innovation & effektivität - wie kommt das neue in die welt?

Date (2008-July-10.)

Executive Management Development / June 2008

Executive Management Development

Innovation und Effektivitt

- Wie kommt das Neue in die Welt?

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Agenda

1 Bereit sein fr Innovation

2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

3 Kreativprozesse befeuern

4 Innovationen bewerten

0 Grundlagen

5 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben

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Agenda

1 Bereit sein fr Innovation

2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

3 Kreativprozesse befeuern

4 Innovationen bewerten

0 Grundlagen

7 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben

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Zukunftsthemen (Mega-Trends)

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Agenda

2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

2.1 Technology Push Innovation

2.2 Market Pull Innovation

2.3 Core Competence based Innovation

2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

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Charakteristik:

- Produkt und/oder Prozessinnovationen schaffen neue Anforderungen,

Funktionalitten, Kostenverbesserungen. Dadurch wird zustzliche Nachfrage

erzeugt.

Zentraler Treiber der Innovation:

- Erfinder, F+E, betriebliches Vorschlagswesen

Grenzen von Technology Push:

- Innovation an Kundenbedarf vorbei

- Overshooting immer grerer Kundengruppen

Technology Push Innovation

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Fhren mehr Features tatschlich zu mehr Alleinstellungsmerkmalen?

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Agenda

2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

2.1 Technology Push Innovation

2.2 Market Pull Innovation

2.3 Core Competence based Innovation

2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

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Quelle: Picassa Web-Alben; Virgin Megastore am Times Square - angeblich der grte CD-Laden der Welt.

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Charakteristik:

- Durch genaues Hinterfragen von existierenden und latenten Kundenwnschen/

-bedrfnissen werden neue Lsungen geschaffen. Diese knnen ber reine

Produkt- und klassische Prozeinnovation hinausgehen.

Zentraler Treiber der Innovation:

- Vertrieb, Marktforschung, Kunden, potenzielle Kunden, Lead user, ehemalige

Kunden

Grenzen von Market Pull Innovation:

- Kunden knnen sich neue Lsungen schwer vorstellen

- Kunden haben sich auf bestehende Lsungen eingestellt

- Neue Lsungen knnen heutige Kunden bedrohen

Market Pull Innovation

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Agenda

2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

2.1 Technology Push Innovation

2.2 Market Pull Innovation

2.3 Core Competence based Innovation

2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

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Der Kernkompetenz-basierte Strategie-Ansatz setzt auf einzigartige Unternehmensfhigkeiten.

Einzig- artigkeit

Ballast oder Chance

Kern- kompetenzen

Branchen- standard

Kompetenzen

Gro und nachhaltig

Schwach

Gering Gro

Bedeutung fr den Markt

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Nur wenige Fhigkeiten von Unternehmen sind wirklich einzigartig.

Ballast oder Chance

Siemens Nierenstein- zertrmmerer

Siemens Fax

Kernkompetenzen

Vorwerk Cannon Williams Dell

Branchenstandard

ISO 900X

Kompetenzen

Qualitt Customer

Relationshipmanagement

Internetbanking fr Banken

Einzig- artigkeit

Gro und nachhaltig

Schwach

Gering Gro

Bedeutung fr den Markt

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Charakteristik:

- Heutige in der Branche einzigartige Fhigkeiten/Kompetenzen werden als

Sprungbrett fr das Erschlieen neuer Branchen genutzt. Im erweiterten Sinn

knnen auch physische Vermgensgegenstnde als ein solche Sprungbrett

genutzt werden.

Zentraler Treiber der Innovation:

- Unternehmensberater, Kunden, Manager anderer Branchen

Grenzen von Core Competence based Innovation:

- Im engen Sinn der wissenschaftlichen Kernkompetenzdefinition verfgen nur

wenige Unternehmen ber Kernkompetenzen

- Schwierigkeit Kernkompetenzen zu identifizieren

Core Competence based Innovation

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Agenda

2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

2.1 Technology Push Innovation

2.2 Market Pull Innovation

2.3 Core Competence based Innovation

2.4 Open Innovation

2.5 Judo Innovation

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Agenda

2.4 Open Innovation

2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden

2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen

2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?

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Mglicherweise fhrt uns das alt hergebrachte Bild vom Marktin die Irre.

Markt verstanden als Ort, an dem

Anbieter auf Nachfrager treffen, um

Gter gegen Geld einzutauschen.

Markt verstanden als eine Ansammlung

von Nachfragern, die aus einem

bereitgestellten Angebot auswhlen.

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Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

Nachfrager haben die wichtigen Informationen,

weltweit.

isoliert, unbewusst, passiv

verknpft, informiert, aktiv

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Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

isoliert, unbewusst, passiv

verknpft, informiert, aktiv

Nachfrager haben die wichtigen Informationen,

weltweit.

Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive

Erfahrungen.

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http://www.twoday.net

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Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

isoliert, unbewusst, passiv

verknpft, informiert, aktiv

Nachfrager haben die wichtigen Informationen,

weltweit.

Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive

Erfahrungen.

Nachfrager experimentieren selbst und ergreifen die

Initiative.

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Frankfurter Allgemeine Zeitung, Mittwoch, den 29. Dezember 2004

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VW.

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Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

isoliert, unbewusst, passiv

verknpft, informiert, aktiv

Nachfrager haben die wichtigen Informationen, weltweit.

Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive

Erfahrungen.

Nachfrager experimentieren selbst und ergreifen die Initiative.

Und wenn es Ihnen notwendig erscheint, rebellieren sie sogar.

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http://www.starbucked.com

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http://www.mycarsucks.com/Lemon_Law_Attorneys/index.html

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http://www.ipodsdirtysecret.com

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http://www.fehlkonstruiert.de/

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http://www.fehlkonstruiert.de/

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http://www.fehlkonstruiert.de/

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Agenda

2.4 Open Innovation

2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden

2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen

2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?

Remote Monitoring for ICD Patients

(2002 version with patient Chick Woodfall)

Remote Monitoring for Heart Failure Patients

(2003 version with patient Everett Holland)

http://www.medtronic.com/newsroom/media_kit_CareLink.html

Gemeinsam Wert schaffen.

Vielleicht brauchen wir statt mehr Funktionen eher funktionierende Erfahrungswelten.

Die gemeinsame Wertschpfung kann zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen fhren.

Einbezogen Kunden sind part of the game. Sie steigen nicht

ohne weiteres wieder aus.

Die Einbeziehung von Kunden erfordert viel mehr als billige

Arbeitskrfte. Sie erfordert die Kompetenz, mit Kunden in einen

dauerhaften Dialog einzutreten. Dies knnen Unternehmen in

China nicht leisten. Wir haben die Rahmenbedingungen fr die

Schaffung neuer, substanzieller Wettbewerbsvorteile.

Unternehmen, die von Kunden lernen, entwickeln sich schneller,

stellen bessere Dienstleistungen und Produkte bereit und

verfgen so ber die Voraussetzungen, ihren Wettbewerbsvorteil

zu verteidigen.

http://www.configure.euro.dell.com

http://www.maggi.de

Financial Times Deutschland, 11. 01.05

http://www.tldraw.org

http://www.ocw.mit.edu/index.html

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Agenda

2.4 Open Innovation

2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden

2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen

2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?

Die Qualitt der Interaktion zwischen Nutzer und Unternehmen definiert zuknftig den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.

Interaktion findet nicht nur am Ende der Wertschpfungskette des Unternehmens statt, sondern an beliebigen Stellen der Wertschpfungskette und zu beliebigen Zeitpunkten.

Im Rahmen dieser Interaktion, die je nach Zeitpunkt, Ort und sonstigen Rahmenbedingungen spezifische Zge trgt, gibt es unendlich viele Differenzierungsmglichkeiten.

Die Bepreisung fr die Leistung richtet sich nicht notwendigerweise an den Herstellungskosten des Produktes oder des Services, sondern an den Inputleistungen der Wertschpfungspartner und am jeweils geschaffenen Wert.

Die Mglichkeiten, differenzierte Leistungen anzubieten, steigen mit der Anzahl an Wertschpfungs