innovation & effektivität - wie kommt das neue in die welt?

Date (2008-July-10.)

Executive Management Development / June 2008

Executive Management Development

Innovation und Effektivitt

- Wie kommt das Neue in die Welt?

2

Agenda

1 Bereit sein fr Innovation

2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

3 Kreativprozesse befeuern

4 Innovationen bewerten

0 Grundlagen

5 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben

4

Agenda

1 Bereit sein fr Innovation


3 Kreativprozesse befeuern

4 Innovationen bewerten

0 Grundlagen

7 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben

8

Zukunftsthemen (Mega-Trends)

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Agenda


2.1 Technology Push Innovation

2.2 Market Pull Innovation

2.3 Core Competence based Innovation

2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

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Charakteristik:

- Produkt und/oder Prozessinnovationen schaffen neue Anforderungen,

Funktionalitten, Kostenverbesserungen. Dadurch wird zustzliche Nachfrage

erzeugt.

Zentraler Treiber der Innovation:

- Erfinder, F+E, betriebliches Vorschlagswesen

Grenzen von Technology Push:

- Innovation an Kundenbedarf vorbei

- Overshooting immer grerer Kundengruppen

Technology Push Innovation

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Fhren mehr Features tatschlich zu mehr Alleinstellungsmerkmalen?

21

Agenda





2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

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Quelle: Picassa Web-Alben; Virgin Megastore am Times Square - angeblich der grte CD-Laden der Welt.

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Charakteristik:

- Durch genaues Hinterfragen von existierenden und latenten Kundenwnschen/

-bedrfnissen werden neue Lsungen geschaffen. Diese knnen ber reine

Produkt- und klassische Prozeinnovation hinausgehen.


- Vertrieb, Marktforschung, Kunden, potenzielle Kunden, Lead user, ehemalige

Kunden

Grenzen von Market Pull Innovation:

- Kunden knnen sich neue Lsungen schwer vorstellen

- Kunden haben sich auf bestehende Lsungen eingestellt

- Neue Lsungen knnen heutige Kunden bedrohen

Market Pull Innovation

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Agenda





2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

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Der Kernkompetenz-basierte Strategie-Ansatz setzt auf einzigartige Unternehmensfhigkeiten.

Einzig- artigkeit

Ballast oder Chance

Kern- kompetenzen

Branchen- standard

Kompetenzen

Gro und nachhaltig

Schwach

Gering Gro

Bedeutung fr den Markt

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Nur wenige Fhigkeiten von Unternehmen sind wirklich einzigartig.

Ballast oder Chance

Siemens Nierenstein- zertrmmerer

Siemens Fax

Kernkompetenzen

Vorwerk Cannon Williams Dell

Branchenstandard

ISO 900X

Kompetenzen

Qualitt Customer

Relationshipmanagement

Internetbanking fr Banken

Einzig- artigkeit

Gro und nachhaltig

Schwach

Gering Gro

Bedeutung fr den Markt

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Charakteristik:

- Heutige in der Branche einzigartige Fhigkeiten/Kompetenzen werden als

Sprungbrett fr das Erschlieen neuer Branchen genutzt. Im erweiterten Sinn

knnen auch physische Vermgensgegenstnde als ein solche Sprungbrett

genutzt werden.


- Unternehmensberater, Kunden, Manager anderer Branchen

Grenzen von Core Competence based Innovation:

- Im engen Sinn der wissenschaftlichen Kernkompetenzdefinition verfgen nur

wenige Unternehmen ber Kernkompetenzen

- Schwierigkeit Kernkompetenzen zu identifizieren

Core Competence based Innovation

40

Agenda





2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

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Agenda

2.4 Open Innovation

2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden

2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen

2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?

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Mglicherweise fhrt uns das alt hergebrachte Bild vom Marktin die Irre.

Markt verstanden als Ort, an dem

Anbieter auf Nachfrager treffen, um

Gter gegen Geld einzutauschen.

Markt verstanden als eine Ansammlung

von Nachfragern, die aus einem

bereitgestellten Angebot auswhlen.

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Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

Nachfrager haben die wichtigen Informationen,

weltweit.

isoliert, unbewusst, passiv

verknpft, informiert, aktiv

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weltweit.

Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive

Erfahrungen.

48

http://www.twoday.net

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weltweit.


Erfahrungen.

Nachfrager experimentieren selbst und ergreifen die

Initiative.

51

Frankfurter Allgemeine Zeitung, Mittwoch, den 29. Dezember 2004

54

VW.

56




Nachfrager haben die wichtigen Informationen, weltweit.


Erfahrungen.

Nachfrager experimentieren selbst und ergreifen die Initiative.

Und wenn es Ihnen notwendig erscheint, rebellieren sie sogar.

57

http://www.starbucked.com

58

http://www.mycarsucks.com/Lemon_Law_Attorneys/index.html

59

http://www.ipodsdirtysecret.com

61

http://www.fehlkonstruiert.de/

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63


64

Agenda

2.4 Open Innovation




Remote Monitoring for ICD Patients

(2002 version with patient Chick Woodfall)

Remote Monitoring for Heart Failure Patients

(2003 version with patient Everett Holland)

http://www.medtronic.com/newsroom/media_kit_CareLink.html

Gemeinsam Wert schaffen.

Vielleicht brauchen wir statt mehr Funktionen eher funktionierende Erfahrungswelten.

Die gemeinsame Wertschpfung kann zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen fhren.

Einbezogen Kunden sind part of the game. Sie steigen nicht

ohne weiteres wieder aus.

Die Einbeziehung von Kunden erfordert viel mehr als billige

Arbeitskrfte. Sie erfordert die Kompetenz, mit Kunden in einen

dauerhaften Dialog einzutreten. Dies knnen Unternehmen in

China nicht leisten. Wir haben die Rahmenbedingungen fr die

Schaffung neuer, substanzieller Wettbewerbsvorteile.

Unternehmen, die von Kunden lernen, entwickeln sich schneller,

stellen bessere Dienstleistungen und Produkte bereit und

verfgen so ber die Voraussetzungen, ihren Wettbewerbsvorteil

zu verteidigen.

http://www.configure.euro.dell.com

http://www.maggi.de

Financial Times Deutschland, 11. 01.05

http://www.tldraw.org

http://www.ocw.mit.edu/index.html

83

Agenda

2.4 Open Innovation




Die Qualitt der Interaktion zwischen Nutzer und Unternehmen definiert zuknftig den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.

Interaktion findet nicht nur am Ende der Wertschpfungskette des Unternehmens statt, sondern an beliebigen Stellen der Wertschpfungskette und zu beliebigen Zeitpunkten.

Im Rahmen dieser Interaktion, die je nach Zeitpunkt, Ort und sonstigen Rahmenbedingungen spezifische Zge trgt, gibt es unendlich viele Differenzierungsmglichkeiten.

Die Bepreisung fr die Leistung richtet sich nicht notwendigerweise an den Herstellungskosten des Produktes oder des Services, sondern an den Inputleistungen der Wertschpfungspartner und am jeweils geschaffenen Wert.

Die Mglichkeiten, differenzierte Leistungen anzubieten, steigen mit der Anzahl an Wertschpfungspartnern (Konsumenten, Communities von Konsumenten, Firmen(netzwerke)).

In Anlehnung an C.K. Prahalad und V. Ramaswamy, 2004

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Charakteristik:

- Die klassischen Grenzen zwischen Angebot und Nachfrage werden

aufgehoben. Die Nachfrageseite und ggf. weitere interessierte Kreise werden in

den Innovationsproze einbezogen.


- Profiteure, Stakeholders

Grenzen von Open Innovation:

- Freiheitsgrade mssen gegeben sein

- Aus der Freigabe von Wissen mu schneller Nutzen generiert werden als

Wettbewerber kopieren knnen

- Management von Netzwerken

Open Innovation

87

Agenda





2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

88

negative Ausprgung

mittlere Ausprgung

positive Ausprgung

Vorfhrung mit Stars

Vielzweck- bhnen

Exklusives Zelt

Preis

Grosse Zirkusse

Tiershows

Spa und Humor Spannung und Gefahr

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negative Ausprgung

mittlere Ausprgung

positive Ausprgung

Vorfhrung mit Stars

Vielzweck- bhnen

Exklusives Zelt

Preis

Grosse Zirkusse

Tiershows

Spa und Humor Spannung und Gefahr

Kleine Zirkusse

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Cirque du Soleil erfindet den Zirkus hingegen neu.

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negative Ausprgung

mittlere Ausprgung

positive Ausprgung

Im Modegeschft zeigt Zara, wie man den Markt vor sich hertreiben kann.

Preis

Intensive Werbung

Klassische Modefirmen

Zara

Groe Auswahl

Konzentration auf 4 Saisons

Produktion in Billiglohn-

lndern System

von Zwischen-lagern

Gute Zusammen-

arbeit mit lokalem Handel

Laufend neue Ware

Integration der Kunden

Verzicht auf Discount-aktionen

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negative Ausprgung

mittlere Ausprgung

positive Ausprgung

Schnelles Reisen

Kostenfreie Mahlzeiten

Sitzplatzre-servierung

Abferti- gungs- zeiten

Verbindung von Reisezielen

Incentive- Programme

fr Vielreisende

Freundlicher Service

Preisgnstiges Reisen

Zentrale Ab- und Anreise-

standorte

Pnkt- lichkeit

Preisgnstiges Parken

Klassische Airlines

Ryanair

Business, First-Class

und Economy

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Russian President Vladimir V. Putin, a black belt in Judo, is floored by a ten year old schoolgirl at the Kodokan Hall in Tokyo, September 2000.

Judo Strategy, David B. Yoffie an Mary Kwak, 2001