institut für Öffentliche dienstleistungen und tourismus finanzierung im tourismus -...
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Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
Finanzierung im Tourismus - Destinationsmanagement dank Finanzierung - Finanzierung dank DestinationsmanagementOeGAF Tagung vom 7.6.2001
Prof. Dr. Thomas Bieger
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 2 Aktuelles I
Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 1
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 3 Aktuelles II
Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 3
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 4 Aktuelles III
Quelle: Die Südostschweiz vom 16. Oktober 2000, S. 3
mt.tremblant.gif
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 5 Inhalt
1. Nachhaltigkeit bedingt wirtschaftliche Nachhaltigkeit!
2. Die wirtschaftliche Situation des Tourismus in traditionellen alpinen Tourismusländern am Beispiel Schweiz
3. Alternative Geschäftsmodelle für eine wirtschaftliche Nachhaltigkeit
4. Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes
5. Neue Ansaetze der Finanzierung im Tourismus
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 6
WirtschaftlicheNachhaltigkeit
GesellschaftlicheNachhaltigkeit
ÖkologischeNachhaltigkeit
Sphären der Nachhaltigkeit
Ort/Destination
Region
Nutzen alpiner Wintersport
Quelle: eigene Darstellung
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 7 Wirkungen der Ökonomie auf die
Ökologie und Gesellschaft
Ökonomische Nachhaltigkeit
Ökologische Nachhaltigkeit
Gesellschaftliche Nachhaltigkeit, Kultur
Bereitschaft und Mittel zum Schutz und Erhaltung
Keine Abwanderung, Stolz und Identifikation mit dem Standort
Quelle: eigene Darstellung
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 8 Inhalt
2. Die wirtschaftliche Situation des Tourismus in traditionellen alpinen Tourismusländern am Beispiel Schweiz
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 9 Verschuldung Hotelketten
27'00032'00037'00042'00047'00052'00057'00062'00067'00072'00077'00082'00087'00092'00097'000
102'000
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1998
in CHF ***** **** *** ** und *
Quelle: SGH
Entwicklung der durchschnittlichen Verschuldung pro Hotelbett in der Schweiz
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 10 Betriebsgrösse
-10
0
10
20
30
40
50
bis 25 25 - 50 51 - 100 101 - 200 über 200
Anzahl Betten
Proz
ent d
er v
orha
nden
en B
ette
n/ d
es U
msa
tzes
BettenbelegungCash-flowUnternehmungs-Ergebnis
Betriebskennziffern nach Betriebsgrössen:
Quelle: eigene Darstellung aufgrund Daten der SGH
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 11 Exkurs: Abschreibungen und
Ersatzinvestitionen
Zeitwert ohne Ersatzinvestitionen
Zeitwert dank Ersatzinvestitionen
Erneuerungsbedarf
t
Neuwert mit altem Konzept/ altem Komfortstand zu Preisen von t0 (d.h. meist Bilanzwerte)
Neuwertiger Standard heutiges Niveau
t0
Notwendige Neuinvestitionen wegen höheren Komfortansprüchen
Anlagewert
t1
Neuwert altes Konzept/ alterKomfortstand heutige Preise
Ersatz-Investition
Quelle: eigene Darstellung
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 12 Arbeitsgattung nach Kategorie nach
SGHArbeits-gattung
Kategorie I:Lange Lebenserwartung
Kategorie 2:MittlereLebenserwartung
Kategorie 3:Kurze Lebenserwartung(unter BerücksichtigungDemodierung)
Rohbau 1 BaumeisterBetonHolzbau
Baumeister (T)Kanalisation
Rohbau 2 BedachungFassadeFenster
Installa-tionen
Elektrisch (T)HeizungLüftungKühlungSanitäre InstallationenKüche/ Buffet/ WKAufzüge
Elektrisch (T)SchwachstromBeleuchtungApparate SanitärApparate Küche/ WK (T)
Ausbau 1 Gipserarbeit Gipserarbeit (T)Schreiner (T)Sonnenschutz
Schreiner (T)
Ausbau 2 Unterlagsböden Boden-WandbelägePlattenarbeitenMalerEinrichtung, Mobiliar
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 13 Arbeitsgattungen in % und
Lebenserwartung nach Hotelkategorien nach SGH
*/ ** *** **** *****Aufteilung Arbeitsgattungen gemässFehler! Verweisquelle konnte nicht gefundenwerden. % LE % LE % LE % LE
Kategorie I 36 96 33 96 30 86 26 82Kategorie II 39 42 40 39 41 31 42 30Kategorie III 25 24 27 16 29 13 32 10Total 100 100 100 100Mittlere app. Lebenserwartung (Jahre) 34 30 23 21
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 14 Grundprobleme der Hotellerie
• Uebergang von der Substanzwert zur Verkehrswert zur vergangenheitsorientierten Ertragswert zur zukunftsorientierten Ertragswertbetrachtung führte zu Kapitalunterdeckung
• Vernichtung wirtschaftlicher Werte wurde offensichtlich
• Branche ist aufgrund der Probleme der Kapitalbeschaffung in weiten Gebieten ausserhalb der touristischen Top Zentren immobilisiert
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 15 Frequenzen und Kapazitäten bei
Bergbahnen driften ungebremst auseinander
0
100'000
200'000
300'000
400'000
500'000
600'000
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Frequenzen (in Tausend) Kapazitäten/Stunde
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04/26/23Seite 16 Verschuldung Bergbahnen
-
200'000
400'000
600'000
800'000
1'000'000
1'200'000
1'400'000
1'600'000
1'800'000
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
in '0
00 C
HF
100%105%110%115%120%125%130%135%140%145%150%155%160%165%170%175%180%185%190%195%200%
FK
EK
FK/EKindexiert
FK/GKindexiert
Quelle: eigene Darstellung
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 17 Cashflow und Rentabiliät sind
mehr als unbefriedigend
-5%-3%-1%1%3%5%7%9%
11%13%15%17%19%21%23%25%
CF in % des investierten Kapitals (Baurechnung)CF in % des ErtragsRentabilität des EK
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 18 Der Cashflow von 2/3 aller
Unternehmen ist für die zukünftige Entwicklung unzureichend
32%
38%
30%
unter 3% 3-5% über 5%Quelle: BfS
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 19 Etwa die Hälfte der Bergbahnen sind
gefährdet
Parameter Basis Cash-flow:weniger als 5% des
investierten Kapitals
Basis Verschul-dungsgrad:
mehr als 60%Anteil Unternehmungen 70% 30%
Kumulierter Ertrag Mind. CHF 545 Mio. Mind. CHF 372 Mio.
Mitarbeiter (Headcount) Mind. 3‘500 Mind. 2‘400
Investiertes Kapital Mind. CHF 3'450 Mio. Mind. CHF 2'170 Mio.
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 20 Die Kreditpolitik der Banken
verändert sich
Substanzwert
Ertragswert
??Freier C
ash Flow
Unternehmungswert
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 21 Bei Bergbahnen ist der Staat oft
Render of last resort
• Argumentation mit notwendigen regionalwirtschaftlichen Effekten ist leicht zur Hand
• oft fehlen von Seiten der öffentlichen Hand klare Kriterien für die Beurteilung von Investitionsprojekten wie beispielsweise
– keine Konkurrenzierung anderer, benachbarter Bahnen– Fähigkeit zur späteren wirtschaftlichen Selbständigkeit– klar nachgewiesene wirtschaftliche Bedeutung für die
Region
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 22 In absehbarer Zukunft entsteht bei
den Bergbahnen ein Finanzierungsbedarf in Höhe von etwa 1 Mia. CHFin 5 Jahren in 10 Jahren
Extrapolation desTrends (gleitendeDurchschnitte derletzten 10 Jahre)
kontinuierlicheEntwicklung aufdem heutigenNiveau
Extrapolation desTrends (gleitendeDurchschnitte derletzten 10 Jahre)
kontinuierlicheEntwicklung aufdem heutigenNiveau
in CHF (gerundet) Szenario 1 Szenario 2 Szenario 1 Szenario 2
Erneuerungsinve-stitionen(kumuliert)
1‘491 Mio. 1‘491 Mio. 3‘645 Mio. 3‘559 Mio.
- Cash-flow(Abschreibungenzzgl. Gewinnenabzgl. Verlusten)(kumuliert)
898 Mio. 882 Mio. 2‘060 Mio. 1‘956 Mio.
Finanzierungs-bedarf(kumuliert)
593 Mio. 610 Mio. 1‘689 Mio. 1‘498 Mio.
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 23 Die Subventionen und Zahl der
geförderten Projekte nehmen seit 1977 kontinuierlich zu
02'000'0004'000'0006'000'0008'000'000
10'000'00012'000'00014'000'00016'000'00018'000'00020'000'00022'000'00024'000'000
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
024681012141618202224262830
IH-Total Anzahl ProjekteExponentiell (IH-Total)
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 24
Cash-flow in Abhängigkeit des Gesamtumsatzes
Totalertrag
6000050000400003000020000100000-10000
Cas
hflo
w a
bsol
ut
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
-2000
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 25
Totalertrag
6000050000400003000020000100000-10000
Cas
hflo
w in
% d
es in
vest
ierte
n K
apita
ls
50
40
30
20
10
0
-10
Cash-flow in % des investierten Kapitals in Abhängigkeit zum Gesamtertrag
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 26 Kennzahlen für erfolgreiche
Bergbahnunternehmen
Jährlicher Umsatzmindestens 20-25%
des investierten Kapitals
Eigenkapital mindestens 40%
Personalkosten maximal 35% des
Umsatzes
Cash Flow mindestens 3%, optimal 5%
des investierten Kapitals
Cash-flowmind. 20% des
Umsatzes
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04/26/23Seite 27 Wer profitiert vom Tourismus
•Baugewerbe•Landeigentümer•Touristen•Detailhandel
Fragmentierte Erträge in partikularisierten Einzelunternehmen
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 28
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 29 Inhalt
3. Alternative Geschäftsmodelle für eine wirtschaftliche Nachhaltigkeit
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 30 Erfolgversprechende
Geschäftsmodelle im Tourismus
• Kreuzfahrtschiffe oder integrierte Destinationen wie amerikanische Ski-Resorts oder Themenparks
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 31
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 32 Beispiel: Disney
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 33 Die strukturelle Anpassung der
Unternehmen an die neuen Wettbewerbsbedingungen ist Voraussetzung
TransportHorizontale Integration(mehrere Bergbahnen) economies of scale wesentliche Kernkompetenzen: Operating
Vertikale Integration(entlang der Wertschöpfungskette, z.B. mit Hotels, Shops)) economies of scope wesentliche Kernkompetenzen: lokales Know-how
Laterale Integration(Know-how und Marken)
Quelle: in Erweiterung an Keller/Koch, 1995
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04/26/23Seite 34 Kompetenzpositionierung der vier
Grossunternehmen im Skibereich - thesenartige Darstellung
American Skiing Company(viele, z.T. auch kleine Skigebiete)
RegionaleDiversifizierung
Compagnie des Alpes
RegionaleFokussierung
Intrawest (grosse Skigebiete, starkeIntegration der Wertschöpfungsketten,ca. 1/3 Erträge aus Immobiliengeschäft)
Integrierte Wertschöpfungs-ketten inkl. Immobilien
Vail Resorts(grosse Skigebiete, integrierteWertschöpfungsketten, klareQualitätsziele)
Seilbahn/ Technik
X
XX
X
Quelle: eigene Darstellung
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04/26/23Seite 35 Erfolgsfaktoren• Geschlossene Wertschöpfungsketten, Internalisierung von
Umwegrentabilitäten (economies of scale).
• Ausreichende kritische Massen, d.h. genügend Besucher und genügend grosse Angebote, um eine ausreichende Attraktionskraft im immer grösseren Wettbewerb zu erlangen und so über eine starke Marke für Gruppen und Familien als “Konsenslösung” in Betracht gezogen werden zu können (economies of density).
• Genügende Anzahl Attraktionen, um eine eigentliche Multioptionalität zu ermöglichen (economies of scope).
• Neue Geschäftsmodelle - Sicherung von neuen Revenue-Konzepten, z.B. im Immobilienbereich.
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 36 Erfolgsstrategie von Intrawest
1.W e start w ith a resort and enhance the experience .
2 .Then build an anim ated v illage so people stay longer.
3.A ll this attracts m ore v is itors w ho com e m ore often, spend m ore m oney and bring their friends .
4 .M ore real estate is built and attractions are added , draw ing yet m ore people.
5 .M ore people, m ore often , leads to the expansion of year-round facilities ,m axim iz ing use of shops, hote ls ,
convention facilities and restaurants .
6 .As occupancy and room rates clim b, so does dem and for resort real estate ,creating a surge
in real estate sales .
7 .A ll th is results in a tota l resort experience w hich brings year-round destination vis itors ,
generating financia l critical m ass w hich ...
8 .Leads to m ore resorts . N etw ork synergy results in a com pounding effect on the
com pany's revenue stream s and grow th through tim e.
Quelle: Geschäftsbericht Intrawest, 1999
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 37 Allgemeine Tendenzen in der
Wirtschaft
1. Konzentration auf Kernkompetenzen Dekomposition der vertikalen
Geschäftsfeldbereiche
2. Integrierte Problemlösungen für den Kunden/ Integration der Wertschöpfung
Integration der horizontalen Geschäftsfeldbereiche
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 38 Transformation der Bergbahnbranche
vertikalerGeschäfts-feldbereich
horizontalerGeschäftsfeldbereichweit
weit
eng
alteBergbahnen
modernes Bergerlebnis-unternehmen mit angepassterLeistungserstellung
Quelle: eigene Darstellung
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 39
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 40 Inhalt
4. Generische Strategien zur Steigerung des Destinationswertes
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 41 Finanzierung dank
Destinationsmanagement - die Aufgabe des Destinationsmanagers
Steigerung des Wertes
der Destination
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 42 Unternehmenswert = zukünftiger
diskontierter freier Cash-Flow
Zahlungsbereitschaft 1
Wachstum
Kosten 2
„Diskontierte zukünftige freie Cash-Flows“
Diskontierungsfaktor/ Risiko
Freier Cash-Flow
„Unternehmenswert“
43
t
„Unternehmenswert“
Quelle: eigene Darstellung
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 43 Generische Strategien zur Steigerung
des Destinationswertes I•Zahlungsbereitschaft
•Markenwert, Convenience, Ausbeute, Design Zahlungsbereitschaft
•bessere Vermarktung grössere Auslastung
•Schliessung der Wertschöpfungskette, Konzentration der Erträge auf starke Unternehmen
Bündelung des Cash-Flows
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 44 Generische Strategien zur Steigerung
des Destinationswertes II
Kosten
•Schaffung von Kooperationsplattformen
•Personalpool
•Moeglichst wenig Investitionen in fixed assets
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 45 Generische Strategien zur Steigerung
des Destinationswertes III
Risiko
•Investor‘s Relation Information
•moderne Corporate Governance (d.h. Kontrollen, Eigentumsrechte, professionelle Vorstände und Verwaltungsräte) Sicherheit
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 46 Wachstum
Saisonverlängerung
Managementverträge
neue Geschäftsfelder
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 47 Inhalt
5. Neue Ansaetze der Finanzierung im Tourismus
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 48 Kursentwicklung von Tourismusaktien
weltweit
0
2 0 04 0 0
6 0 08 0 0
1 0 0 01 2 0 0
1 4 0 01 6 0 0
1 8 0 0Ja
n 80
Jan 82
Jan 84
Jan 86
Jan 88
Jan 90
Jan 92
Jan 94
Jan 96
Jan 98
M S C I W o r ld L e is u r e a n d T o u r is m ( in U S D )M S C I W o r ld ( in U S D )
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 49 Spezifische Herausforderungen der
Finanzierung im Tourismus
1 Vielzahl von Investitionen in immaterielle Güter sind notwendig. Damit ergeben sich eigentliche “Moral hazard-Probleme”
2 Bei Investitionen in den Tourismus ergibt sich eine besondere Kombination von Risiken.
3 Die Renditen von touristischen Produkten sind vergleichsweise klein.
4 Bei der in traditionellen Tourismusländern vorherr-schenden KMU-Struktur ergibt sich auch eine kleine Stückelung der Kredite
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 50 Problemfelder in der
Tourismusfinanzierung
Investitionenin Marktfelder
Auslastungsschwankun-gen und damit Bedarf
an Betriebskapital
Investitionen inHuman Resources
und Personal
Lokale Kompetenzen(Networking etc.)
Risiko Kleine Stückelungder Kredit
Grosse Informations-/Transaktions- und
Risikokosten
• Marktrisiko durch Ortsgebundenheit und fixe Investitionen• Clusterrisiko durch Abhängigkeit von anderen Leistungsträgern• Immobilienmarktrisiko• Lebenszyklusrisiken durch ungenügende Investitionen und langsame Entscheide/ Reaktionen auf Destinationsebene
Schwer nachvollziehbareInvestitionen ohne
Sicherheit mit grossenMoral Hazard-Problemen
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 51 Anforderungen an den Kreditgeber/Anleger
im Tourismus
1 Bedarf eines grossen Branchen-Know-hows in Form der Fähigkeit zur Beurteilung von Markt- und Produktkonzepten, Positionierungsstrategien, Personalführungskonzepten, Investitionen etc.
2 Notwendigkeit vertiefter Kenntnisse der lokalen, natürlichen, gesellschaftlichen und politischen Verhältnisse.
3 Langfristiges Commitment, damit die Transaktionskosten besser verteilt und die z.T. langen Zeiträume bis zur Rendite des touristischen Angebots aufgefangen werden können.
4 Möglichkeit, aufgrund der Grösse sowie der Anlagestruktur die Risiken eines Einzelengagements zu diversifizieren und abzufedern.
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 52 Entwicklung alternativer Modelle
1 Ansätze auf der Ebene der Finanzierungsinstrumente
2 Ansätze auf der Ebene der Konfiguration der Kreditnehmer
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 53
Klassische Kreditfinanzierung ist für touristische Investitionen eigentlich ungeeignet:
• Das grosse, mit touristischen Investitionen verbundene Risiko: Eine klassische Kreditfinanzierung ist eher für risikolose Investitionen sinnvoll.
• Der fehlende Einfluss des Kreditgebers auf die Geschäftsführung. Gerade aufgrund der grossen Moral hazard-Problematik ist ein Ausschluss dieses direkten Einflusses fragwürdig.
• Das aufgrund der unterschiedlichen Entwicklung von Immobilien und Tourismusmärkten häufige Auseinanderklaffen vom Verkehrswert der Immobilien und dem Ertragswert führt dazu, dass die an Sicherheiten, oft dem Verkehrswert der Immobilien orientierten Kredite ökonomisch gesehen zu Risikokapital werden.
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 54 Bausteine von Finanzierungskontrakten
Rechtsstellungdes Kapitalgebers
Preiselemente
Fristenelemente
Amortisations-elemente
Besicherungs-elemente
Optionselemente
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 55 Beispiele für hybrides Eigenkapital
Vorzugsaktien (Deutschland) Oft stimmrechtslose Aktie, die manchmal gegenüber anderen Aktionärenhinsichtlich Rückzahlung im Liquidationsfall und/oder Ausschüttungbevorzugt wird. Gewinnabhängige Vergütung.
Actions à dividende propriétaire(Frankreich)
Vorzugsaktie ohne Stimmrecht
Certificats d’investissement/ CI(Frankreich)
Aufteilung der Rechte einer Stammaktie in Vermögensrechte undStimmrechte; letztere verbleiben bei der Stammaktie, erstere gehen aufdas CI über.
Redeemable preference shares(Grossbritannien)
Aktien mit entweder gewinnabhängiger, oft aber auch gewinnunabhängi-ger Ausschüttung. Der Investitionsbetrag wird zu einem festen oder einemvariablen Zeitpunkt zurückbezahlt.
Retractable Preferred Shares(Kanada)
Vorzugsaktien mit gewinnabhängiger Ausschüttung; Rückzahlung desKapitals zu einem festen Termin.
Partizipationsscheine (Schweiz,Niederlande)
Eigenkapitalbestandteile ohne Stimmrecht mit Dividendenanspruch undAnteil am Liquidationserlös.
Convertible Adjustable PreferredStock
Vorzugsaktie mit Dividendenzahlung auf der Basis eines vierteljährlichangepassten Referenzsatzes.
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04/26/23Seite 56 Destinations-Holding
- Leistungs-Sphäre -
Branche:
Hotel
Bergbahnen
Sportgeschäfte
etc.
HorizontaleKooperationen(Economies of Scale)
Vertikale Kooperationen(Economies of Scope)
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04/26/23Seite 57 Destinations-Holding
- Finanzierungs-Sphäre -
Destinations-holding 1
Destinations-holding 2
Unternehmen 1 Unternehmen 2 Unternehmen 3
BankTourismus-
holding
Destination
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04/26/23Seite 58
Beitrag des Tourismusdirektors oder der Politik
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 59 Kooperationsintensität
Kooperationsintensitäten
Werbegemeinschaft
Markengemeinschaft
Vermarktungsgemeinschaft
Einkaufsgemeinschaft
gemeinsames HRM
Gemeinsames Management-Wissen
Strategischer Investitionsverbund
Kapitalverflechtung
Beispiele:
gemeinsamer Auftritt auf Kapitalmarkt z.B. als Holding
gemeinsames IT-Management
gemeinsame Dachmarkegemeinsame Marktauftritte
gemeinsame Vermarktungs-grundsätze, standardisierte Preise
Integrationin eine
Unternehmung
Poolung des Einkaufs
gemeinsame Personalbeschaffung und Ausbildung
Abstimmung der Investitionen
Quelle: eigene Darstellung
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 60 Transaktionsökonomie von
Kooperationen im Tourismus
• Kooperationen verursachen Transaktionskosten• für die Koordination von virtuellen Unternehmen mit
grosser gegenseitiger Abhaengigkeit, grosser Spezifität der Zwischenprodukte und grosser Kooperationsintensität ist eine Hierarchie Lösung oder eine Lösung mit einem fokalen Unternehmen vorzuziehen
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
04/26/23Seite 61 Perspektiven der Neustrukturierung im
Tourismus
Kapitalmarktfähiges, multiplikations-orientiertes Unternehmen
Integration zu einemUnternehmen
Strategische Positionierung/Investitionskooperation
Angebotskooperation
Vermarktungskooperation
Werbekooperation
PerspektiveKapitalgeber
PerspektiveTourismuswirtschaft
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04/26/23Seite 62 Der Beitrag des Tourismusdirektors
zum Destinationswert
• Sensibilisierung der Destination auf Wertorientierung, Management, neue Geschäftsmodelle und sinnvolle Zusammenarbeitsformen
• Marke/ Image/ Vernetzung etc. zur Erhöhung des Destinationswertes
• Optimale Serviceleistungen speziell im Einkauf von Werberaum/ IT zur Kostensenkung der Leistungspartner
• Aufbau von Kernkompetenzen, die multiplizierbar sind und damit Wachstum ermöglichen
• Investor‘s Relation auf Destinationsebene