innovation & effektivität - wie kommt das neue in die welt?

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Date (2008-July-10.) Executive Management Development / June 2008 Executive Management Development Innovation und Effektivität - Wie kommt das Neue in die Welt?

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  • Date (2008-July-10.)

    Executive Management Development / June 2008

    Executive Management Development

    Innovation und Effektivitt

    - Wie kommt das Neue in die Welt?

  • 2

    Agenda

    1 Bereit sein fr Innovation

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    3 Kreativprozesse befeuern

    4 Innovationen bewerten

    0 Grundlagen

    5 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben

  • 4

    Agenda

    1 Bereit sein fr Innovation

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    3 Kreativprozesse befeuern

    4 Innovationen bewerten

    0 Grundlagen

    7 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben

  • 8

    Zukunftsthemen (Mega-Trends)

  • 16

    Agenda

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    2.1 Technology Push Innovation

    2.2 Market Pull Innovation

    2.3 Core Competence based Innovation

    2.4 Open Innovation

    2.5 Judo Innovation

  • 17

    Charakteristik:

    - Produkt und/oder Prozessinnovationen schaffen neue Anforderungen,

    Funktionalitten, Kostenverbesserungen. Dadurch wird zustzliche Nachfrage

    erzeugt.

    Zentraler Treiber der Innovation:

    - Erfinder, F+E, betriebliches Vorschlagswesen

    Grenzen von Technology Push:

    - Innovation an Kundenbedarf vorbei

    - Overshooting immer grerer Kundengruppen

    Technology Push Innovation

  • 18

    Fhren mehr Features tatschlich zu mehr Alleinstellungsmerkmalen?

  • 20

  • 21

    Agenda

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    2.1 Technology Push Innovation

    2.2 Market Pull Innovation

    2.3 Core Competence based Innovation

    2.4 Open Innovation

    2.5 Judo Innovation

  • 22

  • 23

  • 24

    Quelle: Picassa Web-Alben; Virgin Megastore am Times Square - angeblich der grte CD-Laden der Welt.

  • 25

  • 35

    Charakteristik:

    - Durch genaues Hinterfragen von existierenden und latenten Kundenwnschen/

    -bedrfnissen werden neue Lsungen geschaffen. Diese knnen ber reine

    Produkt- und klassische Prozeinnovation hinausgehen.

    Zentraler Treiber der Innovation:

    - Vertrieb, Marktforschung, Kunden, potenzielle Kunden, Lead user, ehemalige

    Kunden

    Grenzen von Market Pull Innovation:

    - Kunden knnen sich neue Lsungen schwer vorstellen

    - Kunden haben sich auf bestehende Lsungen eingestellt

    - Neue Lsungen knnen heutige Kunden bedrohen

    Market Pull Innovation

  • 36

    Agenda

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    2.1 Technology Push Innovation

    2.2 Market Pull Innovation

    2.3 Core Competence based Innovation

    2.4 Open Innovation

    2.5 Judo Innovation

  • 37

    Der Kernkompetenz-basierte Strategie-Ansatz setzt auf einzigartige Unternehmensfhigkeiten.

    Einzig- artigkeit

    Ballast oder Chance

    Kern- kompetenzen

    Branchen- standard

    Kompetenzen

    Gro und nachhaltig

    Schwach

    Gering Gro

    Bedeutung fr den Markt

  • 38

    Nur wenige Fhigkeiten von Unternehmen sind wirklich einzigartig.

    Ballast oder Chance

    Siemens Nierenstein- zertrmmerer

    Siemens Fax

    Kernkompetenzen

    Vorwerk Cannon Williams Dell

    Branchenstandard

    ISO 900X

    Kompetenzen

    Qualitt Customer

    Relationshipmanagement

    Internetbanking fr Banken

    Einzig- artigkeit

    Gro und nachhaltig

    Schwach

    Gering Gro

    Bedeutung fr den Markt

  • 39

    Charakteristik:

    - Heutige in der Branche einzigartige Fhigkeiten/Kompetenzen werden als

    Sprungbrett fr das Erschlieen neuer Branchen genutzt. Im erweiterten Sinn

    knnen auch physische Vermgensgegenstnde als ein solche Sprungbrett

    genutzt werden.

    Zentraler Treiber der Innovation:

    - Unternehmensberater, Kunden, Manager anderer Branchen

    Grenzen von Core Competence based Innovation:

    - Im engen Sinn der wissenschaftlichen Kernkompetenzdefinition verfgen nur

    wenige Unternehmen ber Kernkompetenzen

    - Schwierigkeit Kernkompetenzen zu identifizieren

    Core Competence based Innovation

  • 40

    Agenda

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    2.1 Technology Push Innovation

    2.2 Market Pull Innovation

    2.3 Core Competence based Innovation

    2.4 Open Innovation

    2.5 Judo Innovation

  • 41

    Agenda

    2.4 Open Innovation

    2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden

    2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen

    2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?

  • 42

    Mglicherweise fhrt uns das alt hergebrachte Bild vom Marktin die Irre.

    Markt verstanden als Ort, an dem

    Anbieter auf Nachfrager treffen, um

    Gter gegen Geld einzutauschen.

    Markt verstanden als eine Ansammlung

    von Nachfragern, die aus einem

    bereitgestellten Angebot auswhlen.

  • 43

    Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

    Nachfrager haben die wichtigen Informationen,

    weltweit.

    isoliert, unbewusst, passiv

    verknpft, informiert, aktiv

  • 44

  • 45

  • 46

    Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

    isoliert, unbewusst, passiv

    verknpft, informiert, aktiv

    Nachfrager haben die wichtigen Informationen,

    weltweit.

    Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive

    Erfahrungen.

  • 47

  • 48

    http://www.twoday.net

  • 49

    Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

    isoliert, unbewusst, passiv

    verknpft, informiert, aktiv

    Nachfrager haben die wichtigen Informationen,

    weltweit.

    Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive

    Erfahrungen.

    Nachfrager experimentieren selbst und ergreifen die

    Initiative.

  • 51

    Frankfurter Allgemeine Zeitung, Mittwoch, den 29. Dezember 2004

  • 52

  • 54

    VW.

  • 55

  • 56

    Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.

    isoliert, unbewusst, passiv

    verknpft, informiert, aktiv

    Nachfrager haben die wichtigen Informationen, weltweit.

    Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive

    Erfahrungen.

    Nachfrager experimentieren selbst und ergreifen die Initiative.

    Und wenn es Ihnen notwendig erscheint, rebellieren sie sogar.

  • 57

    http://www.starbucked.com

  • 58

    http://www.mycarsucks.com/Lemon_Law_Attorneys/index.html

  • 59

    http://www.ipodsdirtysecret.com

  • 60

  • 61

    http://www.fehlkonstruiert.de/

  • 62

    http://www.fehlkonstruiert.de/

  • 63

    http://www.fehlkonstruiert.de/

  • 64

    Agenda

    2.4 Open Innovation

    2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden

    2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen

    2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?

  • Remote Monitoring for ICD Patients

    (2002 version with patient Chick Woodfall)

    Remote Monitoring for Heart Failure Patients

    (2003 version with patient Everett Holland)

    http://www.medtronic.com/newsroom/media_kit_CareLink.html

    Gemeinsam Wert schaffen.

  • Vielleicht brauchen wir statt mehr Funktionen eher funktionierende Erfahrungswelten.

  • Die gemeinsame Wertschpfung kann zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen fhren.

    Einbezogen Kunden sind part of the game. Sie steigen nicht

    ohne weiteres wieder aus.

    Die Einbeziehung von Kunden erfordert viel mehr als billige

    Arbeitskrfte. Sie erfordert die Kompetenz, mit Kunden in einen

    dauerhaften Dialog einzutreten. Dies knnen Unternehmen in

    China nicht leisten. Wir haben die Rahmenbedingungen fr die

    Schaffung neuer, substanzieller Wettbewerbsvorteile.

    Unternehmen, die von Kunden lernen, entwickeln sich schneller,

    stellen bessere Dienstleistungen und Produkte bereit und

    verfgen so ber die Voraussetzungen, ihren Wettbewerbsvorteil

    zu verteidigen.

  • http://www.configure.euro.dell.com

  • http://www.maggi.de

  • Financial Times Deutschland, 11. 01.05

  • http://www.tldraw.org

  • http://www.ocw.mit.edu/index.html

  • 83

    Agenda

    2.4 Open Innovation

    2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden

    2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen

    2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?

  • Die Qualitt der Interaktion zwischen Nutzer und Unternehmen definiert zuknftig den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.

    Interaktion findet nicht nur am Ende der Wertschpfungskette des Unternehmens statt, sondern an beliebigen Stellen der Wertschpfungskette und zu beliebigen Zeitpunkten.

    Im Rahmen dieser Interaktion, die je nach Zeitpunkt, Ort und sonstigen Rahmenbedingungen spezifische Zge trgt, gibt es unendlich viele Differenzierungsmglichkeiten.

    Die Bepreisung fr die Leistung richtet sich nicht notwendigerweise an den Herstellungskosten des Produktes oder des Services, sondern an den Inputleistungen der Wertschpfungspartner und am jeweils geschaffenen Wert.

    Die Mglichkeiten, differenzierte Leistungen anzubieten, steigen mit der Anzahl an Wertschpfungspartnern (Konsumenten, Communities von Konsumenten, Firmen(netzwerke)).

    In Anlehnung an C.K. Prahalad und V. Ramaswamy, 2004

  • 86

    Charakteristik:

    - Die klassischen Grenzen zwischen Angebot und Nachfrage werden

    aufgehoben. Die Nachfrageseite und ggf. weitere interessierte Kreise werden in

    den Innovationsproze einbezogen.

    Zentraler Treiber der Innovation:

    - Profiteure, Stakeholders

    Grenzen von Open Innovation:

    - Freiheitsgrade mssen gegeben sein

    - Aus der Freigabe von Wissen mu schneller Nutzen generiert werden als

    Wettbewerber kopieren knnen

    - Management von Netzwerken

    Open Innovation

  • 87

    Agenda

    2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen

    2.1 Technology Push Innovation

    2.2 Market Pull Innovation

    2.3 Core Competence based Innovation

    2.4 Open Innovation

    2.5 Judo Innovation

  • 88

    negative Ausprgung

    mittlere Ausprgung

    positive Ausprgung

    Vorfhrung mit Stars

    Vielzweck- bhnen

    Exklusives Zelt

    Preis

    Grosse Zirkusse

    Tiershows

    Spa und Humor Spannung und Gefahr

  • 89

    negative Ausprgung

    mittlere Ausprgung

    positive Ausprgung

    Vorfhrung mit Stars

    Vielzweck- bhnen

    Exklusives Zelt

    Preis

    Grosse Zirkusse

    Tiershows

    Spa und Humor Spannung und Gefahr

    Kleine Zirkusse

  • 90

    Cirque du Soleil erfindet den Zirkus hingegen neu.

  • 96

    negative Ausprgung

    mittlere Ausprgung

    positive Ausprgung

    Im Modegeschft zeigt Zara, wie man den Markt vor sich hertreiben kann.

    Preis

    Intensive Werbung

    Klassische Modefirmen

    Zara

    Groe Auswahl

    Konzentration auf 4 Saisons

    Produktion in Billiglohn-

    lndern System

    von Zwischen-lagern

    Gute Zusammen-

    arbeit mit lokalem Handel

    Laufend neue Ware

    Integration der Kunden

    Verzicht auf Discount-aktionen

  • 116

  • 117

    negative Ausprgung

    mittlere Ausprgung

    positive Ausprgung

    Schnelles Reisen

    Kostenfreie Mahlzeiten

    Sitzplatzre-servierung

    Abferti- gungs- zeiten

    Verbindung von Reisezielen

    Incentive- Programme

    fr Vielreisende

    Freundlicher Service

    Preisgnstiges Reisen

    Zentrale Ab- und Anreise-

    standorte

    Pnkt- lichkeit

    Preisgnstiges Parken

    Klassische Airlines

    Ryanair

    Business, First-Class

    und Economy

  • 121

    Russian President Vladimir V. Putin, a black belt in Judo, is floored by a ten year old schoolgirl at the Kodokan Hall in Tokyo, September 2000.

    Judo Strategy, David B. Yoffie an Mary Kwak, 2001