innovation & effektivität - wie kommt das neue in die welt?

Date (2008-July-10.)
Executive Management Development / June 2008
Executive Management Development
Innovation und Effektivitt
- Wie kommt das Neue in die Welt?

2
Agenda
1 Bereit sein fr Innovation
2 Die fnf Ebenen von Innovation erschlieen
3 Kreativprozesse befeuern
4 Innovationen bewerten
0 Grundlagen
5 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben

4
Agenda
1 Bereit sein fr Innovation
3 Kreativprozesse befeuern
4 Innovationen bewerten
0 Grundlagen
7 Rahmenbedingungen schaffen um innovativ zu bleiben

8
Zukunftsthemen (Mega-Trends)

16
Agenda
2.1 Technology Push Innovation
2.2 Market Pull Innovation
2.3 Core Competence based Innovation
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation

17
Charakteristik:
- Produkt und/oder Prozessinnovationen schaffen neue Anforderungen,
Funktionalitten, Kostenverbesserungen. Dadurch wird zustzliche Nachfrage
erzeugt.
Zentraler Treiber der Innovation:
- Erfinder, F+E, betriebliches Vorschlagswesen
Grenzen von Technology Push:
- Innovation an Kundenbedarf vorbei
- Overshooting immer grerer Kundengruppen
Technology Push Innovation

18
Fhren mehr Features tatschlich zu mehr Alleinstellungsmerkmalen?

21
Agenda
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation

24
Quelle: Picassa Web-Alben; Virgin Megastore am Times Square - angeblich der grte CD-Laden der Welt.

35
Charakteristik:
- Durch genaues Hinterfragen von existierenden und latenten Kundenwnschen/
-bedrfnissen werden neue Lsungen geschaffen. Diese knnen ber reine
Produkt- und klassische Prozeinnovation hinausgehen.
- Vertrieb, Marktforschung, Kunden, potenzielle Kunden, Lead user, ehemalige
Kunden
Grenzen von Market Pull Innovation:
- Kunden knnen sich neue Lsungen schwer vorstellen
- Kunden haben sich auf bestehende Lsungen eingestellt
- Neue Lsungen knnen heutige Kunden bedrohen
Market Pull Innovation

36
Agenda
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation

37
Der Kernkompetenz-basierte Strategie-Ansatz setzt auf einzigartige Unternehmensfhigkeiten.
Einzig- artigkeit
Ballast oder Chance
Kern- kompetenzen
Branchen- standard
Kompetenzen
Gro und nachhaltig
Schwach
Gering Gro
Bedeutung fr den Markt

38
Nur wenige Fhigkeiten von Unternehmen sind wirklich einzigartig.
Ballast oder Chance
Siemens Nierenstein- zertrmmerer
Siemens Fax
Kernkompetenzen
Vorwerk Cannon Williams Dell
Branchenstandard
ISO 900X
Kompetenzen
Qualitt Customer
Relationshipmanagement
Internetbanking fr Banken
Einzig- artigkeit
Gro und nachhaltig
Schwach
Gering Gro
Bedeutung fr den Markt

39
Charakteristik:
- Heutige in der Branche einzigartige Fhigkeiten/Kompetenzen werden als
Sprungbrett fr das Erschlieen neuer Branchen genutzt. Im erweiterten Sinn
knnen auch physische Vermgensgegenstnde als ein solche Sprungbrett
genutzt werden.
- Unternehmensberater, Kunden, Manager anderer Branchen
Grenzen von Core Competence based Innovation:
- Im engen Sinn der wissenschaftlichen Kernkompetenzdefinition verfgen nur
wenige Unternehmen ber Kernkompetenzen
- Schwierigkeit Kernkompetenzen zu identifizieren
Core Competence based Innovation

40
Agenda
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation

41
Agenda
2.4 Open Innovation
2.4.1 Ein neues Bild vom Kunden
2.4.2 Gemeinsam mit Kunden wert schaffen
2.4.3 Zeit fr einen Paradigmenwechsel?

42
Mglicherweise fhrt uns das alt hergebrachte Bild vom Marktin die Irre.
Markt verstanden als Ort, an dem
Anbieter auf Nachfrager treffen, um
Gter gegen Geld einzutauschen.
Markt verstanden als eine Ansammlung
von Nachfragern, die aus einem
bereitgestellten Angebot auswhlen.

43
Die Anbieter mssen ihr Bild von den Nachfragern prfen. Sie werden sonst von Jgern zum Gejagten.
Nachfrager haben die wichtigen Informationen,
weltweit.
isoliert, unbewusst, passiv
verknpft, informiert, aktiv

46
weltweit.
Nachfrager tauschen sich aus und nutzen so kollektive
Erfahrungen.

48
http://www.twoday.net

49
weltweit.
Erfahrungen.
Nachfrager experimentieren selbst und ergreifen die
Initiative.

51
Frankfurter Allgemeine Zeitung, Mittwoch, den 29. Dezember 2004

54
VW.

56
Nachfrager haben die wichtigen Informationen, weltweit.
Erfahrungen.
Nachfrager experimentieren selbst und ergreifen die Initiative.
Und wenn es Ihnen notwendig erscheint, rebellieren sie sogar.

57
http://www.starbucked.com

58
http://www.mycarsucks.com/Lemon_Law_Attorneys/index.html

59
http://www.ipodsdirtysecret.com

61
http://www.fehlkonstruiert.de/

62

63

64
Agenda
2.4 Open Innovation

Remote Monitoring for ICD Patients
(2002 version with patient Chick Woodfall)
Remote Monitoring for Heart Failure Patients
(2003 version with patient Everett Holland)
http://www.medtronic.com/newsroom/media_kit_CareLink.html
Gemeinsam Wert schaffen.

Vielleicht brauchen wir statt mehr Funktionen eher funktionierende Erfahrungswelten.

Die gemeinsame Wertschpfung kann zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen fhren.
Einbezogen Kunden sind part of the game. Sie steigen nicht
ohne weiteres wieder aus.
Die Einbeziehung von Kunden erfordert viel mehr als billige
Arbeitskrfte. Sie erfordert die Kompetenz, mit Kunden in einen
dauerhaften Dialog einzutreten. Dies knnen Unternehmen in
China nicht leisten. Wir haben die Rahmenbedingungen fr die
Schaffung neuer, substanzieller Wettbewerbsvorteile.
Unternehmen, die von Kunden lernen, entwickeln sich schneller,
stellen bessere Dienstleistungen und Produkte bereit und
verfgen so ber die Voraussetzungen, ihren Wettbewerbsvorteil
zu verteidigen.

http://www.configure.euro.dell.com

http://www.maggi.de

Financial Times Deutschland, 11. 01.05

http://www.tldraw.org

http://www.ocw.mit.edu/index.html

83
Agenda
2.4 Open Innovation

Die Qualitt der Interaktion zwischen Nutzer und Unternehmen definiert zuknftig den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.
Interaktion findet nicht nur am Ende der Wertschpfungskette des Unternehmens statt, sondern an beliebigen Stellen der Wertschpfungskette und zu beliebigen Zeitpunkten.
Im Rahmen dieser Interaktion, die je nach Zeitpunkt, Ort und sonstigen Rahmenbedingungen spezifische Zge trgt, gibt es unendlich viele Differenzierungsmglichkeiten.
Die Bepreisung fr die Leistung richtet sich nicht notwendigerweise an den Herstellungskosten des Produktes oder des Services, sondern an den Inputleistungen der Wertschpfungspartner und am jeweils geschaffenen Wert.
Die Mglichkeiten, differenzierte Leistungen anzubieten, steigen mit der Anzahl an Wertschpfungspartnern (Konsumenten, Communities von Konsumenten, Firmen(netzwerke)).
In Anlehnung an C.K. Prahalad und V. Ramaswamy, 2004

86
Charakteristik:
- Die klassischen Grenzen zwischen Angebot und Nachfrage werden
aufgehoben. Die Nachfrageseite und ggf. weitere interessierte Kreise werden in
den Innovationsproze einbezogen.
- Profiteure, Stakeholders
Grenzen von Open Innovation:
- Freiheitsgrade mssen gegeben sein
- Aus der Freigabe von Wissen mu schneller Nutzen generiert werden als
Wettbewerber kopieren knnen
- Management von Netzwerken
Open Innovation

87
Agenda
2.4 Open Innovation
2.5 Judo Innovation

88
negative Ausprgung
mittlere Ausprgung
positive Ausprgung
Vorfhrung mit Stars
Vielzweck- bhnen
Exklusives Zelt
Preis
Grosse Zirkusse
Tiershows
Spa und Humor Spannung und Gefahr

89
negative Ausprgung
mittlere Ausprgung
positive Ausprgung
Vorfhrung mit Stars
Vielzweck- bhnen
Exklusives Zelt
Preis
Grosse Zirkusse
Tiershows
Spa und Humor Spannung und Gefahr
Kleine Zirkusse

90
Cirque du Soleil erfindet den Zirkus hingegen neu.

96
negative Ausprgung
mittlere Ausprgung
positive Ausprgung
Im Modegeschft zeigt Zara, wie man den Markt vor sich hertreiben kann.
Preis
Intensive Werbung
Klassische Modefirmen
Zara
Groe Auswahl
Konzentration auf 4 Saisons
Produktion in Billiglohn-
lndern System
von Zwischen-lagern
Gute Zusammen-
arbeit mit lokalem Handel
Laufend neue Ware
Integration der Kunden
Verzicht auf Discount-aktionen

117
negative Ausprgung
mittlere Ausprgung
positive Ausprgung
Schnelles Reisen
Kostenfreie Mahlzeiten
Sitzplatzre-servierung
Abferti- gungs- zeiten
Verbindung von Reisezielen
Incentive- Programme
fr Vielreisende
Freundlicher Service
Preisgnstiges Reisen
Zentrale Ab- und Anreise-
standorte
Pnkt- lichkeit
Preisgnstiges Parken
Klassische Airlines
Ryanair
Business, First-Class
und Economy

121
Russian President Vladimir V. Putin, a black belt in Judo, is floored by a ten year old schoolgirl at the Kodokan Hall in Tokyo, September 2000.
Judo Strategy, David B. Yoffie an Mary Kwak, 2001