innovation & effektivität - wie kommt das neue in die welt?
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Date (2008-July-10.)
Executive Management Development / June 2008
Executive Management Development
Innovation und Effektivitt
- Wie kommt das Neue in die Welt?
2
Agenda
1 Bereit sein fr Innovation
2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen
3 Kreativprozesse befeuern
4 Innovationen bewerten
0 Grundlagen
5 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben
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Agenda
1 Bereit sein fr Innovation
2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen
3 Kreativprozesse befeuern
4 Innovationen bewerten
0 Grundlagen
7 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben
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Zukunftsthemen (Mega-Trends)
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Agenda
2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen
2.1 Technology Push Innovation
2.2 Market Pull Innovation
2.3 Core Competence based Innovation
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation
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Charakteristik:
- Produkt und/oder Prozessinnovationen schaffen neue Anforderungen,
Funktionalitten, Kostenverbesserungen. Dadurch wird zustzliche Nachfrage
erzeugt.
Zentraler Treiber der Innovation:
- Erfinder, F+E, betriebliches Vorschlagswesen
Grenzen von Technology Push:
- Innovation an Kundenbedarf vorbei
- Overshooting immer grerer Kundengruppen
Technology Push Innovation
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Fhren mehr Features tatschlich zu mehr Alleinstellungsmerkmalen?
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Agenda
2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen
2.1 Technology Push Innovation
2.2 Market Pull Innovation
2.3 Core Competence based Innovation
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation
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Quelle: Picassa Web-Alben; Virgin Megastore am Times Square - angeblich der grte CD-Laden der Welt.
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Charakteristik:
- Durch genaues Hinterfragen von existierenden und latenten Kundenwnschen/
-bedrfnissen werden neue Lsungen geschaffen. Diese knnen ber reine
Produkt- und klassische Prozeinnovation hinausgehen.
Zentraler Treiber der Innovation:
- Vertrieb, Marktforschung, Kunden, potenzielle Kunden, Lead user, ehemalige
Kunden
Grenzen von Market Pull Innovation:
- Kunden knnen sich neue Lsungen schwer vorstellen
- Kunden haben sich auf bestehende Lsungen eingestellt
- Neue Lsungen knnen heutige Kunden bedrohen
Market Pull Innovation
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Agenda
2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen
2.1 Technology Push Innovation
2.2 Market Pull Innovation
2.3 Core Competence based Innovation
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation
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Der Kernkompetenz-basierte Strategie-Ansatz setzt auf einzigartige Unternehmensfhigkeiten.
Einzig- artigkeit
Ballast oder Chance
Kern- kompetenzen
Branchen- standard
Kompetenzen
Gro und nachhaltig
Schwach
Gering Gro
Bedeutung fr den Markt
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Nur wenige Fhigkeiten von Unternehmen sind wirklich einzigartig.
Ballast oder Chance
Siemens Nierenstein- zertrmmerer
Siemens Fax
Kernkompetenzen
Vorwerk Cannon Williams Dell
Branchenstandard
ISO 900X
Kompetenzen
Qualitt Customer
Relationshipmanagement
Internetbanking fr Banken
Einzig- artigkeit
Gro und nachhaltig
Schwach
Gering Gro
Bedeutung fr den Markt
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Charakteristik:
- Heutige in der Branche einzigartige Fhigkeiten/Kompetenzen werden als
Sprungbrett fr das Erschlieen neuer Branchen genutzt. Im erweiterten Sinn
knnen auch physische Vermgensgegenstnde als ein solche Sprungbrett
genutzt werden.
Zentraler Treiber der Innovation:
- Unternehmensberater, Kunden, Manager anderer Branchen
Grenzen von Core Competence based Innovation:
- Im engen Sinn der wissenschaftlichen Kernkompetenzdefinition verfgen nur
wenige Unternehmen ber Kernkompetenzen
- Schwierigkeit Kernkompetenzen zu identifizieren
Core Competence based Innovation
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Agenda
2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen
2.1 Technology Push Innovation
2.2 Market Pull Innovation
2.3 Core Competence based Innovation
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation
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Agenda
2.4 Open Innovation
2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden
2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen
2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?
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Mglicherweise fhrt uns das alt hergebrachte Bild vom Marktin die Irre.
Markt verstanden als Ort, an dem
Anbieter auf Nachfrager treffen, um
Gter gegen Geld einzutauschen.
Markt verstanden als eine Ansammlung
von Nachfragern, die aus einem
bereitgestellten Angebot auswhlen.
43
Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.
Nachfrager haben die wichtigen Informationen,
weltweit.
isoliert, unbewusst, passiv
verknpft, informiert, aktiv
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Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.
isoliert, unbewusst, passiv
verknpft, informiert, aktiv
Nachfrager haben die wichtigen Informationen,
weltweit.
Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive
Erfahrungen.
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http://www.twoday.net
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Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.
isoliert, unbewusst, passiv
verknpft, informiert, aktiv
Nachfrager haben die wichtigen Informationen,
weltweit.
Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive
Erfahrungen.
Nachfrager experimentieren selbst und ergreifen die
Initiative.
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Frankfurter Allgemeine Zeitung, Mittwoch, den 29. Dezember 2004
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VW.
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Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.
isoliert, unbewusst, passiv
verknpft, informiert, aktiv
Nachfrager haben die wichtigen Informationen, weltweit.
Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive
Erfahrungen.
Nachfrager experimentieren selbst und ergreifen die Initiative.
Und wenn es Ihnen notwendig erscheint, rebellieren sie sogar.
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http://www.starbucked.com
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http://www.mycarsucks.com/Lemon_Law_Attorneys/index.html
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http://www.ipodsdirtysecret.com
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http://www.fehlkonstruiert.de/
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http://www.fehlkonstruiert.de/
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http://www.fehlkonstruiert.de/
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Agenda
2.4 Open Innovation
2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden
2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen
2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?
Remote Monitoring for ICD Patients
(2002 version with patient Chick Woodfall)
Remote Monitoring for Heart Failure Patients
(2003 version with patient Everett Holland)
http://www.medtronic.com/newsroom/media_kit_CareLink.html
Gemeinsam Wert schaffen.
Vielleicht brauchen wir statt mehr Funktionen eher funktionierende Erfahrungswelten.
Die gemeinsame Wertschpfung kann zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen fhren.
Einbezogen Kunden sind part of the game. Sie steigen nicht
ohne weiteres wieder aus.
Die Einbeziehung von Kunden erfordert viel mehr als billige
Arbeitskrfte. Sie erfordert die Kompetenz, mit Kunden in einen
dauerhaften Dialog einzutreten. Dies knnen Unternehmen in
China nicht leisten. Wir haben die Rahmenbedingungen fr die
Schaffung neuer, substanzieller Wettbewerbsvorteile.
Unternehmen, die von Kunden lernen, entwickeln sich schneller,
stellen bessere Dienstleistungen und Produkte bereit und
verfgen so ber die Voraussetzungen, ihren Wettbewerbsvorteil
zu verteidigen.
http://www.configure.euro.dell.com
http://www.maggi.de
Financial Times Deutschland, 11. 01.05
http://www.tldraw.org
http://www.ocw.mit.edu/index.html
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Agenda
2.4 Open Innovation
2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden
2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen
2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?
Die Qualitt der Interaktion zwischen Nutzer und Unternehmen definiert zuknftig den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.
Interaktion findet nicht nur am Ende der Wertschpfungskette des Unternehmens statt, sondern an beliebigen Stellen der Wertschpfungskette und zu beliebigen Zeitpunkten.
Im Rahmen dieser Interaktion, die je nach Zeitpunkt, Ort und sonstigen Rahmenbedingungen spezifische Zge trgt, gibt es unendlich viele Differenzierungsmglichkeiten.
Die Bepreisung fr die Leistung richtet sich nicht notwendigerweise an den Herstellungskosten des Produktes oder des Services, sondern an den Inputleistungen der Wertschpfungspartner und am jeweils geschaffenen Wert.
Die Mglichkeiten, differenzierte Leistungen anzubieten, steigen mit der Anzahl an Wertschpfungs