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Wissensmanagement SS 2006Informationslogistik - 1

WorzykFH Anhalt

Wissensmanagementin

Kleinen und Mittleren Unternehmen


WorzykFH Anhalt

Kleine und Mittlere Unternehmen

• weniger als 250 Beschäftigte• einen Jahresumsatz von höchstens 50

Mio. Euro oder • eine Jahresbilanzsumme von höchstens

43 Mio. Euro aufweist und nicht zu 25% oder mehr des Kapitals oder

der Stimmanteile im Besitz von einem oder mehreren Unternehmen gemeinsam stehen, welche die Definition der KMU nicht erfüllen.

http://www.kmu-info.bmbf.de/rahmenbed_eu.htm


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Besonderheiten von KMU

• flache Hierarchien • wenige organisatorische Barrieren • kurze Informationsketten • Tradition der Wissensweitergabe, gerade im

Handwerk • Kontinuität in Führungspositionen • überschaubare Personalstruktur mit vielen

persönlichen Kontakten • informeller Erfahrungsaustausch• Stark abhängig von einzelnen Mitarbeitern• Wissensmanagement nicht hauptberuflich

http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2001/10_1101/wm-projekt.shtml


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Typen von KMU

• Familientradition • Technisches Spezialwissen und

Erfahrung • Fertigung nach Kundenvorgaben • Projektwissen und

Innovationsfähigkeit • Kundenbetreuung als

entscheidender Wettbewerbsfaktor http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2002/01_0201/wissensmanagement-kmu.shtml


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Familientradition

• Konservatives Umfeld• Handwerksbetrieb• Langjährige Führung durch ein

Familienmitglied• Erfahrungswissen in Form von

implizitem Handlungswissen


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WissensproblemeFamilientradition

• Generationswechsel • Unternehmer-Nachfolge • Ausscheiden von Mitarbeitern


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Instrument/Methoden des WM Familientradition

• gleitende Übergabe • Mentoren-Modell • Berater-/Trainerfunktion • Coaching • Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter


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Technisches Spezialwissen und

Erfahrung • Reife Märkte mit großem

technischem Know-how• Kontinuierliche Produkt- und

Prozessverbesserung• Umfangreiches technisches

Spezialwissen• Schnelle Umsetzung neuen Wissens


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Wissensprobleme Technisches Spezialwissen und

Erfahrung • Umgenügende Schulung von

komplexen Technologien, z.B. CAD• Medienbrüche z.B. zwischen

Konstruktion und Fertigung• Unzureichende Absicherung und

Nutzung von Spezialwissen• Mangelnde Verfügbarkeit des

Wissens für den Betriebsalltag


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Instrument/Methoden des WM

Technisches Spezialwissen und Erfahrung

• Dokumentation des Spezialwissens: Datenbanken, Intranet, Lessons Learnt

• Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter • Gelbe Seiten • Job Rotation


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Fertigung nach Kundenvorgaben

• Lohn- oder Teilefertiger• Keine eigene Produktforschung und –

entwicklung• Handwerkliche Ausbildung• Termingerechte und zuverlässige Fertigung • Kenntnisse über Produktionsanlagen, -

prozesse, Wartung, Instandhaltung, Rüsten


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Wissensprobleme Fertigung nach Kundenvorgaben

• Verfügbarkeit von Wissen zur Instandhaltung, Wartung von Produktionsanlagen

• hohe Reparatur-, Instandhaltungskosten

• hohe Ausschussraten durch fehlende Lernprozesse

• erhöhte Rüst- und Durchlaufzeiten


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Fertigung nach Kundenvorgaben• Planung der Instandhaltung, z.B. mit Hilfe

einer Wartungsdatenbank • Qualifizierung der Mitarbeiter (u.a. Wartung,

Prozess-Know-how) • Kapazitätsplanung zur schnelleren und

besseren Reaktion • Gelbe Seiten • Dokumentation von Arbeitsprozessen,

schriftlich oder bildlich • Mitarbeiter-Info • Förderung informeller Treffen


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Projektwissen und Innovationsfähigkeit

• schnell wachsende Unternehmen in einem sich rasch wandelnden Umfeld

• Technisches und betriebswirtschaftliches Spezialwissen

• Expansion und Reorganisation wechseln häufig

• teamübergreifende Kommunikation nicht sehr ausgeprägt


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Wissensprobleme Projektwissen und

Innovationsfähigkeit• Intransparenz der Wissensbestände • Kapazitätsengpässe • unterschiedliche Auslastung der Mitarbeiter • Wissenslücken durch Umstrukturierungen • mangelnde Projektdokumentation,

mangelnde Nutzung von Erfahrungswissen • mangelnde Kommunikation zwischen den

Teams • unsystematische Neugewinnung von

Branchen-, Kundenwissen


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Projektwissen und Innovationsfähigkeit• Skill-Profile

• Wissenslandkarten • Gelbe Seiten • informelle Treffen; Förderung der

innerbetrieblichen Kommunikation, Gestaltung der Räumlichkeiten zur Förderung der Kommunikation

• Mitarbeiter-Info, Mitarbeiterzeitschrift • Intranet, Kapazitätsplanung • Projektdatenbanken, Lernen aus Projekten,

Lessons Learnt, Job-Rotation • Einbeziehung externer Wissensquellen


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Kundenbetreuung, Beratung

• Kennen der Kundenbedürfnisse• Pflege der Kundenbeziehung• Lernen aus Beschwerden und

Reklamationen


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Wissensprobleme Kundenbetreuung, Beratung

• mangelnde Verwertung von Kundenwissen, Reklamationen etc.

• mangelnder Zugriff auf Kundenwissen

• lückenhafte Neugewinnung von Kunden-, Branchenwissen


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Kundenbetreuung, Beratung• Kundendatenbank • Projektdatenbank • Ableitung von Lessons Learnt • externe Wissensquellen

einbeziehen: Kundeninformationen, -reklamationen, Marktwissen

• evtl. Customer Relationship Management (CRM)


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Instrumente für KMU• Wissensträger oder Mitarbeiter mit besonderen

Fähigkeiten können in Experten- oder Skillverzeichnissen erfasst werden.

• Welche Probleme wie gelöst wurden, wird in so genannten Lessons-Learned-Dateien dokumentiert.

• Um das im Unternehmen bereits vorhandene, aber nicht genutzte Wissen besser zu verbreiten, eignen sich Patenschaftsmodelle, Gesprächsforen, Einarbeitungsprogramme, "Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter"-Projekte, Mentorensysteme, Jobrotation oder auch die Beratung durch ehemalige Mitarbeiter, die als Senior Experts engagiert werden.

• Die Einrichtung von Kaffee-Ecken, Raucherräumen, Kantinenzirkeln oder einer Überstunden-Bar trägt zum Wissenstransfer bei, denn das nähere Kennenlernen fördert den Aufbau von Vertrauen und den Austausch von Erfahrungen – nicht nur auf privater Ebene.


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Kaffee Ecken

• Pausenregelung: Pflichtpause bei mehr als 4 Stunden Arbeitszeit pro Tag

• Pausenregelung (Mitbestimmungspflichtig): – 30 Min Mittag unbezahlt– 15 Min Kaffee unbezahlt– Arbeitsplatzbedingte Pausen bezahlt

• Bildschirmarbeitsplatz• Lärmschutz


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Kaffeepause zur Wissensvermittlung

• Von der Geschäftsleitung toleriert• Angemessener Zeitpunkt und

Zeitrahmen• Beteiligung der Wissensträger• Auch dienstliche Gespräche


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Alternativen

• Regelmäßiges formales Treffen und Bericht aller Abteilungsmitarbeiter – Z.B. einmal pro Woche

• Regelmäßiges formales Treffen der Abteilungsleiter– Z.B. Di und Do


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Mensch – Organisation - Technik

Erst wenn die konkreten Bedarfe und praktikablen Wege der Wissensweitergabe geklärt sind, wenn Zeit und Raum für Austausch da ist, der Wille der Geschäftsführung offenkundig ist, wenn betroffene Mitarbeiter beteiligt werden und die Organisation entsprechend verändert wird, kann überlegt werden, wie die gewünschten und bereits funktionierenden Austausche technisch unterstützt werden können.


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Fallstudie 1

40 MitarbeiterProdukte: Schläuche, Armaturen,

Dichtungen3 AbteilungenKunden: AnlagenbauerProblem: 3 Ansprechpartner bei

NeukundenaquisitionZiel: Ein Abteilungsleiter kann die gesamte

Palette präsentierenhttp://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2001/10_1101/wm-projekt.shtml


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WissenszieleFallstudie 1

Der Wissenstransfer über Produkte und Kunden muss innerhalb des Vertriebs und zum Innendienst hin besser werden.


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VorgehenFallstudie 1

• Arbeitsgruppe mit Geschäftsführerin• Workshop: Was müssen Sie für Ihre

tägliche Arbeit wissen?„-> 15 relevante Wissensbereiche

z.B. Kundenzufriedenheit, Preise, Termine, Kundeneigenschaften, Produkte

• Fragebogen zu Wissensquellen– 70% des Wissens nur in den Köpfen


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DefiziteFallstudie 1

• Ansprechpartner beim Kunden • Material- und Prospektkenntnisse • Kundenpflege


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Planung von MaßnahmenFallstudie 1

Umkehrmethode– Mit welchen Maßnahmen können wir

erreichen, dass unsere Kunden über unsere Produkte und Dienstleistungen möglichst wenig wissen?

– Mit welchen Maßnahmen können wir erreichen, dass wir nicht wissen, welche Produkte und Dienstleistungen wir unseren Kunden verkaufen können?


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MaßnahmenFallstudie 1

• Fragenkatalog zur Verbesserung der Informationen über Kunden

• Ansprechpartner beim Kunden werden in die Kundenstammblätter eingetragen

• Verbesserung der Öffentlichkeitsarbeit • Fehlerkörbchen: Kundenbeschwerden

oder interne schriftliche Hinweise• neue Möglichkeiten der Eingangspost-

Besprechung


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Fallstudie 2

• Unternehmen mit ca. 500 Mitarbeiter• Fertigungsstrassen für die

Automobilindustrie (Karosseriefertigung)


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• Marketing und Konstruktion benutzen eine Klassifikation (Zeichnungsnummer)

• Fertigung und Vertrieb eine andere Klassifikation (Rotnummer)

• Kommunikation zwischen beiden ist nicht automatisierbar (Anfrage nach dem Fertigstellungsgrad eines Auftrages)


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Kunde Kommission StationZeichnungs-

nummer

RotnummerÄnderung

Bearbeiter

Artikel

Rotnummern-Änderung

Werkstück-laufzettel

WLZ-Position

Arbeitsgang

Anfrage

Anfr.-Position

angefragteFirma

Firma


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ScheiternFallstudie 2

• Änderung der bestehenden Systeme war nicht gewünscht

• Verbindung der Systeme war nicht möglich

• Der Student hat sich eine andere Diplomarbeit gesucht


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Fallstudie 3

• Beratungsunternehmen• 23 Mitarbeiter• Sanierungsberatung

Susanne Berbig :

Konzeption und Implementierung eines Wissensmanagements für ein mittelständiges Unternehmen


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• Verteilung auf zwei Standorte, Hamburg und Düsseldorf

• Standardisierung und Optimierung der Geschäftsprozesse

• Nutzung und Sicherung des Humankapitals

• Wissen muss am Ort des Kunden abrufbar sein


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ZieleFallstudie 3

• Wissen und Erfahrung personenunabhängig sichern und an alle weitergeben

• Kompetenz der Berater sichern und erhöhen

• Projekterfahrungen besser nutzen


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PriorisierungFallstudie 3

• Welche Prozesse haben großes Verbesserungsbedürfnis?

• Welche Prozesse sind von hoher Relevanz für die Erreichung der Unternehmensziele?

• Welche Prozesse bedürfen der Zusammenarbeit welcher Mitarbeiter?


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TeilzieleFallstudie 3

• Aufbau Intranet– Tranzparenz über Wissensbestände,

Verfügbarkeit, Zusammenarbeit über Standortgrenzen

• Competence Center Konzept– Know-how Transfer, Kompetenzerweiterung

der Mitglieder, Standards fürs Tagesgeschäft, gemeinsame Identität

• Optimierung der Projektverwaltung– Projektaquisition, Teambildung,

Ansprechpartner, Mitarbeiterentwicklung


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Motivation der Mitarbeiter

Fallstudie 3• Mitarbeitergespräche

– Jeder Mitarbeiter ist Mitglied in mindestens einem Competence Center mit konkreten Aufgaben

– Vergütung der Mehrarbeit durch 3 Arbeitstage jährlich

• Anreize– Besondere Leistungen werden prämiert


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Fallstudie 4

• Familienbetrieb mit ca. 700 Mitarbeiter

• International tätig mit Tochtergesellschaften in 11 Ländern

Christian Gille:

Konzeption und Realisierung einer Datenbank für den Vertrieb


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Datenbank über Wettbewerberprodukte

Fallstudie 4

Derzeitige Informationsquellen des Vertriebsmitarbeiters:Broschüren, Datenblätter, Angebote,

Fachartikel, Wirtschaftsdatenbanken, interne/externe Ansprechpartner

Unterschiedliche Informationen: Struktur, Qualität, Zuverlässigkeit

Kein zentraler Ablageort


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AnforderungsanalyseFallstudie 4

• Inhaltlich– Brainstorming– Fragebogen– Interview

• Informationstechnisch– Suche, Vergleich der Daten

• Organisatorisch– Anwender, Datenpfleger, Administrator


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ProjektzieleFallstudie 4

• Wettbewerberinformationen– Zentraler Ablageort– an verschiedenen Orten bereitstellen– Strukturiert– Vergleichbar

• Argumentative Unterstützung• Zugriff für ausländische

Zweigstellen erleichtern

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