vorgesetztenbeurteilung

NOTEN FÜR DEN CHEF: SOLLEN MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER IHRE

VORGESETZTEN BEURTEILEN?

Benedikt Vogel

Alte Post

6125 Menzberg

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Wissenschaftliche Hausarbeit

Universität St. Gallen

Übungen und Selbststudium Betriebswirtschaft

Dr. oec. HSG/Dipl. Natw. ETH Christoph Meili

30. Mai 2006

ABSTRACT

Diese wissenschaftliche Hausarbeit widmet sich der Frage, ob

Mitarbeiter ihre Vorgesetzten beurteilen sollen. Diese Frage wird aus der

ethischen und betriebswirtschaftlichen Perspektive beleuchtet. Bei der

betriebswirtschaftlichen Perspektive ist keine eindeutige Antwort

möglich, da sich der Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung nicht

quantifizieren lässt. Aus der ethischen Perspektive sollten Unternehmen,

wenn sie nicht schon eine konsens- und dialogorientierte Führungskultur

haben, Vorgesetztenbeurteilung einführen. Fazit dieser Arbeit ist, dass

Unternehmen mit der Vorgesetztenbeurteilung die ethische Legitimation

ihrer Führungskultur verbessern können und betriebswirtschaftlich von

der Massnahme profitieren.

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG............................................................................1

2. THEMENÜBERBLICK..............................................................2

2.1. Definition und Begriffsdiskussion Vorgesetztenbeurteilung........2

2.2. Definition Mitarbeiter und Vorgesetzter......................................3

2.3. Grundlegendes Menschenbild......................................................3

3. ETHISCHE LEGITIMATION.....................................................4

3.1. Legitimation von Führung............................................................4

3.2. Legitimation aus institutionsethischer Sicht................................4

3.3. Legitimation aus führungsethischer Sicht...................................5

4. BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE LEGITIMATION.....................6

4.1. Grundlegende Werte....................................................................6

4.2. Funktionen von Vorgesetztenbeurteilung....................................6

4.2.1. Überblick................................................................................6

4.2.2. Wirkungen bei Vorgesetzten..................................................8

4.2.3. Wirkung bei Mitarbeitern.....................................................10

4.2.4. Wirkung im Unternehmen....................................................11

4.2.5. Personalentwicklung............................................................11

4.3. Verhältnis von Kosten und Nutzen.............................................12

5. DURCHFÜHRUNGSEMPFEHLUNGEN...................................13

5.1. Relevanz von Durchführungsempfehlungen...............................13

5.2. Konzeption..................................................................................13

5.3. Information.................................................................................14

5.4. Fragebogen.................................................................................15

5.5. Anonymität..................................................................................16

5.6. Partizipation...............................................................................16

5.7. Externe Berater..........................................................................17

5.8. Folgeprozesse.............................................................................17

6. FAZIT......................................................................................19

LITERATURVERZEICHNIS.........................................................20

Eigenständigkeiterklärung...................................................................24

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1. Zitiert nach von Rosenstiel (1991, S. 57)..........................8

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Funktionen der Vorgesetztenbeurteilung..............................7

ANMERKUNG: In dieser Arbeit sind Frauen bei maskulinen

Formulierungen mitgemeint.

WHA: Noten für den Chef

1. EINLEITUNG

Vorgesetzter sein ist nicht einfach. Als Gruppenleiter in der Schweizer

Armee gab ich vollen Einsatz für meine Soldaten, habe ihnen, wenn

immer möglich Arbeit erspart und abgenommen. Als Gegenleistung

erwartete ich von ihnen volles Mitdenken und perfektes Arbeiten. Diesen

Wunsch erfüllten die Soldaten nur selten. Meistens taten sie nur, was ich

ihnen ausdrücklich befahl. Ob dies an meinem Führungsstil oder am

fehlenden Willen der Soldaten lag, sich für die Armee zu engagieren,

weiss ich bis heute nicht. Selbst wenn ich mit ihnen das Gespräch über

meinen Stil suchte, erhielt ich nur wenig aussagekräftige Antworten. Von

oben nach unten funktionierte die Feedbackkette aber perfekt: Mein

Offizier teilte mir täglich seine Meinung über meine Arbeit mit und auch

meine Soldaten wussten, denke ich zumindest, was ich von ihrer Arbeit

hielt.

Zwar lassen sich Armeesituation nicht eins zu eins auf Unternehmen

übertragen, das grundlegende Problem kann aber auch eine moderne

Unternehmensorganisation nicht vermeiden: Mitarbeiter stehen in einem

Abhängigkeitsverhältnis zu ihren Vorgesetzten. Durch offene Kritik,

insbesondere negative, riskieren sie deren Gunst zu verlieren. Der Anreiz

für Mitarbeiter ihren Vorgesetzten eher zu loben, als ihn auf

Verbesserungsmöglichkeiten aufmerksam zu machen ist also gross.

Dieses und weitere Probleme bei der Beurteilung von Vorgesetzten durch

ihre Mitarbeiter sind Thema dieser Arbeit.

Während dieser Arbeit wird die Frage verfolgt, ob Mitarbeiter ihre

Vorgesetzten beurteilen sollen. Aufbauend auf dem in 2.

Themenüberblick festgelegten Werte- und Definitionsrahmen wird die

Vorgesetztenbeurteilung aus zwei Perspektiven betrachtet: In 3.

Ethische Legitimation wird die Frage untersucht, ob Mitarbeiter das

Recht haben ihre Vorgesetzten zu beurteilen. In 4.

Betriebswirtschaftliche Legitimation wird untersucht, was

Vorgesetztenbeurteilung einem Unternehmen nützt, sofern sie nach den

Durchführungshinweisen in Punkt 5 stattfindet.

-1-


2. THEMENÜBERBLICK

2.1. Definition und Begriffsdiskussion

Vorgesetztenbeurteilung

Die Vorgesetztenbeurteilung ist das Gegenstück zur

Mitarbeiterbeurteilung oder Personalbeurteilung in der Vorgesetzte ihre

Mitarbeiter qualifizieren. In dieser Arbeit wird die Definition von

Vorgesetztenbeurteilung nach Fecher (1995, S. 15) verwendet. Diese

lehnt sich stark an Reinecke (1983, S. 1) an.

„jedes Verfahren, mittels dessen

in einer formalen Organisation

ein oder mehrere Organisationsmitglieder

ihren direkten oder nächsthöheren Vorgesetzten

bezüglich seines Arbeits- und/oder Führungsverhaltens und/oder

seiner Fähigkeiten und Kenntnisse

beschreiben und/oder bezüglich bestimmter Kriterien beurteilen“

(Fecher, 1995, S. 15).

Der in dieser Arbeit verwendete Begriff „Vorgesetztenbeurteilung“ ist

umstritten. Fechtner, Henkel und Taubert (1994, S. 370) nennen die

Vorgesetztenbeurteilung „Feedback für Vorgesetzte“ um das Verfahren

von der Mitarbeiterbeurteilung abzuheben, die in der Regel im Gegensatz

zur Vorgesetztenbeurteilung „direkte Folgen für Gehalt und Karriere des

Beurteilten hat“. Diese Meinung teilt auch Voltz (1998). Trotzdem wird in

dieser Arbeit der Begriff Vorgesetztenbeurteilung verwendet, da die

Argumentation von Fechtner, Henkel und Taubert (1994, S. 370) zwar auf

den Vergleich mit der Mitarbeiterbeurteilung zutrifft, nicht jedoch auf

das Wort „Beurteilung“ an sich. Dieses ist im Sinne von „ein Zeugnis

ausstellen, werten“ zu verstehen, was keine weiteren Massnahmen

miteinschliesst. Auch benutzt Reinecke (1983), in seiner Arbeit

„Vorgesetztenbeurteilung. Ein Instrument partizipativer Führung und

Organisationsentwicklung“ diesen Begriff. Seine Arbeit ist eine der ersten

zu diesem Thema im deutschsprachigen Raum und wurde von mehreren

-2-


Quellautoren dieser Arbeit zitiert (vgl. zum Beispiel Voltz, 1998;

Hofmann, Köhler & Steinhoff, 1995; Domsch, 1992).

Aufgrund dieser Begriffsdiskussion und um die teilweise leicht

verschiedenen Verfahren von Vorgesetztenbeurteilung voneinander

abzuheben, existiert eine Vielzahl von Bezeichnungen für Verfahren nach

obiger Definition. In der Literatur verwendete Begriffe sind:

Führungsbarometer, Vorgesetzten-Feedback, Führungsstilanalyse,

Führungsanalyse Potenzialbeurteilung (Niedermair & Mitterer, 2000, S.

346), Führungsstilanalyse (Jesserich & Fennekels, 1988, S. 9),

Aufwärtsbeurteilung (von Rosenstiel, 1991, S. 56),

Führungskräftebeurteilung durch Mitarbeiter (Burster, 1994, S. 386)

Mitarbeiter-Feedback (Deller, Hartstein & Wallmichrath, 2000, S. 257)

oder Vorgesetzteneinschätzung (Voltz, 1998, S. 19). Auf Englisch werden

die Begriffe Upward Feedback und Upward Appraisal verwendet

(Waldman & Atwater, 2001, p. 189).

Kein Synonym für Vorgesetztenbeurteilung ist 360-Grad-Feedback

(Synonym: Multi-Source-Feedback). Als Feedbackgeber kommen bei

diesem Verfahren alle Personen in Frage, die mit der beurteilten Person

in Verbindung stehen. Dabei kann es sich um Gleichrangige, Vorgesetzte,

Unterstellte oder auch Kunden handeln (Atwater, Waldman & Brett,

2002, p. 193). Da in diesem Verfahren auch Mitarbeiter ihre Vorgesetzten

beurteilen, fliessen Erkenntnisse aus der 360-Grad-Feedback-Forschung

in diese Arbeit ein.

2.2. Definition Mitarbeiter und Vorgesetzter

In dieser Arbeit ist oft von Mitarbeitern und Vorgesetzten die Rede.

Unter Vorgesetzter ist in dieser Arbeit eine Person zu verstehen, die in

der Unternehmenshierarchie eine Funktion ausfübt, die mit dem Führen

von Unterstellten verbunden ist. Der Vorgesetzte wird von seinen

Mitarbeitern beurteilt. Mitarbeitern sind Personen, die einem

Vorgesetzten unterstellt sind.

-3-


Diese Rollen können vertauscht werden. Beurteilt eine Person, die

selbst Unterstellte hat, seinen eigenen Vorgesetzten, wird sie in dieser

Arbeit Mitarbeiter genannt und umgekehrt. Synonym könnten die

Begriffe Feedbacknehmer/Beurteiler für Vorgesetzter und

Feedbacknehmer/Beurteilender für Mitarbeiter verwendet werden.

2.3. Grundlegendes Menschenbild

In dieser Arbeit wird von einem Mensch als ein „autonomes Subjekt“

mit eigenem Willen ausgegangen. Menschen untereinander werden als

„Wesen gleicher Würde“ betrachtet (Ulrich, 1995, S. 563)

-4-


3. ETHISCHE LEGITIMATION

3.1. Legitimation von Führung

Wenn Menschen als frei denkende und entscheidende Wesen gleicher

Würde betrachtet werden, stellt sich die Frage, ob jegliche Art von

Führung illegitim ist. Denn Führung beinhaltet Höherstellung des

Führenden über den Geführten.

Trotzdem sind Unternehmen hierarchisch organisiert. Dazu eine kurze

Überlegung: Voraussetzung für Entscheidungen sind Informationen. Je

mehr Personen an einer Entscheidung beteiligt sind, desto mehr

Informationen sind zur Entscheidungsfindung vorhanden. Andererseits

müssen die zum Austausch dieser Informationen Kanäle zur Verfügung

stehen, was Kosten verursacht, z.B. durch die Arbeitszeit der in die

Entscheidung involvierten Personen oder die nötige Infrastruktur. Eine

kostengünstige Lösung dieses Problems sind hierarchische Strukturen:

Viele Personen übertragen ihre Informationen an eine Stelle, wo die

Informationen gesammelt und Entscheide getroffen werden, die mittels

den selben Informationskanälen zurücktransferiert werden. Aus dieser

Sicht erhält Führung ihre Legitimation durch ihren Zweck (Weise, 2005,

S. 321).

Nach Ulrich (1995, S. 564) entsteht die Legitimation der Führung

durch eine vertragliche Übereinkunft (Arbeitsvertrag), in dem der

Mitarbeiter auf einen Teil seiner Autonomie verzichtet. Trotz des

Vertrages sind die Weisungsrechte des Arbeitgebers/des Vorgesetzten

nur im Rahmen der funktionalen Notwendigkeit legitim. Die humane

Würde des Mitarbeiters muss gewährleistet bleiben (Ulrich, 1995, S.

565).

3.2. Legitimation aus institutionsethischer Sicht

Nach Ulrich (2004, S. 153) ist eine Unternehmung nicht nur seinen

Kapitalgebern gegenüber, sonder gegenüber allen, die an sie legitime

Ansprüche haben, verpflichtet. Laut Lay (1989, S. 140) gehört ein

-5-


Unternehmen zwar juristisch den Kapitalgebern, ethisch aber auch

seinen Mitarbeitern. Bei einer einseitigen Ausrichtung des

unternehmerischen Handelns nach den Interessen der Kapitalgebern,

werden moralische Rechte von Personen, die vom Handeln der

Unternehmung betroffen sind, eingeschränkt, was ein Unternehmen

weder gegenüber den Betroffenen noch gegenüber der Gesellschaft

begründen und rechtfertigen kann und deshalb illegitim ist. (Ulrich,

2005, S. 144ff). Nach diesem Verständnis ist die kritische Öffentlichkeit

„Ort der Legitimation sowohl der Stakeholder-Ansprüche als auch des

unternehmerischen Handelns“ (Ulrich, 2004, S. 156). Dazu ein Beispiel:

Stellt ein Unternehmen eine Person zu einem Lohn an, der deren Existenz

nicht sichert, ist dies nach dieser Theorie illegitim. Die betroffene Person

hat ein Recht auf einen gerechten Lohn (Ulrich, 1995, S. 569) und ihre

Existenz. Diese beiden Rechte nicht zu gewähren, kann das Unternehmen

weder gegenüber der Gesellschaft, die unter Umständen an Stelle des

Unternehmens die Existenz der betroffenen Person sichert, noch

gegenüber der Person selbst rechtfertigen, weshalb ihr Handeln illegitim

ist.

Was bedeutet dies für die Vorgesetztenbeurteilung? Nach dieser

Theorie muss ein Unternehmen die Anliegen aller mündigen Personen

ernst nehmen. Dazu zählen auch die Mitarbeiter. Die

Vorgesetztenbeurteilung ist aus dieser Sicht ein Instrument zur

Äusserung von Bedürfnissen und Anliegen der Mitarbeiter gegenüber

dem Unternehmen, das von ihren Vorgesetzten verkörpert wird.

3.3. Legitimation aus führungsethischer Sicht

Führung ist ein Mittel zum erreichen von Organisationszielen.

Trotzdem sind die Verfügungsrechte von Vorgesetzten über ihre

Mitarbeiter eingeschränkt, denn unter Organisationszielen, sind nicht nur

die Ziele der Kapitalgeber, sondern auch jene der Mitarbeiter zu

verstehen, die Menschen und nicht reiner Produktionsfaktor sind (Jäger,

2001, S. 99).

-6-


Vorgesetzte sowie Mitarbeiter sind „Wesen gleicher würde“ (Ulrich,

1995, S. 563), woraus sich ein gegenseitiger Zwang zur Legitimation des

Handelns ableitet. Wie ein Unternehmen (siehe: 3.2.) müssen auch

Vorgesetzte ihr Handeln gegenüber den Betroffenen begründen können.

Daraus leiten sowohl Kuhn und Weibler (2004, S. 385) als auch Ulrich

(1995, S. 570) den legitimen Anspruch auf eine dialog- und

konsensorientierte Führung ab, bei der alle Beteiligten in den

Entscheidungsprozess einbezogen werden, was schlussendlich zu einer

„mehr oder weniger weitgehenden Unternehmensdemokratie“ führt

(Ulrich, 1995, S. 570).

Voraussetzung für eine solche Führungskultur sind nach Kuhn und

Weibler (2003, S. 387-389) Strukturen, die eine dialog- und

konsensorientierte Führung ermöglichen und die individuelle Bereitschaft

zu einer solchen Führungskultur. Zusätzlich ist für eine dialog- und

konsensorientierte Führungskultur Vertrauen nötig, da ansonsten keine

offene Kommunikation statt findet (siehe: 5.5.). Vorgesetztenbeurteilung

kann in Unternehmen, die nicht bereit sind, die Voraussetzungen für eine

offene Führungskultur zu schaffen, als eine Teilerfüllung der ethischen

legitimen Mitwirkung von Mitarbeitern eingeführt werden. Bei

Unternehmen mit hierarchisch-autoritär Kultur, kann sie ein erster

Schritt zu einer offeneren Kultur sein, da sie bei anonymer Durchführung

auch in Unternehmen, bei denen das gegenseitige Vertrauen für offene

Kommunikation nicht vorhanden ist, eingesetzt werden kann.

-7-


4. BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE LEGITIMATION

4.1. Grundlegende Werte

In diesem Teil steht der Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung für

Unternehmen im Mittelpunkt. Unter Nutzen für Unternehmen wird eine

positive Auswirkung auf den finanziellen Erfolg verstanden. Dabei wird

von einzelnen Wirkungen der Vorgesetztenbeurteilung ausgegangen, die

auf den Nutzen für das Unternehmen überprüft werden

4.2. Funktionen von Vorgesetztenbeurteilung

4.2.1. Überblick

Grundlage für diesen Teil ist der tabellarische Überblick über die

Funktion der Vorgesetztenbeurteilung den Steinhoff (1995, S. 10) in

Anlehnung an Reinecke (1983, S. 154ff) erstellt hat. Ab Punkt 4.2.2. wird

die Tabelle 1 näher besprochen.

-8-


Tabelle 1: Funktionen der Vorgesetztenbeurteilung

FUNKTIONEN DER VORGESETZTENBEURTEILUNG

FÜHRUNGSKRAFT MITARBEITER-TEAM

UNTERNEHMUNG

Diagnosefunktion Motivations-/Leistungsfunktion

Partizipationsfunktion

1. Informationen über das Wirkungsprofil des Führungsverhaltens2. Stärken-Schwächen-Profil durch Fremdeinschätzung

Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft erhöhen

Verbreitung und praxis-relevante Umsetzung von „Kooperativer Führung und Zusammenarbeit“

Entwicklungsfunktion

Dialog-/Einbindungsf.

Motivations-/Leistungsf.

1. Präzisierung von Veränderungsbedarf2. Ableitung gezielter PE-Massnahmen

Mitarbeiter sind „gleichwertige“ Partner

Erhöhung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter

Kontrollfunktion Steuerungsfunktion PERSONALENTWICK-LUNGSFUNKTIONÜberprüfung der

Verbesserungen/Veränderungen durch turnusmässiges Führungsfeedback

Anpassung/Korrektur der Führungspraxis an bestehende Führungsbedürfnisse

KontrollfunktionÜberprüfung der Umsetzung von Führungsleitlinien

Teamentwicklungsf. Kollektive Entwicklungsf.

Entwicklung „massgeschneiderter Massnahmen“ zur Optimierung der Zusammenarbeit

Ermittlung von PE-/DE-Massnahmen grösser UnternehmungseinheitenSelektionsfunktion

1. Potentialbeurteilung der Führungskräfte2. Leistungsbewertung3. Gehaltsfindung

-9-


EvaluationsfunktionÜberpfüung der Nutzenfunktion von PE-Massnahmen

Anmerkung: Zitiert nach Steinhoff (1995, S. 10).

-10-


4.2.2. Wirkungen bei Vorgesetzten

Diagnosefunktion: Die grundlegende Funktion der

Vorgesetztenbeurteilung bei den beurteilten Vorgesetzten ist die

Erweiterung derer Selbstkompetenz durch die Diagnose von unbekannten

Seiten ihrer Person. Ein nützliches Instrument zur Illustration dieser

Funktion ist das Johari-Fenster, das nach seinen Erfindern Joe Luft und

Harry Ingahm benannt ist. An dieser Stelle wird das Johari-Fenster nach

von Rosenstiel (1991, S. 57) benutzt.

Abbildung 1. Zitiert nach von Rosenstiel (1991, S. 57).

Das Modell des Johari-Fensters teilt das Verhalten einer Person in vier

Bereiche ein:

A: Verhalten und die ihm zu Grunde liegende Motivation ist mir selbst

bekannt und für andere wahrnehmbar.

B: Bereich des Verhaltens der mir bewusst ist, aber anderen nicht

bekannt gemacht habe oder will.

C: Blinder Fleck. Mein Verhalten ist für andere sicht- und erkennbar,

mir selbst aber nicht bewusst. Darunter fallen z.B. Gewohnheiten.

D: Vorgänge in mir, die weder mir noch der Öffentlichkeit bekannt

sind.

Die Vorgesetztenbeurteilung setzt beim Blinden Fleck, C, an. Laut von

Rosenstiel (1991, S. 57) ist dieser Bereich bei Führungskräften besonders

-11-


ausgeprägt, da sie durch ihre Machtposition oft kein ehrliches Feedback

erhalten (siehe: 5.4.), welches unbewusstes zu bewusstem Verhalten

werden liesse. Durch institutionalisiertes Feedback wird Vorgesetzten ein

„Spiegel“ vorgehalten, der das ihm unbekannte Verhalten aufzeigt, was

zu einer Vergrösserung der öffentlichen Person gegenüber dem Blinden

Fleck führt.

Diese Wirkung erzielt nicht nur Vorgesetztenbeurteilung. Jegliche Art

von ehrlichem Feedback vergrössert die Selbstkompetenz des

Feedbacknehmers. Vorgesetztenbeurteilung ergänzt diese Verfahren, da

Mitarbeiter ihre Vorgesetzten aus einer für sie spezifischen Perspektive

wahrnehmen. Dadurch erkennen sie Blinde Flecken, die andere, z.B.

Freunde des Vorgesetzten, nicht sehen.

Entwicklungsfunktion: Aus der Vorgesetztenbeurteilung resultiert

ein Stärken-Schwäch-Profil, welches den Beurteilten Veränderungsbedarf

aufzeigt. Diese Veränderungen können das Unternehmen mittels

spezifischer Personalentwicklungsmassnahmen forcieren oder den

Beurteilten selbst überlassen. An dieser Stelle ist aufgezeigt, wie die

Eigendynamik der Vorgesetztenbeurteilung zur Entwicklung der

Vorgesetzten beiträgt:

Balley und Fletcher (2002, p. 861) untersuchten die Selbst- und

Fremdeinschätzung von Vorgesetzten bei 360-Grad-Feedback. Dazu

verglichen sie die Entwicklung von Selbst- und Fremdeinschätzungen von

Vorgesetzten in einem Unternehmen, das 360-Grad-Feedback

verwendete, während zwei Perioden. In der ersten Periode schätzten sich

52 Prozent der Vorgesetzten höher ein, als ihre Mitarbeiter. In der

zweiten Periode war der Anteil von sich über- und unterschätzenden

Vorgesetzten ausgeglichen. Waldman und Atwater (2002, p. 198) stellten

in einer ähnlichen Studie in der zweiten Feedbackrunde ebenfalls eine

grössere Kongruenz zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung fest. Wobei

in der zweiten Feedbackrunde im Gegensatz zur ersten die

Selbsteinschätzung der Vorgesetzten nicht mehr signifikant höher lag, als

die Fremdeinschätzung. Balley und Fletcher (2002, p. 863) wertet die

grössere Übereinstimmung von Fremd- und Selbsteinschätzung als eine

Steigerung der Selbstkompetenz der Vorgesetzten.

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Zusätzlich zur Selbstkompetenz steigert Feedback auch die Motivation

der Feedbacknehmer Nach Pritchards (2003, S. 133ff) Theorie ist

Motivation ein Prozess, an dessen Ende die Bedürfnisbefriedung steht.

Beurteilung, bzw. die mit ihr verbundene Anerkennung und das

Erfolgserlebnis, steigert nach Pritchards (2003, S. 133ff) Theorie die

Motivation der Menschen. Somit steigert eine positive Beurteilung, bzw.

das Bedürfnis bei der nächsten Beurteilung ein besseres Ergebnis zu

erreichen, die Motivation eines Vorgesetzten, sofern er seine Mitarbeiter

als legitime Beurteiler anerkennt.

Smither, London, Faut, Vargas und Kucine (2003, p. 23) stellten in

einer Auswertungen von Studien über 360-Grad-Feedback eine

durchschnittliche Steigerung der Fremdeinschätzung von Beurteilten.

Fletcher und Balley (2002, 855) stellten in der Mehrheit, der von ihnen

untersuchten Studien, ebenfalls eine sich verbesserte

Beurteilungsresultate von Vorgesetzten über die Dauer mehrerer

Befragungen der Mitarbeiter fest. Für dieses Resultat sind zwei Lesarten

möglich:

A: Die Vorgesetzten nahmen die Beurteilung ernst und verbesserten

sich.

B: Die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten verbesserte

sich, was zu Sympathieresultaten führte.

Welche der beiden Begründungen zutrifft, ist für den Nutzen der

Vorgesetztenbeurteilung unwichtig. Sowohl eine verbesserte Führungs-

als auch Beziehungsqualität bringt dem Unternehmen nutzen.

Kontrollfunktion: Insbesondere bei mehrmaliger Durchführung ist

die Vorgesetztenbeurteilung ein Kontrollinstrument zur

Wirksamkeitsüberprüfung von Personalentwicklungsmassnahmen wie

Weiterbildung, aber auch von Vorgesetztenbeurteilung an sich.

4.2.3. Wirkung bei Mitarbeitern

Der Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung ist bei Mitarbeitern weniger

direkt, als für die Vorgesetzten, die durch das Instrument einen „Spiegel“

erhalten. Die Mitarbeiter sind primär Datenlieferanten.

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Motivations- /Leistungsfunktion: Nach Voltz (1998, S. 11) wirkt

Vorgesetztenbeurteilung motivierend auf Mitarbeiter, wenn sie auf die

Beurteilung ein Dialog mit dem beurteilten Vorgesetzten folgt. Dies stillt

das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Anerkennung und Mitwirkung. Ohne

Dialog besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter das Instrument als nutzlos

betrachten und sich nicht ernst genommen fühlen.

Dialog-/Einbindungsfunktion: Vorgesetztenbeurteilung kann nach

gewissen Autoren zu einer Verkleinerung des Hierarchieunterschiedes

beitragen. Laut Steinhoff (1995, S. 10) erlangen Mitarbeiter durch die

Vorgesetztenbeurteilung den Status „gleichwertiger Partner“. Diese

Ansicht ist zu einseitig: In ihrer Konzeption – Mitarbeiter beurteilen

Vorgesetzte – unterstreicht die Vorgesetztenbeurteilung eher die

Hierarchie im Unternehmen, als dass sie sie abbaut (Sprenger, 1995, S.

217). Eine Einbindungs- und Dialogsfunktion hat die

Vorgesetztenbeurteilung, wenn auf die Datenerhebung ein Dialog mit den

Mitarbeitern und auf den Erkenntnissen aufbauende Taten folgen. Nur

wenn dies der Fall ist, hat die Vorgesetztenbeurteilung eine partizipative

Wirkung. Nach Bates (2002, p. 540) nehmen Mitarbeiter durch eine

solche Vorgesetztenbeurteilung von ihrem Vorgesetzten mehr Fairness,

Akzeptanz und Vertrauen wahr.

Teamentwicklungsfunktion: Auch unterstreicht

Vorgesetztenbeurteilung durch ihre Konzeption eher die Vorgesetzten-

Mitarbeiter-Abgrenzung. Ob die Vorgesetztenbeurteilung zur

Teambildung beiträgt, hängt von ihrer Durchführungsart und den auf ihre

folgenden Massnahmen ab.

4.2.4. Wirkung im Unternehmen

Partizipationsfunktion: Reinecke(1983, S. 23ff) bezeichnet die

Vorgesetztenbeurteilung primär als Instrument zur Partizipation von

Mitarbeitern. Dadurch erhält die Vorgesetztenbeurteilung nach Reinecke

(1983, S. 31) doppelte Legitimation:

A: Weil Partizipation die Selbstbestimmung und Entfaltung fördert,

was Reinecke (1983) an sich als erstrebenswert erachtet.

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B: Die Partizipation von Mitarbeitern erhöht die Produktivität im

Unternehmen.

Letztere These stützt eine Arbeit von Rosenberg und Rosenstein

(1980). Rosenberg und Rosenstein (1980, p. 361) entdeckten in einer

empirischen Untersuchung einen Zusammenhang, zwischen der

Aufmerksamkeit, die Vorgesetzte ihren Mitarbeitern entgegen brachten,

und deren Produktivität.

Die partizipative Wirkung von Vorgesetztenbeurteilung hat laut

Tourish (2005, p. 495) auch Wirkung auf die Kommunikationskultur im

Unternehmen: „both upward and 360-degree appraisal can make a major

contribution to the creation of a more open and honest communication

climate”. Offene, ehrliche und insbesondere kritische Kommunikation ist

nach Tourish (2005, p. 488) ein wichtiger Aspekt für die

Entscheidungsfindung in Unternehmen und entscheidend für die

erfolgreiche Formulierung und Umsetzung von Strategien und Prozessen.

Motivations-/Leistungsfunktion: Siehe 4.2.2./4.2.3.:

Motivations-/Leistungsfunktion bei den Vorgesetzten und Mitarbeitern

4.2.5. Personalentwicklung

Kontrollfunktion: Nach Voltz (1998, S. 25ff) ist ein Führungsleitbild

Voraussetzung für die Einführung von Vorgesetztenbeurteilung. Mittels

Vorgesetztenbeurteilung kann ein Unternehmen überprüfen, ob die

Führungspraxis dem Führungsleitbild entspricht.

Kollektive Entwicklungsfunktion: Mittels Vorgesetztenbeurteilung

erhält ein Unternehmen Informationen über die Schwächen der

Vorgesetzten und die Wünsche der Mitarbeiter. Diese Informationen

bieten Grundlage für die zielgerichtetes Einsetzen von

Personalentwicklungsmassnahmen, wie Weiterbildung oder das Schaffen

von Anreizen (Steinhoff, 1995, S. 11).

Selektionsfunktion: Der Einsatz der Vorgesetztenbeurteilung als

Selektionsinstrument ist zwar möglich, ist aber mit Problemen

verbunden. Dass die Vorgesetztenbeurteilung Karriere-, Gehalts-, oder

Stellenwirksam sein könnte, gehört zu den typischen Ängsten von

-15-


Vorgesetzten (Reinecke, 1983, S. 106). Deshalb ist bei der Einführung

von Vorgesetztenbeurteilung als Selektionsinstrument von den

betroffenen Vorgesetzten grosser Widerstand zu erwarten. Starke

Gewichtung der Vorgesetztenbeurteilung bei der Selektion von

Mitarbeitern kommt einer Wahl der Vorgesetzten durch die Mitarbeiter

gleich. Dies führt zu einem Interessenkonflikt der Vorgesetzten: Wenn sie

durch ihre Mitarbeiter selektioniert werden sind sie stark von deren

Gunst abhängig. Ihr Anreiz unpopuläre Entscheide und Massnahmen zu

vermeiden, auch wenn sie im Sinnes des Unternehmens wären, ist gross.

Evaluationsfunktion: Bei regelmässiger Durchführung von

Vorgesetztenbeurteilung zeigen die Resultate die Wirksamkeit

getroffener Personalentwicklungsmassnahmen und auch der

Vorgesetztenbeurteilung selbst.

4.3. Verhältnis von Kosten und Nutzen

Damit sich Vorgesetztenbeurteilung für ein Unternehmen lohnt, muss

ihr Nutzen die Kosten übersteigen. Dies führt zum Problem, das der

Nutzen von Vorgesetztenbeurteilung zwar beschrieben, aber kaum

quantifiziert werden kann, insbesondere nicht finanziell. Die nahe

liegende Methode den Umsatz pro Mitarbeiter vor und nach der

Vorgesetztenbeurteilung zu messen (vgl. Voltz, 1998, S. 47), taugt nicht,

da Vorgesetztenbeurteilung nicht der einzige Parameter ist, der diesen

Wert beeinflusst. Primäre Wirkungen wie gesteigerte Motivation oder

Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Führungssituation lassen sich

ebenfalls nicht schlüssig auf die Vorgesetztenbeurteilung zurückführen

und in finanziellen Nutzen umrechnen.

Gut quantifizierbar sind dagegen die Durchführungskosten. Sie

umfassen aufgewendete Arbeitszeit von Unternehmensangestellten,

sowie Kosten für externe Dienste und Berater.

Beim Vergleich von Kosten und Nutzen stellt sich weniger die Frage,

ob der Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung deren Kosten übersteigt,

sondern ob mit anderen Methoden ähnliche Resultate mit geringeren

Kosten erzielt werden könnten. Zur Verbesserung der

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Unternehmenskommunikation könnten auch Mitarbeiterschulungen

durchgeführt werden und zur Teambildung entsprechende Seminare.

Eine abschliessende Antwort auf die Frage, ob

Vorgesetztenbeurteilung ein besseres Kosten-Nutzen-Verhältnis hat, als

andere Entwicklungsinstrumente, lässt sich abschliessend nicht

beantworten, da auch ihr Nutzen nicht quantifizierbar ist.

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5. DURCHFÜHRUNGSEMPFEHLUNGEN

5.1. Relevanz von Durchführungsempfehlungen

Zwar fällt auch eine Vorgesetztenbeurteilung, bei der Mitarbeiter

ihren Vorgesetzten mündlich, anhand spontan definierter Kriterien,

beurteilen unter die Definition von Vorgesetztenbeurteilung (siehe: 2.1.).

Je nach Unternehmenskultur und der Persönlichkeit von Vorgesetztem

und Mitarbeiter kann eine solche spontane Vorgesetztenbeurteilung dem

Unternehmen nützen. Eine Vorgesetztenbeurteilung, in der die hier

aufgeführten Durchführungsempfehlungen berücksichtigt werden, ist

aber wahrscheinlicher.

5.2. Konzeption

Der erste Schritt bei der Einführung von Vorgesetztenbeurteilung in

einem Unternehmen ist das Ausarbeiten eines Konzepts. Zuerst werden

die Ziele und der erwartete Nutzen und die Konsequenzen der Befragung

festgelegt (Domsch & Ladwig, 1995, S. 63). Konzeptgrundlage soll dabei

das Führungsleitbild des Unternehmens sein (Voltz, 1998, S. 25). Die

Zieldefinition hat drei Funktionen:

Sie ist Grundlage für die Kommunikationsstrategie (Deitering,

2003, S. 426).

Nach ihnen werden die inhaltlichen und formalen Komponenten

gewichtet bzw. ausgewählt (Domsch & Ladwig, 1995, S. 23ff).

Definierte Ziele sind Voraussetzung für ein an die Durchführung

anschliessendes Controlling.

Bei der inhaltlichen Konzeption wird die Frage beantwortet, was von

den Mitarbeitern beurteilt werden soll. Dazu werden verschiedene

Aspekte von Führung ausgewählt und gewichtet. Beispiele für solche

Aspekte sind Zusammenarbeit, Delegation oder Information des

Vorgesetzten mit bzw. gegenüber den Mitarbeitern (Domsch & Ladwig,

1995, S. 25).

Die formale Konzeption umfasst die Frage nach dem Wie. Es gilt von

der Vielzahl von formalen Durchführungsmöglichkeiten eine auf die Ziele

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und Unternehmenskultur angepasste zu wählen. Beispielsweise ist bei

der formalen Konzeption zu entscheiden, ob die Vorgesetztenbeurteilung

schriftlich oder mündlich, freiwillig oder für alle Mitarbeiter zwingend,

mit oder ohne Rückmeldung der Ergebnisse an die Beurteiler

durchgeführt werden soll. (Domsch & Ladwig, 1995, S. 26-27).

Resultat der Konzeptionsphase ist Aktionsplan, in dem die einzelnen

Phasen der Vorgesetztenbeurteilung geplant und terminiert werden

(Domsch & Ladwig, 1995, S. 30).

5.3. Information

Ausreichende Information ist die Grundlage für Vertrauen in die

Vorgesetztenbeurteilung. Da die Betroffenen mit ausreichenden

Informationen in der Lage sind, die Auswirkungen des Instruments

abzuschätzen (Seifert, 2001, S. 34). Derselben Meinung ist Deitering

(2003, S. 430): „Durch die Transparenz und klare Kommunikation der

Ziele wird Vertrauen geschaffen und eine solide Erwartungshaltung

vermittelt“. Durch ausreichende Informationen können sich die

Betroffenen ein realistisches Bild der Möglichkeiten von

Vorgesetztenbeurteilung machen, was nicht erfüllten Erwartungen

vorbeugt (Tourish, 2005, p. 495).

Information ist ein Bedürfnis von Personen, die an einer

Mitarbeiterbefragung teilnehmen. Deitering (2003, S. 431) stellte in einer

Umfrage bei acht weltweit agierenden IT-Konzernen fest, dass sich

Mitarbeiter im Vorfeld von Mitarbeiterbefragungen nicht ausreichend

informiert fühlten. In einer Umfrage von Hofmann, Schönsee, Blandford

und Köhler (1995, S. 106) bezeichneten über 88 Prozent von an einer

Vorgesetztenbeurteilung beteiligten Personen ausreichende

Informationen als einen wichtigen Erfolgsfaktor.

Erster Schritt für die unternehmensinterne Kommunikation sollte das

ernennen von Fach- und Machtpromotoren sein, die der

Vorgesetztenbeurteilung „ein Gesicht geben“. Der Machtpromotor ist

idealerweise ein im unternehmen weitgehend akzeptiertes Mitglied der

Geschäftsleitung oder des Verwaltungsrats. Er übernimmt repräsentative

-19-


Funktion und soll durch seine Unterstützung für die

Vorgesetztenbeurteilung Vertrauen schaffen (Köhler, 1995a, S. 57-58).

Laut Deitering (2003, S. 433) ist die Unterstützung (Commitment) des

Topmanagements wesentliche Voraussetzung für

Mitarbeiterbefragungen. Der Fachpromotor ist der eigentliche

Projektleiter der Vorgesetztenbeurteilung. Er dient als Ansprechpartner

und leitet die Ein- und Durchführung der Vorgesetztenbeurteilung bis sie

im Unternehmen akzeptiert ist (Köhler, 1995a, S. 57-58).

Bereits während der Konzeption der Vorgesetztenbeurteilung im

Unternehmen sollte sie über hausinterne Medien bekannt gemacht

werden. Dabei ist wichtig, dass nicht nur über den Prozess der

Datenerhebung, sondern auch über die Folgeprozesse informiert wird.

(Deitering, 2003, S. 430). Ab dem Zeitpunkt der ersten breit gestreuten

Informationen im Unternehmen ist eine zügige Durchführung wichtig

(Köhler, 1995a, S. 59).

Auf die breite Information folgen Informationsveranstaltungen für die

von der Vorgesetztenbeurteilung betroffenen Mitarbeiter und

Vorgesetzten. Sie sollen der Vorgesetztenbeurteilung Akzeptanz schaffen,

was Voraussetzung für das ehrliche Beantworten der Fragen durch die

Mitarbeiter ist (Köhler, 1995a, S. 59). Die Informationsveranstaltungen

sollte der Fachpromotor durchführen, weil er über das nötige Fachwissen

verfügt und im Gegensatz zu den beurteilten Vorgesetzten, die für die

Information ihrer Mitarbeiter auch in Frage kämen, keinen

Interessenskonflikt hat, zwischen ehrlicher Information und dem Wunsch

selbst ein gutes Resultat zu erzielen, was Vorgesetzte zur selektiven

Weitergabe von Informationen verleiten könnte. Die an der

Informationsveranstaltung vermittelten Informationen sollten offen, und

klar sein, insbesondere was die Speicherung der erhobenen Daten

anbelangt (Köhler, 1995a, S. 60). Dabei sind die Informationen

zielgruppengerecht zu übermitteln (Deitering, 2003, S. 430). Dies

bedeutet, dass Sprache und Inhalt den Empfängern angepasst wird. So

ist es zum Beispiel für die Mitarbeiter wichtig, wie die Anonymität ihrer

Daten gewährleistet wird, während sich die Vorgesetzten mehr für den

Rückmeldungsprozess interessieren.

-20-


5.4. Fragebogen

Ziel einer Beurteilung von Vorgesetzten durch deren Mitarbeiter ist es

„Objektivität, Reliabitlität, Validität“ zu erreichen (Domsch & Ladwig,

1995, S. 28-29; Jöns, 1995, S. 41). Zum erreichen dieser Ziele ist eine

schriftliche Befragung der Mitarbeiter besser geeignet als mündliche, da

bei der mündlichen Befragung aufgrund fehlender Anonymität

Beurteilungsverzerrungen auftreten (vgl. Antonioni, 1994, p. 354; Jöns,

1995, S. 37). Eine schriftliche Befragung mittels Fragebogen hat

gegenüber der freien schriftlichen Meinungsäusserung den Vorteil, dass

sie ökonomischer Auszuwerten ist und Vergleichbare Resultate liefert

(Reinecke, 1983, S. 148-149), weshalb diese Methode in der Praxis die

grösste Verbreitung geniesst (Jöns, 1995, S. 37).

Die grundlegende bei der Ausarbeitung des Fragebogens ist, ob ein

bereits bestehender übernommen oder ein eigener entwickelt werden

soll. Jöns (1995, S. 37) empfiehlt den Fragebogen zumindest dem

Unternehmen anzupassen. Erstens weil dadurch die

Unternehmensstruktur und –kultur berücksichtigt werden kann und

zweitens, weil Partizipation von Mitarbeitern die Akzeptanz von

Vorgesetztenbeurteilung fördert (siehe: 5.5.). Problem bei interner

Entwicklung ist das unter Umstände fehlende Know-how.

Allerdings ist auch bei bestem Know-how eine objektive

Vorgesetztenbeurteilung nicht möglich. Bates (2002, S. 547) stellte in

einer empirischen Studie an 142 höheren und mittleren Kadern einer

amerikanischen Staatsbehörde fest, dass ähnliches technisches Können

(technical proficiency), gegenseitige Sympathie (rater-ratee liking), sowie

demographische und Einstellungsähnlichkeit (demographic and

attidudinal similarity) positiv mit den Beurteilungsresultate korrelierten,

welche die Vorgesetzten von Mitarbeitern erhielten. Reinecke (1983, S.

241) schreibt zur Objektivität: „Vorgesetztenbeurteilungen messen also

eher die Qualität der Führungsbeziehungen als ausschliesslich das

objektive Vorgesetztenverhalten“. Für die Wirkung von

Vorgesetztenbeurteilung ist dies nicht von belangen, da diese Wirkungen

-21-


durch die subjektive Wahrnehmung der Situation sowie deren

Veränderung und nicht durch die objektive Wirklichkeit verursacht

werden.

5.5. Anonymität

Eigentlich widerspricht eine anonyme Durchführung der

Vorgesetztenbeurteilung, der in vielen Unternehmen propagierten

offenen Kommunikationskultur (Voltz, 1998, S. 61). Eine offene

Kommunikationskultur scheint in vielen Unternehmen allerdings nicht

Alltag zu sein. In einer Studie von Miliken, Morrison und Hewlin (2003, p.

1460) beantworteten 85 Prozent von 40 befragten Teilzeit-MBA-

Studenten die Frage: “Have you ever felt that you could not openly raise

an issue of concern to someone above you?“ mit Ja.

Problem der offenen Durchführung von Vorgesetztenbeurteilung ist die

Angst der Beurteilenden von negativen Folgen für die eigene Person

(Reinecke, 1983, S. 139). Antonioni (1994) teilte 34 Managern per Zufall

in zwei Gruppen ein. Die eine wurde von ihren Mitarbeitern offen, die

andere anonym bewertet. Dabei stellte sich heraus, dass Mitarbeiter ihre

Vorgesetzten besser bewerteten, wenn sie ihre Persönlichkeit preisgeben

mussten. Auch zeigte sich, dass Mitarbeiter, die ihre Vorgesetzten

anonym bewerteten, im Nachhinein gegenüber dem Feedbackprozess

positiver eingestellt waren. Antonioni (1994, p. 354) stellte in Gesprächen

mit den beurteilenden Mitarbeitern fest, „fear of reprisal for giving

constructive feedback ist the primary reason why it is preferred that

upward appraisals are done anonymously”.

5.6. Partizipation

Die Partizipation von Mitarbeitern bei der Einführung von

Vorgesetztenbeurteilung kann verschiedenartig ausgestaltet sein.

Mögliche Formen sind Umfragen oder der Einbezug von Mitarbeitern bei

der Entwicklung des Konzepts und Fragebogens mittels Workshops,

-22-


wobei mittels Workshops eine umfangreichere Einbindung erreicht wird

(Köhler, 1995a, S. 58).

Nutt (1986, p. 256) stellte in einer Untersuchung eine erfolgsfördernde

Wirkung von Mitarbeiterpartizipation an

Organisationsentwicklungsprojekten fest. Der Einbezug des Wissens von

Mitarbeitern nannten Manager als Hauptgrund für die Wahl einer

partizipialen Organisationsentwicklung.

Wenn Mitarbeiter bei der Ausarbeitung der Vorgesetztenbeurteilung

mitarbeiten, ist diese besser an die Unternehmenskultur angepasst, was

ihre „Akzeptanz, Relevanz und Qualität“ fördert (Jöns, 1995, S. 55).

Durch die Mitarbeiterpartizipation erhält der Projektleiter

(Fachpromotor) Informationen über „Art und Stärke der Bedenken, über

die gelebte Unternehmenskultur (Vertrauen vs. Misstrauen, etc.) und

über die Hoffnungen und Wünsche“ im Unternehmen (Köhler, 1995a, S.

58). Dieses Wissen ist insbesondere wichtig, wenn die Einführung von

Vorgesetztenbeurteilung durch externe Berater geschieht.

5.7. Externe Berater

Zu den wichtigen Fragen bei der Durchführung von

Vorgesetztenbeurteilung gehört, ob dazu externe Berater beigezogen

werden sollen (vgl. Voltz, 1998, S. 67ff; Reinecke, 1983, S. 151ff; Smither,

London, Flautt, Vargas & Kucine, 2003). Externe Berater können zur

Einführung von Vorgesetztenbeurteilung, zur Rückmeldung der Resultate

an Vorgesetzte und Mitarbeiter oder während des gesamten Prozesses

beigezogen werden.

Bei der Ein- und Durchführung von Vorgesetztenbeurteilung haben

externe Berater den Vorteil, weniger betriebsblind und als unabhängige

Person weniger unternehmensinternen Interessenkonflikten ausgesetzt

zu sein, wodurch sie vertrauenswürdiger für die an der

Vorgesetztenbeurteilung Beteiligten sind. Auch kann ein Unternehmen

mittels Beratern fehlendes einschlägiges Wissen einkaufen. Nachteile von

Beratern sind ihr fehlendes Wissen über Betriebsinterna und ihre Kosten.

(Reinecke, 1983, S. 151).

-23-


In einer empirischen Untersuchung über die Wirkung von Beratern bei

360-Grad-Beurteilung stellten Smither et al. (2003, p. 33) positive

Wirkungen von externen Beratern während dem Rückmeldungsprozess

an die Vorgesetzten fest. Dabei informierten externe Berater die

Vorgesetzten persönlich über die Resultate der Beurteilung und gaben

Handlungshinweise ab. 86,3 Prozent der befragten Vorgesetzten, die im

Feedbackprozess mit einem Berater gearbeitet haben, möchten dies bei

einer weiteren Durchführung wieder tun. Vorgesetzte, die extern beraten

wurden, waren eher bereit ihre Beurteilungsresultate und

Verbesserungsideen mit den Beurteilenden zu teilen und erreichten im

Verlauf mehrere Beurteilungen leicht bessere Resultate, als Vorgesetzte

ohne externe Beratung (Smither et al., 2003, p. 35).

5.8. Folgeprozesse

Mit der Datenerhebung sollte die Vorgesetztenbeurteilung nicht

abgeschlossen sein. Schern (2004, S. 78) meint zu Folgeprozessen von

Feedbackprozessen: „Diesem Prozess sollte besondere Aufmerksamkeit

geschenkt werden, stellt er doch eine der wichtigsten

Verzweigungsstellen für die entscheidende Frage dar, wie sehr sich die

Fokusperson um ihre Weiterentwicklung bemüht“. Unter Folgeprozess

wird an dieser Stelle das Nutzen der Resultate des Beurteilungsprozesses

verstanden.

Wichtiger Teil des Folgeprozesses ist das Rückmelden der Resultate an

die Mitarbeiter. Dadurch werden

„die Hintergründe für unterschiedliche Einschätzungen analysiert,

Vorschläge zur Verbesserung der Situation gesammelt sowie

Konsequenzen abgeleitet werden, die sich daraus für alle

Beteiligten ergeben“ (Hofmann, 1995, S. 75).

Die Rückmeldung erfolgt in Einzel- oder Gruppengesprächen, wobei

mit Einzelgesprächen die Anonymität aufgegeben wird. Im Gespräch

können die Gesamtergebnisse oder auch nur eine Auswahl von Punkten

besprochen werden (Hofmann, 1995, S. 75ff).

-24-


Deckt die Vorgesetztenbeurteilung wenig konfliktpotential auf, können

die Vorgesetzten die Rückmeldungsgespräche selbst führen. In

konfliktbehafteten Situation ist es ratsam externe Moderaten (Berater)

beizuziehen. Diesen fällt es leichter auf Themen mit Konfliktpotential

einzugehen, sie ermöglichen den Vorgesetzten sich allein auf das

Gespräch zu konzentrierten und verhindern, dass diese das Gespräch zu

ihren Gunsten lenken (Hofmann, 1995, S. 75ff).

Mit einem Rückmeldungsgespräch ist die Vorgesetztenbeurteilung

nicht beendet. Deren Resultate sollte benutzt werden um sichtbare

Änderungen und Massnahmen zu veranlassen. Beispiele sind

Weiterbildung der Vorgesetzten, Verhaltensänderung des Vorgesetzten

oder eine Neugestaltung von Prozessen. Änderungen und Massnahmen

sollten möglichst bald auf die Datenerhebung folgen, da die Mitarbeiter

ansonsten keinen Zusammenhang zwischen der Vorgesetztenbeurteilung

und den Veränderungen erkennen können (Deitering, 2003, S. 432) Eine

Vorgesetztenbeurteilung ohne Veränderung ist für die Beteiligten

unbefriedigend (Tourish, 2005, S. 495).

-25-


6. FAZIT

Sollen Mitarbeiter ihre Vorgesetzten beurteilen? Aus ethischer Sicht

ist klar: Mitarbeiter haben das Recht bei der Gestaltung ihres

Unternehmens mitzuwirken und die Vorgesetztenbeurteilung ist ein

Instrument dazu. Allerdings gehen die Mitwirkungsrechte, welche die

Vorgesetztenbeurteilung den Mitarbeitern verleiht, aus ethischer Sicht

nicht weit genug. Ziel wäre eine offene Kommunikationskultur, von der

die Vorgesetztenbeurteilung in ihrer üblichen formellen und anonymen

Anwendung weit entfernt ist.

Aus streng betriebswirtschaftlicher Sicht ist eine klare Antwort nicht

möglich: Solange den erheblichen Kosten der Vorgesetztenbeurteilung

kein quantifizierter Nutzen gegenüber steht, lässt sich nicht

abschliessend beantworten, ob sich Vorgesetztenbeurteilung für ein

Unternehmen lohnt.

An dieser Stelle soll jedoch nicht die strenge ethische oder

betriebswirtschaftliche Perspektive zum Zuge kommen, sondern die

pragmatische: Unternehmen, die rein nach den in Punkt 3. formulierten

ethischen Prinzipien handeln sind selten. Mit der

Vorgesetztenbeurteilung erhalten Unternehmen ein Instrument, mit dem

sie sie die ethische Legitimation ihrer Führungskultur verbessern können

und betriebswirtschaftlich, z.B. von der gesteigerten Motivation der

Vorgesetzten, profitieren. Deshalb sollten Mitarbeiter ihre Vorgesetzten

beurteilen.

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EIGENSTÄNDIGKEITERKLÄRUNG

Ich erkläre hiermit:

dass ich die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe und ohne

Verwendung anderer als der angegeben Hilfsmittel verfasst

habe,

dass ich sämtliche verwendeten Quellen erwähnt und gemäss

gängigen wissenschaftlichen Zitierregelen korrekt zitiert habe.

Benedikt Vogel

Diese Arbeit umfasst 40'682 Zeichen inkl. Leerzeichen. Ohne Titelblatt,

Abstract und Verzeichnisse.

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vorgesetztenbeurteilung

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