einführung in das prozessmanagement · 2013-09-03 · „nie geht jemand ans telefon ... die...

Seite Stefan SchinnerlStand: 25.06.2013

Einführung in das Prozessmanagement


Präsentation an der LMU am 25.06.2013



Agenda

1 Begrüßung

2 Prozess und Prozessmanagement

3 Prozessmanagement „VKBest“

4 Einzelne Techniken

5 Prozessverantwortung

6 Abschlussrunde



Zur Person…Stefan Schinnerl

Bürokaufmann

Dipl. Verwaltungswirt (FH)

1980 - 1998 Landeshauptstadt München

seit 1998 Versicherungskammer Bayern

Prozess- und Organisationsberatung

Zentrale Prozess- und Facharchitektur

Projekt- und Prozessmanagement

Organisatorenausbildung KGSt, AfürO, REFA

Certified Business Process Professional CBPP®

Six Sigma Green Belt® T: 089/2160-2189

[email protected]



Managementkonzepte und Managementmethoden

Quelle: www.dgq.de/.../Vortrag_Individuelles_Managementkonzept_.ppt



Prozessmanagement befasst sich mit Prozessen:Prozessdefinition - grundlegende Eigenschaften

Startet den Ablauf

Folge von Aktivitäten

unabhängig von Strukturen

ein Verantwortlicher (im Soll-Zustand)

wiederholbar undmessbar

externe oder interne Kunden

Beendet den Ablauf

Manuell oderautomatisch

ProzessAnfangs-ereignis

End-ereignis

Input Output

Was ist ein Prozess?



Unterschiedliche Prozessarten

1. Steuerungsprozesse.

3. Unterstützungsprozesse

2. Kernprozesse

Steuerungs- oder Führungsprozesse sorgen dafür, dass Geschäftsprozesse wirtschaftlich und erfolgreich abgearbeitet werden können.Sie können sich sowohl auf die Unternehmensführung selbst beziehen als auch auf Teilbereiche, wie Projektmanagement oder Risikomanagement.

Der Sinn und Zweck von Kernprozessen ist die Erfüllung der Kundenanforderungen – durch sie erfolgt die Wertschöpfung des Unternehmens. Sie bündeln die primären, für den Unternehmenserfolg unentbehrliche, Tätigkeiten.

Unterstützungs- oder Supportprozesse sind betriebliche Prozesse, die die Kernprozesse unterstützen (z.B. Personal, Buchhaltung), aber selbst keinen direkten Kundennutzen erzeugen. Sie tragen nur indirekt zur Wertschöpfung bei.



Die Prozesslandkarte zeigt alle Unternehmensprozesseauf einen Blick (Beispiele von Cluster-Landkarten)

GothaerKonzern

And. KompositVersicherer

VKB TU Cottbus



2. Kundenakquise & Verkaufsberatung 3. Neuantrags-bearbeitung

2.1 Kundenakquise 2.2 Kollektivvertragsmanagement

2.3 Kunden-beratung

2.4 Angebots-unterbreitung

2.5 Antrags-erstellung

1.Produktentwicklung

& -manageme

nt

Zuständigkeiten BPMN Prozessdiagramm (Verkaufsprozess Agentur)

Prozesslandkarte

Visualisierung der Prozesslandschaft durch ein Ebenenkonzept



Was ist Prozessmanagement?

„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung

Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden auszurichten und als Ergebnis die Unternehmensziele effektiver und effizienter zu erreichen

Prozessmanagement beschäftigt sichmit der:

Erfassung, Gestaltung, Dokumentation (Modellierung), Messung, Überwachung & Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen



Die zwei Seiten des Prozessmanagement



Prozessmanagement-Reifegrade von Organisationen

TOP

Gesteuert

Durchgängig

Fortgeschritten

Ansatzweise Prozessmanagement

Ohne Prozessmanagement

Stufe 5

Stufe 4

Stufe 3

Stufe 2

Stufe 1

Stufe 0

Die Prozesskultur ist Bestandteil der Unternehmenskultur. Das Denken in Prozessen und die Anwendung des Prozessmanagements sind fest im gesamten Unternehmen und im Bewusstsein aller Mitarbeiter verankert.

Prozessmanagement wird zielorientiert und effizient im Unternehmen angewendet. Alle Ebenen und Mitarbeiter des Unternehmens sind einbezogen, die Prozesse werden gezielt gesteuert, das Prozessmanagement selbst wird auf Basis von Messungen weiter entwickelt.

Prozessmanagement ist im ganzen Unternehmen etabliert. Es ist ein spürbarer Grad an Anwendung erreicht.

Umfangreiche Aktivitäten zum Aufbau eines unternehmensweiten Prozessmanagements sind durchgeführt. Die Prozessmanagement-Aktivitäten werden im Kontext eines durchgängigen Ansatzes koordiniert.

Initiale Aktivitäten zum Aufbau eines Prozessmanagements sind durchgeführt. Die Notwendigkeit eines Prozessmanagements ist erkannt und erste gezielte Maßnahmen wurden ergriffen.

Anwendung und Ergebnisse des Prozessmanagements sind unvollständig und zufällig. Sofern überhaupt ein Prozessmanagement-Ansatz erkennbar ist, so erfolgen die entsprechenden Maßnahmen isoliert.

Organisationen haben unterschiedlicheProzessmanagement-Reifegrade



Das VKBest-Prozessmanagementkonzept der Versicherungskammer Bayern auf einen Blick

Phasenmodell



Ziel Veränderung Planbarkeit, Kontrolle,Steuerbarkeit

Ergebnis Ein großer Effizienzsprung Viele kleineEffizienzverbesserungen

Projekte & Maßnahmen Linie

VKBest-Phasen

AuftragAnalyseKonzeptionUmsetzung

ZieleMessungMaßnahmenLernen

Wandel StabilitätLe

istu

ng

Gestaltung Steuerung

Unterscheidung zwischen Gestaltung und Steuerung in VKBest



a) Geben Sie dem Prozess einen Namen und erzielen Sie im Team Einigung über den ersten und letzten Prozess-Schritt und dokumentieren Sie diese.

b) Füllen Sie die Prozess-Schritte zwischen Anfang und Ende des Prozesses ein (es sollten max. 5 – 8 Schritte sein, es handelt sich um eine High-Level-Darstellung!)

c) Füllen Sie nun für jeden Prozess-Schritt der Reihe nach erst den Output und den Kunden ein, dann den Input und dessen Lieferanten

Tipp: Nutzen Sie zur Erstellung des SIPOCs eine Metaplanwand und Post-Its, Erklären Sie den Teilnehmer Sinn und Zweck des SIPOCs und das Vorgehen zur Erstellung – unterstützen Sie das Team, einen Konsens zu finden.

Der SIPOC schafft einen groben Überblick über den Prozess und hilft, den Prozess abzugrenzen

Supplier Input Process Output Customer

Auslöser für den

Input

Eintragen desInputs der denProzess-Schritt

auslöst

Eintragen des 1. Prozess-

Schrittes

Eintragen des Ergebnisses aus

dem Prozess-Schritt

Eintragen des Kunden für das

Ergebnis

2. Prozess-Schritt

3. Prozess-Schritt

4. Prozess-Schritt

5. Prozess-Schritt

Eintragen desletzten Prozess-

Schrittes

1

2

4 567

3



Die Stimme des Kunden hören (VOC)

Stimme des Kunden Sorge oder Problem Spezifische Bedarfs-beschreibung

Konkreter Kundenwunsch

Welche Aussagen treffen Ihre Kunden?

Welches Problem oder Anliegen steckt hinter den Aussagen Ihrer Kunden?

Welchen Bedarf können Sie aus dem Problem oder Anliegen Ihres Kunden ableiten?

Woran stellt Ihr Kunde fest, dass sein Bedarf erfüllt ist?

Beispiel:

„Nie geht jemand ans Telefon bei Euch!“

Fehlende Verfügbarkeiten von telefonischen Ansprechpartnern

Der Kunde möchte verlässlich am Telefon bedient werden.

Gute telefonische Erreichbarkeit

1 2 3 4

Die Übersetzungsmatrix hilft dem Projektteam dabei, die Kundenstimme systematischin konkrete Leistungsanforderungen zu übersetzen.



Nicht alle Kundenanforderungen haben die gleicheWichtigkeit – das Kano-Modell hilft beim priorisieren

Quelle: INKNOWAKTION



Einteilung der Kundenanforderungen nach KanoDissatifiers

(nicht Zufriedensteller) oder Basisanforderungn („muss sein“)

Dieser Anforderungstyp an das Produkt oder die Dienstleistung muss vorhanden sein – der Kunde würde wahrscheinlich nicht bemerken, dass eine derartige Anforderung erfüllt wird. Er wird es aber mit Bestimmtheit merken, wenn sie nicht erfüllt ist und dadurch äußerst unzufrieden sein.

Satifiers

(Zufriedensteller) oder Leistungsanforderungen

Diesen Anforderungstyp bezeichnet man auch als die „more ist better“ Anforderung. Je besser oder schlechter man bzgl. dieser Anforderung agiert, desto höher oder geringer wird die Kundenzufriedenheit sein.

In dieser Kategorie ist der Preis ein wichtiges Kriterium – je weniger ein Kunde für ein gewisses Maß an Leistung bezahlt, desto zufriedener wird er im allgemeinen sein. Viele der Verbesserungsaktivitäten fallen in diese Kategorie.

Delighters (Freudenbringer) – positive Überraschungen/ Begeisterungsfaktoren

Dies sind Merkmale der Leistung an den Kunden, die seine Erwartungen weit übertreffen. Im Dienstleistungsbereich handelt es sich hierbei meist um zusätzliche Leistungen, die den Kunden sehr erfreuen.



Kano Modell - Auswertungstabelle (nach Bailom)

Legende:Fragwürdig: Antworten fragwürdig, keinem Faktor zuordenbar, Fragestellung ggf. modifizierenIndifferent: Kunde ist es egal, ob die jeweilige Eigenschaft vorliegt oder nicht. Wäre nicht bereit, dafür Geld auszugebenEntgegengesetzt: Eigenschaften, die in diese Felder eingeordnet werden, sind vom Kunden nicht gewollt



Erhebungstechniken in der Analysephase



Die BPMN für die Erstellung detaillierter Prozessmodelle



Beispiel eines BPMN-Prozessbildes



Die Prozessmessung wird auch als das Erheben der „Stimme des Prozesses“ (VOP) bezeichnet

Warum sollte die Prozessleistung gemessen werden?

Bei der Prozessmessung geht es darum, die Leistungsfähigkeit eines Prozesses anhand von definierten Messgrößen festzustellen

Die Messgrößen sollen zeigen, wie gut und wie konstant der Prozess die Anforderungen erfüllt (aus Sicht der Kunden und des Betriebes)

Eine hohe Varianz in den Messergebnissen oder eine mangelnde Erreichung der Kundenanforderungen geben wichtige Hinweise auf Optimierungspotentiale

Die Messung eines Prozesses vor Optimierung ermöglicht es auch, die spätere Wirkung der Optimierungsmaßnahmen nachzuweisen (Vorher-/Nachher-Vergleiche)

Die Messergebnisse können auch als Basis für einen Benchmark-Vergleich genutzt werden („über den Tellerrand hinaus schauen“)

Die Messung der Anforderungen (s.o.) sollten nach der Optimierung weiter geführt werden, um den Prozess steuern zu können



Die QFD ist ein wichtiges Hilfsmittel zur Identifizierung geeigneter Messgrößen

Die QFD-Matrix ist eine strukturierte Methode, um die Kundenbedürfnisse weiter zu priorisieren und die messbaren Merkmale heraus zu finden, die eine bestmögliche Messung der Erfüllung der Kundenbedürfnisse ermöglichen. Die betrieblichen Anforderungen fließen gleichfalls mit ein.

Quality Function Deployment (Messgrößenmatrix)

5 einfache Schritte1. Eintragen, WAS Kunde (s. Übersetzungsmatrix) und

Management möchten2. Wie wichtig ist das Kriterium für den Kunden und das

Management auf einer Skala von 1 – 5 (s. Kano-Modell)?3. Womit kann man die Bedürfnisse messen

(Brainstorming)?4. Bewerten Sie, wie gut die Bedürfnisse anhand eines jeden

Messkriteriums gemessen werden können und vergeben Sie Punkte (z. B. 9 für gut), multiplizieren Sie den Wert dann mit der CTQ-Priorität.

5. Zum Schluss werden die Spalten aufsummiert - die Messkriterien mit den höchsten Punktzahlen sind die geeigneten.



Vorbereitung der ProzessmessungStecken Sie sich bei der Datenerfassung klare Ziele, damit auch die richtigen Daten erfasst werden. Es sollten auch Segmentierungsfaktoren festgelegt werden, die bei der Analyse helfen.

Die operationale Definition beschreibt genau, welche Daten, wann in welcher Form gemessen werden sollen (möglichst so, dass sie selbsterklärend ist)

Datenerfassung ist ein Messprozess – um sicher zu stellen, dass die gesammelten Daten der Wirklichkeit entsprechen, ist es wichtig, die Variation beim Erfassen gering zu halten.

Eine Stichprobe bedeutet, dass man einige „Stücke/Teile“ einer Gruppe oder eines Prozesses misst, die dann die Grundgesamtheit repräsentieren.



99% fehlerfreie Prozesse sind oft nicht gut genug

6δ Level 2

(69,2% richtig)

6δ Level 3(93,32% richtig)

6δ Level 4(99,379%

richtig)

6δ Level 6(99,99966%

richtig)DPMO (Defects per million opportunities)

308.000 66.800 6.210 3,4

Unsichere Starts/Landungen (z.B. Frankfurt, 500.000/Jahr) 18 pro Stunde 91 pro Tag 8 pro Tag 2 pro Jahr

Kein Strom(1 Monat USA) 10 Tage 2 Tage 5 Stunden 1 Stunde alle

34 Jahre

Falsch ausgestellte Rezepte (20.000.000 pro Jahr) 6.160.000 1.336.000 124.200 68

Fehlerhafte Bestellungen (250.000 pro Jahr) 210 pro Tag 45 pro Tag 4 pro Tag 1 pro Jahr

http://en.wikipedia.org/wiki/Defects_per_million_opportunities






Ursachen finden – Ishikawa oder Fischgrät Diagramm (1)

Das Ishikawa-Diagramm wurde Anfang der 1940er Jahre vom japanischen Wissenschaftler Kaoru Ishikawa entwickelt und später auch nach ihm benannt.

Das Ishikawa oder Ursache-Wirkungs-Diagramm ist eine Technik, die von Verbesserungsteams verwendet wird, um die möglichen Gründe eines besonderen Problems oder einer Auswirkung mittels Brainstorming aufzulisten und logisch zu gliedern.

■ Zusammenfassung möglicher high-level Gründe

■ Optische Darstellung der möglichen Gründe

■ Erkennung der eventuell tiefer liegenden, möglichen Gründe anregen

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm ist die Grundlage der Analyse Phase und wird verwendet, um eine umfassende Aufstellung möglicher Ursachen zu erzeugen.



Ursachen finden: Ishikawa- oder Fischgrät-Diagramm (2)



Die 6-3-5-Methode ist eine Kreativitätstechnik zur Generierung vieler und ungewöhnlicher Ideen

Die 6-3-5-Methode wurde 1968 von Bernd Rohrbach entwickelt

Idee 1 Idee 2 Idee 3

Idee 1.2

Idee 2.2

Idee 3.2

Idee 1.3

Idee 2.3

Idee 3.3

Teilnehmer 1

Teilnehmer 2

Teilnehmer 3

.

.

.

Teilnehmer 6

Ergä

nzen

und

wei

tere

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Durchführung:

Bei Anwendung der Methode 635 erhalten 6 Teilnehmer ein jeweils gleich großes Blatt Papier.

Dieses wird mit 3 Spalten und 6 Zeilen in 18 Kästchen aufgeteilt.

Jeder Teilnehmer wird aufgefordert, in der ersten Zeile drei Ideen (je Spalte eine) zu formulieren.

Jedes Blatt wird nach angemessener Zeit − je nach Schwierigkeitsgrad der Problemstellung etwa 3 bis 5 Minuten − von allen gleichzeitig, im Uhrzeigersinn weitergereicht.

Der Nächste soll versuchen, die bereits genannten Ideen aufzugreifen, zu ergänzen und weiterzuentwickeln.

108 Ideen in 30 Minuten



Die einzelnen Bewertungskriterien werden in ihrer Priorität gewichtet (hoch = 10 Punkte) und in die Spalte Gewicht eingetragen.

Dann wird die Lösung in Bezug auf die Erfüllung des Kriteriums bewertet (hoch = 10 Punkte) und in die Spalte Bewertung eingetragen.

Anschließend wird das Produkt aus Gewicht und Bewertung gebildet und in gewichtete Bewertung eingetragen.

Zum Schluss werden die Punkte je Lösung addiert und miteinander vergleichen – die beste Lösung hat die höchste Punktzahl.

Lösung ALösung A Lösung BLösung B Lösung CLösung C

Bewertungskriterien Gewicht Bewer-tung

Gew. Bewertung

Bewer-tung

Gew. Bewertung

Bewer-tung

Gew. Bewertung

1. Geringe Realisierungskosten 10 2 20 5 50 2 20

2. geringer Schulungsaufwand 3 4 12 2 6 6 18

3. hohe Benutzerfreundlichkeit 7

… 5

X. Kriterium 2

Summe 32 56 38

Die Nutzwertanalyse hilft dabei, die beste Lösungzu finden



Linienverantwortung vs. Prozessverantwortung

Prozessübergreifende Betrachtungsweise innerhalb der Organisationseinheit

Festlegung und Überwachung von linienorientierten Zielen

Direkte Umsetzung von Problemlösungen im Rahmen der vorgegebenen Prozesse

Lieferung von Inputs zur Verbesserung der Prozesse

Umsetzung der Prozessverbesserung und Einsatz von Personal

Bereichsübergreifende Betrachtungsweise innerhalb des Prozesses

Festlegung und Überwachung von prozessorientierten Zielen

Entwickeln von Lösungen, wenn Qualitätsziele in Gefahr sind; Aufspüren von Verbesserungspotenzial

Erarbeitung von Vorschlägen zur Umsetzung von Verbesserungen der Prozesse

Kein direkter Zugriff auf Organisationseinheiten, um diese an Prozessoptimierung anzupassen

Linienverantwortung Prozessverantwortung



Alternative Modelle zur organisatorischenEinbettung des Prozessverantwortlichen



Prozessverantwortung in der Praxis

Bereichsleiter/Hauptabteilungsleiter (Linienorganisation)

dezidierte Prozessverantwortliche

unterschiedlich (abhängig von Prozess)

CPO/Leiter Prozessmanagement

als geteilte/gemeinsame Verantwortung (z.B. Gremium) definiert

unbekannt/niemand

0 % 8 % 15 % 23 % 30 %

5 %

10 %

11 %

18 %

28 %

28 %

Quelle: Studie zur Qualität im Geschäftsprozessmanagement der FH Koblenz, 2012



Noch Fragenzum heutigen Tag?

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