prince2 - projektmanagement mit methode

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PRINCE2-Grundlagen

Ein Projekt ist erfolgreich, wenn es rechtzeitig fertig wird, nicht mehr kostet alsgeplant und wenn sein Ergebnis den Vorstellungen des Auftraggebers entspricht.Oder anders: Der Erfolg eines Projektes ist abhängig vom Mehrwert, den das Pro-jekt mit Blick auf die betriebswirtschaftliche Rechtfertigung erbringt, d.h. vomNutzen und von den Kosten eines Projektes. Basis ist dabei eine Projektmanage-ment-Methode, die dafür sorgt, dass alle Beteiligten die gleiche Vorstellung davonhaben, wie vorgegangen und das Projekt organisiert werden soll, wer was verant-wortet und welche Ergebnisse herauskommen sollen. Genau das leistet PRINCE2(PRrojects IN Controlled Environments): Es beschreibt einen Projektmanagement-Prozess für Projekte jeder Art und Größe.

Die in Großbritannien verbreitete Projektmanagement-Methode PRINCE2 ist inDeutschland noch relativ unbekannt und wird bisher nur von wenigen deutschenUnternehmen eingesetzt. Doch mittlerweile scheint auch in Deutschland dieAkzeptanz und der Bekanntheitsgrad dieser Projektmanagement-Methode zuwachsen, nachdem in den letzten Jahren vorwiegend die Methoden des PMI undder GPM zum Einsatz kamen. Die Methode PRINCE2 wird von Unternehmenunterschiedlicher Branchen in Projekten aller Art eingesetzt. Sie überzeugt insbe-sondere, weil sie – im Gegensatz zu vielen anderen Projektmanagement-Vorgehen– den relevanten Erfolgsfaktoren im Methodenumfang berücksichtigt und für allediese Faktoren sowohl klare Prinzipien, Strukturen als auch Prozesse umfasst.PRINCE2 ist also mehr als ein reines Vorgehensmodell. Zudem stellt PRINCE2 eineskalierbare, flexible Projektmanagement-Methode dar, die auf den Erfahrungenprofessioneller Projektmanager aufbaut und im Laufe der Jahre durch die Anwen-dung in den verschiedensten Umgebungen verfeinert wurde.

PRINCE2 ist dabei alles andere als nur eine weitere strukturierte Projektmanage-ment-Methode. Zum einen werden die Erfahrungen aus über 25 Jahren Projekt-management in den verschiedensten Bereichen zusammengefasst. Zum anderenkonzentriert sich PRINCE2 wirklich auf das Management des Projektes und schaffteinen prozessorientierten Ansatz, der die Produkte als Endergebnis von Phasenbzw. das Endergebnis des Projektes in den Mittelpunkt rückt. Das Vorgehen für alleBeteiligten ist klar, und es findet sich stets eine Antwort auf die Frage „Und wasmuss als nächstes passieren?“.

Die Vorteile durch den Einsatz einer Projektmanagement-Methode werden schnelldeutlich: Mit der Einigung auf ein gemeinsames Vorgehen nach PRINCE2 wissenbeispielsweise alle Beteiligten, die für ein Projekt verantwortlich sind, was für diePlanung und Steuerung des Projekts getan werden muss. Methoden sind übertrag-und wiederholbar, können gelernt und gelehrt werden. Dabei behandelt PRINCE2als prozessorientierter Handlungsrahmen für Projektmanagement das Manage-

38 2 PRINCE2-Grundlagen

ment, die Steuerung und Organisation eines Projekts. Das Akronym „PRINCE2“steht für „PRojects IN Controlled Environments“ (Projekte in gesteuerter Umge-bung, nach der Ursprungsversion PRINCE) und ist heute eine geschützte Marke desbritischen Office of Government Commerce (OGC) (http://www.ogc.gov.uk).

Bevor PRINCE2 ins Leben gerufen wurde, gab es bereits PROMPT. So basiertePRINCE2 ursprünglich auf PROMPT, eine Projektmanagement-Methode, die vonSimpact Systems Ltd. im Jahr 1975 geschaffen wurde. PROMPT wurde im Jahr 1979von CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) als der Standard,der für alle Informationssystemprojekte der Regierung verwendet wird, übernom-men. Als PRINCE 1989 eingeführt wurde, ersetzte es letztendlich PROMPT innerhalbder Regierungsprojekte. PRINCE bzw. PROMPT war 1984 noch vornehmlich für denEinsatz in IT-Projekten vorgesehen. Seit 1996 sorgt der generische, prozessorientierteAnsatz von PRINCE2 als neue Version nach einer kompletten Überarbeitung für einebranchenunabhängige Einsatzmöglichkeit in allen Projekttypen, von Bauprojektenbis hin zu Datenverarbeitungs- und (Re-)Organisationsprojekten. PRINCE2 wurde1996 mit diesen Eigenschaften als allgemeine Projektmanagement-Methode veröf-fentlicht. Seitdem ist diese Methode zunehmend populär geworden und stellt nunden De-facto-Standard für Projektmanagement in Großbritannien dar. Seine Anwen-dung ist mittlerweile in mehr als 50 weiteren Ländern verbreitet. Die aktuelle Versionwurde 2005 vom OGC veröffentlicht, das mittlerweile die CCTA abgelöst hat.

Das OGC berät die öffentliche Hand in Großbritannien, um die Arbeit öffentlicherEinrichtungen so effizient wie möglich zu gestalten. Es pflegt Handreichungen wiez.B. ITIL (IT Infrastructure Library), die in Deutschland bereits wesentlich bekann-ter ist als PRINCE2, und entwickelt Best Practice-Leitfäden zu übergeordneten The-menbereichen.

Abbildung 2.1: Themen der OGC (ehemals CCTA)

Nach PRINCE2 ist ein Projekt:

a management environment that is created for the purpose of delivering oneor more business products according to a specified business case

oder

a temporary organisation that is needed to produce a unique and predefinedoutcome or result at a prespecified time using predetermined resources

Was ist PRINCE2? 39

In Großbritannien und in den Niederlanden ist PRINCE2 besonders bei öffent-lichen Projekten weit verbreitet. Auch in der Privatwirtschaft und in der Industriein Großbritannien, Benelux und Australien wird die Methode häufig angewandt.Damit hat PRINCE2 gezeigt, dass es sich als flexible und anpassbare Projekt-management-Methode für das gesamte Spektrum von kleinen Einzelprojekten bishin zu großen Programmen eignet.

In Großbritannien hat sich PRINCE2 bereits als der De-facto-Standard für Projekt-management etabliert. Auch die Pflege und Weiterentwicklung von PRINCE2 liegtin Händen des OGC. Ebenso wie mit den Themen Projektmanagement (PRINCE2),Betrieb und Planung von IT-Infrastrukturen und IT Services (ITIL) hat sich die OGCmit den Bereichen Programm-Management (MSP) beschäftigt. Unter dem BegriffProgramm-Management wird die koordinierte Organisation, Lenkung und Imple-mentierung eines Portfolios von Projekten und Aktivitäten verstanden, damitErgebnisse und Nutzen erzeugt werden, die für ein Unternehmen von strategischerBedeutung sind. Das Thema Risikomanagement spielt mehr oder weniger deutlichin den drei bisher genannten Oberbegriffen eine Rolle, stellt aber eine eigene Dis-ziplin dar. Da das Management von Risiken eine kritische Erfolgskomponente fürOrganisationen und Unternehmen darstellt, hat sich die OGC auch dieses Prob-lems angenommen. Beim M_o_R (Management of Risk) handelt es sich um einepragmatische Methode, die klar strukturiert vorgibt, wie mit dem Managementvon Risiken konkret umgegangen werden soll (siehe Abbildung 2.1).

2.1 Was ist PRINCE2? PRINCE2 ist der Name einer Projektmanagement-Methode aus Großbritannien, diesich als ein sehr flexibles und skalierbares Modell entpuppt hat und mittlerweileweit über die Grenzen Großbritanniens hinaus eingesetzt wird. PRINCE2 geht alsBasis seiner Herangehensweise davon aus, dass ein Projekt zu jedem Zeitpunkt einegeschäftliche Rechtfertigung – einen Business Case – besitzt. Damit soll sicher-gestellt werden, dass ein Projekt nur dann durch- und weitergeführt wird, wennsich daraus ein Nutzen für das Geschäftsgebiet ergibt. So erhält das Projekt direkteinen Protegé aus dem Unternehmen, der überaus interessiert daran ist, dass dasProjekt erfolgreich umgesetzt wird.

PRINCE2 gibt die Organisationsstruktur für das Projektmanagement-Team vor(siehe Abbildung 2.2). Dabei integriert es die Verantwortlichen auf der Seite vonKunden und Lieferanten in die Projektorganisation und legt deren Zuständigkeitenfest. Das Vorgehen nach PRINCE2 liefert so klare Kompetenzregelungen und darü-ber hinaus definierte Kommunikations- und Entscheidungswege.

Im Gegensatz zu anderen Projektmanagement-Methoden, z.B. nach Empfehlungder PMI oder GPM, werden PRINCE2-Projekte nicht vorgangsorientiert, sondernproduktbezogen geplant. Dabei bezieht sich die Bezeichnung „Produkt“ nicht nurauf End- oder Teilergebnisse im Projekt, sondern auch Pläne und Dokumente wer-den Produkte genannt. Diese werden im Projektverlauf verfasst, weiterentwickeltund fertig gestellt und dienen in Form von Managementprodukten als Basis für diesogenannten Spezialistenprodukte. Kurz: Der Begriff „Produkt“ bezeichnet alles,was aus dem Projekt heraus erzeugt, angelegt, erstellt oder verfasst wird.


Abbildung 2.2: Organisationsstruktur des Projektes unter PRINCE2

Eine genaue Definition des Projektumfangs und ein gemeinsames Verständnis fürdie erwarteten Lieferergebnisse zwischen Kunden und Lieferanten werden ineinem Projekt nach PRINCE2 durch iteratives Vorgehen bei der Strukturierung undSpezifikation der zu erstellenden Produkte erreicht, denn das Ziel eines Projekts isthäufig zu Beginn noch gar nicht im Detail definiert bzw. ändert sich in dessen Ver-lauf. Die produktbezogene, stufenorientierte Planung ermöglicht darüber hinaus,den Projektfortschritt und die Ergebnisqualität besser zu überprüfen.Die Projektplanung erfolgt in Etappen (Stages). Diese Etappen sind wirtschaftlichdefinierte Phasen zur Unterteilung des Gesamtprojektes, denen jeweils Entschei-dungspunkte zur Fortführung und damit auch monetäre Freigaben zugeordnetwerden. Geld gibt es also nur für die jeweils als nächstes anstehende Phase, nach-dem die vorhergehende Phase beendet ist. In einem Projekt nach PRINCE2 legt derProjektmanager dem Project Board (Lenkungsausschuss) für jede Etappe einen Planvor und erhält ein Budget. So wird jedes Projekt in überschaubare Etappen geglie-dert und auch komplexe Vorhaben beherrschbar. Kosten- und Aufwandsschätzun-gen werden erleichtert. PRINCE2 definiert das Ende einer Etappe als Entschei-dungspunkt, um den Status abzuklopfen, Toleranzen zu prüfen und so Probleme zuvermeiden bzw. rechtzeitig darauf zu reagieren. Es unterstützt regelmäßige undgeplante Reviews von Risiken, Business Case und Projektplan. Die zu definierendenToleranzen schaffen innerhalb der vorgegebenen Toleranzgrenzen Spielraum. Sowird ein Eingreifen nur in Ausnahmesituationen und zu speziellen Gelegenheitenerforderlich („Management by Exception“). Das Setzen der Toleranzgrenzen schaffteine Art Frühwarnsystem mit proaktivem Charakter. Die Prozesse und Managementkomponenten sind bei PRINCE2 unabhängig vonBranchen und Projekttypen definiert. Das Prozessmodell beschreibt die Schnitt-stelle zwischen Unternehmensführung und Projektmanagement. PRINCE2 gibtdabei nur den übergeordneten Handlungs- und Entscheidungsrahmen vor. Dies istauch der Grund, warum PRINCE2 vielerorts als Projektmanagement-Frameworkbezeichnet wird, obwohl PRINCE2 weit mehr vorgibt als ein Gerüst, das mit Lebengefüllt werden muss. So sind neben den Projektphasen, Rollen und Verantwortlich-keiten, Plänen, Dokumenten, Protokollen und Strukturvorgaben weitere Informa-tionen als Vorgabe vorhanden.

Unternehmens- oder Programm-Management

Lenkungsausschuss

Benutzer-

vertreterAuftraggeber

Lieferanten-

vertreter

Projektsicherung

(Unter der Verantwortung des Lenkungsausschusses) Projekt-

manager

Projekt-

unterstützung

(Optionale Rolle)

Teammanager

(Optionale Rolle)

Was ist PRINCE2? 41

Abbildung 2.3: Kernbereiche bei PRINCE2 nach OGC

Neben der Projektorganisation befasst sich PRINCE2 mit den weiteren Management-komponenten „Business Case“, „Pläne“, „Überwachung/Steuerung“, „Risikomanage-ment“, „Qualitätsmanagement“, „Konfigurationsmanagement“ und „Änderungs-management“ (siehe Abbildung 2.3).

Business Case

Der Business Case ermöglicht dem Lenkungsausschuss und dem Projekt-manager einen Mehrwert zu definieren, der für jedes Produkt und die dazubenötigten Aktivitäten zu erwarten ist. Bei jeder Fertigstellung eines Produkts,bei jedem Übergang von einer Projektphase zur nächsten und bei jeder vorge-nommenen Änderung muss zuerst bewiesen werden, dass der erforderlicheMehrwert erreichbar ist. Damit kommt man dem unkontrollierten Einsatzvon Ressourcen zuvor und beeinflusst am Ende des Projekts auch noch dieKundenzufriedenheit positiv. Ohne einen gut definierten Business Case kannein Projekt gemäß PRINCE2 nicht starten.

Abbildung 2.4: PRINCE2 als Vermittler zwischen Projekt und Business nach OGC


Es mag viele zunächst verwirren, wenn zu PMBoK Guide, OPM3, ICB, V-Modell XT,HERMES und anderen Richtlinien und Handreichungen noch ein weiterer Nametritt. Die Anwender fragen sich, ob denn nicht „ein“ Projektmanagement ausreicht.Die Frage ist berechtigt, denn auf den ersten Blick scheinen die verschiedenenModelle Projektmanagement letztlich nur aus unterschiedlichen Perspektiven undmit verschiedenen Sprachregelungen zu beschreiben. Hier sollte allerdings nichtvergessen werden, dass die unterschiedlichen Modelle und Verfahren auch unter-schiedliche Ansätze mit unterschiedlichen Zielsetzungen vereinen. Gerade deswe-gen lohnt es sich aber, einen genaueren Blick auf PRINCE2 zu werfen. So stellt dieMethode Prozesse und Managementkomponenten zur Verfügung, die Projektum-feld und Projektdurchführung miteinander verbinden. Die Formulierung des Busi-ness Case als Projekt-Triebfeder ist dabei von zentraler Bedeutung: Er dient als wich-tigste Orientierungsgröße bei der Überwachung und Steuerung des Projekts. Zubetonen ist dabei, dass hier Gründe, messbarer Nutzen und die entsprechendenErfolgskriterien für das Projekt zu finden sind.

Die Merkmale im Überblick lauten:

� Die Methode ist prozessorientiert (siehe Abbildung 2.5).

� Jedes Projekt bedarf einer wirtschaftlichen Rechtfertigung, die laufend überprüftwird, um Ressourcen sinnvoll einzusetzen.

� Eine skalierbare Organisationsstruktur mit allen Interessensvertretern kann für unter-schiedliche Projekte verwendet werden.

� Ein großer Vorteil der Methode ist die produktbasierte Planung.

� Die Methode betont die Aufteilung von Projekten in beherrschbare und kontrollier-bare Phasen.

� Die Methode ist flexibel und kann in jeder Umgebung für jeden Projekttyp ange-wandt werden.

� Die Verwendung in der Praxis ist kostenlos. Obwohl „PRINCE“ eine registrierte Mar-ke der OGC ist, kann die Methode von jeder Person und jedem Unternehmen ein-gesetzt werden.

PRINCE2 beschränkt sich nicht auf die Projektebene, sondern bezieht dasUnternehmensmanagement aktiv in das Projektmanagement ein. Das ist ver-ständlich, denn ein Projekt bezieht seine Daseinsberechtigung aus einem Auf-trag des Unternehmens und übergibt diesem am Projektende ein „Projektpro-dukt“ zurück. Damit der Nutzen für die Organisation gewährleistet ist, wirddem Lenkungsausschuss als Vertreter des Unternehmensmanagements eineaktive Projektlenkung im Prozess Lenken eines Projekts zugewiesen. Verände-rungen außerhalb des Projekts, wie z.B. sich verändernde Märkte oder Orga-nisationsveränderungen, können gravierende Auswirkungen auf das Projekthaben. Sie sind aber außerhalb des Verantwortungsbereichs des Projektmana-gers. Der Lenkungsausschuss hat in diesem Fall die Aufgabe, einen adäquatenUmgang mit diesen Veränderungen im Projekt zu gewährleisten.

Geschichte von PRINCE2 43

Abbildung 2.5: Die acht Projektmanagement-Prozesse von PRINCE2 nach OGC

PRINCE2 liefert Projekte mit kontrolliertem Start, Begleitung und kontrolliertemAbschluss, einem Fokus auf geschäftliche Rechtfertigungen und Risiken und einerdefinierten Organisationsstruktur. Diese Aspekte bieten flexible Entscheidungsmög-lichkeiten sowie regelmäßige und effektive Fortschrittskontrollen. PRINCE2 ver-wendet dabei das Prinzip „Management by Exception“. Das Management wird zwarstets über den Projektstatus informiert, Sitzungen finden jedoch nur statt, wennwichtige Entscheidungen getroffen werden müssen oder eine gravierende Plan-abweichung einer Entscheidung des Lenkungsausschusses bedarf. Regelmäßige Sta-tusmeetings des Lenkungsausschusses gibt es nicht.

2.2 Geschichte von PRINCE2 PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) ist eine Projektmanagement-Methodefür Organisation, Management und Steuerung von Projekten. Sie wurde ursprünglich1989 von der britischen Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA)als Regierungsstandard für Projektmanagement im Bereich der Informationstechnik(IT) entwickelt, wurde jedoch bald regelmäßig auch außerhalb von reinen IT-Umge-bungen angewendet.

Durch den Namen PRojects IN Controlled Environments wird bereits ein Schlüssel-prinzip dieser Methode benannt, nämlich „Control“, also Steuerung, z.B. durcheinen aktiv beeinflussten Start, Verlauf und Abschluss eines Projekts. Aber auch

What and Why?

Die PRINCE2-Prozesse leiten durch das Projekt mit der Angabe, WAS getanwerden soll und WARUM, leisten aber nur wenig Unterstützung bei der Fragenach dem WIE. Dies wird durch die Techniken von PRINCE2 unterstützt.


eine deutliche Organisation und Definition der Rollen, Kompetenzen und Verant-wortlichkeiten und ein Business Case unterstützen diesen „Control“-Ansatz.

Im Gegensatz zu anderen Richtlinien und Vorgehensmodellen ist PRINCE2 imWesentlichen das Werk eines einzelnen Autors. Colin Bentley begann 1976 gemein-sam mit zwei Kollegen zunächst bei IBM, später selbstständig ein systematisches Vor-gehen für IT-Projekte zu entwickeln. Die Vorgängerinstitution des OGC, die CentralComputer and Communications Agency (CCTA), erwarb dieses Vorgehensmodellund führte es 1989 unter dem Namen „PRINCE“ als Regierungsstandard für IT-Pro-jekte ein. Bald darauf beauftragte die CCTA Colin Bentley mit einer branchenunab-hängigen Formulierung von PRINCE, um für alle Projektarten eine Handreichung zurVerfügung stellen zu können. Diese wurde 1996 unter dem Namen „PRINCE2“ veröf-fentlicht. Mit PRINCE2 wollte Colin Bentley nach eigener Aussage eine direkt ver-wendbare Hilfestellung für die Projektdurchführung geben, kein akademischesModell, das vor seiner Anwendung zuerst in die Praxis übersetzt werden muss. Das istihm gelungen: Ähnlich wie bei anderen Best Practice-Ansätzen ist der gesunde Men-schenverstand eines der wichtigsten Leitmittel bei PRINCE2. Bei ITIL verhält es sichganz ähnlich, wissen doch viele Unternehmen gar nicht, dass sie ihre Methoden undProzesse aus der eigenen Erfahrung und den Geschäftsanforderungen heraus bereitsITIL-gleich aufgebaut haben. Sie wundern sich bei der Begegnung von ITIL und sei-nen Inhalten darüber, wie nah das eigene Unternehmen bereits an der Leitlinie vonITIL arbeitet. In Bezug auf PRINCE2 geht es den Unternehmen, die sich bereits inten-siv mit dem Thema Projektmanagement auseinandergesetzt und ihre eigenen Bedürf-nisse, Erfahrungen und Kenntnisse festgeschrieben haben, ähnlich. Viele PRINCE2-Neulinge erfassen und verstehen das Verfahrensmodell direkt intuitiv.

Abbildung 2.6: Die PRINCE2-Zeittafel

Die größte Herausforderung sieht Colin Bentley derzeit darin, mit der schnellen inter-nationalen Verbreitung von PRINCE2 Schritt zu halten. 1996 habe man nochgeschätzt, dass die Zahl der Zertifizierungen bei 100 pro Jahr liegen würde. Mittler-weile übersteigen in Großbritannien die wöchentlichen Zertifizierungszahlen dieZahlen aus der Vergangenheit bei Weitem. Neben dem Hauptsitz in Großbritanniengibt es weitere PRINCE2-Büros in den Niederlanden, Australien, China und auch inden USA. Auch von hier werden steigende Zertifizierungszahlen und die zuneh-mende Verbreitung von PRINCE2 gemeldet. Die weltweite Zahl an Zertifizierungenaußerhalb Großbritanniens wird durch das große Interesse an PRINCE2 in den nächs-ten Jahren voraussichtlich stark ansteigen.

Geschichte von PRINCE2 45

Die Themen Training und Zertifizierung von PRINCE2 sind einem Regelwerk unter-stellt, das Akkreditierung von Trainingsorganisationen und Schulungsanforderungendefiniert. Die Administration dieser Prozesse ist an die APM Group, die führende Pro-jektmanagement-Organisation in Großbritannien, gebunden (siehe Abbildung 2.7).Von dort erfolgt auch die Verteilung und Prüfung der Examensinhalte für allePRINCE2-Zertifizierungsprüfungen (Foundation und Practitioner). Trainings und Prü-fungsabnahme werden über lokale Büros in Form von akkreditierten Trainingsorgani-sationen (sogenannte ATOs), die vor Ort in Landessprache die Arbeit der APM Groupunterstützen, durchgeführt. In Deutschland besteht daneben die Möglichkeit für Per-sonen, die kein Seminar bei einem akkreditierten Trainingsanbieter besucht haben, sogenannten „Public Exams“ für die Zertifizierungsprüfung beizuwohnen.

ATOs gibt es außerhalb Großbritanniens bereits in Australien, Dänemark, Deutsch-land, Frankreich, Italien, den Niederlanden, Polen, der Schweiz, Südafrika und denUSA. Im internationalen Vergleich sahen die deutschen Zertifikatszahlen zwischen1996 und 2003 eher bescheiden aus.

Abbildung 2.7: Die Dach-Organisationshierarchie für PRINCE2

Mittlerweile wird PRINCE2 als der Shooting-Star unter den weltweiten, offenen Pro-jektmanagement-Standards gehandelt und findet steigende Akzeptanz und Verbrei-tung, die Zertifizierungszahlen sind in den letzten drei Jahren deutlich gestiegen.Ziel der PRINCE2-Organisation ist es, die Akzeptanz und Verbreitung von PRINCE2weiter zu fördern. Diese Aufgabe fällt in Deutschland u.a. dem PRINCE2 Deutsch-land e.V. zu. Der Verein soll eine Kontaktplattform für seine Mitglieder sein und die-sen Hilfestellungen bei der Arbeit mit PRINCE2 geben. Aktuell ist das wichtigsteVorhaben des Vereins die Übersetzung der englischen Originaltexte ins Deutsche,die für das Jahr 2006 angekündigt war, Ende 2006 jedoch noch nicht abgeschlossenist. Das PRINCE2-Manual liegt somit Ende 2006 in folgenden Sprachen vor:

� englisch

� holländisch

� dänisch

� chinesisch


Ein Ziel ist es auch, die Verbindungen zum PMI und zur GPM, der deutschen Mit-gliederorganisation der International Project Management Association (IPMA),auszubauen. Ein Wunsch ist dabei, dass Fachkräfte aus den unterschiedlichen „Pro-jektmanagement-Verfahrenslagern“ reibungslos in einem Projekt zusammenarbei-ten können.

2.3 PRINCE2 unter der Lupe …PRINCE2 schließt die Lücke zwischen Projektmanagement auf Methodenebeneund dem übergeordneten strategischen Projektportfolio-Management (Programm-Management). Seine großen Stärken sind die sofortige Einsetzbarkeit auch aufeinem einfachen Niveau und die Möglichkeit, stufenweise den Detaillierungsgradund Anspruch zu steigern.

Die PRINCE2-Methode weist eine Reihe weiterer Stärken auf:

� Sie liefert eine strukturierte Methode, die ein einheitliches Vorgehen, einheitlichesVokabular und einheitliche Dokumente propagiert und benennt. Sie stellt eine er-lernbare Arbeitsweise dar, und jeder, der mit einer Methode vertraut ist, kann sich ineinem PRINCE2-Projekt schnell zurechtfinden. Aber auch in Projekten, die nichtnach PRINCE2 aufgesetzt und betrieben werden, bietet diese Projektmanagement-Methode Unterstützung. Namen sind manchmal Schall und Rauch, v.a. wenn es umDokumenttitel geht.

� Sie verkörpert „Best Practice“ im Projektmanagement, d.h. sie beinhaltet verschie-dene, in der Praxis bewährte Methoden, und sorgt für einen kontrollierten Start, Ver-lauf und Ende des Projekts.

� Sie propagiert „Management by Exception“ als Richtlinie, die es den Projektmana-gern erlaubt, innerhalb definierter Toleranzgrenzen zu agieren und so genügendSpiel- und Handelsraum für die tägliche Projektarbeit zu besitzen. Gleichzeitig weißder Projektmanager aber genau, ab wann das Projekt aus dem Ruder zu laufen droht,und kann rechtzeitig eskalieren.

� Für jeden Dokumenttyp, der von PRINCE2 gefordert wird, stehen Vorlagen und eineempfohlene Ablagestruktur zur Verfügung. So entsteht eine leicht verständliche,standardisierte und vollständige Dokumentation, die auch für Personen außerhalbdes Projektes nachvollziehbar bleibt.

� PRINCE2 kann auf die Bedürfnisse einzelner Organisationen oder Projekte angepasstwerden und ist dabei lizenz- und gebührenfrei. Die Materialien und Templates lie-gen als veröffentlichte Dokumente (z.B. auf der offiziellen PRINCE2-Webseite http://www.prince2.org.uk) vor, so dass eine Organisation nicht ihre eigene Projektmanage-ment-Methode entwickeln muss, um ihr Personal zu schulen.

Im Vergleich zu den Wissens- und Werkzeug-Pools des PMI und der IPMA istPRINCE2 für den Einstieg in das systematische Projektmanagement besonders geeig-net. Der Grund sind niegdrigere Hemmschwellen für Projektbeteiligte, die pragmati-sche Unterstützung bei der systematischen Abwicklung von Projekten suchen.PRINCE2 bietet durch seine Prozesse und Subprozesse konkrete Anleitung und Hilfe-stellung bei der Vorgehensweise im Projektverlauf und nimmt die Projektbeteiligten

PRINCE2 unter der Lupe … 47

so „an die Hand“. Es gibt einen Orientierungsrahmen für die grundlegenden Abläufeund Aufgabenfelder im Projektmanagement, in den jede der anderen Herangehens-weisen widerspruchsfrei integriert werden kann. Vor allem verbindet es Projekt-management und Unternehmensführung mit einem klaren Handlungsmodell, indem z.B. der Business Case unternehmerische Ziele und Projektarbeit verknüpft.

2.3.1 Skalierbarkeit und Akzeptanz?

Der erfolgreiche Einsatz von PRINCE2 bzw. seine Einführung setzt im Unterneh-men voraus, dass sich Management und operative Bereiche mit dem Thema aus-einandergesetzt haben und alle Beteiligten diese Projektmanagement-Methodebefürworten und die Unternehmens- bzw. Programmführung geschlossen hintereiner solchen Entscheidung steht. Voraussetzung dafür ist wiederum, dass Projekt-manager und Unternehmensführung die Neugierde und Bereitschaft haben, ihrenHorizont zu erweitern. Quick Wins sind dort zu erzielen, wo bereits ein solides Fun-dament an Methodenwissen über Projektmanagement besteht.

PRINCE2 scheint die folgenden Schwächen aufzuweisen, die sich aber in den meis-ten Fällen ausräumen lassen.

� Einige Organisationen leiden unter „PINO“ (engl.: „Prince In Name Only“, dt.: „Prin-ce nur im Namen“), indem sie sich unbedacht der Methodologie bedienen oder Do-kumentnamen vergeben, sich dabei aber nicht an die Grundsätze halten. Hier stinktder Fisch vom Kopf, unabhängig vom eingesetzten Verfahren bzw. der bevorzugtenMethode. Das Problem liegt nicht in der Schwäche der Methodologie selbst, sondernvielmehr bei ihren Anwendern und der Unterstützung durch das Management.

� Ohne sorgfältige Anpassung an die Erfordernisse des Projekts kann PRINCE2 ein vielzu schwergewichtiges Vorgehen für kleine Projekte sein, weil es zu viel Arbeit erzeugt.

Abbildung 2.8: PRINCE2-Pläne


PRINCE2 ist zu stark dokumentenorientiert, um eine gute Steuerung zu ermög-lichen. Allerdings werden die Dokumente in einigen Organisationen zum Selbst-zweck, wobei die eigentlichen Projekte ins Wanken geraten. Hier sollte nichtvergessen werden, dass Dokumente je nach Projektgröße auch konsolidiert werdenkönnen, um genau den Umstand eines toten Dokumentenberges zu vermeiden(siehe Abbildung 2.8).

� PRINCE2 stellt keine ausdrückliche Behandlung von Anforderungsanalysen zur Ver-fügung. Es ist eine Implementierungsmethodologie, was dazu führen kann, dassProjekte unter falschen Voraussetzungen aufgenommen werden und in der Folgescheitern.

Wie immer gilt: Planungsanläufe und die Planerstellung müssen unter korrekten,dokumentierten und verbindlichen Annahmen getätigt werden, die während desgesamten Projektzeitraums und während der Produktnutzung im täglichen Betriebihre Gültigkeit behalten. Wer eine verbindliche und ehrliche Planung anstrebt, wirddamit Erfolg haben. Zudem verbietet PRINCE2 nicht, Techniken, Werkzeuge oderweitere Methoden zur Unterstützung hinzuzuziehen.

� PRINCE2 nimmt sich weder dem Thema „Soft Skills“ noch dem „menschlichen Fak-tor“ an, sondern konzentriert sich auf das Projektmanagement als Methode. Auchdie Themen Verträge und Beschaffung stehen nicht im Fokus. Projekte werden inerster Linie als Verfahren zur Lösung von Sachproblemen verstanden. Dass davonMenschen betroffen sind, die auf die geplanten oder stattfindenden Veränderungenreagieren und damit den weiteren Verlauf beeinflussen, bleibt bei PRINCE2 schlichtunerwähnt. PRINCE2 baut auf eine funktionierende Interaktion und Kommunikationauf und lässt diese Themen außen vor. Hier muss nochmals betont werden, dassPRINCE2 sich als Methode versteht und nicht als allumfassendes Lösungskompen-dium für alle möglichen Belange innerhalb des Projektgeschehens. Die Ausrichtungist ganz einfach eine andere, obwohl der menschliche Faktor in der Praxis als „Züng-lein an der Waage“ in fast jedem Prozess oder Projekt eine entscheidende Rolle spielt(siehe Abbildung 2.9) und Projektmitarbeiter Personen mit guten und schlechtenTagen sind.

Abbildung 2.9: Der Eisberg-Effekt in der Kommunikation: Die soziale Komponente darf in ihrer Bedeutung nicht unterschätzt werden

Der logische Fehler ist, dass die Reaktionen der betroffenen Mitarbeiter und Füh-rungskräfte auch beim Management der Projekte häufig missachtet werden, was

15% Ver-

stand

85% Gefühl,„aus dem Bauch heraus“,

Körpersprache, aktives Zuhören, „zwischen den

Zeilen lesen“, nichtrationale Entscheidungen, Instinkt etc.


zwangsläufig Widerstände und Konflikte hervorruft und oftmals den Erfolg des ge-samten Vorhabens in Frage stellt. Projektmanager müssen sich diesem Thema stel-len, um so Unsicherheit, Unwissen, fehlende Selbstreflexion oder gar persönlicheArroganz („Arschloch-Faktor“) zu überwinden.

In großen Projekten scheint PRINCE2 relativ einfach anwendbar. Das gesamteSpektrum der beschriebenen Elemente, Prozesse und Produkte werden für das Pro-jekt initiiert und aufgesetzt. Je kleiner ein Projekt wird, desto eher droht auf denersten Blick die Gefahr einer „Überbürokratisierung“. Der vermeintliche Vorteileiner Methodik schlägt ins Gegenteil um und läuft Gefahr, das Projekt zu lähmen.Aber die Prinzipien von PRINCE2 sind auch in Projekten mit kurzer Laufzeit undgeringem Umfang nutzbringend einsetzbar. Bei einer Skalierung auf kleine Projektesollte immer die Frage nach dem Sinn des anzuwendenden Mittels und Produktesgestellt und der gesunde Menschenverstand eingeschaltet werden. Grundsätzlichhaben jeder Prozess und jede Komponente von PRINCE2 einen Nutzen für die Pro-jektarbeit und sollten demzufolge nicht einfach weggelassen, sondern so modifi-ziert werden, dass sie den Projektverlauf unterstützen. So kann gewährleistet wer-den, dass Aufwand und Nutzen in einem gesunden Verhältnis stehen und wichtigeInformationen trotzdem niedergeschrieben werden und auffindbar bleiben.

Auch wenn die sehr detaillierte Beschreibung der einzelnen Dokumente für vieleInteressierte eher abschreckend wirkt (siehe Abbildung 2.10), können die Produktevon PRINCE2 in ihrer Form so angepasst werden, wie es für ein Projekt am bestenpasst. Mündliche Berichte oder auch mündlich erteilte Arbeitspakete stehen kei-nesfalls im Widerspruch zu PRINCE2. Der Projektmanager sollte jedoch im eigenenInteresse darauf achten, Entscheidungen schriftlich festzuhalten.

Diese Skalierbarkeit von PRINCE2 findet seinen praktischen Niederschlag abernicht nur in Bezug auf den Dokumenteneinsatz, sondern auch bei der Anpassungder Prozesse im Projektverlauf. Dies betrifft nicht nur den Projektbeginn, sondernauch insgesamt die Phasenanzahl, die durchlaufen wird (siehe Abbildung 2.11).

Abbildung 2.10: Auswahl an Dokumenten (Managementprodukten) unter PRINCE2


Abbildung 2.11: PRINCE2-Prozesse in der Übersicht

Der Prozess Vorbereiten eines Projektes, der in großen und komplexen Projekten voll-kommen eigenständig ist, könnte beispielsweise innerhalb einer Stunde durchlaufenwerden mit einer Zusammenfassung als Ergebnis, die sämtliche in PRINCE2 be-schriebenen Managementprodukte beinhaltet und auch als Vertragswerk dienenkönnte. Weil bei kleinen und einfachen Projekten meist weniger Formalien, Abstim-mungs- und Steuerungsbedarf notwendig sind, können die Prozesse Vorbereiten einesProjektes und Initiieren eines Projektes zusammengefasst werden. Danach folgt dieUmsetzungsphase. Voraussetzung: Es muss eine explizite Entscheidung nach der ers-ten Phase in Bezug auf die Projektdurchführung hinsichtlich des betriebswirtschaft-lichen Nutzen (Business Case) stattfinden. Für kleine Projekte oder für Projekte mitnur einem Team, das dem Projektmanager direkt Bericht erstattet, kann die Abstim-mung mit dem Prozess Steuern einer Phase auch weniger formell sein.

Mittelgroße und große Projekte haben neben der Initiierungsphase mehrere Aus-führungsphasen. Bei kurz laufenden, nicht komplexen Projekten hat ein Projekt– wie bereits beschrieben – oft nur zwei Phasen: die Initiierungsphase und die Ausfüh-rungsphase. Auch PRINCE2 nennt diese beiden Phasen als Mindestvoraussetzung.

Ein Projektmanager kann versucht sein, den Prozess Abschließen eines Projektes inkleinen Projekten zu übergehen. Aber auch dieser Prozess hat seine Berechtigungbei kleinen oder wenig komplexen Projekten. Dies sollte sich insbesondere dieübernehmende Organisation vor Augen führen und deshalb zu jedem Projektende(auch bei abgebrochenen Projekten) einen korrekten Projektabschluss plus Über-nahme durchführen. Nur so können auf definiertem Weg freigewordene Ressour-cen rechtzeitig als wieder verfügbar kommuniziert und offene Punkte bis zur Erle-digung im Auge behalten werden. Dazu gehört auch, entsprechende Themen anden Betrieb zu delegieren oder die Projektdaten für Audits und einen möglichenRückgriff zu archivieren.


2.3.2 Einführung von PRINCE2

Viele Unternehmen haben sich in den letzten Jahren mit den Themen Projekt-durchführung und Programm-Management befasst. Um für das eigene Unterneh-men Vorgehensmodelle und Hilfen zu diesen Bereichen anbieten zu können, stelltsich zuallererst in vielen Fällen die Frage, wie Projektkultur etabliert werden kann.Sollen doch auf diesem Weg neuen und bewährten Mitarbeitern die Erfahrungs-werte aus erfolgreichen Projekten zur Verfügung gestellt werden: Entwicklung eineseigenen Projektmanagement-Handbuchs? Rückgriff auf etablierte Modelle und Ver-fahren? … die Qual der Wahl.

Die Entscheidung fällt dann auf PRINCE2, wenn zum einen die Entwicklung eineseigenen Projektmanagement-Handbuchs zu aufwändig gewesen wäre, zum anderenwenn ITIL (IT Infrastructure Library) zum Management der IT Services im Hausbereits Akzeptanz und Verbreitung gefunden hat. ITIL empfiehlt explizit PRINCE2als Projektmanagement-Methode, nicht zuletzt weil beide aus dem Haus der OGCstammen.

Neben typischen Vorbehalten im eigenen Hause wie z.B. die Angst vor zu großemBürokratismus, gilt es vor allem, die Kunden in den Prozess einzubeziehen. PRINCE2gibt dem Kundenvertreter durch seine Rolle im Lenkungsausschuss eine sehr starkeund verantwortungsvolle Rolle, die entscheidend zum Projekterfolg beiträgt. Hierdarf allerdings nicht vergessen werden, dass die Plätze im Lenkungsausschuss adä-quat zu besetzen sind und die Aufgaben der unterschiedlichen Vertreter klar undnachvollziehbar erscheinen. Mit den Rechten und Möglichkeiten im Lenkungsaus-schuss sind auch Pflichten und Aufgaben verbunden, von denen der Projektmanagerund auch das Projekt an sich teilweise abhängig sind. Einen Teil der Projektverant-wortung wollen manche Kunden gar nicht übernehmen und lehnen z.B. die inPRINCE2 vorgesehene Unterzeichnung der zentralen Projektdokumente mehr oderminder deutlich ab.

Abbildung 2.12: Die vier Ebenen des Projektmanagement-Teams

Wenn Akzeptanzprobleme bestehen, lohnt es sich trotzdem, PRINCE2 nur für sichals einzelner Projektverantwortlicher oder als einzelnes Unternehmen zu verwen-den. PRINCE2 schafft sich durch seinen Best Practice-Ansatz auch einen hohen Nut-zen, selbst wenn die eingesetzten Methoden, Dokumente und Komponenten nichtmit PRINCE2 betitelt werden, sich also quasi im „Undercover“-Einsatz bewähren.Die folgenden unterschiedlichen Elemente von PRINCE2 tragen besonders zumErfolg des jeweiligen Projekts bei, für deren Einsatz es aber nicht notwendig ist, ihre


Einbettung in PRINCE2 allen Projektbeteiligten gegenüber transparent zu machen.Zu diesen zählen u.a.:

� Die Definition des Business Case als wirtschaftliche Grundlage des Projekts liefert dieBasis für schnelle Entscheidungen während des Projekts, wenn sich z.B. Realisie-rungsbedingungen unvorhergesehen ändern und dadurch Kosten oder Erträge vonder ursprünglichen Planung abweichen.

� Mit der produktorientierten Projektplanung bleibt das zu erreichende Projektziel klarvor Augen. Dies erleichtert sowohl die Kommunikation mit dem Kunden als auch dieauf das Ergebnis ausgerichtete Projektsteuerung.

� Die in PRINCE2 enthaltenen Vorlagen für zentrale Projektdokumente umfassen allewichtigen Informationen. Die dafür vorgesehenen Produkte gewährleisten eine aufdas Wesentliche konzentrierte Berichterstattung an das Management, während fürandere Zielgruppen nicht nur Zusammenfassungen oder Extrakte verwendet werden.

� Die Liste der offenen Punkte als Steuerungsmittel, in der u.a. alle auftretenden Fra-gen und Probleme enthalten sind, macht den Projektablauf für alle Beteiligten trans-parent und intuitiv erfassbar.

Um PRINCE2 einsetzen zu können, ist es also nicht notwendig, dass alle Projekt-beteiligten sich bereits mit dieser Projektmanagement-Methode beschäftigt habenoder sogar eine Zertifizierung vorweisen können. Dies bedeutet allerdings nicht,dass die Beteiligten die einzelnen Elemente von PRINCE2 willkürlich herauspflü-cken und beliebig kombinieren können. Auch das Anpassen von PRINCE2 an dasjeweilige Projekt muss bestimmten Regeln gehorchen. Für das korrekte Skalieren istes erforderlich, alle Prozesse und Elemente von PRINCE2 zu berücksichtigen. Sokönnen zwar durchaus mehrere Prozesse vereinfacht oder sogar zusammengelegt,aber nicht einfach außer Acht gelassen werden. Denn auch bei einem einfachenProjekt spielen alle in PRINCE2 behandelten Aspekte eine Rolle. Es ist meist besser,einige Minuten in die Bearbeitung eines Dokuments zu investieren, als hinterherfestzustellen, dass ein wichtiger Aspekt übersehen wurde oder nicht mehr abrufbarist, z.B. in Bezug auf die Beantwortung der Frage, warum vor einem halben Jahrwährend der Diskussion des Lösungsansatzes die Option XYZ verworfen wurde.

2.4 PRINCE2-ProzessmodellAlle Projektmanagement-Methoden haben den Ansatz, ein Modell zu beschreiben,wie Projektmanagement bestmöglich angewandt werden kann. In der Ausrichtunggibt es jedoch einige Unterschiede. Einige Methoden zielen darauf ab, dem Projekt-manager das gesamte Wissen an die Hand zu geben. Andere haben gleichzeitig einQualifizierungskonzept für Projektmanager abgebildet. PRINCE2 hat den Anspruch,für ein Projekt zu jedem Zeitpunkt konkrete Handlungsempfehlungen zu geben.Damit zeichnet es sich als sehr praxisbezogen aus.

Ein Projekt muss gut aufgesetzt und geführt werden, um auch erfolgreich sein zukönnen. Dabei kann viel durch eine gute und gezielte Vorbereitung gewonnen wer-den. Die hierzu erforderliche Vorbereitung kostet aber Zeit und Ressourcen. Siestellt auch einige schwierige Fragen direkt zum Anfang des Projekts:

PRINCE2-Prozessmodell 53

� Was ist die geschäftliche Rechtfertigung des Projekts und mit welchem BusinessCase als Basis wird diese Rechtfertigung überwacht und überprüft?

� Welche Management- und Ausführungsrollen braucht das Projekt, damit Zielset-zung, Produktdefinition und Entscheidungsprozeduren korrekt definiert und ausge-führt werden können?

� Welche Kompetenzen, Verantwortlichkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen werdenim Projekt gebraucht, damit die geforderten Produkte und Ergebnisse erreicht wer-den können?

Diese Fragen zwingen Auftraggeber und -nehmer, gut nachzudenken, bevor sie denProjektstart beschließen. Damit wird deutlich, dass PRINCE2 eine Methode ist, diesich hauptsächlich auf das Management des Projekts und den Einsatz und dieÜberwachung von Ressourcen konzentriert.

Das generische Prozessmodell kennt keine feste Anzahl von Ausführungsphasen(Umsetzungsphasen). Sie sind für jedes Projekt individuell festzulegen und definie-ren sich vornehmlich aus Entscheidungsmomenten des Managements, die ereig-nisgetrieben sind, nicht aus technischen oder fachlichen Erwägungen. Jede Phaseist so auszurichten, dass sie für sich betrachtet zum Zeitpunkt von anstehendenManagemententscheidungen einen Beitrag zum Business Case liefert und so füreine Entkopplung dieser Phasen sorgt. Eine oft zu beobachtende Zwangsläufigkeitzur unbedingten Projektdurchführung bis zum Ende, sobald einmal gestartet unddie ersten Mittel investiert sind, wird so vermieden („Jetzt haben wir schon so vielGeld da reingesteckt, jetzt müssen wir es auch zu Ende bringen …“).

PRINCE2 bietet eine Reihe von Prozessen, die einen gesteuerten Start, Fortschrittund Abschluss der Projekte gewährleisten. Sie beschreiben das Vorgehen im Projekt.

Auch um zu beschreiben, was in einem Projekt zu welchem Zeitpunkt geschehensoll, benutzt PRINCE2 seine Prozesse, die alle Aktivitäten abdecken, die ab Beginneines Projekts bis zu dessen Ende anfallen. PRINCE2 sieht vor, dass das Projekt in

Der Begriff „Prozess“ im Gegensatz zum Projekt

Ein Prozess ist nach ISO 8402 durch folgende Eigenschaften charakterisiert:

� Er besteht aus einer Menge von Mitteln und Tätigkeiten. Zu den Mitteln kön-nen Personal, Geldmittel, Anlagen, Einrichtungen, Techniken und Methodengehören. Diese Mittel und Tätigkeiten stehen in Wechselbeziehungen.

� Ein Prozess erfordert Eingaben (Input).

� Ein Prozess gibt Ergebnisse aus (Output).

Abbildung 2.13: Prozessdarstellung

Ein Prozess stellt ein Vorgehensmodell für immer wiederkehrende Abläufe dar.


mehreren in sich abgeschlossenen Phasen verläuft. Die Phasenübergänge werdennach einem Schleusenprinzip behandelt. Grundsätzlich ist der Übergang zur nächs-ten Phase „gesperrt“. Erst wenn das Projekt die nach Plan geforderten Ergebnissenachgewiesen hat, der Business Case weiterhin erreichbar ist und die Planung dernächsten Phase vorliegt, wird vom Lenkungsausschuss grünes Licht zum Eintritt indie nächste Phase gegeben.

Das Prozessmodell von PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) bestehtaus acht Prozessen:

� Vorbereiten eines Projekts/Starting up a Project (SU)

� Initiieren eines Projekts/Initiating a Project (IP)

� Lenken eines Projekts/Directing a Project (DP)

� Planung eines Projekts/Planning (PL)

� Steuern einer Phase/Controlling a Stage (CS)

� Managen der Produktlieferung/Managing Product Delivery (MP)

� Managen der Phasenübergänge/Managing Stage Boundaries (SB)

� Abschließen eines Projekts/Closing a Project (CP)

Zu jedem der acht Hauptprozesse gehören die entsprechenden Unterprozesse. Dabeikonzentrieren sich sieben Prozesse auf die Aufgaben der Führungskräfte im Projektund haben für jede Rolle (Lenkungsausschuss, Teammanager, Projektmanager) dedi-zierte Prozesse. Sie decken den Projektlebenszyklus und die Vorbereitungsarbeit ab.Der achte Prozess ist der Planungsprozess, der sowohl vom Projektmanager als auchvom Teammanager verwendet wird und durch weitere Prozesse ausgelöst wird.

Abbildung 2.14: PRINCE2-Projektprozesse und die entsprechenden Managementebenen

Zu betonen ist somit, dass PRINCE2 bereits vor dem eigentlichen Projekt ansetzt.Starting up a Project (Projektvorbereitung) startet vor Beginn des eigentlichen Pro-jektzyklus (Pre-Projekt, siehe Abbildung 2.14). Folgt dann ein erfolgreicher Projekt-verlauf, kann das Endprodukt, als Summe seiner Einzelteile, geordnet und explizitin den Produktionsbetrieb („Live-Umgebung“) übergeben werden. Der Projekt-lebenszyklus ist hier beendet, während der Produktlebenszyklus weiterläuft (siehe


Abbildung 2.15), der bereits vor der Pre-Projektphase mit einer Idee zum späterenProdukt angelaufen ist.

Abbildung 2.15: Produktzyklus versus Projektzyklus

Ein PRINCE2-Projekt muss bei entsprechend geringem Umfang und geringer Kom-plexität lediglich aus mindestens zwei Phasen bestehen, nämlich aus der Vorberei-tungs-/Initiierungs- und einer Realisierungsphase. Wichtig ist, dass nach der Vorbe-reitungsphase ein Punkt gesetzt wird, an dem explizit entschieden werden muss, obdas Projekt überhaupt umgesetzt wird. Die Implementierungsphase kann in mehrereStufen unterteilt sein, wenn es sich – wie oftmals der Fall – als sinnvoll herausstellt.Die Prozesse Vorbereiten eines Projekts, Initiieren eines Projekts und Abschließeneines Projekts sind bestimmte Phasen eines Projekts. Zur Implementierungsphasegehören die drei Prozesse Steuern einer Phase, Managen der Produktlieferung undManagen der Phasenübergänge. Der Prozess Lenken eines Projekts bezieht sich auf diegesamte Projektdauer, während Planen sich lediglich auf einige Phasen eines Projektsbezieht.

2.4.1 Kernprozesse und Aktivitäten

Das Prozessmodell von PRINCE2 besteht aus acht Prozessen, die bei jedem Projektdurchgeführt werden (siehe Abbildung 2.16). Sie beschreiben die Aktivitäten vomProjektaufsatz über Steuerung und Management des Projektfortschritts bis zumAbschluss des Projekts.

1. Vorbereiten eines Projekts/Starting up a Project (SU). Der erste Prozess im PRINCE2-Modell dient dazu, von einer (vagen) Projektidee zu einem fassbaren Projektvor-schlag zu gelangen. Jedes Projekt besitzt eine Phase zur Projektvorbereitung, die


dieser Managementprozess bereits zum Teil abdeckt. Die notwendigen Informa-tionen sammelt der designierte Projektmanager. Projektmanager und Auftrag-geber entwerfen gemeinsam einen Business Case, planen eine Projektvorgehens-weise und skizzieren die Zusammensetzung eines Lenkungsausschusses. Dazugehört, dass das entsprechende Projektteam zusammengestellt und der Aufwandfür die Projektinitiierung abgeschätzt wird. Auch ein erster Projektlösungsansatzwird festgelegt.

2. Initiieren eines Projekts/Initiating a Project (IP). Nachdem der Lenkungsausschussaufgrund der Informationen aus der vorhergehenden Phase den Projektvor-schlag autorisiert hat, beginnt die erste eigentliche Projektphase und damit dasProjekt an sich. Das Projekt startet. Dabei werden alle Vorbereitungen für eineplanmäßige Durchführung getroffen. Alle Projektmanagement-Prozesse werdeneingerichtet, die Endprodukte und Ergebnisse werden definiert. Schließlich er-folgt eine Planung des gesamten Projekts, insbesondere der nächsten Manage-mentphase. Wesentliches Managementprodukt dieser Phase ist das Projektleit-dokument (Project initiation document, PID).

Abbildung 2.16: Das Prozessmodell von PRINCE2: Prozesse und Techniken


3. Lenken eines Projekts/Directing a Project (DP). Dieser Prozess läuft parallel zu denanderen Projektprozessen. Er beschreibt die Aktivitäten des Lenkungsausschus-ses vom Beginn bis zum Ende des Projekts. Über diesen Prozess erfolgen Geneh-migungen und Anforderungen zur Projektinitiierung, zum Projektstart, in denManagementphasen, bei Problemen und zum Projektende bzw. -abschluss.

4. Planen/Planning (PL). Eine gründliche Planung und die Aktualisierung der Plänewährend des Projektverlaufs sind Voraussetzung für den Projekterfolg. Die dazunotwendigen Aktivitäten (Projekt-, Phasen-, Team- und Ausnahmepläne erstel-len) finden sich in diesem Prozess wieder. Dieser wird bei Bedarf zum Erstellenoder Ändern von Plänen von den jeweiligen Subprozessen hinzugezogen undverwendet. Er verläuft iterativ und parallel zum Projektgeschehen.

5. Steuern einer Phase/Controlling a Stage (CS). Dieser Prozess stellt die tägliche Arbeitdes Projektmanagers dar. Mit dem Ziel, die geplanten Produkte zu liefern, über-wacht er den Projektfortschritt, aktualisiert die Pläne, kontrolliert Abweichun-gen und informiert alle Interessensvertreter.

6. Managen der Produktlieferung/Managing Product Delivery (MP). Durch diesen Pro-zess wird die kontrollierte Trennung zwischen Projektmanagement und Produkt-erzeugung (Teammanager, ggf. Sublieferanten, Spezialisten) betont. Der Prozesssteuert die Übergabe von Arbeitspaketen über den Projektmanager an den Team-manager, deren Ausführung und behält die Lieferung der qualitätsgeprüften Ar-beitsergebnisse im Auge.

SU Starting Up a Project

CS

Co

ntr

olli

ng

aS

tag

e

MPManaging

a Product

Delivery

SBManaging StageBoundaries

IP Initiating a Project

CP Closing a Project

PL Planning

DP

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Pro

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PL

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LP

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nin

g

PL Planning

Abbildung 2.17: Projektprozesse: manche iterativ, manche einmalig im Projekt


7. Managen der Phasenübergänge/Managing Stage Boundaries (SB). Dieser Prozess be-schreibt die notwendigen Vorbereitungen für den Übergang von einer Manage-mentphase zur nächsten. Darunter fallen Reviews bzw. Aktualisierungen desBusiness Case, der Projektrisiken und des Projektplans. Der Projektmanager führteine Detailplanung der neuen Phase durch, der Lenkungsausschuss autorisiertden Abschlussbericht der aktuellen Phase, aktualisierte Dokumente und neuePläne. Dazu gehört auch eine Freigabe des Budgets für die nächste Phase. Durchdie Entscheidungen des Lenkungsausschusses können sich Richtungsänderun-gen des Projekts ergeben oder dessen Abbruch beschlossen werden.

8. Abschließen eines Projekts/Closing a Project (CP). Dieser Prozess verhindert, dass dieErgebnisse erfolgreich abgeschlossener Projekte unmerklich und unkontrolliert inden Betrieb übergehen. Der Zeitpunkt, zu dem ein Projekt beendet wurde, istnachträglich oft nicht genau zu benennen, da das Projekt undefiniert in eine Be-triebsphase übergegangen ist. Dieser Prozess beschreibt die notwendigen Aktivitä-ten für einen kontrollierten Projektabschluss, z.B. Abnahme durch Kunden, Über-führung an den Betrieb, Übergabe der Projektdokumente und Erstellen einesProjektabschlussberichts. Zudem wird der Erfahrungstransfer von dem Projekt zu-rück in die Unternehmensorganisation berücksichtigt (Lessons learned) und dieÜberprüfung des Projektnutzens geplant.

2.4.2 Prozessliste

Nachfolgend finden Sie alle Prozesse mit den deutschen und englischen Bezeich-nungen im Überblick.

Deutsche Bezeichnung Englische Bezeichnung AbkürzungProzessname

Vorbereiten eines Projekts Starting up a Project SU

Projektauftraggeber und Projektma-nager ernennen

Appointing a PB Executive and a PM SU1

Projektmanagement-Team entwerfen Designing a Project Management Team

SU2

Projektmanagement-Team ver-pflichten

Appointing a Project Management Team

SU3

Projektbeschreibung vorbereiten Preparing a Project Brief SU4

Projektlösungsansatz definieren Defining Project Approach SU5

Initiierungsphase planen Planning an Initiation SU6

Initiieren eines Projekts Initiating a Project IP

Qualität planen Planning Quality IP1

Projekt planen Planning a Project IP2

Business Case und Risiken verfeinern Refining the Business Case and Risks IP3

Projektsteuerungsmittel einrichten Setting up Project Controls IP4

Projektablagestruktur einrichten Setting up Project Files IP5


Projektleitdokument zusammen-stellen

Assembling a PID IP6

Lenken eines Projekts Directing a Project DP

Projektinitiierung freigeben Authorising Initiation DP1

Projekt freigeben Authorising a Project DP2

Phasen- oder Ausnahmeplan freigeben

Authorising a Stage or Exception Plan

DP3

Ad-hoc-Anweisungen geben Giving Ad hoc Direction DP4

Projektabschluss bestätigen Confirming Project Closure DP5

Planen Planning PL

Plan entwerfen Designing a Plan PL1

Produkte definieren und analysieren Defining and Analysing Products PL2

Aktivitäten und Abhängigkeiten identifizieren

Identifying Activities and Depen-dencies

PL3

Aufwand schätzen Estimating PL4

Zeitplan erstellen Scheduling PL5

Risiken analysieren Analysing Risks PL6

Plan vervollständigen Completing a Plan PL7

Steuern einer Phase Controlling a Stage CS

Arbeitspaket freigeben Authorising Work Package CS1

Fortschritt überwachen Assessing Progress CS2

Offene Punkte aufnehmen Capturing Project Issues CS3

Offene Punkte prüfen Examining Project Issues CS4

Phasenstatus prüfen Reviewing Stage Status CS5

Über Projektstatus berichten Reporting Highlights CS6

Korrekturmaßnahmen einleiten Taking Corrective Action CS7

Offene Punkte eskalieren Escalating Project Issues CS8

Abgeschlossenes Arbeitspaket entgegennehmen

Receiving Completed Work Package CS9

Managen der Produktlieferung Managing Product Delivery MP

Arbeitspaket annehmen Accepting a Work Package MP1

Arbeitspaket ausführen Executing a Work Package MP2

Arbeitspaket abliefern Delivering a Work Package MP3

Managen der Phasenübergänge Managing Stage Boundaries SB

Phase planen Planning a Stage SB1



Projektplan aktualisieren Updating a Project Plan SB2

Business Case aktualisieren Updating a Project Business Case SB3

Risikoprotokoll aktualisieren Updating the Risk Log SB4

Über Phasenabschluss berichten Reporting a Stage End SB5

Ausnahmeplan erstellen Producing an Exception Plan SB6

Abschließen eines Projekts Closing a Project CP

Projekt auflösen Decommissioning a Project CP1

Folgeaktionen identifizieren Identifying Follow-on Actions CP2

Projekt bewerten Evaluating a Project CP3


prince2 - projektmanagement mit methode

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