergstrasse mit verschmutzter Frontscheibe, aber glänzend poliertem Rückspie-gel. So wie Autofahrer, brauchen Unternehmen dringend einen guten Blick nach vorne. Dies erfordert strategisches Denken und Handeln. Und das ist Aufgabe der Führungs-kraft! Zukunftsorientiertes Manage-ment, das bedeutet zunächst die IST Situation klar sehen (dabei ist Ihnen victor ein guter Freund ☺) – und sich immer MEHR und ANDERS vorstellen. Es ist ein Leben in Poten-tialen und Möglichkeiten. Wer seine Bank auf den Fitnessparcour der Zukunft schickt, der stellt Fragen. Viele Fragen. Wie könnte das noch besser oder anders funktionieren? Wo können wir bestehende Regeln brechen? Welche herausragenden Fähigkeiten müssen wir entwickeln? Was können wir verändern? An welche Möglichkeiten und Wege der Servicierung oder Bearbeitung habe ich noch nie gedacht? Bank neu – wie sieht das aus?

Management bedeutet, Dinge sehen, bevor sie da sind! Und aus dieser klaren Sicht ist es ein Leich-tes, seine Mitarbeiter zu inspirieren. Ihnen ein Bild einer gemeinsamen und erfolgreichen Zukunft zu zeich-nen. Die Abenteuer sind im Kopf, meinte schon vor Jahren André Heller. Und genau dort ist auch die Zukunft der Banken! Wer als Füh-rungskraft dieses Bild sieht und unter seinen Mitarbeitern säht, der wird Aktionen und Erfolg ernten. Es geht gar nicht anders. Wer im Kopf am Ziel ist, dem folgt die Materie. Aber der Kopf muss ein klares Bild haben!

– selbst wenn der Wettbewerber in eine andere Richtung marschiert – der Weg Ihrer Bank der Richtige ist. Strategen wissen WAS sie wollen, WEN sie wollen und WIE sie wollen. Und genau hierfür braucht es eine Grundsatzentschei-dung im Range eines Leitbildes.

Das Leitbild ist das Fundament eines Unternehmens. Es beantwortet die Fra-ge, WARUM ein Unternehmen existiert und WER es sein will. Und es defi niert die WERTE, die in turbulenten Zeiten Sicherheit geben und eine verlässliche Grundlage für Entscheidungen sind. Diese Leitplanken bleiben bestehen, auch wenn sich die strategischen Ziele und deren Umsetzung immer wieder an das Umfeld anpassen.

Sie machen es richtig. Neh-men Sie sich eine Pause und denken Sie vor!

Sie machen es richtig. Nehmen Sie sich eine Auszeit und stellen Sie sich Fragen über die Zukunft Ihrer Bank. Auf den kommenden Seiten folgen Fragen. Vie-le Fragen. Fragen, die Ihnen nutzen, um neue Antworten zu fi nden. Antworten, die Sie benötigen um ein gutes Funda-ment für Ihre Bank zu bauen.

Beginnen wir doch einfach bei der Frage, was denn eine Strategie über-haupt ist. Hierzu wurde viel geforscht und geschrieben. Aber ich will Sie heute nicht in die akademische Welt entfüh-ren, sondern mit den Worten von Pro-fessor Esch eine klare Antwort geben. Strategie ist: 1. Wissen, was man will.2. Wissen, was man nicht will.3. Etwas Neues schaffen, vom Üblichen abweichen.4. Durchhalten und Nachhaltigkeit beweisen. 5. Reagieren auf Veränderungen im Umfeld und Unternehmen unter Berücksichtigung der beiden erstge nannten Punkte.

Jeder dieser Punkte wäre für sich schon ein eigener Newsletter (und für den Punkt drei folgt auch einer). Aber an dieser Stelle genügt die Erkenntnis, dass erfolgreiche Unternehmen stets eines erreicht haben: Klarheit. Das strategische Management hat die Aufgabe, die Ausrichtung des eigenen Hauses zu fokussieren. Denn es ist nicht möglich, in allen Bereichen her-ausragend zu sein und es allen recht zu machen. Eine klare Strategie – ein klares Profi l – bedeutet Abgrenzen von dem, was man nicht ist. Strategisches Management gibt die Sicherheit, dass


sinnstiftendes Management

Abbildung:Der erste Schritt zur klaren Strategie ist die Bildung des Leitbildes mit drei wesentlichen Elementen:

die Vision (was wir sein wollen)• die Mission (warum wir existieren)• die Werte (was uns wichtig ist)•

Vom Strategischen Manage-ment zum Normativen- und Execution Management

Wieso ist ein Leitbild so bedeutsam? Ganz einfach, weil das strategische Management in seiner klassischen Form, nämlich der Aufgabe präzise Pläne zu erstellen, an Bedeutung ver-loren hat. Selbst in Russland werden keine 10 Jahrespläne für den Aufbau von Staatsbetrieben mehr formuliert und Sie sollten dies auch nicht mehr tun. Das bedeutet aber keineswegs, dass nicht in die Zukunft gedacht werden soll. Nur, es muss uns klar sein, dass wir über den Zeithorizont von ein- bis zwei Jahren nicht hinausschauen können und dementsprechend eine minutiöse Planung über diesen Zeitraum hinaus keinen Sinn stiftet. Was wir benötigen ist also ein fl exibler Rahmen, der

anpassungsfähig ist und unerwartete Erschütterungen (zB. Flugzeuge im World Trade Center oder Pleite von Lehmann Brothers) übersteht. Et voilà – das ist die Aufgabe des normativen Managements. Wenn ich also nicht alle Details antizipieren und planen kann, dann muss ich sicherstellen, dass mei-ne Mitarbeiter wissen, WAS wir wollen und WIE wir entscheiden. Wenn wir also die Entscheidungen der Mitarbeiter nicht planen können, dann müssen wir sicherstellen, dass sie RICHTIG ENTSCHEIDEN. Schlagwort Empower-ment. UND wir müssen sicherstellen, dass die Mitarbeiter den freien Raum förderlich für das Unternehmen nutzen. Dementsprechend gewinnt das TUN an Bedeutung und hierfür gibt es den neudeutschen Begriff des „Execution Managements“ – also der „Getting things Done“ Philosophie.

Das Leitbild entspringt dem norma-tiven Management und defi niert die Grundfeste des Unternehmens. Es legt also die Normen fest, die Denkweise des Unternehmens. Während sich das Umfeld, der Wettbewerb, die Außen-bedingungen laufend ändern, bleibt das Leitbild bestehen. Es ist „zeitun-abhängig“ und hat konstant Gültigkeit. Es defi niert was dem Unternehmen „heilig“ ist und was nicht. Das Leitbild richtet sich an die Mitarbeiter nach innen und strahlt durch deren Hand-lungen nach außen. Die Bedeutung des Leitbildes zeigt sich vor allem im täglichen Arbeiten. In der heutigen Schnelllebigkeit, im „Trubel des All-tags“, wenn Entscheidungen rasch gefordert sind, dient es als Leitstern, das den Mitarbeitern die Sicherheit gibt, wie sie in den unterschiedlichen Situationen entscheiden.

Die Vision gibt die Marschroute vor

WERTEWas uns wichtig ist

STRATEGIEUnser »Spielplan«

STRATEGY MAPDie Strategie beschreiben

BALANCED SCORECARDMessen und Fokussieren

VORGABEN UND INITIATIVENWas wir tun müssen

PERSÖNLICHE ZIELEWas ich tun muss

STRATEGISCHE ERGEBNISSE

Zufriedene Aktionäre

BegeisterteKunden

Effi ziente und effektive Prozesse

Motivierte und vorbereitete Mitarbeiter

MISSIONWarum wir existieren

VISIONWas wir sein wollen


„We have a strategic plan; it‘s called doing things“Herb Kelleher, Gründer der Southwest Airlines, Amerikas zweitgrößte Airline

Verlieben Sie sich in eine Idee: Ihre Vision

Herausragende Leistungen be-ginnen immer mit einer Vision. Der Extrembergsteiger und Abenteurer Bruno Baumann formuliert das fol-gendermaßen: „Am Anfang steht die Vision. Ohne Vision passiert nichts, und schon gar keine Grenzüber-schreitung. Je stärker und klarer die Vision, desto größer die Motivation. Bei mir wird die Vision so stark, dass sie mein ganzes Denken und Fühlen beherrscht, so dass es gar keine an-dere Option gibt, als aufzubrechen, um sie in die Tat umzusetzen.“Die Vision im betrieblichen Kontext ist das innere Bild einer künftigen,besseren Wirklichkeit, die in 10 bis 15 Jahren realisierbar ist. Der Visionär kann sich Dinge vorstellen, die weit außerhalb der momentanen Mög-lichkeiten liegen. Eine Vision ist der Auftrag, etwas zu schaffen, was viele Menschen für Unmöglich erachten. Genau hierin besteht der Drahtseil-akt, denn der Visionär erntet Skepsis und Zweifel. Ungläubige werden ver-

Chruschtschow den amerikanischen Präsidenten wissen, er möge lieber Affen zum Mond senden, denn die ame-rikanischen Raketen wären Schrott. Und das waren sie zu diesem Zeit-punkt auch. Die letzten zwei Versuche der Amerikaner waren explodiert, das Raumfahrtprogramm chaotisch und die Russen hatten mit Juri Gagarin deutlich die Nase vorn. An eine Mondlandung der Amerikaner war nicht zu denken. Und der junge Präsident tat es doch. Mehr noch, er versprach vor der Welt-öffentlichkeit, dass seine Nation ALLES unternehmen würde, um dieses Ziel zu erreichen. Wie wir heute wissen mit Er-folg. Und Wirkung. Die Anstrengungen rund um die Mondmission führten zu zahlreichen technischen Innovationen, von denen wir auch heute noch profi -tieren.

Eine gute Vision erzeugt ein Bild im Kopf der Mitarbeiter. Sie hat eine klare Ziellinie, ist greifbar, fokussiert und ist dabei so verständlich formuliert, als würde sie einem 8jährigen Kind erklärt. Die neue Aufgabe lautet: Management by Storytelling! Alle Unternehmen ha-ben Ziele. Doch gibt es einen großen Unterschied zwischen „ein Ziel haben“ und „Teil einer grandiosen Idee sein“.

suchen ihn zu bekehren und von seinem Weg abzubringen. Bilder des Scheiterns werden gemalt, damit der vermeintlich ausreichend gute Ist Zustand bewahrt bleibt (und keine weitere Anstrengung von Nöten ist). Doch ein Visionär lässt nicht locker. Mit seiner Energie und Überzeugung fesselt und fasziniert er, solange bis die Vision im ganzen Unternehmen als erstrebenswertes Ziel gesehen wird. Als Bild, das Kraft und Energie gibt, das schwer erreichbar ist, aber doch möglich ist.

Eine Vision ist somit nichts anderes als eine Liebesbeziehung mit einer Idee. Wir müssen uns in diese Vision verlieben, damit wir die Kraft und Energie haben, diese auch zu erreichen. Ein Parade-beispiel für diese Form des Visionärs ist John F. Kennedy, der in einer Kon-gresssitzung verkündete: „I commit my nation, to bring a man to the moon and back safely within that decade“. Oder Henry Ford, dessen Vision es war „das Automobil zu demokratisieren“. Beide wurden zum Zeitpunkt der Verkündi-gung ihrer Vision belächelt. So ließ

Die Bedeutung des klassischen strategischen Managements - im Sinne von Pläne schmieden nimmt ab

1980 Dominanz des Strategischen Managements im Sinne von Planen

2009 Normatives Management schafft Entscheidungssicherheit und

Primat des Handelns gewinnt

Normatives Management

Mission Vision Werte & Kultur

Strategisches Management

Strukturen Systeme

Strategien

Operatives Management

Ziele MaßnahmenOperatives Management

Ziele Maßnahmen

Strategisches Management

Strukturen Systeme

Strategien

Normatives Management

Mission Vision Werte & Kultur



Die Mission bestimmt ganz klar die Orientierung an den Kundenbedürfnis-sen. Wenn wir uns konsequent danach richten, dann können wir keine Fehler begehen. Diese entstehen nur dann, wenn rein aus dem Produktdenken agiert wird. Die Mission von Walt Dis-ney z.B. lautet „Menschen glücklich machen“. Würde diese aus dem Pro-duktdenken heraus lauten „Cartoons produzieren“ so würde es zahlreiche Filme, Mickey Mouse Stores oder Disneyland wahrscheinlich nicht geben.

keiten, die schwer kopierbar sein sollte und einen langfristigen Charakter hat.

Wenn es uns gelingt, den Bedarf ideal mit dem Können zu verbinden, dann stiften wir für den Kunden einen echten Nutzen. Und hier setzt auch die Mission an. Sie drückt aus, was wir für den Kunden LEISTEN.

Die Mission darf jedoch nicht mit den Unternehmenszielen verwechselt wer-den, denn seinen Daseinszweck erfüllt das Unternehmen täglich, ohne jedoch die Mission damit ungültig zu machen (anders als bei Zielen, die bei Erreichen des angestrebten Zustandes neu for-muliert werden müssen). Die Mission ist immer da – wie der Leitstern am Horizont, dem man immer folgt, aber nie erreicht. Obwohl er sich selbst nicht ändert, inspiriert er für Verbesserung, Weiterentwicklung und Wandlung.

Mission – der Existenzgrund

Zugegeben. Nicht jeder ist ein JF Kennedy. Inspirierende Visionäre sind nicht beliebig reproduzierbar. Man lernt diese Eigenschaften nicht an der Universität. Es gibt kein Fach „Visionen für eine bessere Welt“. Wenn Sie also keine bombastische Vision defi nieren können oder wol-len, so benötigen Sie zumindest eine Mission. Seit Tom Cruise wissen wir, dass eine Mission ein klar defi -nierter Auftrag ist. Im Falle eines Un-ternehmens ein Geschäftsauftrag. Die Mission ist der Zweck warum das Unternehmen existiert und der Grund warum es das Unternehmen geben MUSS. Sie ist die Daseinsbe-rechtigung. Sie beschreibt nicht nur das Ergebnis oder die Zielgruppe, sondern sie ist der „Treibstoff“ des Unternehmens.

Ein Unternehmen, das erfolgreich sein will, muss laut Malik zunächst eine Unternehmensmission erstel-len, die auf folgenden elementaren Säulen basiert:1. Was benötigt der Markt? Wofür zahlt der Kunde? Welchen Nutzen stiften wir? Mit diesen Fragen neh-men wir die Außensicht ein und erkennen wo das Bedürfnis der Menschen ist. Wo liegt der BEDARF des Kunden? Wo gibt es einen Mangel, den wir beheben können?2. Worin besteht unsere Überle-genheit und worin sollte sie liegen? Was können wir besser als der Wett-bewerb? Diese Fragen kombinieren die Sichtweisen von außen und in-nen. Sie beschäftigen sich mit unse-ren Fähigkeiten, unserem KÖNNEN. Diese Kernkompetenzen sind eine einzigartige, wettbewerbsrelevante Kombination aus mehreren Fähig-

Solides Fundament: 3 zentrale Fragen müssen klar beantwortet sein

Quelle: Malik 2001

Bedarf

Mission Kultur

Selbstrespekt

Nutz

en Sinn

GlaubeKönnen



Im Unternehmen für klare Richtlinien sorgen: Werte

Als wesentlichen Bestandteil des Leitbildes brauchen wir klare, un-ternehmerische Werte. Werte sind ganz elementare Grundregeln für unser Handeln und prägen die Iden-tität der Bank.

Werte sind essentielle dauerhafte Überzeugungen, die alle Hand-lungen des Unternehmens be-gleiten. Sie defi nieren WORAN wir GLAUBEN und WIE wir HANDELN. Werte stellen eine reine Innen-sicht dar. Sie schaffen die innerste Überzeugung, im Dienst einer Sache zu stehen und dafür den vollen Einsatz zu leisten. Der Glau-be an ein richtiges Verhalten in Kombination mit den Fähigkeiten des Unternehmens (siehe Mission) führt zu Selbstrespekt und Stolz der Mitarbeiter. Der Glaube in Kombina-tion mit dem Bedarf des Kunden, der befriedigt wird, gibt dem täglichen Arbeiten auch einen Sinn. Gelebte Werte setzen Energien frei!

Diese Werte müssen von allen erfüllt werden, die im Unternehmen arbeiten wollen. Unternehmen ha-ben nur einige wenige (3-4) wirklich tiefe Überzeugungen, die im Unter-nehmen verwurzelt sind und selbst dann beibehalten werden, wenn sie ökonomisch einen Nachteil darstel-len. Sie können sich leicht prüfen. Würden Sie weiterhin höchste Qua-lität in der Dienstleistung bieten, wenn Sie damit zu teuer für den Markt sind? Wäre Loyalität der Mit-arbeiter für Sie so wichtig, dass Sie lieber klein bleiben und auf Wachs-tum verzichten, als aus Kompromiss Mitarbeiter einzustellen oder zu

behalten, bei denen Sie wissen, dass sie unaufrichtig sind? Diese Antworten sind gut zu bedenken, denn wenn Sie Aussagen über die Werte Ihrer Organi-sation treffen, dann werden alle Ent-scheidungen daran gemessen.

Als innere Überzeugung müssen Werte auch den Zeittest überstehen. Bei der Auswahl muss die Frage gestellt werden: würden wir an diesem Wert festhalten, auch wenn sich die äußeren Umstände ändern?

Wenn Sie diesem Raster folgen, dann schaffen Sie ein solides Funda-ment und die Basis für ein Geschäfts-modell, das auch den wildesten Stür-men stand hält.

Wenn Sie diese Gedanken vertiefen wollen, so darf ich Sie schon heute auf unser 2tägiges Seminar zu dem Thema „Strategisches Manage-ment in turbulenten Zeiten“ ein-laden. In einem Umfeld das Raum für Denken gibt (dem Haubentempel Relais & Châteaux Hanner) erklä-ren wir in einer exklusiven Gruppe die wesentlichen Grundlagen einer wachstumsorientierten Strategie, inklusive neuer Ansätze des Strate-gischen Managements und prakti-scher Beispiele.

Termin Intensiv Seminar 24. und 25. Juni 2009 im 3 Hauben Restaurant Hotel Meetingpoint Hanner in Mayerling

Informationen & Anmeldung:Mag (FH) Christina [email protected]+43/2252/25 48 45

Infobox


Sie haben zwei grundlegende Optionen:

Das Spiel ANDERS spielen.

Das Spiel BESSER spielen.

Oder besser noch: BEIDES.Dr. Christian Rauscher

9 | emotion banking Newsletter | Februar 2009

Wir denken an alles für Ihren Erfolg!emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Gründer und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profi table Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!

Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OEG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e-mail:

offi [email protected], FN: 219911z, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking®, Grafi k & Design: emotion banking®, Erscheinungsweise: 1x monatlich,

Unser Anliegen: Information in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing, Wenn Sie keine weiteren News-

letter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vom Verteiler gelöscht.

emotion banking ®STRATEGIE. BERATUNG. INNOVATIVES MARKETING.

Impressum

Konferenztipps

Partnerinformationen*gilt für Buchungen bis 31. 3. 2009

Studiengesellschaft für Vertriebs-Innovation

MANAGEMENT SYMPOSIUM

„RETAIL BANKINGFORUM 2009“4. und 5. Juni 2009 in Wien, Hotel SchlossWilhelminenberg, 1160 Wien, Savoyenstr. 2

• SB-Technologie• Zahlungsverkehr• Vertrieb & Private Banking

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jetzt buchen und� 100,– sparen*

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4. und 5. Juni 2009, Wien

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2. und 3. Juni 2009,Wiesbaden, Deutschland

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Fachseminar: Auf 25 Teilnehmer begrenzt

Personalleiter-Tagung 2009Arbeitsrecht in Banken und Sparkassen

4. Mai 2009 in Frankfurt/M.

� Für Kreditinstitute relevante BAG-Rechtsprechung aus 2008/2009 im Überblick

� Neues Pflegezeitgesetz mit weitreichenden Änderungen des Individualarbeitsrechts

� Neue Entwicklungen im Antidiskriminierungs- und im Vergütungsrecht

� Interne/externe Umstrukturierungen und Outsourcing bei Kreditinstituten

� Kündigung u.a. von Minderleistern und „einvernehmliche“ Vertragsaufhebung

� SPECIAL: Mindestanforderungen an externe und interne Trainer und Berater

Im Preis für jeden Teilnehmerenthalten, wird vor Ort verteilt:Grobys (Hrsg.): Arbeitsrecht

für Kreditinstitute, 2. Aufl.

Dr. Marcel GrobysFachanwalt für Arbeitsrecht, München

Marcus MichelBereichsleiter Personal/Recht, Volksbank Baden-Baden Rastatt

Gabriele HerdinManagement Training und freie Personalentwicklerin für die Volksbank Mittweida

Ihr kompaktes, jährliches

Update – erstaunlicher

„Treue-

faktor“ im Teilnehmerkreis

Neues Aufsichtsrecht für den Zahlungsverkehr: ZAGZahlungsdienste: Umsetzung und Praxisanwendungder komplett neue BGB-NormenNeu: SEPA-Lastschrift, SEPA-Überweisung undSEPA-CardsProjektberichte und Hinweise zur Vorbereitung der Umsetzung der neuen Zahlungsverkehrsregeln in derBankpraxisWeitere, aktuellste Rechtsentwicklungen im Zahlungsverkehr: Beträchtliche Haftungsrisiken durchWarnpflichten gegenüber Dritten im Zahlungsverkehr,u.a. BGH v. 6.5.08, aktuelle Urteile aus 2008 zur Haftung der Bank bei PIN-Mißbrauch etc.

Dr. Markus EngelDirektor Recht

Sparkasse Saarbrücken

Christian BarleonLeiter RechtsabteilungBBBank eG, Karlsruhe

Peter Frey und Christian WalzRechtsanwälte,

Aderhold Gassner, München

Bitte faxen oder einsenden an:Finanz Colloquium Heidelberg GmbHPlöck 32 a · 69117 HeidelbergFax 0 62 21 - 60 18 63 • [email protected]

Anmelden & Bestellen

Ich melde mich an zum Seminar:� Zahlungsverkehrsrecht: PSD/SEPA-Umsetzung

5. Mai 2009 in Frankfurt (09 05 05)580,00 � *

26. November 2009 in Frankfurt (09 11 49) 580,00 � *Ich nutze die Kombimöglichkeit mit Rabatt:� AWG/AWV-Meldepflichten und Embargos

6. Mai 2009 Frankfurt/M. (09 05 06)580,00 � *

� Umsetzung Verbraucherkreditrichtlinie 25. November 2009 in Frankfurt (09 11 48) 580,00 � *Ich kann nicht am Seminar teilnehmen � und bestelle deshalb die Seminarunterlagen

zu den oben angekreuzten Seminaren(je 95,00 Euro *)

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Zahlungsverkehrsrecht 2009: Umsetzung PSD/SEPATermine und Veranstaltungsort

5. Mai 2009 von 09.00 - 17.00 Uhr26. November 2009 von 09.00 - 17.00 UhrCourtyard by Mariott Frankfurt MesseOeserstraße 180, 65933 FrankfurtTel. 069 3905-0, Fax 069 3808-218

Für die Teilnehmer steht ein begrenztes Zimmerkontingentzu Vorzugskonditionen im Tagungshotel zur Verfügung.Bitte nehmen Sie Ihre Zimmerreservierung unter dem Stichwort„Finanz Colloquium Heidelberg“ direkt Tagungshotel vor.

NEU: 3. Auflage,überarbeitet und ergänzt:Kontoführung &ZahlungsverkehrRechtsfragen aus derBankpraxisca. 710 Seiten, 2007, � 78,-Für jeden Teilnehmer imPreis enthalten!

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Teilnahmebedingungen

Das Teilnahmeentgelt umfasst die Dokumentation,Erfrischungen, Mittagessen und einen 2-jährigenkostenfreien Bezug unserer Fachzeitschrift Banken-Times,außerdem ein Exemplar des Fachbuchs Kontoführungund Zahlungsverkehr, 3. Auflage (Wert: 78,- Euro),das kostenlos vor Ort ausgehändigt wird. Bei derTeilnahme an mehreren Seminartagen dieser Seminarreihedurch einen oder mehrere Mitarbeiter aus demselbenUnternehmen erhalten Sie als Rabatt für jeden weiterenSeminartag � 50,- Rabatt.

* Alle mit * versehenen Preise verstehen sich zuzüglich19% MwSt.Sie erhalten nach Eingang der Anmeldung Ihre Anmelde-bestätigung/Rechnung. Bitte überweisen Sie den Rechnungsbetrag vor demVeranstaltungstermin. Bei Stornierung Ihrer Anmeldung bis zu zwei Wochenvor dem Veranstaltungsbeginn erheben wir ein Bearbeitungsentgelt von �75,00 (zzgl. 19 % MwSt.). Bei Stornos nach diesem Zeitpunkt wird dasgesamte Seminarentgelt fällig. Zur Fristwahrung müssen Stornierungenschriftlich per Post oder Telefax bei uns eingehen. Selbstverständlich könnenSie sich kostenfrei durch Ersatzteilnehmer vertreten lassen. Sagt der Veranstalterab, wird Ihnen das volle Seminarentgelt erstattet. Darüber hinaus bestehenkeine Ansprüche, wenn die Absage mindestens zwei Wochen vor demSeminartermin erfolgt. Änderungen des Programms aus dringendem Anlassbehält sich der Veranstalter vor.

Zum Thema

Im Zentrum dieses Seminars stehen die seitJahren größten Umwälzungen im Zahlungsver-kehrsrecht und ZahlungsdiensteaufsichtsrechtNeben komplett neuen Regelung im BGB undeinem neuen ZAG werden auf europäischerEbene völlig neue Rahmenvereinbarungen (EPC-Rules) und Zahlungsinstrumente (durch SEPA)geschaffen. Insgesamt also ein Seminar, das fürLeiter/Mitarbeiter aus dem Zahlungsverkehr, derMarktfolge Passiv sowie der Rechtsabteilungund Revision unabdingbar ist.

Mit freundlicher Unterstützung von:

NeuesZahlungsverkehrsrecht2009 Praktische Umsetzung

Zahlungsdiensterichtlinie undSEPA-Zahlungsverkehrsinstrumente

zum 1.11.09 in Deutschland

5. Mai 2009 in Frankfurt/M.26. November 2009 in Frankfurt/M.

FachbeiratBales, KlausRechtsanwalt, Business Development deutsche ebh, Saarbrücken

Becker, AxelRevisionsleiter, Taunus-Sparkasse

Blümler, PeterRechtsanwalt, euprax Wirtschafts-prüfungsgesellschaft, München

Carl, EkkehartStaatsanwalt, Schwerpunktstaatsanwaltschaft Wirtschaftskriminalität, Bochum

Engel, Dr. MarkusDirektor Recht, Sparkasse Saarbrücken

Fröhlich, Joachim Leiter Kapitalanlagen/ZinsbuchsteuerungWüstenrot Bank AG Pfandbriefbank, Ludwigsburg

Grigg, RonnyConsulting, Financial Analyst

Hahne, Klaus D.Steuerberater, Partner, Ernst & Young AG, Eschborn

Helfer, MichaelAuditManagement LiVE, Berlin

Lang, Dr. VolkerRechtsanwalt und Partner, Balzer Kühne Lang Rechtsanwälte, Bonn

Pegelow, ThorstenBereichsleiter Interne Revision, Hamburger Sparkasse

Reuse, SvendLeiter Controlling / Gesamtbanksteuerung, Sparkasse Mülheim / Ruhr

Schmelz, MichaelBereichsleiter Marketing, National-Bank AG

Schuppener, JörgTMC Turnaround Management Consult GmbH, Dortmund

Staffa, RainerVorstandsmitglied, Volksbank Mittelhessen eG

Strehl, AndréVertriebsdirektor, Volksbank Rhein-Ruhr, Duisburg

Struwe, HansPartner Bereich Banken, PWC, Frankfurt

Timmer, KlausPersonalleiter Großregion NRW,Deutsche Bank, Düsseldorf

Veith, MichaelLeiter Recht, Stadtsparkasse Remscheid

Wagner, Dr. Klaus-R. RA und Notar, FA StR, Wiesbaden

Weis, DitmarSanierungs- und Insolvenzberater

Wimmer, Prof. Dr. Konrad Leiter Business Center Finance, msg systems, München

Jürgen Büschelberger, Bundesbank-direktor, Referatsleiter Banken und Finanzaufsicht, Hauptverwaltung Mün-chen der Deutschen Bundesbank; zu-ständig für die Beaufsichtigung der 75 Sparkassen und rund 230 Wertpapier-handelsbanken/Finanzdienstleistungs-institute in Bayern. Der Autor vertritt in diesem Beitrag seine eigene Meinung

„Jede Bank erhält die Aufsichtsintensität, die sie benötigt und die erforderlich ist.“ So lautet die Grundmaxime einer modernen, präventiv und qualitativ ausgerichteten Ban-kenaufsicht, die stets die strenge Nebenbedin-gung der doppelten Proportionalität zu beach-ten hat. Aber woraus leitet die Bankenaufsicht den Intensitätsgrad ihres Handelns ab? Woher weiß die Bank, mit welcher Intensitätsstufe sie seitens der Aufsicht zu rechnen hat?

Finanz ColloquiumHeidelberg

Banken -TimesAusgabe März 2009 Banken-Times 2009 S. 9

Risikomonitoring durch die deutsche Bankenaufsicht

Rechtsanwälte SteuerberaterBank- und Kapitalmarktrecht www.seibertlink.de

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ISU Institut für die Standardisierungvon Unternehmenssanierungen

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Banken-Times03/2009

newsletter 2/2009 - sinnstiftendes management

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