t topsim – biotech - kwt-uni-saarland.de · topsim ® – biotech seite 1 von 25 1...

TOPSIM – Biotech Teilnehmerhandbuch – Teil II Projektmanagement und Business-Plan Version 2.1

© TATA Interactive Systems GmbH. All rights reserved.

T

TOPSIM® – Biotech

Inhaltsverzeichnis

1 Projektmanagement................................... ..................................................................................... 1

1.1 Einführung: Projektmanagement in der Unternehmensgründung ..................................................... 1

1.2 Projektplanung: Phasen eines Projektes........................................................................................... 2

1.3 Detailinformationen zum Biochip-Projekt .......................................................................................... 3

2 Grundlagen der Netzplantechnik ..................... .............................................................................. 4

2.1 Beispiel für die Erstellung und Berechnung eines Netzplanes .......................................................... 4

2.2 Abhängigkeiten im Biochip-Projekt.................................................................................................... 7

3 Benutzung des Projektmanagement-Systems ............. ................................................................ 8

3.1 Gründungsphase............................................................................................................................. 10

3.2 Projektphase ................................................................................................................................... 11

4 Berichte........................................... ............................................................................................... 13

4.1 Teilnehmerbericht 1: Arbeitspaketübersicht, mögliche und gewählte Alternativen.......................... 13

4.2 Teilnehmerbericht 2: Zeit, Kosten, Leistung.................................................................................... 14

4.3 Teilnehmerbericht 3: Projektstatusbericht ....................................................................................... 15

4.4 Teilnehmerbericht 4: Alternativen und Projektereignisse ................................................................ 16

4.5 Teilnehmerbericht 5: Balkenplan..................................................................................................... 17

5 Benutzung des Business-Plan-Assistenten ............. .................................................................. 18

5.1 Bedienung und Informationsquelle.................................................................................................. 18

5.2 Die Bearbeitungsschritte des Business-Plans................................................................................. 18

5.2.1 Unternehmenskonzept / Unternehmensstrategie / Executive Summary ......................................... 19

5.2.2 Risikobewertung / Risikomanagement ............................................................................................ 19

5.2.3 Finanzplanung Entwicklungsphase................................................................................................. 19

5.2.4 Investitionen.................................................................................................................................... 20

5.2.5 Marktvolumen und Marketing-Mix ................................................................................................... 20

5.2.6 Einkauf / Produktion / Weiterentwicklung ........................................................................................ 21

5.2.7 Personalplanung / Miete / sonstiger Aufwand ................................................................................. 22

5.2.8 Finanzplanung und Kapitaldienstberechnung ................................................................................. 22

5.2.9 Plan Gewinn- und Verlustrechnung................................................................................................. 23

5.2.10 Planbilanz ....................................................................................................................................... 24

5.2.11 Unternehmenswert.......................................................................................................................... 24

5.2.12 Unternehmerteam / Persönliche Daten........................................................................................... 25


Seite 1 von 25

1 Projektmanagement

1.1 Einführung: Projektmanagement in der Unternehme nsgründung

Während der Gründung Ihres Biotech-Unternehmens müssen Sie an zwei Punkten Ihre Pro-

jektmanagement-Kompetenz unter Beweis stellen. Vor der eigentlichen Gründung erstellen

Sie einen Projektplan , in dem Sie für Ihre Investoren nachvollziehbar darstellen, wie Sie

Ihren Biochip zur Marktreife entwickeln wollen. Im Anschluss an die Unternehmensgründung

setzen Sie Ihr Entwicklungsprojekt in die Tat um. Hier sind Sie aufgefordert, das Projekt

gemäß Ihrem Plan durchzuführen und zu kontrollieren. Ein effizientes Projektcontrolling in

dieser Phase hilft Ihnen, eine gute Ausgangsbasis für das operative Geschäft zu erreichen.

In den folgenden Abschnitten finden Sie alle Informationen, die Sie für die Planung, Optimie-

rung, Durchführung und Kontrolle Ihres Projekts benötigen. Sie lernen zwei Werkzeuge ken-

nen: das Arbeiten mit einem Projektstrukturplan , und die Netzplantechnik .

Erfolgsfaktoren im Projektmanagement

Von externen Beratern wird die Geschäftsleitung des neugegründeten Unternehmens auf die

folgenden Voraussetzungen aufmerksam gemacht, die für eine effiziente Projektmanage-

ment-Organisation gegeben sein müssen:

• Für die Position des Projektmanagers sind hoch qualifizierte Mitarbeiter einzusetzen (Teil

einer langfristigen Personalpolitik, um Projektmanager „heranzuzüchten“).

• Klare Zielsetzung eines Projektes und Aufgabenstellung für den Projektmanager.

• Klare Verträge mit den Kunden aushandeln.

• Unterstützung von der Unternehmensspitze für den Projektmanager (Identifikation und

Verständnis).

• Umfangreicher, systematischer Erziehungsprozess auf allen Führungsebenen über die

Aufgaben und Kompetenzen des Projektmanagers.

• Aufbauorganisation an die Bedürfnisse der Ablauforganisation anpassen.

• Frühzeitige Einbeziehung aller in der Projektabwicklung betroffenen Abteilungen und Un-

terauftragnehmer.

• Kongruenz zwischen Verantwortung und Weisungsbefugnis sicherstellen.

• Psychologische und soziale Rahmenbedingungen berücksichtigen.

• Personalwechsel im Team meiden.

• Intensive Schulung und Ausbildung im Projektmanagement.


Seite 2 von 25

1.2 Projektplanung: Phasen eines Projektes

Jedes Projekt lässt sich in die folgenden Phasen einteilen. An dieser Einteilung sollten Sie

sich auch bei Ihrem Projekt „Biochip-Entwicklung“ orientieren:

Konzeptphase: Bestimmen des Projektzieles

Das Ziel Ihres Projekts ist es, den Prototyp des Biochips zu einem marktreifen Produkt wei-

terzuentwickeln. Die grundlegenden Anforderungen, die Ihr Projekt erfüllen muss, sind:

• Fertigstellung innerhalb von 12 Monaten

• Möglichst hoher technologischer Standard (Technologieindex mindestens 100)

• Möglichst hohe Qualität (Qualitätsindex mindestens 100)

• Möglichst niedrige Projektentwicklungskosten

In der Konzeptphase müssen Sie diese Ziele priorisieren. Bei der Priorisierung sollten Sie

schon das Geschäftsmodell, das Sie künftig verfolgen wollen, im Auge behalten. Eine solide

Projektplanung ist Voraussetzung für einen überzeugenden Business-Plan. Bei den Verhand-

lungen mit Ihren Kapitalgebern in der Gründungsphase sollten Sie daher in der Lage sein,

Ihre Priorisierung gut zu begründen.

Planungsphase: Erstellen des Projektstrukturplans ( PSP)

Der erste Schritt bei der Planung eines Projektes besteht darin, sich eine Übersicht über die

zu erledigenden Aufgaben zu verschaffen. Diese Übersicht wird Projektstrukturplan ge-

nannt, und umfasst eine Auflistung aller Tätigkeiten bzw. Arbeitspakete. Um das gesamte

Projekt zu strukturieren werden diese zu thematischen Bereichen zusammengefasst und in

verschiedene Ebenen gegliedert. Die Tiefe eines Projektstrukturplanes (d.h. die Anzahl der

Ebenen) ist weitgehend eine Ermessensfrage des Projektplaners. Der Projektstrukturplan ist

damit die Grundlage und das Hauptinstrument für die gesamte Planung, Durchführung und

Kontrolle eines Projektes.

Zusammengefasst bietet die Aufstellung eines Projektstrukturplanes folgende Vorteile:


Seite 3 von 25

• Mit dem Projektstrukturplan wird ein Projekt zerlegt in überschaubare, handhabbare Teil-

projekte und Unterprojekte bis hin zu Arbeitspaketen, die als „Routine-Aufgaben“ erledigt

werden können.

• Der Projektstrukturplan ermöglicht die Katalogisierung und Abgrenzung von Themen und

gemeinsamen Merkmalen.

• Eine klare Projektstrukturierung ermöglicht eine klare Zielvorgabe auf allen Projektebenen.

• Wichtig ist die lückenlose Erfassung und übersichtliche Gliederung der Teilaufgaben und

Arbeitspakete.

• Zielsetzung ist eine Minimierung von Vernetzungen zwischen Arbeitspaketen (Schnittstel-

lenproblematik).

Der Projektstrukturplan ist das wichtigste Planungs- und Kontrollinstrument für das Projekt.

Genauere Informationen zum Inhalt und zur Erstellung eines Projektstrukturplanes erhalten

Sie im Laufe des Planspiels durch den Seminarleiter.

1.3 Detailinformationen zum Biochip-Projekt

Um Ihr Produkt, den Biochip zur Früherkennung von Brustkrebs, zur Marktreife zu bringen,

sind eine Reihe von Arbeitspaketen zu bearbeiten. Die Reihenfolge und die Priorisierung

zwischen den Arbeitspaketen liegen dabei in Ihrer Verantwortung.

Design/Entwurf Arrayer Produktauswahl

Projektmanagement Arrayer Abnahme

Auswahl der Kamera Arrayer Konzeption der Applikation

Kameraoptimierung Arrayer Optimierung Applikation

Design Lichtquelle Verifizierung der Steuersoftware

Entwicklung der Steuerungssoftware Qualifizierung des Analysegeräts

Design Mechanik Entwicklung der Auswertungssoftware

Optimierung Mechanik Validierung der Auswertungssoftware

Design der Biochipoberfläche Biochip Proof of Concept

Biochip-Oberflächenbeschichtung Prozessentwicklung für die Produktion

Immobilisierung der Antikörper Prozessvalidierung und Qualitätssi-cherung

Überprüfung der Funktionsfähigkeit gebundener Antikörper

Marketing

Biochip-Optimierung Patentierung

Biochip Kalibrierung Zulassung des Chips (Zertifizierung)

Biochip Test und Abnahme


Seite 4 von 25

2 Grundlagen der Netzplantechnik

Die Netzplantechnik ist ein Hilfsmittel in der Projektsteuerung, das insbesondere für den Pla-

nungs- und Entscheidungsprozess herangezogen wird. Bei dieser Methode werden die Ar-

beitspakete bzw. Vorgänge in eine logische zeitliche Reihenfolge gebracht und mit Pfeilen

verknüpft. Dieser Vorgang dient nicht nur der Visualisierung der Abhängigkeiten innerhalb

des Projektes, sondern auch der Ermittlung der Projektdauer.

Bei der Erstellung des Netzplans sind folgende Fragen zu beachten:

• Welcher Vorgang muss logischerweise einem bestimmten Vorgang vorausgehen?

• Welche Dauer haben die Vorgänge/Arbeitspakete?

• Können Vorgänge auch zeitlich parallel bearbeitet werden?

2.1 Beispiel für die Erstellung und Berechnung eine s Netzplanes

Für die Darstellung eines Netzplanes werden standardisierte Zeichen und Symbole verwen-

det. Die Arbeitspakete werden durch Kästchen dargestellt, die durch Pfeile miteinander ver-

bunden sind. Die Zeiteinheit, die dem Netzplan zugrunde liegt, kann variieren. In der Bei-

spieldarstellung werden Tage als Zeiteinheit verwendet. Das folgende Diagramm gibt eine

Übersicht über die wichtigsten Elemente und Begriffe der Netzplantechnik:

Per Definition beziehen sich FAZ, FEZ, SAZ und SEZ auf Zeitpunkte. Der früheste Anfangs-

zeitpunkt des ersten Vorgangs/Arbeitspakets ist per Definition immer der Zeitpunkt 0. Der

zweite Arbeitstag beginnt dann mit dem Zeitpunkt 1, vgl. die folgende Darstellung.

Wichtig bei der Arbeit mit der Netzplantechnik ist die konsequente gedankliche Trennung

zwischen Zeitraum (Tag, Woche, etc.) und Zeitpunkt.

Beschrei-bung des Vorgangs

Vorgangs-Nr.

Dauer (in Tagen)

Gesamtpuffer (in Tagen)

FAZ = Frühester Anfangszeitpunkt FEZ = Frühester Endzeitpunkt SAZ = Spätester Anfangszeitpunkt SEZ = Spätester Endzeitpunkt

Montage Maschine 1

2 20 Fundament betonieren

1 5

Probe - Betrieb

4 10 Montage

Maschine 2

3 15


Seite 5 von 25

Arbeitstage der Vorgänge

Tag: 1 2 3 4 5 6

Zeitpunkt: 0 1 2 3 4 5 6

Für den Status der einzelnen Arbeitspakete und Vorgänge wird eine einheitliche Farbkodie-

rung verwendet:

Kritischer Weg

Alle Arbeitspakete/Vorgänge auf dem kritischen Weg und ihre Anordnungsbeziehun-

gen werden rot umrandet bzw. als rote Linie dargestellt.

Fast kritischer Weg

Fast kritische Arbeitspakete/Vorgänge, deren Puffer nur noch eine Woche beträgt,

werden dunkelblau umrandet dargestellt.

Nicht begonnene Arbeitspakete/Vorgänge

Nicht begonnene Arbeitspakete/Vorgänge werden ohne Umrandung dargestellt.

Arbeitspakete/Vorgänge in Arbeit

Arbeitspakete/Vorgänge in Arbeit werden gelb und mit einem Schrägstrich darge-

stellt.

Abgeschlossene Arbeitspakete/Vorgänge

Abgeschlossene Arbeitspakete/Vorgänge werden grün und durchkreuzt dargestellt.

Berechnungsbeispiel

Um die Zeitpunkte in einem Netzplan zu bestimmen sind mehrere Berechnungsschritte nötig.

Bevor Sie mit der eigentlichen Berechnung beginnen, sollten Sie bei allen Arbeitspaketen die

Dauer in das entsprechende Feld eintragen. Der erste Berechnungsschritt ist die Vorwärts-

rechnung . Beginnen Sie dazu am Anfang des Projekts, und tragen Sie im ersten Arbeitspa-

ket links oberhalb des Kästchens eine Null ein. Addieren Sie nun die Dauer des Projekts, im

Beispiel 5, und tragen Sie das Ergebnis rechts oberhalb des Kästchens ein. Dieser Wert ist

der Früheste Endzeitpunkt (FEZ) des Arbeitspakets. Diese Zahl übertragen Sie nun auf das

folgende Arbeitspaket (bzw. die folgenden Arbeitspakete, falls sich der Pfad verzweigt), und

haben damit den Frühesten Anfangszeitpunkt (FAZ) dieses Arbeitspakets bestimmt. Addieren


Seite 6 von 25

Sie wiederum die Dauer dieses Arbeitspaketes, und verfahren Sie auf die gleiche Weise mit

den folgenden Arbeitspaketen. Im Beispiel:

Der folgende Schritt ist die Rückwärtsrechnung und Ermittlung der Puffer . Setzen Sie

dazu anschließend den sich ergebenden Frühesten Endzeitpunkt (FEZ) des letzten Arbeits-

paketes gleich dem spätesten Endzeitpunkt (SEZ), und schreiben Sie diese Zahl in die rechte

untere Ecke des Kästchens. Ziehen Sie von dieser Zahl die Dauer des Arbeitspaketes ab,

und schreiben Sie das Ergebnis in die linke untere Ecke des Kästchens. Dies ist der späteste

Anfangszeitpunkt (SAZ) für dieses Arbeitspaket. Die Differenz zwischen dem Frühesten An-

fangszeitpunkt (FAZ) und dem Spätesten Anfangszeitpunkt (SAZ) ist der Gesamtpuffer des

Arbeitspaketes. Tragen Sie den Gesamtpuffer des Arbeitspakets in das entsprechende Feld

ein, und übertragen Sie den spätesten Anfangszeitpunkt in die rechte untere Ecke des bzw.

der vorangehenden Kästchens, um dort wieder genauso zu verfahren.

Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ)

– Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ)

= Gesamtpuffer

Der letzte Schritt ist die Ermittlung des kritischen Weges bzw. der kritischen Wege . Ist

der Gesamtpuffer eines Arbeitspakets = 0, so ist das Arbeitspaket zeitkritisch. Es ergeben

sich aus dieser Vorgehensweise eine oder mehrere Ketten von Arbeitspaketen, die alle den

Puffer 0 ausweisen. Diese Ketten bezeichnet man als „Kritische Wege“.

Der folgende Netzplan zeigt das obige Beispiel komplett durchgerechnet. Die Arbeitspakete

1, 2 und 4 weisen alle Puffer 0 auf. Sie liegen auf dem kritischen Weg.


Seite 7 von 25

Weitere Erläuterungen zur Berechnung eines Netzplanes erhalten Sie von Ihrem Seminarlei-

ter im Laufe der theoretischen Einführung in das Projektmanagement.

2.2 Abhängigkeiten im Biochip-Projekt

Die Reihenfolge der Arbeitspakete in Ihrem Entwicklungsprojekt „Biochip“ kann nicht voll-

kommen willkürlich festgelegt werden. Für die Erstellung des Netzplanes finden Sie daher in

der folgenden Tabelle Informationen zu den Abhängigkeiten, die zwischen den einzelnen

Arbeitspaketen bestehen. Weitere Informationen zu den Arbeitspaketen (Bedarf an Ressour-

cen etc.) finden Sie in den Szenario-Beschreibungen und den Teilnehmerberichten.

0 5

0 5

5 25

5 25

25 35

25 35

5 20

10 25

Montage Maschine 1

2 0 20 Fundament betonieren

1 0 5

Probe - Betrieb

4 0 10 Montage

Maschine 2

3 5 15


Seite 8 von 25

3 Benutzung des Projektmanagement-Systems

Bei TOPSIM - Biotech verwenden Sie für die Planung des Entwicklungsprojekts und die Si-

mulation der Projektphase das Projektmanagement-System. Der Seminarleiter gibt die ein-

zelnen Phasen frei und übermittelt Ihnen die Spieldaten. Ihre Entscheidungen und Phasener-

gebnisse übertragen Sie nach der Simulation wieder an den Seminarleiter. Für die Übertra-

gung der Daten verwenden Sie entweder USB-Sticks oder eine Netzwerkverbindung. Ihr Se-

minarleiter teilt Ihnen den genauen Modus mit und erklärt den Datentransfer.

Nach der ersten Einrichtung des Projektmanagement-Systems befinden Sie sich in der Pha-

se 1, der Gründungsphase . Nachdem die Teilnehmer ihren Business-Plan den Kapitalge-

bern präsentiert haben und die einzelnen Unternehmen gegründet wurden beginnt die zweite

Phase des Projektmanagements, die Projektphase , in der das Projekt durchgeführt wird. Die

einzelnen Phasen werden vom Seminarleiter freigeschaltet. Beim ersten Start der Software

öffnet sich ein Dialog zur Einstellung der Datenverzeichnisse. Die für Ihr Seminar gültigen

Dateipfade werden Ihnen von Ihrem Seminarleiter mitgeteilt.

Nach dem Start der Software befinden Sie sich in der Grundansicht. Hier können Sie durch

Anklicken der einzelnen Einrichtungsgegenstände im Büro die verschiedenen Menüpunkte

aufrufen:


Seite 9 von 25

Alle Funktionen erreichen Sie auch über die Menüleiste am oberen Fensterrand. Dort sind

auch die Einstellungen für den Datentransfer zugänglich (vgl. Erklärungen des Seminarlei-

ters). Sobald Sie die Daten der aktuellen Phase erhalten haben, können Sie über Klick auf

die Ordner in der Büroansicht die Berichte über Ihre wirtschaftliche Situation einsehen und

ausdrucken.

Netzplan bearbeiten

Der Netzplan ist das zentrale Hilfsmittel zur Planung und Optimierung Ihres Projektes. Für die

Bearbeitung des Netzplanes bietet TOPSIM - Biotech einen komfortablen Netzplan-Editor.

Die grafische Ansicht Ihres aktuellen Planungsstandes erhalten Sie über Klick auf die Netz-

plan-Darstellung in der Büroansicht. Beim ersten Start des Projektmanagement-Systems

nach der Übernahme der Daten vom Seminarleiter zeigt Ihnen der Netzplan die Situation vor

Ihrer Projektoptimierung:

Über die Buttons unterhalb des Netzplans können Sie verschiedene Funktionen anwählen:

Über diesen Button verlassen Sie die Netzplandarstellung und kehren

zurück zum Arbeitsplatz.

Über Abbruch verlassen Sie die Netzplandarstellung. Sie werden ge-

fragt, ob Sie die Daten aus der Planungsphase übernehmen möchten.

Über diesen Button können Sie den Netzplan ausdrucken. Wählen Sie

zum Ausdruck das Querformat.

Über diesen Button können Sie einen abgespeicherten Planungsstand

laden.

Über diesen Button können Sie einen Planungsstand speichern. Es

stehen insgesamt drei Speicherplätze für unterschiedliche Planungs-

stände zur Verfügung.


Seite 10 von 25

Dieser Button öffnet die TOPSIM-Hilfe.

Über diesen Button können Sie während der Planung jederzeit die

verfügbaren Planungsberichte einsehen.

Über diesen Button beenden Sie die Planung und starten die Simulati-

on der nächsten Woche. Falls in der betreffenden Woche Ereig-

nisse/Störungen bei einzelnen Vorgängen/Arbeitspaketen auftreten,

werden Ihnen diese angezeigt und Lösungsalternativen zur Auswahl

angeboten.

Projektwerte Es werden Ihnen jeweils die aktuellen Werte für Dauer, Kosten,

Technologie (PT) und Qualität (PQ) angezeigt.

Über die Berichtsanzeige können Sie sich verschiedene Arten von Berichten anzeigen lassen.

Sofern Sie mehrere Planungsstände abgespeichert haben, können Sie auch die unterschied-

lichen Planungsstände zum Vergleich in einem Bericht ausgeben lassen. Wählen Sie dazu im

Berichts-Dialog die Option „Vergleichsübersicht der Planungsalternativen“ aus. Sie können

auswählen ob die Berichte am Bildschirm oder am Drucker ausgegeben werden. Weitere

Erklärungen zu den einzelnen Berichten finden Sie im Abschnitt 4 dieses Handbuchs.

3.1 Gründungsphase

Sie nehmen die gesamte Projektplanung und -optimierung über die Netzplandarstellung vor.

Wenn Sie in das „Vorgangskästchen“ eines noch nicht begonnenen Arbeitspakets/Vorgangs

klicken öffnet sich ein Dialogfeld mit Informationen zu den Handlungsalternativen an dieser

Position. Hier können Sie per Klick in die entsprechende Checkbox aus verschiedenen Alter-

nativen für das jeweilige Arbeitspaket auswählen. Mit jeder Alternativen-Auswahl wird der Netz-

plan neu durchgerechnet, so dass Sie jederzeit ersehen können, welche Auswirkungen Ihre Ent-

scheidungen haben werden. Sollte sich der kritische Weg ändern, wird Ihnen auch dies im

Netzplan sofort angezeigt. Die Auswahl einer Handlungsalternative nehmen Sie zurück, indem

Sie das Häkchen in der Checkbox wieder entfernen. Solange Sie die Planung noch nicht abge-

schlossen haben, können Sie Ihre Wahl der Handlungsalternativen beliebig ändern.


Seite 11 von 25

Planungsoptimierung

Sobald Sie den groben Ablauf Ihres Projektes festgelegt haben, sollte die Projektplanung im

Detail optimiert werden, bevor Sie die Planungsdaten in Ihren Business-Plan übernehmen.

Probieren Sie verschiedene Handlungsalternativen aus und überlegen Sie, an welcher Stelle

des Netzplans Verbesserungen möglich sind. Für viele Arbeitspakete eines Projektes besteht die

Möglichkeit, die zunächst geplante Dauer zu beeinflussen. Handlungsalternativen wählen Sie eben-

falls über den Netzplan aus.

Bei Entscheidungen über Handlungsalternativen sollte immer deren Einfluss auf das Projektergeb-

nis und damit dessen Erfolg bei Markteintritt abgewogen werden. Hier liegt es in Ihrem Ermessen

bzw. an der von Ihnen gewählten Strategie, ob Sie z.B. eine kürzere Projektdauer und einen

schnellen Markteintritt (mit First Mover-Vorteilen) einer ausgereiften Technologie mit hohem Quali-

tätsstandard vorziehen. Grundsätzlich ist es empfehlenswert, das Projekt so zu optimieren, dass

das Produkt bei Markteintritt einen möglichst hohen Technologie- und Qualitätswert aufweist.

Handlungsalternativen können sich auf die Kosten des Projekts, auf den Projekt-Endtermin,

sowie auf die Indizes für Technologie und Qualität auswirken. Bei Arbeitspaketen, deren Puf-

fer 0 beträgt, können Sie überlegen, die Dauer zu Lasten der Kosten zu verkürzen. Wo ein

ausreichender Puffer vorhanden ist, kann man prüfen, ob eine Verlängerung der Dauer Kos-

ten- oder andere Vorteile mit sich bringt.

Eine zweite Möglichkeit, das Projekt zu optimieren, ist das Handlungsalternativen-Menü

(Klick auf den Laptop in der Büroansicht). Über diese Funktion erhalten Sie ein

Auswahlmenü, in dem Sie eine knappe Übersicht aller möglichen Projektalternativen sehen.

Einzelne Handlungsalternativen wählen Sie in diesem Dialog über die Eingabe von „J“ oder

„N“ in den Felden der betreffenden Alternativen aus.

3.2 Projektphase

Freigabe zur Simulation

Nachdem Sie die Verhandlungen mit Ihren Kapitalgebern abgeschlossen haben und Ihr Bio-

tech-Unternehmen gründen konnten, gibt der Seminarleiter die Projektphase frei. Die Simula-

tion des Projektablaufs geschieht wochenweise, wobei Sie nach jeder Woche die Gelegenheit

haben, auf Störungen und Entwicklungen im Projekt zu reagieren und die kommende Pro-

jektwoche freizugeben.

Die jeweils anstehende Woche wird über den Button „Woche freigeben“ im Netzplan zur Si-

mulation freigegeben. Sobald Sie eine Woche zur Simulation freigeben, startet der Wochen-

durchlauf sofort, und eine Planungskorrektur für diese Woche ist nun nich t mehr mög-

lich. Am Ende der simulierten Woche wird Ihnen das aktuelle Projektergebnis in der Buttonleiste

des Netzplans und im Projektstatusbericht gezeigt. Im Netzplan sehen Sie außerdem eine aktuali-

sierte Übersicht der kritischen Pfade. So haben Sie vor Beginn der nächsten Woche Gelegenheit,

ggf. Ihre Planung anzupassen.

Störungen und Projektoptimierung

Nach dem Start des Projekts haben Sie die Aufgabe, den Verlauf der Arbeiten laufend zu überwa-

chen und zu koordinieren. Es ist nicht zu erwarten, dass das Projekt störungsfrei abläuft, denn in

jedem Arbeitspaket können während der Projektdurchführung negative oder positive Ereignisse

auftreten. Diese Ereignisse können wiederum Einfluss auf Dauer, Kosten und Ergebnisse des

jeweiligen Arbeitspakets haben. Um auf die Ereignisse zu reagieren und den Projektplan zu

aktualisieren können Sie für jedes noch nicht begonnene Arbeitspaket eine Reihe von Hand-


Seite 12 von 25

lungsalternativen und Lösungsmöglichkeiten anwenden. Für manche Ereignisse gibt es nur

eine Lösungsmöglichkeit, für andere Ereignisse hingegen mehrere.

Alle Ereignisse werden Ihnen am Ende einer simulierten Woche in einem Dialogfeld nachein-

ander angezeigt. Sie sehen hier auch die Lösungsmöglichkeiten und können diese mit Klick

in die entsprechenden Checkboxen an- oder abwählen und Ihre Auswahl mit „OK“ bestätigen.

Mit jeder Alternativen-Auswahl wird der Netzplan neu durchgerechnet, so dass Sie jederzeit erse-

hen können, welche Auswirkungen ihre Entscheidungen haben werden. Beachten Sie dabei, dass

Ihnen für manche Lösungsmöglichkeiten evtl. Kosten entstehen können. Die Höhe dieser

Änderungskosten erfahren Sie von Ihrem Seminarleiter.

Wenn Sie alle Ereignisse bearbeitet haben, geben Sie die Woche frei. Die gesamte Woche wird

durchgerechnet, wobei alle Arbeitspakete des Projektes anhand der aktuellen Daten bis zum Pro-

jekt-Ende einbezogen werden. Die Ergebnisse werden im Projektstatusbericht und in der Netzplan-

darstellung dargestellt. Sollte sich aus den Planungen ein neuer kritischer Pfad ergeben, wird die-

ser sofort angezeigt. Der jeweils aktualisierte Netzplan sowie die Teilnehmerberichte geben Ihnen

die benötigten Informationen für die Entscheidungen in den kommenden Wochen.

Phasenende, Datenweitergabe an den Seminarleiter un d Programm beenden

Wenn alle Wochen einer Phase durchlaufen sind, ist der Freigabe-Button nicht mehr aktiv:

Die Phase ist damit beendet. Stellen Sie nun Ihre Daten dem Seminarleiter zur Verfügung:

Wenn Sie die Daten über einen Wechseldatenträger austauschen, schreiben Sie die Daten

auf den Datenträger zurück (vgl. Hinweise des Seminarleiters). Der Seminarleiter fasst die

Ergebnisse der verschiedenen Gruppen zusammen, wertet sie aus und gibt die nächste Phase von

TOPSIM – Biotech frei.


Seite 13 von 25

4 Berichte

Ihre wichtigste Quelle für Informationen über den Stand Ihres Unternehmens und Ihren Pro-

jektstatus im Verlauf des Planspiels sind die Teilnehmerberichte . Teilweise können Sie die-

se Berichte selbst aus Ihrer Software heraus ausdrucken, teilweise werden sie vom Seminar-

leiter verteilt. Im Folgenden finden Sie eine Übersicht über die Teilnehmerberichte.

4.1 Teilnehmerbericht 1: Arbeitspaketübersicht, mög liche und gewählte Alternativen

Aus diesem Bericht können Sie entnehmen, welche Arbeitspakete im Rahmen des Projekts

bearbeitet werden müssen, welche Kosten pro Arbeitspaket anfallen, und welche Dauer pro

Arbeitspaket zu veranschlagen ist. Zudem sehen Sie, wie viele Handlungsalternativen es für

jedes Projekt gibt; diese sind durch „X“ markiert. Wenn Sie eine der Alternativen für Ihr Pro-

jekt ausgewählt haben, ist das „X“ in der entsprechenden Zelle durch „***“ ersetzt. Arbeitspa-

kete, für die keine Auswahl von Handlungsalternativen mehr möglich ist, sind durch „- - -“

gekennzeichnet. Steht in einer Zelle kein Symbol, ist hier keine Handlungsalternative verfüg-

bar.


Seite 14 von 25

4.2 Teilnehmerbericht 2: Zeit, Kosten, Leistung

Diesem Bericht können Sie Informationen über den Projektstatus entnehmen. Sie sehen, wie

die Projektergebnisse vor der Optimierung gewesen sind, sowie eine Darstellung der Projekt-

ergebnisse auf der Grundlage der von Ihnen aktuell vorgenommenen Optimierungen (in der

Abbildung sind beide Situationen identisch, da noch keine Optimierung vorgenommen wurde).


Seite 15 von 25

4.3 Teilnehmerbericht 3: Projektstatusbericht

In diesem Bericht finden Sie eine kompakte Übersicht über den Status jedes einzelnen Ar-

beitspakets in Ihrem Projekt. Sie sehen die aktuellen Werte für Kosten und Dauer, sowie

Informationen zu Start- und Endterminen.


Seite 16 von 25

4.4 Teilnehmerbericht 4: Alternativen und Projekter eignisse

Diesem Bericht können Sie entnehmen, welche Risiken und Ereignisse in den Arbeitspaketen

Ihres Projektes aufgetreten sind. Für die einzelnen Ereignisse werden verschiedene Symbole

verwendet, eine Erklärung finden Sie am Ende des Berichts. Im abgebildeten Beispiel sind

keine Werte angegeben, da das Projekt noch nicht gestartet wurde.


Seite 17 von 25

4.5 Teilnehmerbericht 5: Balkenplan

Mit dem Balkenplan verfügen Sie über einen kompakten Überblick der wichtigsten Ereignisse und Abläufe in Ihrem Projekt. Je nach Status der einzelnen Ar-

beitspakete werden die kritische bzw. die nicht-kritische Dauer sowie der Gesamtpuffer des Arbeitspakets angezeigt.


Seite 18 von 25

5 Benutzung des Business-Plan-Assistenten

5.1 Bedienung und Informationsquelle

Der Business-Plan-Assistent basiert auf Microsoft Excel. Für die Bedienung des Business-

Plan-Assistenten sollten Sie Folgendes beachten:

• Sie müssen im Business-Plan-Assistent Informationen zu unterschiedlichen Bereichen Ih-

res Unternehmens eingeben, die in mehreren Tabellenblättern thematisch gruppiert sind.

Die einzelnen Themenbereiche wählen Sie über die Reiter im unteren Bereich an.

• Der Business-Plan verwendet Makros. Um alle Funktionen nutzen zu können, müssen Sie

die Sicherheitseinstellungen in Microsoft Excel auf den Sicherheitslevel „mittel“ einstellen.

Nähere Informationen hierzu finden Sie in der Hilfe von Microsoft Excel.

• Nur hellgelbe Felder sind editierbar, in den restlichen Feldern werden auf Basis der von Ih-

nen eingegebenen Zahlen Berechnungen durchgeführt.

• Teilweise müssen Sie in die Felder Fließtext eingeben. In diesen Fällen sind die in Micro-

soft Excel standardmäßig verfügbaren Formatierungen möglich.

Hinweis: Die Erstellung eines Business-Plans dauert in Wirklichkeit mehrere Wochen. Im

Rahmen der Biotech-Simulation wird ein vereinfachter Business-Plan erarbeitet, der Ihnen ein

Gefühl dafür geben soll, welches die wichtigen Elemente eines solchen Dokuments sind. Um

einen Business-Plan für ein reales Gründungsvorhaben zu erstellen ist dieser Business-Plan-

Assistent hingegen nicht geeignet.

Für tatsächliche Gründungsvorhaben finden Sie weiterführende Informationen auf den spezia-

lisierten Webseiten des Bundesministeriums für Wirtschaft: www.existenzgruender.de

Informationsquelle

Für die Erstellung des Business-Plans steht Ihnen als externe Informationsquelle der Informa-

tionspool zur Verfügung. In diesem Dokument finden Sie Hintergrundwissen rund um die

Themen Biotechnologie und Unternehmensgründung, sowie Prognosen zu Märkten und Ab-

satzchancen in der Biotechnologiebranche.

5.2 Die Bearbeitungsschritte des Business-Plans

Der Business-Plan-Assistent unterstützt Sie bei der detaillierten Ausarbeitung Ihres Unter-

nehmenskonzepts, indem er Sie in zwölf Schritten durch die wesentlichen Bestandteile eines

Business-Plans begleitet. Sie sollten die einzelnen Schritte in der Reihenfolge durchlaufen, in

der sie im Assistenten vorgegeben sind:

1. Unternehmenskonzept / Unternehmensstrategie / Executive Summary

2. Risikobewertung / Risikomanagement

3. Finanzplanung Entwicklungsphase

4. Investitionen

5. Marktvolumen und Marketing-Mix

6. Einkauf / Produktion / Weiterentwicklung

7. Personalplanung / Miete / sonstiger Aufwand

8. Finanzplanung und Kapitaldienstberechnung

9. Plan Gewinn- und Verlustrechnung

10. Planbilanz

11. Unternehmenswert

12. Unternehmerteam – Persönliche Daten


Seite 19 von 25

5.2.1 Unternehmenskonzept / Unternehmensstrategie / Executive Summary

Ihr erster Schritt besteht darin, das Unternehmenskonzept zu beschreiben. Für eine erfolg-

versprechende Geschäftsidee sind folgende drei Punkte, auf die Sie dabei näher eingehen

sollten, von existenzieller Bedeutung:

• Klarer Kundennutzen

• Ausreichend großer Markt

• Machbarkeit und Profitabilität

Sie sind aufgefordert, Informationen zu Ihrem Produkt, zur Zielgruppe, zum Kundennutzen

Ihres Produkts, zur momentanen Marktsituation, zu den Vorteilen Ihres Produkts gegenüber

Konkurrenzprodukten, sowie zur Unternehmensstrategie anzugeben. Mit diesen Angaben

sollten Sie die wesentlichen Punkte Ihres Unternehmenskonzepts herausstellen. Es geht um

das konkrete Formulieren von Produkteigenschaften und den Möglichkeiten, diese in ein

schlüssiges Geschäftsmodell zu überführen. Mit anderen Worten: Ein gutes Produkt allein ist

noch keine Garantie für ein florierendes Geschäft. Erst wenn Sie sich Gedanken über die

Vermarktung Ihres Produkts gemacht haben, kann das eigentliche Potenzial Ihres Produkts

richtig eingeschätzt werden. Gehen Sie bei diesem Schritt sorgfältig vor, da Ihr Business-Plan

durch eine realistische Darstellung an Glaubhaftigkeit gewinnt.

Am Fuß dieses Tabellenblatts steht das „Executive Summary“. Je mehr Angaben Sie in den

folgenden Tabellenblättern des Business-Plans eingeben, desto mehr werden sich die Felder

im Bereich Executive Summary füllen. Sie fassen die wichtigsten Zahlen Ihres Gründungsvor-

habens zusammen und sollten Ihren verbalen Beschreibungen entsprechen.

5.2.2 Risikobewertung / Risikomanagement

Risiko kann definiert werden als die Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Ereignisses mit

negativen Konsequenzen. Risiko hat somit zwei Elemente:

1. Unsicherheit: Wie wahrscheinlich ist das Eintreten eines Ereignisses? Zu welchen Zeiten

kann das Ereignis eintreten, und welche Faktoren begünstigen oder verhindern das Eintre-

ten?

2. Gefährdung: Welche Auswirkungen hätte das Eintreten des Ereignisses? Hat das Eintreten

des Ereignisses negative Konsequenzen für einzelne Unternehmensbereiche, und wenn ja,

für welche?

Wenn eines von beiden Elementen nicht vorhanden ist, dann lässt sich also auch nicht von

einem Risiko sprechen. Im Business-Plan-Assistent müssen Sie die Bereiche und Aspekte

Ihrer Unternehmensgründung identifizieren, die aus Ihrer Sicht besonders risikobehaftet sind.

Sie sollten die drei wichtigsten Risiken für Ihr Unternehmen benennen können, und auch an-

geben können, wie Sie mit diesen umgehen wollen.

Weitere Informationen zum Thema Risikobestimmung erhalten Sie durch Ihren Seminarleiter

im Laufe der Einführung in das Projektmanagement.

5.2.3 Finanzplanung Entwicklungsphase

Da die Entwicklungsphase zum Teil mit erheblichen Kosten verbunden ist, die aufgrund der in

dieser Phase noch fehlenden Einnahmen vollständig durch die Investoren getragen werden

müssen, interessieren sich Ihre Kapitalgeber besonders dafür, wann welche Kosten während

der Projektentwicklung anfallen.

Diese Finanzplanung setzt eine abgeschlossene und optimierte Projektplanung voraus. An-

hand des in der Projektplanung verfügbaren Balkendiagramms können der Zeitpunkt und die


Seite 20 von 25

Höhe der entstehenden Kosten abgeleitet werden. Zusätzlich müssen Sie angeben, welchen

Technologie- und Qualitätsindex Sie für Ihr Produkt zum Zeitpunkt des Markteintritts erwarten.

5.2.4 Investitionen

Informationen über die Kosten für Betriebs- und Geschäftsausstattung finden sich im Informa-

tionspool. Überlegen Sie, welche Investitionen Sie tätigen müssen, und beziehen Sie dabei

auch die Laborausstattung mit ein. Der Kaufpreis für die Betriebs- und Geschäftsausstattung

(BGA) fällt einmalig bei der Gründung an.

Die Abschreibungen der BGA und der Maschinen werden automatisch berechnet (Anschaf-

fungskosten geteilt durch Nutzungsdauer).

5.2.5 Marktvolumen und Marketing-Mix

„Ein Pferd läuft nie so schnell, als wenn es andere Pferde gibt, die es

überholen kann.“ (Ovid)

Absatz

Sie prognostizieren zunächst die erwarteten Marktvolumina des Gesamtmarktes in Stück.

Kombiniert mit Ihrem erwarteten Marktanteil ergibt sich dann der geplante Absatz Ihres Un-

ternehmens in Stück.

Alle Zahlen, die hier angegeben werden, sollten auf gut begründeten Argumenten basieren.

Daher ist es sehr wichtig, dass Sie realistische Prognosen durchführen und diese nachvoll-

ziehbar begründen können. Die Begründung Ihrer Prognosen ist Bestandteil der nächsten

Seiten des Business-Plans.

Wenn Sie die Planung Ihrer Absatzzahlen abgeschlossen und einen Preis gesetzt haben,

ergibt sich daraus Ihr Umsatz in Euro. Diese Schätzungen werden als erwartete Umsatzerlöse

in anderen Teilen des Business-Plans wieder verwendet. Daher sollten Sie bei der Prognose

der Zahlen sehr gründlich recherchieren. Hinweise zur Höhe der Versandkosten finden Sie

im Informationspool.

Um eine Finanzplanung durchführen zu können, benötigen Sie schließlich eine Schätzung

darüber, welcher Anteil der Umsätze einer Periode auch als Zahlungen eingeht. Offen geblie-

bene Forderungen aus Lieferung und Leistung gehen in die Folgeperiode ein.

Marketing und Marktforschung

Zunächst geben Sie an, wie viel Budget Sie für Kommunikationsmaßnahmen zur Verfügung

stellen. Um ein Gefühl für die Höhe dieses Budgets zu bekommen, müssen Sie es in Bezug

zum geplanten Umsatz setzen. Für Ihre Plan-Finanzrechnung und Plan-GuV ist natürlich auch

wichtig, welche Investitionen voraussichtlich notwendig sein werden, um Ihre Werbestrategie

zu realisieren. Weiterhin müssen Sie angeben, welchen Betrag Sie voraussichtlich pro Perio-

de in die Marktforschung investieren werden.

Zusätzlich sind Sie aufgefordert, einzelne Aspekte Ihrer Marketingstrategie kurz verbal zu

beschreiben:

Produktpolitik

Überlegen Sie, welche Produktmerkmale für die von Ihnen verfolgten Ziele besonders wichtig

sind, und durch welche Merkmale Sie Ihr Produkt von den Mitbewerbern differenzieren wollen.


Seite 21 von 25

Preispolitik

Verfolgen Sie eine Kostenführer- oder eine Differenzierungsstrategie? Wenn Sie Ihre Kunden

beispielsweise durch niedrige Preise an Ihr Unternehmen binden wollen, sollten Sie sich dar-

um bemühen, Ihre Herstellkosten möglichst gering zu halten.

Kommunikationspolitik

Welche Werbestrategie wollen Sie verfolgen? In welchem Verhältnis stehen z.B. die Ausga-

ben für Werbung im Verhältnis zum Umsatz? Welche Rolle spielt Werbung grundsätzlich für

die von Ihnen verfolgte Strategie?

Distributionspolitik

Da es in der Biotechnologie kaum klassische Vertriebskanäle gibt (Werbung am Point of Sale

etc.), steuern Sie Ihre Distributionspolitik im Wesentlichen über die Zahl und Qualifikation

Ihres Vertriebspersonals. Überlegen Sie, wie Sie Ihre Vertriebsmitarbeiter einsetzen möchten

und welche Vertriebsinitiativen für Ihr Geschäftsmodell vielversprechend sein könnten.

5.2.6 Einkauf / Produktion / Weiterentwicklung

Produktion

Nachdem Sie hier die geplanten Fertigungsmengen festgelegt haben, können Sie sehen, wie

viele Fertigprodukte auf Lager liegen, wenn der von Ihnen prognostizierte Absatz realisiert

wird. Alle auf Lager liegenden Fertigprodukte verursachen Lagerkosten. Die zu erwartenden

Lagerkostensätze können ebenfalls an dieser Stelle im Rahmen der Logistikplanung angege-

ben werden.

Einkauf

Als nächsten Schritt müssen Sie die Einkaufspreise für die Einsatzstoffe schätzen. Hieraus

ergeben sich dann die erwarteten Auszahlungen in Euro.

Kapazitätsplanung

In diesem Bereich entscheiden Sie, wie viele Mitarbeiter Sie voraussichtlich für Ihre Produkti-

on benötigen und wie viele Maschinen Sie erwerben möchten. Wichtig sind auch hier verläss-

liche Zahlen und eine gute Kapazitätsplanung. Informationen zu den Preisen, die am Markt

erzielt werden können, finden Sie im Informationspool.

Weiterentwicklung / Qualitätssicherung

In diesem Bereich geben Sie an, welchen Betrag Sie pro Periode für die Weiterentwicklung

Ihres Produkts ausgeben wollen und welchen Betrag Sie in die Qualitätssicherung investie-

ren möchten. Weiterentwicklungskosten fließen in die Verbesserung des Technologieindexes

Ihres Produktes ein, während Kosten für die Qualitätssicherung dazu dienen, die Qualität

Ihres Produkts auf dem bestehenden Niveau zu halten oder zu verbessern. Die Ausgaben für

die Qualitätssicherung stehen dabei im Verhältnis zur produzierten Stückzahl: Je höher die

Qualitätsausgaben pro produziertem Produkt sind, desto größer ist die Auswirkung auf den

Qualitätsindex.


Seite 22 von 25

5.2.7 Personalplanung / Miete / sonstiger Aufwand

Personalkosten

Eine sehr bedeutende Position für Ihre Finanzplanung sind die laufenden Personalkosten .

Gut geschultes und in ausreichender Anzahl vorhandenes Personal ist eine der entscheiden-

den Voraussetzungen für ein Unternehmen, um erfolgreich am Markt agieren zu können. Die

Gründer selbst stehen natürlich von Beginn an als Arbeitskräfte zur Verfügung und überneh-

men Schlüsselfunktionen im jungen Unternehmen. In der Regel wird es schwierig sein, Ihr

Personal bei Kapazitätsproblemen kurzfristig an den Bedarf in Ihrem Unternehmen anzupas-

sen, außerdem können bei Einstellungen und Entlassungen zusätzliche Kosten entstehen

(z.B. durch Vertragsverhandlungen, Einarbeitung/Schulung etc.). Daher ist es wichtig, dass

Sie die Anzahl der benötigten Mitarbeiter bei der Gründung und in den künftigen Perioden

möglichst genau planen!

Informationen, die Sie zur Planung des Personalstands und der voraussichtlichen Personal-

kostenentwicklung benötigen, sind beispielsweise die voraussichtliche Höhe der Gehälter in

der laufenden Periode und Angaben zur durchschnittlichen Produktivität der Mitarbeiter, d.h.

dazu, wie viele Produkte ein Fertigungsmitarbeiter pro Periode produzieren kann. Alle diese

Informationen finden Sie im Informationspool. Die aus der Personalplanung resultierenden „zu

erwartenden Personalkosten in €“ werden in Ihre Finanzplanung und Plan-GuV übernommen.

Hinweis: Grundsätzlich können bei kurzfristigen Kapazitätsengpässen Leiharbeiter des Bio-

tech-Parks einspringen, es ist aber nicht vorgesehen, im Business-Plan mit Leiharbeitern zu

planen.

Mieten

Die Höhe der Mieten wird vom Biotech-Park bestimmt. Informationen hierzu sind ebenfalls im

Informationspool zu finden.

Weiterer Aufwand

Sie haben die Möglichkeit, zusätzliche Kosten, die im Laufe Ihrer Geschäftstätigkeit anfallen,

in Ihrer Kalkulation zu berücksichtigen. Diese Positionen erscheinen in der Finanzplanung und

in der GuV unter „Sonstiger Aufwand“.

Aufwendungen AIEG

Sie können bei der Gründung eine besondere Form der Abschreibung berücksichtigen. Der

Gesetzgeber gestattet, Aufwendungen bei der Ingangsetzung und Erweiterung des Ge-

schäftsbetriebs (AIEG) in der Bilanz aufzuführen und über eine bestimmte Zeit abzuschreiben.

Hierunter fallen z.B. Kosten für die Einstellung der ersten Mitarbeiter, den Kauf von Marktstu-

dien, Anbahnungskosten und Aufwendungen für die Gründung (z.B. Handelsregistereintrag).

5.2.8 Finanzplanung und Kapitaldienstberechnung

„Willst Du den Wert des Geldes kennen lernen, geh und versuche dir welches zu borgen.“

(Benjamin Franklin)

Die Finanzplanung dient dazu, Ihren Finanzierungsbedarf zu ermitteln. Wenn Sie in den vo-

rangegangenen Schritten alle Werte vollständig eingegeben haben, können Sie anhand des


Seite 23 von 25

Kassenbestandes erkennen, wie viel Liquidität Ihrem Unternehmen in den einzelnen Perioden

fehlt bzw. wie viel Überschuss Sie erwirtschaften. In der Regel wird sich hier ein Defizit erge-

ben, welches Ihren Finanzierungsbedarf darstellt. Um diesen Bedarf an Finanzmitteln zu de-

cken, haben Sie die folgenden Möglichkeiten, die auch gleichzeitig genutzt werden können:

Beteiligungskapital

Eine Möglichkeit besteht darin, Gelder von Risikokapitalgebern einzuwerben. Risikokapitalge-

ber wollen an Ihrer Unternehmung beteiligt werden. Die Beteiligungsquote ist Verhandlungs-

sache (vgl. auch die Erläuterungen zum Unternehmenswert).

Wenn die Verhandlungen mit den Risikokapitalgebern erfolgreich waren und Sie Gelder ein-

geworben haben, können Sie in der Gründungsperiode die erwartete „Einzahlung Beteili-

gungskapital“ eingeben. Überschüssige Finanzmittel sollten natürlich angelegt werden, damit

Sie von Zinserträgen profitieren können.

Förderdarlehen

Wenn Sie keine Anteile von Ihrem Unternehmen abgeben wollen, müssen Sie Ihre Investitio-

nen durch Kredite und Förderdarlehen finanzieren. Hierfür müssen Sie zunächst eine Bank

finden, die von Ihrem Unternehmenskonzept überzeugt ist und die entsprechenden Kredite

bewilligt. Dies wird in der Regel weitaus schwieriger sein, als einen Beteiligungskapitalgeber

zu finden (evtl. sogar unmöglich!). Ein weiterer Nachteil sind die zusätzlichen Belastungen

durch die Verzinsung des Kredits. Vergessen Sie daher nicht, Ihre Prognose bezüglich der zu

erwartenden Zinssätze abzugeben.

Verhandlung mit der Firmenkundenbetreuung Ihrer Hau sbank

Um zu erreichen, dass die geplanten Kredite von einer Bank auch eingeräumt werden, ist eine

gute Absicherung notwendig. An dieser Stelle sollten Sie daher deutlich machen, wie die Kre-

dite in Ihrem Fall abgesichert sind.

5.2.9 Plan Gewinn- und Verlustrechnung

Alle in den vorhergehenden Schritten prognostizierten Zahlen werden in der Gewinn- und

Verlustrechnung (GuV) zusammengefasst, um das „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstä-

tigkeit“ zu berechnen. Bis auf die Berücksichtigung von außerordentlichen Erträgen / Aufwen-

dungen und Steuern entspricht dies dem späteren Periodenüberschuss. Sie sind an dieser

Stelle aufgefordert, Ihre Einschätzung der voraussichtlichen Steuerbelastung für alle Perioden

anzugeben.

Die GuV ist ein komplexes und wichtiges Thema. Hintergrundinformationen zu den Bestand-

teilen einer GuV erhalten Sie im Laufe des Planspiels von Ihrem Seminarleiter.

Bewertung Bestandsveränderungen

Unter diesem Punkt können Sie erkennen, wie sich die Herstellkosten Ihres Produktes über

die Perioden entwickeln werden, wenn die von Ihnen prognostizierten Zahlen zutreffend sind.

Wenn Sie der Meinung sind, dass die berechneten Fertigungsgemeinkosten die Situation nicht

angemessen widerspiegeln, können Sie hier andere Werte eingeben, die die automatisch

berechneten Werte überschreiben.


Seite 24 von 25

5.2.10 Planbilanz

Die hier dargestellten Bilanzen der sechs Perioden basieren ebenfalls (wie die Plan-GuV)

ausschließlich auf Werten, die von Ihnen in den vorhergehenden Schritten im Business-Plan

prognostiziert worden sind.

Aktiva (Vermögensgegenstände)

Auf der Aktivseite der Bilanz finden sich alle Vermögensgegenstände. Es wird hier unterschie-

den in:

• AIEG (vgl. Punkt 5.2.7 „Sonstiger Aufwand“)

• ANLAGEVERMÖGEN („Gegenstände, die bestimmt sind, dauernd dem Geschäftsbetrieb

zu dienen“, § 247, Abs. 2 HGB) und

• UMLAUFVERMÖGEN (nur vorübergehend genutzte Gegenstände).

Passiva (Schulden)

EIGENKAPITAL

Es werden alle Posten des Eigenkapitals unter Einbeziehung des Periodenüberschusses bzw.

-fehlbetrages sowie von Verlustvorträgen zu einer Gruppe „Eigenkapital“ zusammengefasst.

Die Positionen des Eigenkapitals umfassen im Einzelnen:

• Stammkapital: entspricht dem Grundkapital, d.h. dem Wert des hinterlegten Haftungskapi-

tals.

• Kapitalrücklagen: entstehen z.B. durch ein Aufgeld (Agio) bei der Ausgabe junger Aktien;

bei Kapitalgesellschaften wie z.B. der GmbH entspricht diese Kapitalrücklage dem über

dem gesetzlich geforderten Haftungskapital eingezahlten Stammkapital. Diese Position war

bisher Teil der gesetzlichen Rücklagen.

• Gewinnrücklagen: werden aus dem bereits versteuerten Periodenüberschuss der Vorperi-

oden durch Nicht-Ausschüttung der Gewinnanteile gebildet.

• Gewinn- / Verlustvortrag: Verluste der Vorperioden vermindern nicht sofort die Rücklagen,

sondern können mit späteren Überschüssen verrechnet werden.

• Periodenüberschuss / -fehlbetrag: Das Ergebnis der laufenden Periode wird unverteilt in

voller Höhe in die Schlussbilanz übernommen. Die Verwendung des Periodenüberschus-

ses (vgl. den Punkt Gewinn- und Verlustrechnung), die Ausschüttung, Bildung von Rückla-

gen oder das Verrechnen mit Verlustvorträgen erfolgt buchhalterisch erst in der neuen Pe-

riode.

VERBINDLICHKEITEN

Alle Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten. Hierzu gehören Förderdarlehen, Kredite mit

einer Restlaufzeit unter einem Jahr und Überziehungskredite.

5.2.11 Unternehmenswert

Berechnung des Cash Flow

Der Cash Flow berechnet sich wie folgt:


Seite 25 von 25

Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

+ Abschreibungen AIEG

+ Abschreibungen

= Cash Flow

Berechnung des Unternehmenswerts

Der Unternehmenswert wird als Barwert des Cash Flow durch Abzinsen des Cash Flows mit

dem angegebenen erwarteten Zinssatz berechnet. In diesem Zinssatz sollte im Vergleich zur

Alternativrendite ein branchen- bzw. unternehmensbezogener Risikozuschlag enthalten sein!

Unter der Annahme der „Going Concern“-Prämisse wird der für die sechste Periode erwartete

Cash Flow als ewige Rente für die Folgeperioden fortgeschrieben.

Die Quote für das Verhältnis der Beteiligungen von Kapitalgebern und Gründern ergibt sich

später aus den Verhandlungen mit Ihren Beteiligungskapitalgebern. Im Business-Plan geben

Sie eine realistische, von Ihnen geschätzte / gewünschte Quote an.

5.2.12 Unternehmerteam / Persönliche Daten

„Ich investiere in Menschen, nicht in Ideen.“

(Eugene Kleiner, Venture-Capitalist)

Für Ihren potenziellen Kapitalgeber sind die Informationen zum Unternehmerteam fast genau-

so wichtig wie das Unternehmenskonzept. Wenn die Gründer ihre Idee nicht umsetzen oder

nicht verkaufen können, wenn sie keine betriebswirtschaftliche Erfahrung besitzen oder im

Bereich Teamarbeit oder Personalführung versagen, ist das Gründungsvorhaben in der Regel

von vornherein zum Scheitern verurteilt.

An dieser Stelle ist es also insbesondere in einem Business-Plan für eine real geplante Unter-

nehmensgründung wichtig, dass die Qualifikationen der Gründer ausführlich dargestellt wer-

den. Im Rahmen des Planspiels wird es teilweise natürlich etwas schwierig sein, hier sinnvolle

Angaben zu machen. Durchdenken Sie jedoch trotzdem alle genannten Punkte und versuchen

Sie, Ihre Qualifikationen in Bezug auf die Biotech-Geschäftsidee möglichst gut darzustellen.

Dieser Teil des Business-Plans dient auch dazu, potentielle Unternehmensgründer für wichti-

ge Aspekte zu sensibilisieren, die sie bislang evtl. noch nicht beachtet haben (z.B. „Was ist

meine Motivation für die Unternehmensgründung?“ etc.).

t topsim – biotech - kwt-uni-saarland.de · topsim ® – biotech seite 1 von 25 1...

Documents