innovation & effektivität - wie kommt das neue in die welt?

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  • Date (2008-July-10.)

    Executive Management Development / June 2008

    Executive Management Development

    Innovation und Effektivitt

    - Wie kommt das Neue in die Welt?

  • 2

    Agenda

    1 Bereit sein fr Innovation

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    3 Kreativprozesse befeuern

    4 Innovationen bewerten

    0 Grundlagen

    5 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben

  • 4

    Agenda

    1 Bereit sein fr Innovation

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    3 Kreativprozesse befeuern

    4 Innovationen bewerten

    0 Grundlagen

    7 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben

  • 8

    Zukunftsthemen (Mega-Trends)

  • 16

    Agenda

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    2.1 Technology Push Innovation

    2.2 Market Pull Innovation

    2.3 Core Competence based Innovation

    2.4 Open Innovation

    2.5 Judo Innovation

  • 17

    Charakteristik:

    - Produkt und/oder Prozessinnovationen schaffen neue Anforderungen,

    Funktionalitten, Kostenverbesserungen. Dadurch wird zustzliche Nachfrage

    erzeugt.

    Zentraler Treiber der Innovation:

    - Erfinder, F+E, betriebliches Vorschlagswesen

    Grenzen von Technology Push:

    - Innovation an Kundenbedarf vorbei

    - Overshooting immer grerer Kundengruppen

    Technology Push Innovation

  • 18

    Fhren mehr Features tatschlich zu mehr Alleinstellungsmerkmalen?

  • 20

  • 21

    Agenda

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    2.1 Technology Push Innovation

    2.2 Market Pull Innovation

    2.3 Core Competence based Innovation

    2.4 Open Innovation

    2.5 Judo Innovation

  • 22

  • 23

  • 24

    Quelle: Picassa Web-Alben; Virgin Megastore am Times Square - angeblich der grte CD-Laden der Welt.

  • 25

  • 35

    Charakteristik:

    - Durch genaues Hinterfragen von existierenden und latenten Kundenwnschen/

    -bedrfnissen werden neue Lsungen geschaffen. Diese knnen ber reine

    Produkt- und klassische Prozeinnovation hinausgehen.

    Zentraler Treiber der Innovation:

    - Vertrieb, Marktforschung, Kunden, potenzielle Kunden, Lead user, ehemalige

    Kunden

    Grenzen von Market Pull Innovation:

    - Kunden knnen sich neue Lsungen schwer vorstellen

    - Kunden haben sich auf bestehende Lsungen eingestellt

    - Neue Lsungen knnen heutige Kunden bedrohen

    Market Pull Innovation

  • 36

    Agenda

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    2.1 Technology Push Innovation

    2.2 Market Pull Innovation

    2.3 Core Competence based Innovation

    2.4 Open Innovation

    2.5 Judo Innovation

  • 37

    Der Kernkompetenz-basierte Strategie-Ansatz setzt auf einzigartige Unternehmensfhigkeiten.

    Einzig- artigkeit

    Ballast oder Chance

    Kern- kompetenzen

    Branchen- standard

    Kompetenzen

    Gro und nachhaltig

    Schwach

    Gering Gro

    Bedeutung fr den Markt

  • 38

    Nur wenige Fhigkeiten von Unternehmen sind wirklich einzigartig.

    Ballast oder Chance

    Siemens Nierenstein- zertrmmerer

    Siemens Fax

    Kernkompetenzen

    Vorwerk Cannon Williams Dell

    Branchenstandard

    ISO 900X

    Kompetenzen

    Qualitt Customer

    Relationshipmanagement

    Internetbanking fr Banken

    Einzig- artigkeit

    Gro und nachhaltig

    Schwach

    Gering Gro

    Bedeutung fr den Markt

  • 39

    Charakteristik:

    - Heutige in der Branche einzigartige Fhigkeiten/Kompetenzen werden als

    Sprungbrett fr das Erschlieen neuer Branchen genutzt. Im erweiterten Sinn

    knnen auch physische Vermgensgegenstnde als ein solche Sprungbrett

    genutzt werden.

    Zentraler Treiber der Innovation:

    - Unternehmensberater, Kunden, Manager anderer Branchen

    Grenzen von Core Competence based Innovation:

    - Im engen Sinn der wissenschaftlichen Kernkompetenzdefinition verfgen nur

    wenige Unternehmen ber Kernkompetenzen

    - Schwierigkeit Kernkompetenzen zu identifizieren

    Core Competence based Innovation

  • 40

    Agenda

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    2.1 Technology Push Innovation

    2.2 Market Pull Innovation

    2.3 Core Competence based Innovation

    2.4 Open Innovation

    2.5 Judo Innovation

  • 41

    Agenda

    2.4 Open Innovation

    2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden

    2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen

    2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?

  • 42

    Mglicherweise fhrt uns das alt hergebrachte Bild vom Marktin die Irre.

    Markt verstanden als Ort, an dem

    Anbieter auf Nachfrager treffen, um

    Gter gegen Geld einzutauschen.

    Markt verstanden als eine Ansammlung

    von Nachfragern, die aus einem

    bereitgestellten Angebot auswhlen.

  • 43

    Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

    Nachfrager haben die wichtigen Informationen,

    weltweit.

    isoliert, unbewusst, passiv

    verknpft, informiert, aktiv

  • 44

  • 45

  • 46

    Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

    isoliert, unbewusst, passiv

    verknpft, informiert, aktiv

    Nachfrager haben die wichtigen Informationen,

    weltweit.

    Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive

    Erfahrungen.

  • 47

  • 48

    http://www.twoday.net

  • 49

    Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

    isoliert, unbewusst, passiv

    verknpft, informiert, aktiv

    Nachfrager haben die wichtigen Informationen,

    weltweit.

    Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive

    Erfahrungen.

    Nachfrager experimentieren selbst und ergreifen die

    Initiative.

  • 51

    Frankfurter Allgemeine Zeitung, Mittwoch, den 29. Dezember 2004

  • 52

  • 54

    VW.

  • 55

  • 56

    Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

    isoliert, unbewusst, passiv

    verknpft, informiert, aktiv

    Nachfrager haben die wichtigen Informationen, weltweit.

    Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive

    Erfahrungen.

    Nachfrager experimentieren selbst und ergreifen die Initiative.

    Und wenn es Ihnen notwendig erscheint, rebellieren sie sogar.

  • 57

    http://www.starbucked.com

  • 58

    http://www.mycarsucks.com/Lemon_Law_Attorneys/index.html

  • 59

    http://www.ipodsdirtysecret.com

  • 60

  • 61

    http://www.fehlkonstruiert.de/

  • 62

    http://www.fehlkonstruiert.de/

  • 63

    http://www.fehlkonstruiert.de/

  • 64

    Agenda

    2.4 Open Innovation

    2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden

    2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen

    2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?

  • Remote Monitoring for ICD Patients

    (2002 version with patient Chick Woodfall)

    Remote Monitoring for Heart Failure Patients

    (2003 version with patient Everett Holland)

    http://www.medtronic.com/newsroom/media_kit_CareLink.html

    Gemeinsam Wert schaffen.

  • Vielleicht brauchen wir statt mehr Funktionen eher funktionierende Erfahrungswelten.

  • Die gemeinsame Wertschpfung kann zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen fhren.

    Einbezogen Kunden sind part of the game. Sie steigen nicht

    ohne weiteres wieder aus.

    Die Einbeziehung von Kunden erfordert viel mehr als billige

    Arbeitskrfte. Sie erfordert die Kompetenz, mit Kunden in einen

    dauerhaften Dialog einzutreten. Dies knnen Unternehmen in

    China nicht leisten. Wir haben die Rahmenbedingungen fr die

    Schaffung neuer, substanzieller Wettbewerbsvorteile.

    Unternehmen, die von Kunden lernen, entwickeln sich schneller,

    stellen bessere Dienstleistungen und Produkte bereit und

    verfgen so ber die Voraussetzungen, ihren Wettbewerbsvorteil

    zu verteidigen.

  • http://www.configure.euro.dell.com

  • http://www.maggi.de

  • Financial Times Deutschland, 11. 01.05

  • http://www.tldraw.org

  • http://www.ocw.mit.edu/index.html

  • 83

    Agenda

    2.4 Open Innovation

    2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden

    2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen

    2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?

  • Die Qualitt der Interaktion zwischen Nutzer und Unternehmen definiert zuknftig den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.

    Interaktion findet nicht nur am Ende der Wertschpfungskette des Unternehmens statt, sondern an beliebigen Stellen der Wertschpfungskette und zu beliebigen Zeitpunkten.

    Im Rahmen dieser Interaktion, die je nach Zeitpunkt, Ort und sonstigen Rahmenbedingungen spezifische Zge trgt, gibt es unendlich viele Differenzierungsmglichkeiten.

    Die Bepreisung fr die Leistung richtet sich nicht notwendigerweise an den Herstellungskosten des Produktes oder des Services, sondern an den Inputleistungen der Wertschpfungspartner und am jeweils geschaffenen Wert.

    Die Mglichkeiten, differenzierte Leistungen anzubieten, steigen mit der Anzahl an Wertschpfungs