akad. das hochschulmagazin

Generation Y„Alles ist möglich“

Heft 25 I Oktober 2013

AKAD. Das Hochschulmagazin.

Gen YDer Trendforscher Anders Parmentweiß so viel über die Generation Ywie kein anderer.

Smart GridsDie schlauen Stromnetze habenPerspektive – wenn die Rahmen-bedingungen in Zukunft stimmen.

StudieAKAD-Absolventin Katja Sombeckerklärt, wie man Versicherungs-betrügern den Garaus macht.

AKAD LebenHochschulnews, Students of theYear der WHL, die ersten AKAD-Abiturienten ...

Als ich vor Jahren „Generation Golf“ von FlorianIllies las, erstaunten mich die zahllosen kleinenAnekdoten, die familiären oder schulischen Ritualeund Mentalitäten, die ich aus eigener Anschau-ung kannte. Inzwischen schickt sich eine neue,auch durch digitale Errungenschaften oder viel-fältige Auswahlmöglichkeiten an Marken undProdukten geformte Generation an, die Gesell-schaft zu verändern. Dieser Generation Y nähernwir uns in diesem Heft, betrachten ihre Werte undEinstellungen, die insbesondere in der Arbeits-welt bei Chefs und Personalern für eine gewisseAufregung sorgen. Im Interview berichtet derExperte Anders Parment über die Erkenntnisse,die er in seinen großflächigen Erhebungen überdie Gefühls- und Wertewelt der „Ypsies“ ge -wonnen hat. Weitere Beiträge verorten diesesPhänomen einer selbstbewussten und gut quali-fizierten Generation. Viel Vergnügen bei der Lektüre dieser Jubiläums-ausgabe (Seite 52) wünscht Ihnen Ihr

Dr. Jörg SchweigardChefredakteur

EDITORIAL

Warum wir uns für diesesThema entschieden haben ...

EDITORIAL

AKAD. DAS HOCHSCHULMAGAZIN. 25 I Oktober 20132

20 Medienhype YSpurensuche unter der trendigenOberfläche

22 Kreative QuerdenkerinKarrierecoach Cordula Nussbaumüber die neue Arbeitswelt

AKAD Wissen

24 Lebenslanges LernenEin konkreter Zukunftstrend

26 Was tun gegen Haftpflichtbetrug?AKAD-Absolventin Katja Sombeckhat eine Lösung

28 „BeE – Be(com)ing European“Projekt für nachhaltiges Lernen in der Grundbildung

30 Rückblick: 1. IFW-SymposiumNeues vom Institut für Fernstudium in der Weiterbildung

31 Im Fokus: die Bundeswehr Studie zur Vereinbarkeit von Dienstund Privatleben bei Offizieren

32 Aktuelle AbschlussarbeitenVier herausragende Bachelor- und Diplom-Arbeiten

34 In neuer AuflageDas Standardwerk zum internationalenManagement

AKAD Leben

36 Bilder, Bilder, BilderEin Rückblick auf das letzte AKAD-Halbjahr

38 CampusgeflüsterMeldungen aus der AKAD-Welt

40 Students of the YearDie WHL feiert ihre Besten

41 ProfessorenportraitGerd Siegmund, Professor für Elektrotechnik

42 Warum das Abitur wichtig istAKAD-Abiturienten im Gespräch

44 Alle Absolventen auf einen BlickMärz bis August 2013

50 AKAD Forum 2013Es warten wieder spannende Workshops und Seminare

52 25. Magazin-JubiläumRückblick auf 25 Ausgaben AKAD.Das Hochschulmagazin

INHALT

AKAD. DAS HOCHSCHULMAGAZIN. 25 I Oktober 2013 3

In dieser Ausgabe

Herausforderung Gen Y

Insbesondere die Bindungslosigkeit der

neuen Generation zwingt die Arbeitgeber

zum Umdenken.

14 Generation Zaubertrank

Spaß, Lebenssinn, Karriere, Freiheit und

Familie: Wie realistisch ist das Medienbild

der Generation Y?

20 Rückblick auf das erste IFW-Symposium

Die Bildungsexperten Peter Baumgartner

und Norbert M. Seel präsentierten ihre

Thesen zum Thema Fernstudium.

30

Magazin

4 NewsNachrichten über den grünen Tellerrand hinaus

6 Smart GridsDas Potenzial intelligenter Stromnetze

8 Lese- und Hörtipps(Hör-)Bücher für Querdenker

9 PreisrätselZu gewinnen: „der Freitag“ und Karriereratgeber

10 LeserbriefeMeinungen zum letzten Hochschulmagazin

Titel

12 Generation YZahlen, Daten, Fakten

14 Work-Life-Balance ist ein MussDie Gen Y fordert die Arbeitgeber

17 „Die sind taff“Ein Erfahrungsbericht von AKAD-Student Dennis Hansen

18 Interview mit Anders ParmentDer Trendforscher über Eigenschaftenund Ansprüche der neuen Generation


MAGAZIN

4

Online-Bewer-bung: AchtungTippfehler!

Eine Online-Bewerbung ist bequem: KeinKontrollieren von Ausdrucken des Le-benslaufs auf verwischte Tinte oderKnicke im Papier, keine teuren Bewer-bungsmappen mehr, in deren Plastik-schienen man die Zeugniskopien ein -fädeln muss ... Doch obwohl die schnel-lere Form der Kommunikation dazu ver-leitet: Weniger Sorgfalt sollte man beiOnline-Bewerbungen nicht walten las-sen, denn ab drei Tippfehlern wird dieBewerbung aussortiert − zumindest beirund einem Drittel der Firmen, die ander Bewerbungsstudie des Recruiting-Spezialisten für den akademischenNachwuchs alma mater in Stuttgart teil-genommen haben. Auch auf Zeugnis-Scans, die auf dem Kopf stehen, reagie-ren viele Personaler allergisch, so dieStudie. Das heißt aber nicht, dass dieklassische Bewerbungsmappe ein Revivalerlebt − im Gegenteil: 2012 bevorzugteerstmals eine knappe Mehrheit der deut-schen Unternehmen die Bewerbungper Bewerberportal oder E-Mail, wie eine Umfrage des Hightech-VerbandsBITKOM unter 1 500 Personalverant-wortlichen unterschiedlicher Branchenergeben hat.(Quellen: Stuttgarter Zeitung, BITKOM)

VDE-Trendreport:Wissen ist Innovation

Der Faktor Wissen ist und bleibt derwichtigste Dreh- und Angelpunkt der Innovationskraft in der deutschen Elek-tro- und IT-Branche, wie eine neue Studiedes Verbands der Elektrotechnik, Elek-tronik und Informationstechnik (VDE)belegt. Sie basiert auf einer Umfrage, dieder VDE unter seinen 1 300 Mitglieds-unternehmen durchgeführt hat. DieStärken des deutschen Elektro- und IT-Sektors lägen danach vor allem im Quali-fikationsniveau und der Innovationstätig-keit, weswegen die Branche nach wievor ein wesentlicher Innovationsmotordes Technikstandorts Deutschland sei,so der VDE.Aber auch Probleme, die technische Innovationen hierzulande bremsen,nennen die befragten Unternehmen:53 Prozent beklagen den zu geringenIngenieurnachwuchs, 40 Prozent kritisie-ren die gesetzlichen Rahmenbedingun-gen, und ein Drittel sieht die mangelndeTechnikakzeptanz in der Bevölkerungals innovationshemmenden Faktor an.Dass die Wirtschaft von Impulsen dersteuerlichen Forschungsförderung profi-tieren wird, glaubt nur knapp ein Viertelder befragten Firmen.

Nicht nebenher essenDie Mittagspause ausfallen lassen undnur nebenbei schnell eine Zwischen-mahlzeit hinunterschlingen − wasMillionen Deutsche im Arbeitsalltagpraktizieren, ist erwiesenermaßen un-gesund. Darauf weist Dr. Gisela Oliasvom Institut für Ernährungsforschung(DIfE) in einer Pressemitteilung hin:„Wenn man nebenbei etwas isst, re-gistriert man oft gar nicht, was man soalles und wie viel man isst. Das kannschnell dazu führen, dass zu vieleKalorien aufgenommen werden.“Besser sei es, sich wenigstens zehnMinuten Zeit zu nehmen, in dieser Zeitweder Mails zu checken noch Aktenzu lesen und dafür bewusst und mitGenuss sein Brötchen zu essen. Wer kann, sollte sich aber mindes-tens eine halbe Stunde Zeit fürs Mit-tagessen nehmen, denn erst nach20 Minuten reagiere der Körper mitdem Sättigungsgefühl, so die Ernäh-rungsexpertin. Hastiges Essen förderedaher Übergewicht. Die Ergebnisse einer aktuellen Ernäh-rungsstudie im Auftrag der TechnikerKrankenkasse zeigen jedoch, dass dieEntwicklung hier in die falsche Rich-tung geht: Gerade junge Menschensind beim Essen kaum noch bei derSache, was nicht allein am beruflichenStress liegt: Vier von zehn jungen Er-wachsenen essen mit der Gabel inder einen und dem Smartphone inder anderen Hand.

MAGAZIN


Stressreport Deutschland

Partnerbörse Büro

Wo landen MBA-Absolventen?

Immer mehr MBA-Absolventen interessieren sich nachihrem Abschluss für eine Tätigkeit bei Non-Profit-Organisationen oder einen Job im sozialen Sektor −trotz des vergleichsweise geringen Verdienstes, wie dasGraduate Management Admission Council (GMAC)im Rahmen einer Umfrage herausgefunden hat. Dem-nach arbeiten längst nicht mehr alle MBA-Absolventenin der Beratung oder im Investmentbanking, wo man

sie traditionell am ehesten verortet. Im Gegenteil: DerArbeitsmarkt für MBAs wird zunehmend vielfältiger,inzwischen arbeitet schon die Hälfte von ihnen in an-deren Branchen. Zudem gibt es im Finanzbereich selbstVeränderungen: Die Banken stellen weniger Absolven-ten ein, dafür werden mehr MBAs im Asset Manage-ment, im Private Banking und Private Equity gesucht. (Quelle: Newsletter MBAintern)

Jeder fünfte deutsche Arbeitnehmer hat sich schoneinmal in einen Kollegen bzw. eine Kollegin verliebt,so das Ergebnis einer repräsentativen forsa-Umfrageim Auftrag des Online-Karrierenetzwerks Xing. 14 Prozent der befragten Berufstätigen sind schoneine feste Partnerschaft am Arbeitsplatz eingegan-gen, bei den Mitarbeitern des Gesundheits- undSozialwesens sind es sogar 22 Prozent. Der Vorteilliegt auf der Hand: Ist der Partner ein Kollege,kennt man ihn schon und kauft somit nicht „dieKatze im Sack“, gaben 53 Prozent derjenigen an,

die bereits eine feste Partnerschaft am Arbeitsplatzgeschlossen haben. Für 85 Prozent der Arbeitnehmer, die sich schoneinmal am Arbeitsplatz verliebt haben, sind die at-traktivsten potenziellen Beziehungspartner die Kol-leginnen bzw. Kollegen auf der eigenen Hierarchie-ebene: Nur jeweils jeder Zehnte hat sein Herz aneinen Vorgesetzten oder eine Mitarbeiterin verloren.Insgesamt berichten die unter 30-Jährigen häufigerals Ältere darüber, sich am Arbeitsplatz schon ein-mal verliebt zu haben.

Vergleich psychischer Anforderungen in Organisationen mit/ohne Restrukturierungen

verschiedene Arbeitengleichzeitig

starker Termin- undLeistungsdruck

Arbeitsunter -brechungen

Zunahme Stress/ Arbeitsdruck

allgemeine Müdigkeit/Erschöpfung

Kopfschmerzen

Nervosität/Reizbarkeit

Schlafstörungen

Niedergeschlagenheit

restrukturiert

nicht restrukturiert

abhängig Beschäftigtein Prozent

6853

6245

5336

5234

5341

3930

3523

3223

2718

Ist die steigende Anzahl psychischer Erkran-kungen mit zunehmender Arbeitsbelas-tung im Beruf erklärbar? Der „StressreportDeutschland“ des Bundesinstituts für Berufs-bildung (BIBB) und der Bundesanstalt fürArbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA)liefert zu dieser öffentlich vieldiskutiertenFrage neue Daten. Als Hauptfaktoren, die imBeruf zu Stress führen und krank machenkönnen, nennt der Stressreport lange anhal-tenden hohen Zeitdruck, Multitasking undhäufige Unterbrechungen bei der Arbeit.Von den 20 036 Berufstätigen, die im Rah-men der aktuellen BIBB-/BAuA-Erwerbs täti -gen befragung telefonisch interviewt wur-den, gaben 34 Prozent an, am Arbeitsplatzunter dem häufigen Termin- und Leistungs-

druck zu leiden. Auch Arbeitsunterbrechun-gen (26 Prozent) und Multitasking (17 Pro-zent) werden als belastend erlebt. Der Stressreport untersucht neben denStressfaktoren auch die vorhandenen„Ressourcen“ − Bedingungen also, die ei-ne negative Arbeitsbelastung ausgleichenkönnen wie etwa inhaltliche und zeitlicheSpielräume bei der Arbeit, Kommunikationund Kooperation mit Kollegen oder dieUnterstützung durch den Vorgesetzten.Positives Ergebnis: 59 Prozent der Befrag-ten geben an, von ihren Vorgesetzten häu-fig unterstützt zu werden. Der Stressreport im Internet: www.baua.de/de/Publikationen/Fachbeitraege/Gd68.html


Der Begriff „Smart Grid“ wurde 2005 von dereuropäischen Expertengruppe „Technologie-

plattform für die Europäischen Stromnetze der Zu-kunft“ eingeführt und wie folgt definiert: „Ein SmartGrid ist ein elektrisches Netz, das die Aktionen allerangeschlossenen Nutzer – Erzeuger, Verbraucher,Speicher – intelligent koordiniert, um Effizienz in dernachhaltigen, ökologischen, wirtschaftlichen und zu-verlässigen Stromversorgung zu gewährleisten.“Smart Grids sind eine gesellschaftliche Notwendigkeit,um die steigende Netzeinspeisung erneuerbarer Ener-gien sicher zu beherrschen. Der Ausbau der wetter -abhängigen Stromproduktion aus Wind- und Sonnen-energie erfordert zum einen die öffentlich diskutierteNetzentwicklung in der Übertragungsebene – mit„Stromautobahnen“ zum Transport der Energie vonNord (Ausbau der Windstromerzeugung) nach Süd (Ab-schaltung der Kernkraftwerke). Zum anderen sind auch diverse Maßnahmen in den Verteilungsnetzen nötig,um beispielsweise Überlastungen und Überspannungenzu vermeiden sowie die zunehmend verteilte Erzeugungsteuerbar zu machen. Der entsprechend erforderlicheAusbau der Netze ist jedoch mit sehr hohen Investitio-nen verbunden und kann durch die Kopplung desNetzbetriebs mit Marktaktivitäten optimiert werden.Im Smart Grid stehen also der Netzbetrieb und dieMarktaktivitäten der Netznutzer in einer engen Wech-sel beziehung.

Wirtschaftliche Vorteile für alle Akteure generieren

Zum wirtschaftlich sinnvollen Gelingen der Energie-wende trägt die intelligente Koordinierung von Netz-operationen und Marktaktivitäten unter Nutzung vonInformations- und Kommunikationstechnik (IKT) bei.Ziel muss es dabei sein, wirtschaftliche Vorteile für alleAkteure des Strommarktes zu generieren. Allerdingsbehindert der heutige Rechtsrahmen ein koordiniertesAgieren der Netznutzer, da unter anderem die Mit-machanreize für die Netzbetreiber, für die Erzeuger er-neuerbarer Energien, für die Stromkunden sowie für dieHändler fehlen. Umso wichtiger ist es, das Erneuerbare-Energien-Gesetz und viele weitere reformbedürftigeGesetze und Verordnungen zu novellieren. Nur aufdiese Weise können Flexibilitätspotenziale identifiziertwerden, beispielsweise mittels „Virtueller Kraftwerke“(VKW) oder auch einer monetären Motivation derStromkunden für eine zeitflexible Inanspruchnahmevon elektrischen Geräten, die nicht unmittelbar die Lebensqualität beeinflussen. Ein VKW koordiniert vielewetterabhängige und steuerbare Erzeuger, elektrischeSpeicher und schaltbare Lasten mit dem Ziel, dass einer -seits die Elektroenergieerzeugung dieses Verbundesplanbar wird. Andererseits soll auch bei Prognose -abweichungen der wetterabhängigen Erzeugung einAusgleich zur Einhaltung der Pläne erfolgen. VKWkönnen sich also wie traditionelle Kraftwerke am Strom-markt verhalten. Andererseits gibt es bei den Verbrau-chern eine Vielzahl von verbrauchsstarken Geräten, dieüber variable Tarifsignale so gesteuert werden können,dass sie Verbräuche ohne Einschränkung ihrer Aufgabeverlagern können. So ist es zum Beispiel bei Kühlanla-gen möglich, in Zeiten niedriger Tarife die Temperaturherunterzukühlen, um dann bei hohen Tarifen die ge-speicherte Kälte zu nutzen, ohne zusätzlich Strom zuverbrauchen.

Markt muss attraktiver werden

Die Mitmachanreize für alle Beteiligten am Stromversor-gungsprozess kann allerdings nur eine perspektivischeMarktordnung bieten, die auf folgenden Eckpfeilernbasieren muss:

Erzeuger erneuerbarer Energien werden aktiveMarktakteure mit der Pflicht zur Bilanzierung.

Der Vorrang der Erzeugung erneuerbarer Energienwird aufgrund der längerfristigen Entwicklungender Stromerzeugungskosten (Kostenprogression

2

1

Dr. Bernd Michael Buchholz ist Leiter der VDE-Studie „Aktive Energie-

Netze“ und lehrt an Hochschulen sowie beim VDE (Verband der Elektro-

technik Elektronik Informationstechnik e.V.). Er war unter anderem

Direktor des Instituts für Energieversorgung Dresden, Siemens-Ent-

wicklungschef der Schutz- und Leittechnik für Stromnetze und Mitglied

des europäischen Expertengremiums für die Stromnetze der Zukunft

„Smart Grids“.

Smart GridsSchlaue Stromnetze mit Perspektiven

Von Bernd Michael Buchholz

MAGAZIN

bei „fossiler Stromerzeugung“, Kostendegressionbei „erneuerbarer Erzeugung“) durch das „Merit- Order-Prinzip“ gesichert. Demnach wird die Ein-satzreihenfolge der Kraftwerke durch die variablenKosten der Stromerzeugung bestimmt.

Moderne Prognoseverfahren und eine Neuordnungdes Bilanzierungsprozesses sind die Basis für denStromeinkauf und das Fahrplanmanagement beiden Händlern sowie den Erzeugern erneuerbarerEnergien.

Stromkunden sind aufgrund dynamischer Tarifemit signifikanter Spreizung beziehungsweise vonSondertarifen in den Markt integriert.

„Virtuelle Kraftwerke“ agieren auf mehrerenMärkten (Intraday- und Day-Ahead-Stromhandel,Systemdienstleistungen u. a. Regelleistung, Wärme, Gas, CO2-Zertifikate) und erzielen sowirtschaftliche Vorteile für alle Teilnehmer.

5

4

3

Neujustierung des Rechtsrahmens und derMarktordnung

Mit der praktischen Umsetzung dieser Themen hat sichausführlich der Expertenkreis „Aktive Energienetze“ imVDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informati-onstechnik e.V. befasst. Darüber hinaus wurde imRahmen des europäischen Leuchtturmprojektes Web2 -Energy der Nachweis geführt, dass unter den oben ge-nannten perspektivischen Bedingungen Win-Win-Situationen für alle Akteure des Stromversorgungspro-zesses erreicht werden können. Gegenwärtig laufenumfassende Aktivitäten des VDE, die Erkenntnisse ausbeiden Projekten mit Entscheidungsträgern aus Politik,Wirtschaft und den zuständigen Bundesministerien zuerörtern. Die Neujustierung des Rechtsrahmens und derMarktordnung für das Stromversorgungssystem betrifftein breites Spektrum an Gesetzen und Verordnungen,die heute unterschiedlichen Zuständigkeiten unterlie-gen. Eine bundesweite Gesamtverantwortung zur kon-sistenten Novellierung ist deshalb dringend geboten.

MAGAZIN

7AKAD. DAS HOCHSCHULMAGAZIN. 25 I Oktober 2013

So funktioniert das intelligente Stromnetz ... Indem Sensoren andauernd

die Funktionsfähigkeit desStromnetzes prüfen, kannman unter anderem schnellauf Störungen reagieren –und dadurch wiederumEnergieverluste vermeiden.

Durch die Stromzählerkönnen die Nutzer ihrenVerbrauch ständig imAuge behalten – undGeräte so programmie-ren, dass sie sich zu„günstigeren“ Zeitenanschalten.

Mit einer 2-Wege-Kommunikation ist esnicht mehr nur möglich, Strom vom Kraft-werk zu beziehen, einige ans Netz ange-schlossene Geräte können auch Energiezurück ins Netz speisen.

Ein schlaues Stromnetz könnte die Einspeisung von alter-nativen Energiequellen (zum Beispiel Wind und Solar)verbessern: Durch eine bessere Messung in den Schalt-zentralen könnte die Auslastung von beispielsweise Kohle-kraftwerken immer dann heruntergefahren werden,wenn durch die alternativen Energiequellen (deren Inputstark wetter abhängig ist) mehr Strom produziert wird.

Sind die Menschen immer nur auf ihren eigenen Vorteil bedacht?Der amerikanische Verhaltensökonom Dan Ariely von der privatenDuke University (Durham/North Carolina) geht dieser Grundfragemit einer Vielzahl an Tests nach und führt den Leser in die Welt derkleinen und großen Betrügereien, bei denen es uns dennoch ge-lingt, ein positives Selbstbild zu bewahren. Menschliche Unwahr-heiten haben mit der vermeintlichen Kosten-Nutzen-Abwägungallein wenig gemein, sondern kommen letztlich auf sehr komplexeWeise zustande, wie die zahlreichen Experimente des Forschersbelegen. Seine Erkenntnisse weisen die psychischen und Umwelt-einflüsse nach, die ein ehrliches Verhalten im Alltagsleben verstärkenoder vermindern. Das kurzweilig zu lesende Buch reichertexperimentelle Erkenntnisse mit Anekdoten undBeispielen aus Wirtschaft, Politik und Ge-sellschaft an und fördert das Nachden-ken über die möglichen gesellschaft-lichen Folgen. Niemand sei diesenFaktoren schutzlos ausgeliefert,so Ariely, sondern jeder könnedurch eine bewusste Neu-strukturierung seines Um-felds zu einem ehrlicherenVerhalten kommen.Dan Ariely: Die halbeWahrheit ist die besteLüge: Wie wir anderetäuschen − und uns selbstam meisten. Droemer Ver-lag, 19,99 Euro.

„Lieber Geld verlieren als Vertrauen“– nur eine der Maximen des sozialenUnternehmers Robert Bosch, dessen Philo-sophie und Innovationen noch im heutigen Welt-konzern nachwirken. Das Hörbuch führt in die Gedankenweltdieser vielseitigen Persönlichkeit, die in mancher Hinsicht ihrer Zeitvoraus war − und die noch heute für Entrepreneurs vorbildlich ist.Die Sprecher betten die Gedanken und Taten von Robert Bosch indessen Biographie und die allgemeine politische und technische

Entwicklung ein. Vieles klingt dabei erstaunlich aktuell. BoschsVorstellungen einer nachhaltigen Unternehmenskultur zeigen ge-rade heute, was möglich ist, wenn Entscheidungen nicht aus-schließlich der Profitorientierung und Gewinnmaximierung unter-liegen. Frei nach Bosch: Ein intelligentes Unternehmen sollte gegen-über seinen Mitarbeitern auch Empathie an den Tag legen und zurGrundlage seines Handelns machen.Lieber Geld verlieren als Vertrauen. Robert Bosch – Wegbe-reiter & Weltbürger. 2 Audio-CDs. Campfire Media, 14,95 Euro.

Harald Welzer hat eine lesenswerte Mischung aus politi-schem Essay und soziologischer Studie geschrie-

ben. Seine Thesen regen zum Nachdenken− zum Selbst-Denken − an. Vom Klima-

wandel bis zur Finanzkrise reichendie Themenfelder, die der Profes-

sor für Transformationsdesignüberprüft. Der Autor warntdavor, der gängigen Mixturvon Information und Mani-pulation zu verfallen, die inder öffentlichen Inszenie-rung bewusst oder unbe-wusst den Blick auf denKern des Themas verstellt.

So gelte es, selbst kritisch zureflektieren, wenn der nächs-

te Skandal durch die Medienrauscht: Wem nützt gerade

diese moralische Überhöhung undStimmungsmache? Unterhaltsam und

erschreckend gleichermaßen sind dieBeispiele aus unserer Konsumgesellschaft

oder über die Spiegelfechtereien der Politik, an-hand derer Welzer die Möglichkeiten zum widerständigen und

guten Leben aufzeigt. Als erste Schritte empfiehlt Welzer: sich selbstendlich wieder ernst nehmen, selbst denken, selbst handeln.Harald Welzer: Selbst denken. Eine Anleitung zum Wider-stand. S. Fischer Verlag, 19,99 Euro.


MAGAZIN

8

Für Sie gelesen und gehörtNeue Bücher und Hörbücher in Kürze

Mitmachen und gewinnen

In dieser Ausgabe des AKAD Hochschulmagazins verlosen wir unter denjenigen Lesern, die unsere Fragen richtig beantworten, fünf Jahresabonnementsder Wochenzeitung „der Freitag“ im Wert von je161,20 Euro. Die immer donnerstags erscheinendeZeitung versteht sich als Meinungsmedium, das durchseine Verknüpfung mit dem Online-Auftritt eine engeInteraktion mit der Leserschaft anstrebt. „der Freitag“kooperiert mit der englischen Qualitätszeitung „TheGuardian“, deren Autoren ausgewählte Beiträge zuinternationalen Themen liefern.

Zu gewinnen gibt es außerdem drei Exemplare desKarriereratgebers „Bunte Vögel fliegen höher“ imWert von je 17,99 Euro. Darin zeigt Autorin CordulaNussbaum (Interview siehe Seite 22/23) den kreativenQuerdenkern in unserer Arbeitswelt, wie sie ihre außer -gewöhnlichen Talente für ihre Karriere nutzen können.Das Buch enthält viele Selbstchecks, Beispiele und Praxistipps, mit denen „bunte Vögel“ ihre persönlichenStärken und Fähigkeiten besser kennenlernen. Sie gewinnen Klarheit darüber, wie sie wirklich leben undarbeiten wollen und wie sie auch als kreative Freigeistererfolgreich Karriere machen können.

Mailen Sie uns einfach die Lösungsbuchstaben zu unseren Fragen (z.B. a – c – b) an die [email protected] und geben Sie Ihren Namenund Ihre Postadresse sowie Ihren Wunschgewinn(Zeitungs-Abo oder Buch) an. Wir freuen uns auch,wenn Sie die Gelegenheit nutzen und uns Ihre Meinungzum Hochschulmagazin sagen! Einsendeschluss ist der15. Dezember 2013. Mitarbeiter der AKAD Bildungs-gesellschaft mbH können nicht teilnehmen. Der Rechts-weg ist ausgeschlossen.

Viel Spaß!Gewinner der Frühjahrsausgabe 2013:Die Lösung des Preisrätsels im Aprilheft 2013 lautet a − b − a.Richtig geantwortet und jeweils einen Mobile Scanner gewonnen habenManuela Böhme aus Groß Kreutz (Havel), Gregor Scholtyssek ausAugsburg und Valeri Seibel aus Peine.

MAGAZIN


1. Wie hoch ist nach einer XING-Umfrage derAnteil der Berufstätigen, die schon einmal eine feste Partnerschaft am Arbeitsplatz eingegangen sind?a) 60 Prozentb) 30 Prozentc) 14 Prozent

2. Der schwedische Personalexperte Anders Parment hat herausgefunden ...a) ... dass die Generation Y der eigenen Karriere

alles andere unterordnet.b) ... dass der Generation Y emotionale Werte

wichtiger sind als materielle.c) ... dass in der Generation Y zu viele Kartoffel-

chips gegessen werden.

3. Als Synonyme für „Generation Y“ werdenauch folgende Begrifflichkeiten verwendet:a) Generation Golf, Generation Lacoste,

Computer Nativesb) Baby Boomers, Generation Rebellion,

Generation Xc) Digital Natives, Generation Why, Millennials

Ich freue mich jedesmal, wenn ich dasAKAD-Magazin im Postkasten habe. Dennfür mich war der Umstieg von der „richti-gen“ Uni zur Fernuni recht schwer, weilman keinen Campus, keine Campuszeitunghatte. Dieses Magazin gibt mir ein gewissesGefühl von Dabei-Sein. Außerdem finde ichdie Themen auch immer sehr interessantund gut aufbereitet. Danke und weiter so!

Katharina Reimers, NortorfDas Magazin hat als Inhalt wirklich immerinteressante Artikel und lässt sich gut lesen.Allerdings würde ich mir öfter Artikel wün-schen, die über den Verbleib von Absol-venten aus vergangenen Jahren und dieEinstellung von Unternehmen (insbeson-dere derer von AKAD-Kooperationspart-nern) gegenüber Fernstudenten berichten.

Abdullah Sari, München

Es ist die erste Ausgabe des Hochschulma-gazins, die ich lese, und bisher bin ich sehrpositiv überrascht über die interessantenThemen, über die Sie berichten.

Isabelle Schmid, Böblingen

Da blättert man nichts ahnend in der neuen Ausgabe des Hochschul-magazins und stößt schon am Anfang des Heftes auf einen Artikel,der einem ehemaligen AKAD-Studenten aus der Seele spricht. Esärgert mich maßlos, wie die Medien häufig mit dem Thema Fern-studium umgehen. Es wird oft der Eindruck vermittelt, man könneein Fernstudium bequem und stressfrei in einem Straßencafé absolvieren. Noch bevor das erste Stückchen Kuchen serviert wird,hat man bereits die erste Lektion des Studienheftes verdaut. Mankann eben auch ein Fernstudium mit allen Sinnen genießen –guten Appetit! Christian Bartel, Berlin

Immer wenn das Hochschulmagazin bei mir zu Hause eintrudelt, leseich es mit Begeisterung noch am selben Tag. Es werden aktuelleThemen angesprochen, diese sind sehr umfangreich und verständlichformuliert. Der Grund, warum Großprojekte scheitern, ist dass dieKommunikation der Projektmitglieder nicht stimmt und dass inWirklichkeit jeder Einzelne seinen Vorlieben nachgeht, anstatt dieim Team ausgearbeiteten Themen anzugehen.

Serdar Yazıcıoglu, Bad Friedrichshall

Wir freuen uns, wenn Sie uns Ihre Meinung zu dieser Ausgabe des

Hochschulmagazins an [email protected] schreiben! Bei einer

Veröffentlichung behalten wir uns vor, Texte sinngemäß zu kürzen.

Leserbriefe


MAGAZIN

10

ImpressumAKAD. Das Hochschulmagazin.Nr. 25| 2013 – 11. JahrgangErscheinungsweise: zweimal jährlich

HerausgeberAKAD Bildungsgesellschaft mbHMaybachstraße 18–20, 70469 Stuttgartwww.akad.de

RedaktionDr. Jörg Schweigard (verantw.)Heike Wienholz Lisa von ZobeltitzTel. 0711 / 8 14 95-221E-Mail: [email protected]

AnzeigenRedaktionsteam, Tel. 0711 / 8 14 95-221E-Mail: [email protected]

GestaltungB. M. Design, G. Koch, Stuttgart

DruckGO Druck Media Verlag, Kirchheim/Teck

BildnachweisSaimen. / photocase.com: S. 1Seleneos / photocase.com: S. 3, 16G. Koch: S. 3, 7, 13, 19, 20, 21Bilderbox: S. 4, 18, 26, 34Seleneos / photocase.com: S. 3, 16Digital Vision: S. 5, 14, 15simonthon / photocase.com: S. 5, 12,14, 15Campus Verlag, der Freitag: S. 9Yvonnes-photos / photocase.com: S. 14cinematic / photocase.com: S. 14shiningchris / photocase.com: S. 15cydonna / photocase.com: S. 15, 16, 17vandalay / photocase.com: S. 16simmittorok – Fotolia.com: S. 18Anders Parment: S. 19Cordula Nussbaum: S. 22Mr. Nico / photocase.com: S. 24, 25i-stock: S. 28truelife / photocase.com: S. 31Silke Kujawski, Sara Diekemper: S. 32Petra & Holger Greve, Christin Berken-kamp: S. 33Springer Gabler Verlag: S. 35Katharina Brening: S. 38VDE Verlag: S. 41Viola Weygand: S. 42picslocation.de: S. 43Restliche: AKAD-Archiv

AdressänderungenMitteilungen über Adressänderungenbitte per Mail an [email protected]

Alle in diesem Magazin enthaltenen Informationen veröffentlichen wir mitgrößtmöglicher Sorgfalt, jedoch ohneGewähr. © AKAD Bildungsgesellschaft mbH

ISSN: 1867 – 2515

• Sprachzeitungen •World and Press • Business • Read On • Revue de la Presse • Revista de la Prensa

Leggere l’Italia • Presse und Sprache

r Leserservice: Telefon +49(0)4 21 . 369 03-76 · Telefax +49(0)4 21 . 369 03-48 · www.sprachzeitungen.de

Carl Ed. Schünemann kg · Zweite Schlachtpforte 7 · 28195 Bremen

How can you help a piglet that is bullied by its

brothers and sisters and doesn’t get

enough to eat? One farmer decided

to let the sheep adopt it.

Read more on Pa ge 4

Scientists have cloned

human embryos, and stem cells

from them could be used to treat

deadly illnesses. But there are

serious ethical problems.

Read more on pa ge 7

N E W S A N D R E P O R T S F R O M B R I T A I N A N D A M E R I C A I N E A S Y E N G L I S H

€ 2 , 0 0 [ D ]

Englisch lernen mit leicht lesbaren, aktuellen

Artikeln und ausführlichem Vokabular

A u g u s t 2 0 13

N r . 8 | 6 0 . J a h r g a n g

1 ON A hot, humid day

in August 50 years ago,

Washington DC saw the biggest

march in its history and heard

one of the greatest speeches of

the 20th century. People from

all over the US had come to the

capital to take part in the March

on Washington for Jobs and Free-

dom. Standing in front of the Lin-

coln Memorial, they listened to

the civil rights campaigner Rev

Dr Martin Luther King give his “I

have a dream” speech

2 Most of the 200,000 to

250,000 people who marched

on August 28, 1963 were African

Americans, but thousands of

whites came too, including s

Progress has been made,

but African Americans

are still less educated

and poorer than whites.

By Moya Irvine

Beekeepers and demonstrators take part in a protest against the use of pesticides that are harmful

o bees. Mr Owen P erson is the UK environment minis | Getty Imag

Martin Luther King’s dream of

equality, 50 years on

S H I P S

Made in China: Titanic II

Pa ge 2

A U S T R A L I A

Crossing the Blue

Mountains

Pa ge 3

S P O R T

Manchester United says

goodbye to Sir Alex

Crossword puzzle

Pa ge 4

I N T E R N E T

David Karp and the

Tumblr saga

Language corner

Pa ge 5

T E E N A G E L I F E

It’s prom time!

Pa ge 6

G E N E T I C S

Scientists clone

human embryo

Cartoon

Pa ge 7

Readers’ letters

Pa ge 8

English makes the world go round!

“easy English” erLesen.

Nutzen Sie unser Angebot: 15 lesen r 12 zahlen (Aktionscode: AKAD13)

oder bestellen Sie ein kostenloses Probeexemplar.

Generation YGlaubt man den Medien, krempelt die Generation Y

den Arbeitsmarkt gerade richtig um und stellt ihre

Vorgänger, die X-ler, vor große Herausforderungen:

Denn was erwartet die Gen Y eigentlich vom

Arbeitgeber? Was hat sie ihm zu bieten?

Und wie funktioniert sie in ihrem Inneren?

Die Redaktion des Hochschulmagazins hat sich mit

Personalverantwortlichen, Arbeitnehmern,

Soziologen und Wirtschaftsexperten diesen

Fragestellungen angenommen ...

Von Lisa von Zobeltitz


TITEL

12

Der Begriff „Generation Y“ wurdeerstmals 1993 in einem Artikel in derFachzeitschrift Ad Age verwendet.Er umfasst junge Menschen, diezwischen 1980 und 1994 geborensind. Andere Quellen geben auchZeiträume von 1978 bis zum Jahr2000 an (Anders Parment, 2009).

Die Generation Y folgt auf die Ge-neration X (die zwischen 1965 und1979 Geborenen) und die BabyBoomers, die ihren Namen daherhaben, dass sie zu den sehr gebur-tenreichen Jahrgängen von 1946bis 1964 zählen.

Neben „Generation Y“ werdenauch Begrifflichkeiten wie „Digi-tal Natives“, „Generation Why“,„Gen Y“ und „Millennials“ ver-wendet – aber auch „GenerationWeichei“ oder „Generation Pip-pi“ („Ich mach mir die Welt, wiesie mir gefällt“).

Spaß an der Arbeit, intellektuelleHerausforderung, Verantwortungund Gestaltungsspielräume stehenganz oben auf der Prioritätenlisteder Gen Y. Weit abgeschlagen:Status und Prestige, wie eine Stu-die des Berliner trendence-Instituts(2012) ergab.

Für die Millennials sind Weiterbil-dungsmöglichkeiten durch denArbeitgeber das am meisten ge-schätzte Benefit-Programm. Ihnenist es wichtiger, mit starken Mento-ren zusammenzuarbeiten als bei-spielsweise Bonuszahlungen zu er-halten (PwC „Managing tomorrow’speople – the future of work to2020“, 2007).

60 Prozent der jungen Akademikersehen eine gesunde Balance vonFreizeit und Beruf als wichtigstesKarriereziel (Universum Young Pro-fessional Survey, 2010).

Traditionelle Werte wie Familie(87%), Freunde (74%) und Schule(72%) haben einen hohen Einflussauf das Leben der jungen Erwach-senen in Deutschland (TelefónicaGlobal Millenial Studie, 2013).

Bei der Wahl eines Arbeitgebers liegtein Augenmerk der Generation Yimmer auch auf den Corporate-Social-Responsibility-Aktivitäteneines Unternehmens (PwC „Mana-ging tomorrow’s people – the futureof work to 2020“, 2007).

Ein Großteil der Generation Y gehtdavon aus, dass er einmal im Aus-land arbeiten wird – oder zumin-dest im Job weitere Fremdsprachenanwenden wird (PwC „Managingtomorrow’s people – the future ofwork to 2020“, 2007).

Die meisten Y-er in Deutschlandsind der Ansicht, dass sie politischzwar auf lokaler Ebene etwas be-wegen können, allerdings glaubenmehr als die Hälfte, dass das aktu-elle politische System ihre Werteund Überzeugungen nicht ausrei-chend abbildet. Das Ergebnis: ZweiDrittel der Befragten nehmen nur„manchmal“ oder „nie“ an poli-tischen Prozessen wie Wahlenteil (Telefónica Global MillenialStudie, 2013).

In Zeiten von Fachkräftemangel unddemographischem Wandel müssenArbeitgeber auf die Wünsche undBedürfnisse der nachwachsendenGeneration eingehen. Bereits heutestellen die Y-er weltweit die zweit-größte Gruppe der Erwerbstäti-gen dar. 2020 werden sie die Hälfteder Arbeitnehmer ausmachen unddamit die größte Personengruppesein (Meister/Willyerd, 2010).

TITEL


Die Neuen kommen. Sie laufen unter dem Bannerder „Generation Y“, Soziologen nennen sie

auch „Millennials“ – die Teenager und Twens der Jahr-tausendwende eben. Besondere Kennzeichen: Sie sindgut ausgebildet, haben studiert und wuchsen in Zeitender Social Media und mobilen Kommunikation auf,weswegen sie hin und wieder auch als „Digital Natives“bezeichnet werden. Jetzt haben sie die ersten Berufs-jahre auf dem Buckel und schicken sich an, die früherenGenerationen der Babyboomer und später auch derGeneration X (zu beiden siehe auch Seite 13) mit ihrenkonträren Prägungen und Weltsichten abzulösen.Ideologien sind ihnen fremd. Doch sehen die meistenvon ihnen die globale Wirtschaft derzeit auf dem fal-schen Weg (Telefónica Global Millennial Studie 2013).Der klassischen Politik begegnen sie reserviert. Wennüberhaupt, werden Protestformen wie der passive Widerstand bevorzugt, der sich etwa in der Bewegung„Occupy Wall Street“ ausdrückt. „Die Zukunft istschwerer planbar geworden“, fasst bereits 1994 derErziehungswissenschaftler Walther Specht die Umwelt-bedingungen der Generation Y zusammen (Winsen/Hann, 1995), die damit klarzukommen scheint. Voraus-gesetzt natürlich, sie ist gut ausgebildet und passt zumArbeitsmarkt.

Ihre sachliche Sichtweise aufs Leben macht sich ins -besondere in der Arbeitswelt bemerkbar, wo die Ge-nerationen zusammentreffen. Hier pflegt die stärkerich-bezogene Generation Y einen lockeren, optimisti-schen Auftritt gegenüber Vorgesetzten und Kollegen(„anything goes“). Geben und Nehmen ist die Prämisse. Eine selbstbewusste, zufriedene Generation also? Ja und nein. Die Gewinner der Generation haben einenakademischen Bildungshintergrund. Die Verlierer be-schreiben Edmund Fröhlich und Susanne Finsterer inihrem Buch „Generation Chips“ (2007): Die meist zurUnterschicht zählenden Protagonisten sind das Ergeb-nis einer verhängnisvollen Kombination von falscherErnährung (Kartoffelchips) und übermäßigem Medien-konsum (Mikrochips).

Hierarchien sind ein Gräuel, der Laissez-faire-Clown als Chef ist es aber auch

Die teils empörten Kommentare von Personalern in denMedien zeugen davon, dass die neuen Arbeitnehmerbeim Gegenüber oft für Irritationen sorgen. In der Arbeitswelt ringen insbesondere die Vorgesetzten an-gesichts der Erwartungshaltung und dem selbstbewuss-ten Habitus der jüngeren Kollegen nicht selten mit der

Alles ist möglich

Die Generation Y ist selbstbewusst, bestens qualifiziert und fordernd.

Sie arbeitet gern in Unternehmen mit einem guten Image und einer

starken Marke. Ihr Arbeitgeber soll am besten technikaffin,

authentisch und hierarchiefrei sein. Work-Life-Balance ist ein Muss.

Von Jörg Schweigard


TITEL

14

Fassung. „Lehrjahre sind keine Herrenjahre“ hieß esschließlich früher. Generationenkonflikte brechen auf,wenn die Newcomer über die strenge Arbeitsphiloso-phie des Chefs, der dafür sein Familienleben geopferthat, müde lächeln. Erscheint im Bewerbungsgesprächdas vom Arbeitgeber skizzierte Auf gabenfeld als un-realistisch, fragt der Kandidat schon mal nach, wie derArbeitgeber solche Mehrbelastungen kompensierenwill. Personalexperten wie Susanne Böhlich raten insolchen Fällen zu „Gesprächen auf Augenhöhe“(Demmer, 2013). Der selbstbewussten Generation be-gegne man als Führungskraft am besten, indem manihr „häufig Erfolgserlebnisse verschaffe“, sie partner-schaftlich behandle. Auf Autoritätsgläubigkeit braucheman nicht zu warten, die Jungen messen Vorgesetzteeher an ihrem Können. Die richtigen Führungskräftesind für sie weder „autoritäre Controller noch derLaissez-faire-Clown“, schrieb schon vor Jahren derÖkonom Christian Scholz (Scholz, 2003).

Autoritäten schrumpfen, Loyalitäten schwinden

Wer diese Haltung verstehen will, muss umden abnehmenden Einfluss von Autoritätenwissen, mit dem diese Generation aufgewach-sen ist. Der Arbeitgeber müsse sich bei ihnenerst „Loyalität verdienen“, konstatiert derschwedische Personalexperte Anders Parmentin einer Studie, in der er Studierende in Europa,Amerika und Indien befragte (siehe auch Seite18/19). In seinem Buch „Die Generation Y“(2009) führt er dieses neue Loyalitätsverständ-nis auf den Zeitgeist zurück, der sich in allenBereichen durch vielzählige Auswahlmöglich-keiten im Alltag und den Rückgang von Loya-litäten (beruflich, als Konsument und auch

privat) auszeichnet. Die „Globalisierung von Geschmackund Präferenzen“ (Parment) führe dazu, dass maneben nicht ein Leben lang bei einer Automarke bleibe.Das ganze Konsumentenverhalten sei inzwischen flexib-ler und heterogener. So gebe es unter den Vertreternder Generation Y Porsche-Fahrer, die bei Lidl einkaufen.Und obwohl Parments Befragungsergebnisse einestarke Tendenz der Generation zu Premium- und Bud-getmarken belegen, gibt es hier keinen Widerspruch.Vielmehr zähle letztlich das rationale Preis-Leistungs-Verhältnis der Produkte. Stimmt es beim Anbieter nichtmehr, wird gewechselt. Für die Arbeit gilt dasselbe.

Nicht sammeln, sondern auswählen

Für die Internetgeneration sind mehr Wahlmöglichkei-ten, mehr Transparenz und mehr Informationen nor-mal. Gleichzeitig gehe es für sie aber nicht darum, vie-le Informationen zu sammeln und zu archivieren, son-dern darum, die richtigen Informationen in der Vielfalt

TITEL


zu finden und zu bearbeiten, betont Parment. SeineAnalyse ergibt auch, dass ihr emotionale Werte wich-tiger seien als materielle. „Der Wandel von einer Ge-sellschaft mit Vernunft und Ordnung als dominierendeWerte zu einer, die viel Wert auf künstlerische, emotio-nale und ästhetische Dimensionen legt“, werde jetztvollzogen. Für ein Unternehmen, das junge, gute Mit-arbeiter will, heißt das: Die Marke der eigenen Firma

sollte diese Werte spiegeln. Wer hier wenig zubieten habe, reduziere für diese Generationden Spaßfaktor und müsse dies mit einemhöheren Gehalt kompensieren. Dies gilt ins-besondere für IT-Professionals, die sehr emp-findlich reagieren, wenn der Job nicht halte,was er verspricht. „Fühlen sie sich aber vonihrem Arbeitgeber getäuscht, sind sie schnel-ler bei der Konkurrenz, als manchem Chef

lieb ist“, schrieb Winfried Gertz schon vor Jahren inder „Computerwoche“.

Burn-out ist out

Solche Befunde weisen schon recht deutlich auf diedarwinistische Einstellung der jungen Arbeitnehmer hin.Die Bindungslosigkeit zwingt die Arbeitgeber zumUmdenken, so der Ökonom Christian Scholz. Statt einerlangfristigen Entwicklungsplanung sollten die Unter-nehmen vielmehr auf Maßnahmen setzen, die bei derflüchtigen jungen Arbeitnehmerklientel „eine Amorti-sationsdauer von null haben“ (Weyermann, 2007).Statt einer allmählichen Mitarbeiterentwicklung müs-sen von Beginn an die Rahmenbedingungen für dieNachwuchskräfte stimmen. Die US-amerikanischenMarktforscher von Forrester befragten im Auftrag desmultinationalen Konzerns Xerox im Jahr 2006 rund1 250 Führungskräfte in 16 europäischen Ländern nachihren Strategien im Umgang mit der Generation Y.Demnach erwarten die jungen Potenzialträger vor allemflexible Arbeitszeiten (Stichwort Work-Life-Balance),eine kooperative Kultur im Unternehmen (Teamwork),eine technologisch moderne Ausstattung, einen innova-tiven und flexiblen Arbeitgeber und schlanke Arbeits-prozesse. „In Zeiten der Volkskrankheit Burn-out findeich das eine gute Einstellung, gerade im Hinblick auf dielange Erwerbstätigkeit der heutigen Berufsanfänger“,kommentiert der Personalvorstand bei McDonald’sDeutschland, Wolfgang Goebel. Doch auch er gabgegenüber der Zeitschrift „Personalwirtschaft“ zu, dasser sich in anderen Fragen erst auf die freimütige Artdieser Generation einstellen musste, die alles hinter-frage.

Der Autor gehört zur Generation X, fühlt sich manch-mal aber auch ein bisschen Y.

Literatur (Auswahl)

Demmer, Christine: Pünktlich in den Feierabend.

In: Süddeutsche Zeitung, 13. April 2013, S.11.

Generation Y. In: Personalwirtschaft 2/2013, S. 43–45.

Gertz, Winfried: Millenials – was der Nachwuchs wirklich will. In:

Computerwoche (online), 28.2.2007, http://www.computerwoche.de/

a/millennials-was-der-nachwuchs-wirklich-will,588806

Parment, Anders: Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft.

Wiesbaden 2009.

Scholz, Christian: Das neue Szenario im Berufsleben. In: Spieler ohne

Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt. Wein-

heim 2003.

Weyermann, Elisabeth: Stabübergabe auf dem Arbeitsmarkt:

Die „Babyboomer“ geben ab, die „Millen nials“ kommen. In: Public

Management 4/2007 (online), http//www.sgvw.ch/d/fokus/Documents/

080107_generationx_weyermann.pdf

Winsen, Christa von; Hann, Volker (Red.): Generation Y. Lebens -

orientierung für Jugendliche. Ein Symposium des Breuninger Kollegs.

Stuttgart 1995.


TITEL

16

„Die sind einfach taff“Die Generation Y fordert viel von den Arbeitgebern. Aber sie ist auch bereit, viel zu

geben. AKAD-Student Dennis Hansen berichtet von eigenen Erfahrungen und denen

seines Arbeitgebers mit den ,Neuen’.

Von Lisa von Zobeltitz

Zum ersten Mal kam Dennis Hansen2011 mit dem Phänomen Y in Kon-

takt: Während seines BWL-Studiums beiAKAD stand Personalmanagement auf seiner Agenda und damit die Anfertigungeines Assign ments. Hansen entschied sichfür das Thema Generation Y. Damals gab eshierzu nur wenig Fachliteratur, das Interessean dem Thema war jedoch bereits spürbar:„Meine Arbeit wurde über 200-mal nach-gefragt, obwohl so ein Assignment vom Umfang ja recht übersicht-lich ist.“ Seitdem verfolgt Hansen die Generation Y mit großemInteresse, möchte seinen Projektbericht und vielleicht sogar seineDiplom-Arbeit darüber schreiben. Neben seinem Studium arbeitetDennis Hansen als Kundenberater im Customer Service bei derSage Software GmbH. Der deutschlandweit aufgestellte Software-hersteller beschäftigt sich seit geraumer Zeit mit dem ThemaFachkräftemangel im Zug des demographischen Wandels – undsomit auch mit der Generation Y.

Wunsch nach Flexibilität und Selbstverwirklichung

Von seiner Personalabteilung weiß Hansen, dass sich die neueGeneration durchaus von den bisherigen Arbeitnehmern unter-scheidet: „Die ,Neuen’ erkundigen sich zum Beispiel im Vorfeldeines Vorstellungsgesprächs sehr intensiv über das Unternehmen– auch wie es sich im Internet, in den Social Media präsentiert.Und dann kommen sie mit klaren Vorstellungen und Erwartungenin die Bewerbungsgespräche. Die sind einfach taff.“ Gefordertwerden vor allem flexible Arbeitszeiten. Die Sage Software GmbHhat darauf bereits mit einer Änderung der Betriebsvereinbarungenreagiert und die Kernarbeitszeit stark verkürzt. „Das halte ich fürden richtigen Weg – schließlich sind die jungen Leute bereit, vielzu leisten, aber eben im Rahmen einer gewissen Selbstbestim-

mung“, meint Hansen. Da neben der zeit-lichen Flexibilität das Thema Selbstverwirk-lichung bei der Gen Y eine große Rollespielt, etablierte Sage auch ein speziellesWeiterbildungsprogramm für Trainees, zudem unter anderem die persönliche Be-treuung durch einen Mentor gehört. „Diese individuelle Förderung wird vonden ‚Ypsilonern’ oft schon im Vorstellungs-gespräch angesprochen. Bei vielen Unter-

nehmen ist hier jedoch Luft nach oben. Wenn die Gen Y nämlichmerkt, dass anfängliche Versprechen des Unternehmens nichtrealisiert werden, ist sie ganz schnell wieder weg“, so Hansen.

„Vielleicht sind einige auch jetzt schon verwöhnt, was Jobangebote angeht.“

Hansens Arbeitgeber hat trotz des bereits spürbaren Fachkräfte-mangels nach eigenen Angaben keine Schwierigkeiten, offeneStellen zu besetzen – allerdings dauert der Bewerbungsprozess mitden Vertretern der Generation Y gerne mal länger: „Zum einen sinddie Bewerbungen, die von den jetzigen Hochschulabsolventeneingehen, eindeutig qualitativ schlechter als noch vor einigen Jah-ren – Rechtschreibfehler kommen häufig vor und der Aufbau derBewerbung ist oftmals konfus. Außerdem fehlen gewisse Um-gangsformen. Ein Beispiel: Vor einiger Zeit fand ein Assessment-Center zur Besetzung unserer Trainee-Stellen statt. Zehn Hochschul-absolventen waren eingeladen, keiner hat abgesagt, am Ende sindzwei erschienen.“ So ein Verhalten ist Dennis Hansen, der 1979geboren wurde und sich in vielen Punkten mit der Generation Yidentifizieren kann, unverständlich: „Man kann hier nur mutmaßen:Vielleicht ist das Umfeld der Generation zu schnell, zu hektisch.Oder vielleicht sind einige auch jetzt schon verwöhnt, was Job -angebote angeht.“

Die Autorin zählt sich (meistens) zur Gen Y.

TITEL


S ie haben in Ihrer Studie die Eigenschaftender „Generation Y“ untersucht. Was sind

denn die wichtigsten Schlagworte, die diese Generation charakterisieren?

Die Generation Y ist in einer Gesellschaftmit hoher Transparenz, ständiger Kom-munikation, vielen Wahlmöglichkeiten

und großem Individualismus aufgewach-sen. Sie ist das so gewohnt und geht mit

dem großen Angebot an Wahlmöglichkeiten auchganz anders um, macht sich darüber nicht so viele Ge-

danken wie die vorigen Generationen. DieGeneration Y ist auch durch einen sehr

hohen Lebensstandard, viele verschie-dene Urlaubsmöglichkeiten, vieleFreunde und viel Spaß verwöhnt.Das führt zu ähnlichen Erwartungenbezüglich des Arbeitslebens. Somit

ist es schwierig für die Arbeitgeber, die hohen Ansprü-che der neuen Arbeitnehmergeneration zu erfüllen.Die Unternehmen sollten deren veränderte Bedürfnisseaber trotzdem berücksichtigen − Firmen, die sich nichtdarum bemühen, die jungen Menschen auf adäquateWeise anzusprechen, werden sowohl am Verbrau-chermarkt als auch am Arbeitsmarkt die Verlierer sein.

Der Personalchef eines großen Unternehmenssagte kürzlich gegenüber der „SüddeutschenZeitung“, er ziehe junge Inder als Arbeitnehmervor, da diese nicht die Anspruchshaltung der Generation Y hätten. Ist die „Generation Y“ einPhänomen der Industriestaaten?

Ich würde dem Personalchef recht geben. Junge Euro-päer haben eine ausgeprägtere Anspruchshaltung alsjunge Menschen in Indien oder China. Wir sind inEuropa an einen hohen Lebensstandard gewöhnt, unddie Jüngeren werden bei uns auch etwas mehr von denEltern „beschützt“ beziehungsweiseunterstützt. Inder gelten wohl auchim Allgemeinen als sehr fleißig –Deutsche zwar auch, aber siebenutzen ihren Fleiß und ihreEnergie nicht nur für Arbeits-zwecke, sondern auch für verschie-dene Formen der Selbstverwirklichung.

Haben Sie Unterschiede zwischen den Ländernfestgestellt? In Skandinavien gibt es ja bei-spielsweise im Unterschied zu Deutschlandflachere Unternehmenshierarchien und einen informelleren Umgang miteinander.

„Kommunikativ, individualistisch, verwöhnt“Der schwedische Trend forscher Anders Parment erklärt im Interview, mit welchen

Eigenschaften und Ansprüchen die Generation Y das Arbeitsleben verändert.


TITEL

18

Der schwedische Nutzfahrzeughersteller Scania wird jajetzt von der VW Group geführt. Hier in Schweden wirddiskutiert, inwiefern die ausgeprägt hierarchische Füh-rungsstrategie auf Seiten der VW Group gut ist odernicht. Fest steht, dass wir in Deutschland wie in Schwe-den sehr viele erfolgreiche Unternehmen haben, und esgibt viele Ähnlichkeiten im Bereich der strategischenund taktischen Denkweise. In der Wirtschaft arbeitenDeutsche und Schweden sehr gut zusammen, trotz derUnterschiede bezüglich der Unternehmenshierarchien. Was den Umgang betrifft, würde ich junge Deutsche –viele von meinen Studentinnen und Studenten sindDeutsche – nicht als formell einstufen. An meiner Uni-versität in Stockholm gelten sie vielmehr als fleißig,pünktlich und leistungsorientiert – und man kann sichauf sie verlassen.

Gibt es auch „Verlierer“ innerhalb der Genera -tion Y? Verschiedentlich ist ja auch von der „Gene-ration Chips“ die Rede, die weniger gute Beispielefür ein Aufwachsen mit dem Internet liefert.

Es gibt Verlierer, ganz klar. In Deutschland oder Skandi-navien ist das Problem nicht so groß wie in Südeuropamit den extrem hohen Arbeitslosenzahlen − was wohlals großer Skandal in die Geschichte eingehenwird. Die Generation Chips ist, würde ichsagen, nichts Neues. Es gab schon inden späten 1980er-Jahren eine Gruppejunger Menschen, für die ein hoherMedienkonsum und ungesunde Er-nährung charakteristisch war. Verlierer sind aber auch die, die nichtgerne in sozialen Netzwerken aktiv sindund lieber für sich allein arbeiten oder keine Lust dazu haben, sich selbst als Marke aufzubauen und zu ver-kaufen – davon gibt es aber immer weniger.

Sie schreiben auch, dass die Generation Y derAnsicht sei, „sich immer öfter einen neuen Jobsuchen zu müssen“, um „eine Art Arbeitswechsel-fähigkeit zu erwerben“. Ist der häufige Arbeits-platzwechsel nicht auch oft fremdgesteuert, alsozum Beispiel durch befristete Arbeitsverträge?

Ich würde mich heute etwas anders ausdrücken. DieSchwelle, den Job zu wechseln, ist niedriger als früher.Die Arbeitslosigkeit in der vorhandenen Konjunktur-flaute ist ein Problem, natürlich sollte man sich in jedemFall erst mal freuen, einen Job zu haben. Trotzdemschätze ich, dass die Hälfte der Hochschulabsolventen

oder sogar mehr innerhalb von zwei oder drei Jahrenin der Arbeitswelt relative gute Chancen haben, einenneuen Job zu finden, auch in einer eher schlechterenKonjunkturlage.

Mit der Generation Y verändert sich die Arbeits-welt auch dahingehend, dass sich Job und Privat-leben immer weniger trennen lassen. Wie könntenneue Regeln für eine Work-Life-Balance aussehen?

Hier können Unternehmensrichtlinien sowie eine kon-struktive Einstellung aller Beteiligten zu einem gutenArbeitsalltag beitragen. Natürlich kann niemand grund-sätzlich verhindern, dass Mitarbeiter außerhalb derBürozeiten arbeiten, und ab und zu ist es auch sinnvoll,dass sie außerhalb der offiziellen Arbeitszeiten zur Ver-fügung stehen. Der steigende Druck, immer verfügbarzu sein, sollte aber nicht akzeptiert werden, weder vonMitarbeitern noch von Unternehmen und ihrer Führung.Chefs sollten beispielsweise nur im Ausnahmefall spätabends noch Mails verschicken und erwarten, dassdiese zeitnah gelesen werden. Die jungen Mitarbeiterstehen diesbezüglich unter Druck, weil sie noch wenigBerufserfahrung haben. Wenn sie dann einige Jahreim Beruf sind, denke ich nicht, dass die Jüngeren noch

mehr Probleme mit der Work-Life-Balance haben als ihre älteren Kollegen. Viele 40-, 50- oder

60-jährige Arbeitnehmer haben Schwierig-keiten, das Telefon abzuschalten oder ihreE-Mails nicht alle fünf Minuten zu lesen.

Das Gespräch mit Anders Parment

führte Heike Wienholz.

Der Ökonom Dr. Anders Parment ist

wissenschaftlicher Mitarbeiter an der

School of Business der Universität Stock-

holm und selbstständiger Unternehmens-

berater (www.andersparment.com).

Im Rahmen seiner Studie zum Thema

„Generation Y“ hat der international

anerkannte Spezialist junge Akademiker

aus Europa, den USA und Indien befragt.

Auf Deutsch wurde die Studie 2009 unter dem Titel „Die Genera -

tion Y – Mit arbeiter der Zukunft“ veröffentlicht. Im Herbst 2013

erscheint die zweite, aktualisierte Auflage.

Anders Parment gehört zur Generation X.

TITEL


„Um 16 Uhr ins Fitnessstudio und um 19 Uhrnoch mal für drei Stunden von zu Hause

arbeiten, Elternzeit, Auszeit, Weiterbildung ...“ so be-schreiben die Journalisten Eva Buchhorn und KlausWerle im „Spiegel Online“ (7.6.2011) den ganz nor-malen Alltag der Generation Y. Da kommt schnell dieFrage auf: Haben die alle Zaubertrank getrunken, soeinen speziellen „Generation-Y-Cocktail“, von dem wirin der Generation X noch nichts wussten? Die Vermu-tung liegt nahe, denn auch die Wochenzeitung „DieZeit“ (7.3.2013) beschreibt die Jungen als eine Arbeit-nehmergeneration, die den Anspruch hat, „alles“ un-terzubringen: Karriere, Sinnhaftigkeit, soziales Engage-ment, Freiheit und Familie. Spielend würden die Ypsiloner dabei mit den verän-derten Bedingungen fertig, ist überall zu lesen, seienes Äußerungen von Personalchefs, Ypsilonern selbst,die sich über die Medien zu Wort melden, Journalistenoder Sozialforschern, die das Phänomen ergründen.Ihre Generation bedauere nicht, dass sie keinen lebens-lang sicheren Job fände, „das haben wir schon langeemotionslos anerkannt. Es ist für uns Realität und Nor-malität“, schreibt etwa die 29-jährige Journalistin Eva-Maria Manz in der „Stuttgarter Zeitung“. Klar − dasklingt cool, das ist schick, und auch die ältere Genera-tion kann sich gut dabei fühlen, schließlich hat sie dieArbeitswelt ein Stück weit zu dem gemacht, was sieheute ist.

Spaß und Lebenssinn, Geld und Freiheit, Karriere und Elternzeit −

die Ypsiloner wollen alles und bekommen es auch, sagen die Medien.

Wird da ein Phänomen stilisiert, an das Junge wie Ältere gerne glauben wollen?

Von Heike Wienholz

Generation Zaubertrank

Die Sehnsucht nach dem Mehr

Dabei ist die Sehnsucht und die Suche nach dem Mehr,dem „Wunsch, einen Unterschied zwischen der Umweltund dem eigenen Leben zu machen“ (Anders Parmentin seinem Buch „Die Generation Y – Mitarbeiter derZukunft“) nichts originär Neues − den Wunsch nach derVerbindung von Pragmatismus und der Sinnhaftigkeit deseigenen Tuns, das kennen wir Generation-X-ler auch.Glaubt man den meisten Beiträgen in den Medien, sehen die Ypsiloner nur die Hindernisse und Problemenicht mehr, die uns noch aufgehalten haben. Diescheinen mit dem Zaubertrank einfach verschwundenzu sein, so dass die Generation Y nun mit Pippi Lang-strumpf singen kann: „Ich mach mir die Welt, wie siemir gefällt“ (Die Zeit, 7.3.2013).

Die andere Seite: Wunsch nach finanzieller Sicherheit und sicherem Arbeitsplatz

Doch es gibt auch Stimmen, durch die das trendy Bildvon der taffen Generation Y Risse bekommt. Zum Beispiel die von Jutta Allmendinger, Präsidentin desWissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung, dieregelmäßig junge Männer und Frauen nach ihren Lebens entwürfen befragt. Die junge Generation deut-scher Arbeitnehmer hält sie für ungewöhnlich sicher-heitsorientiert. „Stabilität steht weit oben“, sagt All-


TITEL

20

mendinger in „Die Zeit“ vom 7.3.2013, „finanzielleSicherheit und einen sicheren Arbeitsplatz wollen fast100 Prozent der Befragten“. „Es ist viel Angst im Sys-tem“, bestätigt auch Hans-Werner Rückert, Leiter derBeratungsstelle der Freien Universität Berlin, in der„Frankfurter Allgemeinen Zeitung“ vom 20.4.2013.Und die Ergebnisse einer neuen HIS-Studie sagen,dass Zukunfts- und Abstiegsängste besonders bei denangehenden Geistes- und Sozialwissenschaftlern weitverbreitet sind. In der „Süddeutschen Zeitung“ vom13.4.2013 wird die Global Workforce Study 2012 zitiert, nach der die meisten Teilnehmer statt Karriere„nun lieber einen sicheren Arbeitsplatz und ein or-dentliches Grundgehalt wollen“. Der Wunsch nach Sicherheit ist also da, und das aus gutem Grund, wieGenerationenforscher Klaus Hurrelmann im März 2013in einem Interview mit dem Sender „Deutsche Welle“sagt: Die Angehörigen der Generation Y müssten sichmit „unsicheren Arbeitsformen“ arrangieren: „Hier einPraktikum, da ein befristeter Vertrag, zwischendurcharbeitslos und dann eine Zeit lang selbstständig −selbst in Branchen, die früher jeden Mit arbeiter festeinstellten.“

Nicht alle Berufe sind knapp und begehrt

Solche Aussagen stehen in krassem Gegensatz zu denvielen Artikeln, beispielsweise aus dem „Spiegel On-line“, die der Generation Y bescheinigen, in SachenJobsuche wählerisch zu sein und sich das aufgrund derDemographie auch leisten zu können. Das gilt sicher-lich für Ingenieure, Informatiker oder Mediziner. Was je-doch in den meisten Beiträgen an dieser Stelle fehlt,ist eine Unterscheidung nach Studienfächern. Erst zumSchluss differenzieren die Autoren dann doch noch:

„Den Auftritt als rare Preziose auf dem Arbeitsmarktkönnen sich längst nicht alle Ypsiloner erlauben, son-dern nur die, die wirklich knapp und begehrt sind. In-genieure etwa oder top ausgebildete Betriebswirte.Für den Bachelor in Kommunikationswissenschaftenbleibt der Arbeitsmarkt eng“, heißt es (Spiegel Online,7.6.2011).

„Die Lüge, es gehe alles, muss aufhören.“

Die Generation Y will also alles, besonders die jungenFrauen − Sinn und Geld, Freiheit und Spaß, Karriereund Elternzeit − und wird von den meisten Mediendarin bestätigt, dass dies heutzutage vollkommenselbstverständlich ist. Einschränkende Berichte aus derPraxis sind rar, aber es gibt sie, zum Beispiel im „Tages-spiegel“ vom 7.7.2012. Der Beitrag „Alles ist möglich– aber anders“ beschreibt den Fall einer amerikani-schen Professorin, die ihren Job im Außenministeriumwegen Unvereinbarkeit mit der Familie aufgab undzurück an die Universität wechselte: „Die Lüge, es ge-he alles, wenn frau nur wolle, muss aufhören“, wirdsie zitiert.

Fazit: Entspannt euch. Dass man als Generation-Y-eralles locker-leicht parallel haben kann − Spaß und Lebenssinn, Geld und Freiheit, Karriere und Kinder −das ist ein Hype, der alle unter Druck setzt, die keinenZaubertrank getrunken haben. Und nur wenigemöchten es so trocken gesagt wissen: dass das in denMedien gepushte Phänomen „Generation Y“ vielleichteinfach nur die Idealvorstellung dessen ist, wie diejunge Generation mit den Bedingungen klarkommt,die sie im Arbeits- und Privatleben vorfindet.

Die Autorin gehört zur Generation X.

TITEL


TITEL

Heute haben wir in der Arbeitswelt die Generation Yals Berufsanfänger und mir wurde schnell klar, dass siegenauso kreativ-chaotisch ticken. Allein wenn wir dieGrundwerte anschauen. Ypsiloner sagen: Wir wollennicht Arbeit und Leben trennen, sondern für uns gehörtdas zusammen, Wir wollen auch Zeit für die Familiehaben, wir wollen Spaß haben, und vor allem auch:Wir wollen viel Freiraum haben, wenn wir unsere Tätig-keit ausüben. Die Unternehmen müssen ganz massivumdenken, wenn sie aus dieser Generation wirklichgute Leute gewinnen wollen. Denn die müssen andereFreiräume geboten bekommen, wollen nicht mehrdiese Hierarchien und das Durchstrukturierte.

Was raten Sie Führungskräften, die die Genera -tion Y führen sollen, noch?Der Generation Y ist es zum Beispiel wichtiger, selbst aufLösungen zu kommen oder die Lösungen gemeinsamzu erarbeiten. Das heißt: Allein in der Art, wie ich Mit-arbeiter führe, wird sich etwas verändern. Die Genera-tion Y, die mit den digitalen Medien und Social Mediaaufgewachsen ist, trennt auch nicht mehr zwischen denKommunikationskanälen. Unternehmen müssen hierumdenken in die Richtung: Lass die Leute da arbeiten,wo sie arbeiten wollen. „Virtuelle Teams“ wird auf jeden Fall ein Schlagwort sein für die nächsten Jahre.

S ie verstehen sich als Karrierecoach für „bunte Vögel“ und „kreative Chaoten“ −

das klingt ja erst mal mehr nach Aussteiger alsnach Karriere. Die Begriffe „bunte Vögel“ und „kreative Chaoten“verwende ich als Synonyme für Querdenker, für Andere-Wege-Geher, für Out-of-the-Box-Denker. Das hat alsogar nicht so viel damit zu tun, was diejenigen tun,sondern eher damit, wie sie denken, wie sie Chancenwahrnehmen. Darauf gekommen bin ich aus der Kar-riereentwicklung, aus dem beruflichen Alltag, weil ichfestgestellt habe: Es gibt sehr systematische Menschen,die legen exakt fest, wann sie was tun wollen. Diekreativ-chaotischen Menschen sagen eher: Oh, wohersoll ich heute wissen, was ich in fünf Jahren mache ...Da draußen gibt es ja so viele Chancen, so viele Mög-lichkeiten ...

Kreative Querdenker gab es ja schon immer – haben die heute bessere Karrierechancen? Ich glaube ja, denn viele Unternehmen sind mittler-weile am Umdenken. Als ich vor rund zehn Jahren die Karriere- und Selbstmanagementmodelle für kreativeChaoten entwickelt habe, da habe ich mit Menschengearbeitet, die längst im Beruf etabliert waren, aber sag-ten: Du tickst anders, dir sind andere Dinge wichtiger.

„Die Unternehmen müssen massivumdenken“Durch die Generation Y

wandelt sich das Arbeitsleben –

davon profitieren kreative

Querdenker jeden Alters,

sagt Karrierecoach

Cordula Nussbaum.


TITEL

Was verstehen kreative Chaoten, was verstehenSie unter „Erfolg“?Jeder Mensch darf für sich beantworten: „Wann fühleich mich erfolgreich?“ Für den einen bedeutet das dannein üppiges Gehalt, einen Dienstwagen mit Chauffeur,während beispielsweise Vertreter der Generation Y sichals erfolgreich sehen, wenn sie 30 Stunden arbeiten,so viel verdienen, dass sie gut leben können, aber an-sonsten alle Zeit der Welt haben, um beispielsweisemehr reisen zu können. Was der Einzelne unter Erfolgversteht, kann etwas völlig anderes sein.

Was Sie hier mit der 30-Stunden-Woche anspre-chen, läuft ja unter dem Schlagwort „Down -shifting“. Sind die Unternehmen in Deutschlandschon so weit, dass dem „Downshifter“ keine beruflichen Nachteile entstehen?Ich kenne beide Varianten von Unternehmen. Es gibttatsächlich die, die den Vorteil überhaupt nicht erken-nen, es gibt aber auch ganz viele, die den Vorteil sehen.Das heißt für mich als Coach: Wenn jemand mit demGedanken an Downshifting spielt, dann suchen wir be-wusst Beispiele von Menschen, bei denen das gut ge-klappt hat. Es ist ja auch wissenschaftlich erwiesen, dassMenschen, die nicht rund um die Uhr knechten, sonderneinen gesunden Lebenswandel, einen gesunden Aus-gleich haben, viel motivierter und leistungsfähiger sind.Ich möchte das nur in eine Richtung etwas einschränken:Wenn ich frisch von der Uni komme, dann ist es tat-sächlich schwierig, als absoluter Berufseinsteiger gleichzu sagen: Ich arbeite nur 70 Prozent und will trotzdemeinen klassischen Karriereweg hinlegen.

Sie machen Mut, die eigene „Berufung“ zu finden,gleichzeitig aber auch materiellen Erfolg zu er-langen. Der berufliche Weg muss dann wohl einKompromiss sein?Nein, gar nicht. Es kann sein, vielleicht am Anfang derBerufstätigkeit, dass ich sage, jetzt mache ich mal einpaar Monate oder Jahre etwas, was noch nicht so un-bedingt mein Ding ist, einfach weil ich mir dadurch einsolides finanzielles Polster aufbaue. Aber lang- und auchmittelfristig ist es sehr gut möglich, tatsächlich einenJob zu haben, der mir super Spaß macht, und dabeiauch entsprechend zu verdienen.

Da kommt es aber schon darauf an, ob meineLeidenschaft in Bereichen liegt, die auf dem Arbeitsmarkt gefragt sind? Nicht nur gefragt, sondern auch gut bezahlt. Wenn esmeine Erfüllung ist, Altenpfleger zu werden, dann geheich in meinem Beruf auf – und nehme in Kauf, dass ich

viel arbeite und wenig verdiene. Ist das für mich in Ord-nung, dann ist alles gut. Merke ich aber, dass es michunzufrieden macht, dann kann ich beginnen, mich per-sönlich und beruflich zu entwickeln: In welche Richtungkann ich meine Kompetenz ausbauen, was braucht derMarkt, was wird gut honoriert – und was macht mirSpaß?

Es ist also weniger ein Kompromiss als vielmehrdie Frage: In welche Richtung kann ich gehen,damit das beides stimmt?Ja, es ist immer eine Entwicklung: Es kann zum Beispielauch sein, dass ich bestimmte Dinge erst mal neben-oder freiberuflich mache. Und als Ziel setze ich mir,dass die Nebenberuflichkeit dann so gut läuft, dassich meinen Hauptjob aufgeben kann.

Gibt es für Sie eine Altersgrenze? Neue berufliche Wege sind keine Frage des Alters! Voreinigen Wochen habe ich mit einem 54-jährigen Klientengearbeitet. Er war gekündigt worden, völlig gefrustetund sagte: „Mich nimmt doch keiner mehr.“ An diesemPunkt ist es wichtig, diesen Killer-Satz zu „vergessen“und stattdessen zu fragen: Was habe ich, was für Arbeit-geber von Wert ist? Mein Klient ist entsprechend seinLeben durchgegangen und hat sich gefragt: Was habeich hier gelernt, welche Erfahrungen und Erkenntnissedort gewonnen? Der Blick in sein persönliches Schatz-kästlein war enorm wertvoll, denn es zeigte die Fülle anErfahrungen, an Wissen, an Know-how, Kompetenzen,Talenten. Und dann fragten wir uns: Wer kann dasbrauchen? Und plötzlich sieht man: Tatsächlich, da gibtes Firmen, die genau das suchen. Das kann natürlichbedeuten, dass ich mobil sein und umziehen muss.Das ist schon klar. Aber möglich ist es immer. Aus die-sem Grunde ermutige ich die Menschen, mehr den Blickauf die Chancen zu richten, zu schauen, wo könnte esgehen, wer könnte es brauchen, wer ist genau daraufscharf, was Sie in ihrem Schatzkästchen mitbringen?Und mich dann auch so zu bewerben.


Das Gespräch mit Cordula Nussbaum

führte Heike Wienholz.

Cordula Nussbaum betreibt als Zeit- und Selbstmanagementtrainerin,

Speakerin und Karrierecoach den „Campus für kreative Chaoten“

(www.kreative-chaoten.com). Die studierte Journalistin hat zahlreiche

Expertenbeiträge und Bücher veröffentlicht, aktuell den Ratgeber „Bunte

Vögel fliegen höher − Karrieretipps für Anders-Denker“ (siehe auch Seite 9).

Cordula Nussbaum ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Sie gehört zur Generation X.

Leben, Arbeiten, Lernen – lebenslang?

Welche Rolle das Fernstudium für Leben und Lernen

der unterschiedlichen Generationen spielt

Von Michael Klebl und Verena Liszt

„Eigene Wege sind schwer zu beschreiben,sie entstehen ja erst beim Gehn.“ Die älteren

Leser werden sich noch an den singenden DeutschlehrerHeinz Rudolf Kunze erinnern, von dem dieses Zitatvon 1988 stammt. Heute fragt man sich: Waren dieLieder von HRK (so genannt von den Fans) eigentlichnoch Generation X oder schon Generation Y – da HerrKunze mit Geburtsjahr 1956 selbst doch der Generationder Babyboomer angehört.Man macht es sich ja gerne einfach und unterteilt ganzgrob in Generationen, um die Welt und den Wandelzu begreifen. Da sind zunächst die Babyboomer, alsodie geburtenstarken Jahrgänge, die bis Mitte der1960er-Jahre geboren sind. Man weiß rein statistisch:

Das sind ganz viele, und sie gehen alle demnächst,spätestens 2025, in Rente. Die Babyboomer sind dieKinder des Wirtschaftswunders (das HRK ja 1986 sehrschön besungen hat), und man sagt ihnen nach, dasssie Arbeit als Pflicht sehen: und zwar nicht einfach alsNotwendigkeit, sondern gar als moralische Pflicht.Dann kommt die Generation X. Das sind einfach dieNächsten, die zwischen 1965 und 1985 Geborenen.So richtig fassen kann man diese Generation nicht.Das X steht für eine Variable, die man je nach Gleichungerst noch bestimmen muss. Der Generation X schreibtman zu, dass sie Arbeit als Vertrag sieht: gutes Geldund gute Arbeitsbedingungen gegen gute Leistung.Zur Zeit betritt die Generation Y das Arbeitsleben.Nachdem in Ost und West viele Freiheiten erkämpftwurden, bleibt der Generation Y, so scheint es, nurnoch ein letztes Bollwerk zu erobern – die Arbeitswelt.Und so kommt es, dass Generation Y angeblich Arbeitnicht zum Gelderwerb betreibt, sondern um sich selbstzu verwirklichen.

Lernen vom Leben

Bei dieser Grobeinteilung in Generationen sollte manallerdings bedenken, dass entsprechende Zuschreibun-gen meist Reaktionen auf gesellschaftliche, ökonomi-sche und technische Veränderungen sind. Sicher rea-giert die Generation selbst auf diese Veränderung, dadie Rahmenbedingungen in „sensiblen Phasen“ nichtnur einzelne Menschen, sondern ganze Generationenprägen. Wer im Krieg aufgewachsenen ist, sieht ebenDinge anders als jemand, der mit dem BundeskanzlerHelmut Kohl groß geworden ist. Diese pädagogischeDeutung in Bezug auf Kindheit, Jugend und Adoleszenzwird ergänzt durch eine pädagogische Frage nach demVerhältnis der Generationen. Das heißt: Die Generationder Etablierten (also der Erwachsenen) projiziert eigeneVerunsicherungen angesichts des Wandels gerne aufdie nachwachsende Generation. Und so erscheint es

Prof. Dr. Michael Klebl lehrt an der WHL Wissenschaftlichen Hochschule

Lahr und leitet das Institut für Fernstudium in der Weiterbildung (IFW).

Verena Liszt ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am IFW und promoviert

im Fach Wirtschaftspädagogik.


AKAD WISSEN

24

ganz logisch, dass die Ansprüche der Generation Ynach (mehr als) fairen Arbeitsbedingungen bei deretablierten Generation die Frage provozieren: „Wollendie eigentlich auch arbeiten?“

Lernen und Arbeiten

Die Rede von der Generation Y (mehr noch als die Ge-neration Y selbst) spiegelt daher die Herausforderungenwider, die sich in der Arbeitswelt, gesellschaftlich und,als Verbindung dazwischen, in der Bildung ergeben:Beispielhaft zu nennen ist die Flexibilisierung der Ar-beitsverhältnisse, weg von der lebenslangen Vollzeit-erwerbstätigkeit. Sie wird in den Medien meist kritischkommentiert (Stichwort „Prekarisierung“). Gerade fürMenschen mit einem geringen Bildungsstand bergenkurzfristige, oft nicht sozialversicherungspflichtigeArbeitsverhältnisse in Teilzeit tatsächlich große Risiken.Die meisten jungen Menschen sind aber gut aus -gebildet, eben abgesehen von der immer noch zu großen Gruppe bildungsbenachteiligter Jugendlichermit schlechtem oder gar keinem Schulabschluss. Ent-sprechend selbstbewusst treten die jungen Leute auf.Schließlich sind ihre Qualifikationen frisch und aktuell,gerade im Vergleich zu den lang zurückliegendenQualifikationen der Babyboomer. Und da die Genera-tion Y weiß, dass es in diesem Vergleich nur wenigejunge und gut ausgebildete Arbeitskräfte gibt, aberviele Ältere mit alten Qualifikationen, wird die Flexibi-lisierung zur Chance.Für die Generation X dazwischen bleibt die Notwen-digkeit, lebenslang zu lernen. Wer die Wende 1989miterlebt und dann viele Hoffnungen auf Europa undden Euro gesetzt hat, weiß heute, dass nur wenig vonDauer ist. Und während diese Generation noch daraufwartet, dass die Babyboomer endlich die begehrtenPositionen im Berufsleben frei machen, drängen vonunten die geistig und körperlich fitten Bewerber nach.Lebenslanges Lernen ist so nicht eine Frage von Bildungdurch Selbstbildung, sondern eine Frage nach der Be-schäftigungsfähigkeit. Aus „lebenslang“ wird „lebens-länglich“.

Generationen im Fernstudium

Zusammengefasst und vereinfacht gesagt: Die ganzjungen Arbeitnehmer (Generation Y) rechnen mit demWert von Bildung und leiten daraus Ansprüche ab. DieMenschen mitten im Leben (Generation X) haben Sorge,

den Anschluss zu verlieren und ohnehin Mühe, allesunter einen Hut zu bringen. Die etablierten Babyboo-mer folgen dem Modell des eins nach dem anderenund können, nachdem sie beruflich einiges erreichthaben, noch mal etwas Neues lernen. Diese Zusammen-fassung legt einen Gedanken nahe: Es ist wahrschein-lich nicht nur eine Frage der Generationen, sondernauch eine des Lebensabschnitts, wie das Verhältnis vonLeben, Arbeiten und Lernen gestaltet wird.Es ist offensichtlich, dass ein Fernstudium in diesemVerhältnis recht unterschiedliche Zwecke erfüllen kann:Wenn man beruflich etabliert ist, kann man noch maletwas ganz Neues machen. Das ist der klassische Anspruch des Fernunterrichts. Er bietet eine zweiteChance. Wenn man mitten im (Berufs-)Leben steckt,kann man dank der Flexibilität in Ort und Zeit die An-sprüche von Familie und Beruf mit den Mühen desLernens in Einklang bringen. Hier liegt ein aktuellerSchwerpunkt der Nachfrage nach Fernlehrangeboten.Es zeichnet sich aber ab, dass für die Jüngeren dasFernstudium zur vollwertigen Alternative im breitenAngebot der Qualifizierungsmöglichkeiten wird.

AKAD WISSEN


AKAD WISSEN

Autonomie in der Wissensgesellschaft?Das Projekt „BeE – Be(com)ing European“ an der Wissenschaftlichen Hochschule Lahr

bestimmt und vermittelt nachhaltiges Lernen in der Grundbildung.

Von Bernd Remmele und Friederike Stoller

BeE steht für Be(com)ing European, ein von derEuropäischen Kommission finanziertes Projekt

mit zweijähriger Laufzeit, das vom Lehrstuhl für Wirt-schaftspädagogik und Bildungsmanagement der WHLWissenschaftlichen Hochschule Lahr in Zusammenarbeitmit sieben europäischen Erwachsenenbildungsinstitu-tionen ins Leben gerufen wurde. Die Projektpartnerkommen aus Nord-, Zentral- und Südeuropa, im Fokusstehen die Herausforderungen und Chancen von Grund-bildung für Erwachsene. So wird beispielsweise über-legt, wie Grundbildung überhaupt definiert werdenkann, welche Lehr- und Lernmethoden erfolgreich sind,wie benachteiligte Lernende motiviert und, vor allem,wie sie zu selbstständigem Lernen befähigt werdenkönnen.

Denn selbstständiges, nachhaltiges Lernen ist eineFähigkeit, die in unserer wissensbasierten Gesellschaft –Stichwort lebenslanges Lernen – immer wichtiger wird.Nachhaltig in dem Sinne, dass das Erlernte für daspraktische Leben nutzbar wird, und auch nachhaltig indem Sinne, dass sich weitere erforderliche Lernprozesse,insbesondere auch informeller Art, anschließen. Umsolche Ansätze zu evaluieren und weiterzuentwickelnsowie die Expertise aus der Praxis zu nutzen, finden imLaufe des BeE-Projekts Workshops mit Lehrern, Curri-culumsentwicklern und anderen Bildungsexperten statt.Das erarbeitete Konzept wird darüber hinaus an denteilnehmenden Bildungsinstitutionen implementiert,so dass die Projektergebnisse direkt umgesetzt werdenkönnen.


AKAD WISSEN

Prof. Dr. Bernd Remmele hat die Professur für Ökonomische Bildung an

der WHL Wissenschaftlichen Hochschule Lahr inne. Friederike Stoller ist

wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik

der WHL. Sie betreut das BeE-Projekt inhaltlich und organisatorisch.

Grundbildung und europäische Identität

Wie lässt sich Grundbildung jedoch in einem europäi-schen Kontext verwirklichen? „Europäer ist man nichtvon Geburt, sondern wird es durch Bildung“, heißt es inder ‚Charta der europäischen Identität’. EuropäischeIdentität ist somit etwas, das sich entwickeln lässt be-ziehungsweise über nachhaltiges Lernen weiterent -wickelt werden muss. Dem Erlangen einer solchen euro päischen Identität steht jedoch entgegen, dassviele Menschen ihre Identität zu einem großen Teil miteinem engeren und überschaubaren Raum und gesell-schaftlichen Erfahrungen verknüpfen, mit denen sieseit der Kindheit verbunden sind. So nehmen sie dasEuropäische darin nur sehr bedingt wahr und entwi-ckeln es kaum weiter. Andere Menschen kommen zudem aus außereuropäischen Ländern nach Europa,so dass ihnen selbst dieser Hintergrund fehlt. Aufgrundihrer Vorbildung ist es vielen Men-schen so nicht möglich, die jewei-lige Tür nach Europa ganz zu öff-nen. Aus den vielfältigen Anforderun-gen, die an Erwachsene gestelltwerden, um gesellschaftlich inte-griert zu sein, ergibt sich die Frage,wie das Wissen und die notwendigen Fähigkeiten hier-für definiert werden können. Lässt sich Grundbildungin unserer heutigen Gesellschaft überhaupt noch sinn-voll beschreiben, vor allem wenn sie aus einer euro -päischen Perspektive betrachtet wird? Sind die Anforde-rungen, die heutzutage an Erwachsene gestellt werden,nicht viel zu komplex und zu dynamisch, um noch zurGrundbildung gerechnet werden zu können? Grund-bildung beinhaltet mit Sicherheit kulturelle, ökonomi-sche und technologische Kompetenzen zusätzlich zuden grundlegenden Lese-, Schreib- und Rechenfertig-keiten. Dennoch ist es unmöglich, den vielfältigen An-sprüchen an Grundbildung auf der inhaltlichen Ebeneim Rahmen von einzelnen Kursangeboten gerecht zuwerden. Daher entwickelt das Projekt BeE ein Grund-bildungskonzept, das die Grundlagen für ein möglichsteigenständiges lebenslanges Lernen schafft.

Die Lust am Lernen fördern – praxisnah und kompetenzorientiert

Im Rahmen des Projektes wird daher ein Konzept ent-wickelt, das flexibel an die jeweiligen Zielgruppen an-gepasst werden kann. Berücksichtigt werden dabeiinsbesondere deren soziokulturelle Hintergründe undBedürfnisse, aber auch die Anforderungen der Bil-dungsinstitutionen, die entsprechende Kurse anbieten.Mit Hilfe von kompetenzorientierten Lehrmethodensollen benachteiligte Lernende oder Menschen mitnegativen Lernerfahrungen in die Lage versetzt wer-den, ihre eigenen Ressourcen und Fähigkeiten zu er-kennen, die sie bereits durch formale oder informelleLernprozesse erworben haben. Doch was ist es, das die Lust am Lernen fördert unddie Neugier auf ein Weiterlernen weckt? Hierfür ist eswichtig, die individuellen Lebensumstände und Lern-

biographien der Lernenden mit indie Kursgestaltung einzubeziehen,Widerstände und Ressourcen auf-zudecken und die Lernenden mög-lichst aktiv in das Lerngescheheneinzubinden. Lernen sollte für denEinzelnen „Sinn“ machen, damiteventuell auftretende Lernwider-

stände überwunden werden können. Das Projekt BeEunterstützt daher zum einen die Lehrenden dabei,Kursangebote so zu gestalten, dass die Aneignung vonallgemeinen Schlüsselkompetenzen auch in themen-spezifischen Angeboten verbessert wird. Die Lernendenerwerben zum anderen die Fähigkeiten, um auf diestetigen Veränderungen auf den Arbeitsmärkten undin der Gesellschaft reagieren zu können. Und, was be-sonders wichtig ist, die eigene aktive Beteiligung unddie Einbeziehung ihrer eigenen Lebenswelten führt denLernenden vor Augen, dass sie auch ihr eigenes Lebengestalten können. Dies fördert letztlich auch das Inte-resse und die Lust am Lernen.



AKAD WISSEN

30

Fernstudium zwischen Selbststeuerung und Lehrmethoden Stuttgarter Symposium des Instituts für Fernstudium in der Weiterbildung

Von Verena Liszt

Das erste Symposium des neu gegründeten Insti-tuts für Fernstudium in der Weiterbildung (IFW)

fand am 23. April 2013 in der Aula der AKAD Hoch-schule Stuttgart statt und war nicht nur für Kenner derFernstudienmaterie und -didaktik etwas Besonderes.Gastredner waren die beiden Bildungsexperten Profes-sor Dr. Peter Baumgartner (Österreich) und Professor Dr.Norbert M. Seel (Deutschland/USA), die den zahlreichErschienenen ihre Thesen zum Fernstudium vorstellten.

Peter Baumgartner eröffnete seinen Vortrag mit demHinweis, dass Lernmanagementsysteme (LMS) mehrals nur eine Kopie von Facebook sind. So spielt nebenKontakt und Kommunikation vor allem die Gestaltungdes Lernprozesses eine wichtige Rolle. Teilweise werdenLMS bisher nur zum Datenaustausch genutzt. LMSsollen jedoch in Zukunft als pädagogisch-didaktischesWerkzeug dienen, in denen ganze Lehr-/Lernprojekteabgewickelt werden. Norbert M. Seel spricht in diesemZusammenhang von TELEs (Technology- Enhanced Lear-ning Environments). TELEs dienen als Lernumgebung,in denen sich die Lernenden unterschiedlicher Werk-zeuge bedienen können. Dabei wird der individuelleLernprozess vorangetrieben.

Aus Sicht Peter Baumgartners ist es in der Online-Lehresinnvoll, wenn man sich neben der Lehrzielfokussierungeindeutig an Mustern orientiert, die den Lehrenden alsLandkarte durch den didaktischen Dschungel helfen.Hier stellen die neuen AKAD-Studienverlaufsformenein Paradebeispiel dar, da diese die Lehrenden bei derPlanung der Kurse unterstützen und als Wegweiserfungieren. Norbert M. Seel unterstrich im Hinblick aufdie Online-Lehre die Relevanz von ausreichendem Feed-back der Lehrenden an die Lernenden (zum BeispielTutoring) und von einem Beratungsangebot bezüglichdes Lernmanagements. Eine Beobachtung im Fernstu-dium, die sowohl Seel als auch Baumgartner machen,ist, dass die Lernenden zu Beginn einer Online-PhaseZeit benötigen, um sich selbst darzustellen, einanderkennenzulernen und der individuellen PersönlichkeitAusdruck zu verleihen.

„Tanz der Akteure“

Peter Baumgartner sieht Erwachsene im Fernstudien-bereich als sehr ergebnisorientiert. Als Tipp für die Um-wandlung in eine Outcome-Orientierung (das heißt,die individuelle Kompetenzentwicklung auf langfristigeSicht steht im Vordergrund) können etwa Aufgaben sogestaltet werden, dass ohne Diskussion mit Kollegen dieAufgabe nicht zu lösen ist (Förderung der Sozialkom-petenz). Im Zuge der Umsetzung von pädagogischenVorstellungen zur technischen Realisierung gestaltetsich die Zusammenarbeit von Pädagogen und Techni-kern teilweise schwierig. Seel beruft sich hier auf dieWissenschafter Fritz Oser und Jean-Luc Patry und be-schreibt diese Kooperation als „Tanz der Akteure“,wobei er die Pädagogen als Choreographen bezeich-net, die zu den mitreißenden Bewegungen, graziösenDehnungen und den dauerhaften Umarmungen an-leiten. Dieser Vergleich betont den Kern der Heraus-forderungen, aber auch die Chance von Online-Lehre,nämlich die Fähigkeit, das Ganze zu sehen und den„Tänzern“ unterstützend zur Seite zu stehen.

Expertenrunde (v. l. n. r.):Prof. Dr. Peter Baumgart-ner, IFW-Leiter Prof. Dr.Michael Klebl, Prof. Dr.Norbert M. Seel

Verena Liszt ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am

Institut für Fernstudium in der Weiterbildung.

Der Autor absolvierte während seiner Zeit als Bundeswehr-

offizier berufsbegleitend ein Master-Studium in Betriebswirt-

schaftslehre. Für seine Abschlussarbeit erhielt er 2011 den

AKADalumni-Preis der AKAD Hochschule Stuttgart.

Master-Arbeit untersucht Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben

bei Offizieren und identifiziert kritische Handlungsfelder

Von Alexander Pillris

„Work-Life-Balance“ wird gemeinhin alsGleichgewicht zwischen den Anforderun-

gen des Arbeitslebens und übrigen Lebensbereichendefiniert. Im Zuge der Master-Arbeit „Kritische Hand-lungsfelder zur Work-Life-Balance bei Führungskräftendes deutschen Heeres“ wurde untersucht, inwieweitdiese Balance bei der Bundeswehr gelingt. KonkreterUntersuchungsgegenstand waren Führungskräfte (Offiziere) eines besonders belasteten Großverbandesdes deutschen Heeres, der so genannten Division„Spezielle Operationen“.

Vereinbarkeit von Dienst und Privatleben im Heer?

Die Offiziere erhielten einen Fragebogen, der hauptsäch-lich auf die Beantwortung zweier Fragen ausgelegt war.Erstens: Wie nehmen sie die Qualität des Angebotsihres Dienstherrn an Maßnahmen und Instrumenten derWork-Life-Balance wahr? Zweitens: Wie bewerten siejeweils die Wichtigkeit dieser Maßnahmen, die dieVereinbarkeit von Dienst und Privatleben unterstützen?Die Kombination aus fehlschlagenden und gleichzeitigals wichtig bewerteten Handlungsfeldern markiertedie Bereiche, in denen in der Praxis besonders großerHandlungsbedarf besteht.

Prioritäten: Kinderbetreuung und „Pendlerproblematik“

Auf Basis der repräsentativen Untersuchung einerGrundgesamtheit von 435 Offizieren (179 Rückläufer)mit einer hohen Reliabilität (Alpha 0.85) und guter Inhaltsvalidität haben sich folgende Hauptbefunde ergeben:An erster Stelle steht das gesamte Handlungsfeld der„Hilfeleistungen des Dienstherrn zur Kindererziehung“,das kritisch gesehen wird. Obwohl Bedarf bei der

Truppe besteht, sind solche Leistungen bislang nichtauszumachen. Entsprechende Maßnahmen sollten nachMeinung der Befragten nicht unberücksichtigt lassen,dass in einer „Pendlerarmee“ der daheim gebliebeneElternteil ebenfalls Bedarf an entsprechenden Dienst-leistungen hat. Auch bei der „Pendlerproblematik“ besteht Handlungs-bedarf. Hier müsste der Dienstherr geeignete Instru -mente zur Erleichterung der Situation besonders fürWochenendpendler schaffen.

Zeitmanagement und gesundheitliche Vorsorge

Außerdem ist das Handlungsfeld „zeitliche Vereinbar-keit von Dienst und Privatleben“ zu verbessern. Beson-ders zeitlich hoch belastete Offiziere wünschen sich eine bessere Vereinbarkeit der täglichen Dienstzeit mitdem Privatleben. Schließlich sollten auch die Bereiche „Beratungsdienst-leistung in Sachen Elder Care“ sowie „Intensivierunggesundheitlicher Vorsorgemaßnahmen“ betrachtet undVerbesserungen vorgenommen werden.Die Untersuchung war daraufhin ausgelegt, Problemeund Bereiche zu identifizieren, in denen Handlungs -bedarf besteht. Die vorliegende Arbeit lieferte jedochzusätzlich die Erkenntnis, dass Work-Life-Balance in denStreitkräften abgesehen von den oben vorgestelltenAspekten in weiten Strecken durchaus funktioniert.

Work-Life-Balancebei der Bundeswehr

AKAD WISSEN



AKAD WISSEN

32

Silke Kujawski: Men-toring-Programme fürFrauen im wissen-schaftlichen Bereichan Hochschulen. Diplom-Arbeit im Fach Betriebswirtschafts -lehre, Dezember 2012.

Kontakt: [email protected]

Auch im wissenschaftlichen Bereich sind Frauen in Führungs -positionen deutlich unterrepräsentiert. Silke Kujawski beschäftigt

sich in ihrer Diplom-Arbeit daher mit der Verbreitung und Wirkungvon Mentoring-Programmen für Frauen im wissenschaftlichen Bereich an

Hochschulen. Theoretisch sehr fundiert stellt sie die Personalentwicklung sowie weiblicheKarrierewege an Hochschulen vor. Differenziert nach quantitativem Anteil, Fachdisziplinen,Förderschwerpunkten, Zielsetzungen, Merkmalen und organisatorischer Verankerunganalysiert Silke Kujawski umfassend und kritisch 43 Mentoring-Programme für Studen-tinnen, 31 Programme für Doktorandinnen und 36 Programme für Habilitandinnen. Ergänzend untersucht sie fallstudienartig die Ergebnisse und Wirkungen von vier evalu-ierten Mentoring-Programmen. Zwar wird deutlich, dass Mentoring zur individuellenKarriereförderung von Frauen an Hochschulen bereits erfolgreich eingesetzt wird, eineobjektive Evaluation und Erfolgskontrolle aber auf Basis von Benchmarks wie Mentoring-,Aufstiegs- oder Erfolgsquote noch zu entwickeln ist.

KO

MMENTAR

VON

Dr. Jana Brauweiler

Aus Forschung & Praxis:

KOMMENTAR

Für den Demeter-Verband als Pionier in der Branche Bio-Lebens-mittel ist es eine Herausforderung, angesichts der tiefgreifendenVeränderungen in den Wertvorstellungen und im Kommunikationsver-halten gezielt junge Erwachsene für die eigenen Produkte zu begeistern. SaraDiekemper untersucht in ihrer Arbeit die Kommunikationspolitik des Demeter-Verbandesin diese Richtung und stellt in einem ersten Schritt die Homepage des Verbandes, seineSocial-Media-Aktivitäten sowie die Kampagne „Demeter zeigt Gesicht“ vor. Sie bewertetdiese Kommunikationsmaßnahmen jeweils anhand von aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen und Tiefeninterviews mit jungen Erwachsenen. Dadurch wird deutlich,dass die besonderen Anforderungen der Zielgruppe nicht vollständig erfüllt werden.Deshalb entwickelt Sara Diekemper zum Abschluss ihrer Studie Empfehlungen zur Weiter-entwicklung der kommunikativen Aktivitäten des Verbandes. Systematisch und auf derBasis fundierter Informationen wurde somit eine konkrete und umsetzbare Problem -lösung erarbeitet.

Prof. Dr. Ulrich Kreutle

VON

Sara Diekemper: Unter -suchung der Kommunika -tionspolitik des Bio-Verban-des Demeter hinsichtlichder Ansprache der Ziel-gruppe junge Erwachsene.Bachelor-Arbeit im FachBetriebswirtschaftslehre,Januar 2013.

Kontakt:[email protected]

AKAD WISSEN


Ausgezeichnete Abschlussarbeiten

Petra und Holger Greve:Möglichkeiten und Grenzen eines Cockpit- gestützten Investitions -controllings. Diplom-Arbeitim Fach Wirtschaftsinfor-matik, Januar 2012.

Kontakt:[email protected] [email protected]

Christin Berkenkamp:Factoring als Alternativezur Steuerung des Forde-rungsmanagements inUnternehmen. Bachelor-Arbeit im Fach Betriebs-wirtschaftslehre, Januar2013.

Kontakt:[email protected]

Durch die aktuelle Wirtschaftslage werden vor allem in mittel-ständischen Unternehmen die Liquiditätspotenziale und -planungs-

möglichkeiten enorm eingeschränkt. Zur Vermeidung von Ausfällenoffener Forderungen setzen Unternehmen ein systematisches Forderungs-

management, bestehend aus Bonitätsprüfung, Zahlungsmoralanalyse, Rechnungs-kontrolle und Mahnwesen, ein. Eine Alternative dazu stellt das Factoring dar, beidem das Unternehmen die Forderungen an eine Factoringgesellschaft verkauft unddiese das Ausfallrisiko trägt. Christin Berkenkamp stellt beide Instrumente mittels einer umfassenden theoretischen Ausarbeitung sowie anhand eines speziellen Praxis-beispiels vor. Anhand von Kriterien wie Liquiditätsversorgung, Ablauf, Risikoeingren-zung, Kosten etc. stellt sie in einer abschließenden Analyse Stärken und Schwächender beiden Instrumente gegenüber. Diese Einschätzungen helfen Unternehmen zuentscheiden, in welchem Fall der Einsatz eines Forderungsmanagements oder einesFactorings zweckmäßig ist.

KO

MMENTAR

VON

Dr. Jana Brauweiler

Die Steuerung von Unternehmen ist seit jeher ein zentraler Bestand-teil der Betriebswirtschaftslehre. Insbesondere die zunehmendeDynamik der Märkte und der Umwelteinflüsse stellt diesen Bereichvor immer neue Herausforderungen. Die Arbeit von Petra und HolgerGreve widmet sich der genauen Analyse und Gestaltung des Controllings vonIT-Investitionen als Teilaspekt der Unternehmenssteuerung. Die Autoren geben der Arbeitdurch ihre sehr geordnete Herangehensweise eine klare Struktur. So erkennen sie in derhierarchischen Anordnung von steuerungsrelevanten Informationen und deren Kristallisa-tion in Kennzahlen die wesentliche methodische Herausforderung bei der Entwicklungeines Steuerungscockpits. Letzteres ist ein moderner Ansatz der Unternehmenssteuerung,welcher der Informationsdarbietung aus der Luft- und Raumfahrt entliehen ist.Am Ende entsteht vor den Augen des Lesers ein überzeugender Ansatz, um aus der Viel-zahl investitionsrelevanter Daten die steuerungsrelevanten Informationen zu erkennen.Ich wünsche der Arbeit eine konsequente Umsetzung in der Unternehmenspraxis.

Prof. Dr. Torsten Olderog

VONKOMMENTAR

Unentbehrliches Lehrbuchund Nachschlagewerk

Das Standardwerk zum internationalen Managementwissen

erscheint bereits in achter Auflage.

Von Bernd W. Müller-Hedrich

Mit dem vorliegenden Lehrbuch zur Unterneh-mensführung internationaler Unternehmen ist

den Autoren Klaus Macharzina und Joachim Wolf einhervorragender Wurf gelungen. Das bereits in siebenAuflagen sehr erfolgreiche Standardwerk zum interna-tionalen Managementwissen, eingeführt in der Lehrean fast allen BWL-Fakultäten der deutschsprachigenHochschulen, vermittelt einen systematischen Überblicküber die Theorie und Praxis der Unternehmensführungaus internationaler Sicht.Nach einem in die Grundlagen der Unternehmensfüh-rung, insbesondere in die Unternehmens-Umwelt-Koordination, die Theorien der Unternehmensführungsowie die Unternehmensverfassung und CorporateGovernance einleitenden Teil 1 behandelt das Lehr-buch im Teil 2 die zentralen Funktionen der Unter-nehmensführung. Im Wesentlichen werden hierbeidie Handlungskomplexe, welche als Querschnitts-funktionen in alle Stufen der Wertschöpfungskettehineinwirken, bearbeitet. Im Einzelnen geht es da-bei insbesondere um die Entwicklung von Zielen,Grundsätzen und Kultur von Unternehmen sowieum Strategieformulierung, Controlling, Organisa-tion, Personal und Verhandlungsführung.Eine effektive und effiziente Ausfüllung derFunktionen bedarf des Rückgriffs auf so genannteUnterstützungssysteme. Die Zeiten, in denen mansich ausschließlich auf so genannte „Management-modelle“ stützte, gehören zweifelsohne der Ver-

gangenheit an. Heutzutage ist vielmehr eine kon-zeptionelle Vielfalt gefordert, so dass im Mittelpunkt

des Teils 3 die Gestaltungskonzepte der Unterneh-mensführung stehen (Risk-, Krisen-, M&A-, Innovations-,Qualitäts-, ökologieorientiertes, Diversity-, Wissens-und e-Management). Aus der Fülle der Techniken derUnternehmensführung werden in einem weiteren Ab-schnitt nur diejenigen dargestellt und diskutiert, beidenen ein praktisches Problemlösungs potenzial durch


AKAD WISSEN

34

eine gewisse Verbreitung in der Praxis bereits nachge-wiesen werden konnte (Kostenmanagement- sowiePrognose- und Planungstechniken).Internationale Führungsentscheidungen und -hand-lungen sind auf Umweltentwicklungen abzustimmen,welche häufig dynamischer als rein inlandsbezogeneManagementaktivitäten ablaufen und deren „Entwick-lungsgeschichten“ sich den traditionellen, heimischorientierten Führungskräften weitgehend verschließen.Dementsprechend widmet sich Teil 4 den vielfäl tigenHerausforderungen, denen die Führung eines interna-tionalen Unternehmens im globalen Wettbewerb aus-gesetzt ist. Nach einem generellen Überblick über dieGrundprobleme, Ziele und theoretischen Ansätze derinternationalen Unternehmenstätigkeit werden vor allem die Handlungsmuster bzw. Dimensionen der Internationalisierungsstrategien aufgezeigt. Anschlie-ßend werden die Besonderheiten internationaler Orga-nisationsstrukturen und die Steuerung von Auslands-gesellschaften thematisiert. Ein weiteres Kapitel befasstsich mit Aspekten der interkulturellen Unternehmens-führung, gibt einen Überblick über die Ergebnisse derSchlüsselstudien der ländervergleichenden Kulturfor-schung (Hofstede-Studien, GLOBE-Projekt und WorldValues Survey) und referiert die kulturspezifischen Pa-rameter der Managementmodelle für die USA, Japan,Korea, China sowie für die nordischen und arabischenLänder.

Ethische Dimensionen der Unternehmensführung

Der abschließende Teil 5 knüpft am übergeordnetenLeitsatz des vorliegenden Lehrbuches „Unternehmens-führung verantwortet das Ganze“ an und beleuchtetdie Verantwortung der Unternehmensführung in ihrerethischen Dimension. Da die rechtlichen Regelungender Unternehmensverfassung und Corporate Gover-nance die Handlungen der Unternehmensführung lediglich in grundsätzlicher Weise normieren können,benötigt das Top-Management – getreu dem Grund-satz „Es gibt Dinge, die sind zwar legal, jedoch nichtlegitim, und man tut sie deshalb nicht“ – noch weitereOrientierungsmaßstäbe, anhand derer eine Beurteilungder Vertretbarkeit von Handlungsalternativen ermög-licht wird.

In den beiden Jahren seit der Drucklegung der Vorauf-lage haben sich die Theorie und Praxis der Unterneh-mensführung dynamisch weiterentwickelt. Deshalbwurden zahlreiche neue Forschungsergebnisse be-rücksichtigt sowie sämtliche Fall- und Praxisbeispieleaktualisiert und bei Bedarf angepasst. Es wird schwierigsein, zum Thema des internationalen Managements einähnlich fundiertes und methodisch-didaktisch hervor-ragend aufbereitetes Lehrbuch zu finden, das dieTheorie mit dem State of the Art der Praxis der inter-nationalen Unternehmensführung dermaßen gelungenvereint. Das Buch ist mit zahlreichen Praxis- und Fall-beispielen (u. a. die Robert Bosch GmbH, PorscheAutomobil Holding SE, Siemens AG, Peter Kölln KGaA,Ryanair Ltd., Color Line AS, BMW AG, Volkswagen AG,TRUMPF GmbH + Co KG, General Electric und Mitsu -bishi K.K.) gewürzt, enthält eine Fülle von verständnis-fördernden Abbildungen, kapitelbezogenen Kontroll-fragen, Aufgaben und Literaturhinweisen sowie einumfangreiches Literatur- und Stichwortverzeichnis. Alldies macht das vorliegende Werk für Studierende undDozenten der Betriebswirtschaftslehre, insbesonderemit den Schwerpunkten internationales Management,Organisation und Personal, zu einem attraktiven undletztlich unentbehrlichen Lehrbuch. Darüber hinauskann es für Manager, die sich weiterbilden möchten,zum Nachschlagen und Vertiefen dienen.

Macharzina, Klaus; Wolf,

Joachim: Unternehmensfüh-

rung. Das internationale Ma-

nagementwissen. 8., vollständig

überarbeitete und erweiterte

Auflage. Wies baden, Springer

Gabler 2012. 59,95 Euro.

Der Rezensent Prof. Dr. Bernd W. Müller-Hedrich hatte eine

BWL-Professur an der Hochschule für öffentliche Verwaltung und

Finanzen in Ludwigsburg mit den Schwerpunkten Management

und Controlling inne. Bei AKAD ist er seit vielen Jahren als

Dozent tätig.

AKAD WISSEN


AKAD LEBEN


Schön, dass Sie dabei waren!Werfen Sie mit uns einen Blick zurück und voraus –

auf unsere Veranstaltungen und Feierlichkeiten 2013/2014.

AKAD LEBEN


Im März und Juni 2013 feierten wieder zahlreiche Studierende ihren erfolgreichen Abschluss an denAKAD Hochschulen und an der WHL Wissenschaft -lichen Hochschule Lahr. Wir sagen Danke, dass Sie beiuns waren! Übrigens: Die ausgezeichneten Absolven-ten der WHL finden Sie auf Seite 40 – die Besten derHochschulen in Leipzig, Pinneberg und Stuttgart wer-den im Dezember gekürt und imnächsten Hochschulmagazin vor-gestellt.

Save the date!An den drei Hochschulen in Pin-neberg, Stuttgart und Leipzigfinden die letzten Kolloquiensamt Abschlussfeiern 2013 am6. Dezember statt. Im neuenJahr werden die dann frisch -gebackenen Absolventen am14. März 2014 gefeiert.

Bereits zum 5. Mal findet am 26. Oktober 2013 das AKADForum statt – diesmal in Stuttgartund unter dem Titel „Herausfor-derungen für ein Management inder Wissensgesellschaft“. WeitereInformationen hierzu finden Sieauf den Seiten 50 und 51.


AKAD LEBEN

38

Die AKAD Bildungsgesellschaft mbH trauert um ihren Gründer und langjährigen Geschäftsführer Professor Dr. Kurt W. Schönherr (1931–2013), der am 13. Juni einem Herzleiden erlegen ist.

Kurt W. Schönherr hat sich stets für Anerkennung, Ansehen und Qualität des Fernstudiums inDeutschland eingesetzt. In den 1960er- und 1970er-Jahren stand er an der Spitze des Arbeits-kreises „Korrektes Fernlehrwesen“, des heutigen Forum DistancE-Learning, und trug damit maß-geblich zum guten Ruf und der Etablierung des Fernlehrwesens in Deutschland bei. 1975 wurde erdafür mit dem Bundesverdienstkreuz am Bande ausgezeichnet. 1980 gründete er in Rendsburgdie erste private Fernhochschule Deutschlands, die heutige AKAD Hochschule Pinneberg, und erhielt 1983 für seine hochschulpolitischen Verdienste das Bundesverdienstkreuz I. Klasse.

Seit Juli 2013 hat AKAD in Düsseldorf einen neuen Standort für Seminare und Prüfungen:Grafenberger Allee 125 (La Tour), 40237 Düsseldorf. Alle Hochschulen, Seminar- undPrüfungsorte finden Interessierte unter www.akad.de/hochschulen.

Neue AKAD-Räumlichkeiten in Düsseldorf

WHL-Professor Dr. Sebastian Lobe (rechts im Bild) istInhaber des Lehrstuhls Finance & Banking II sowie Leiterdes Studiengangs MBA in Advanced Management.Lobe, sein Mitarbeiter Christian Curac und Dr. ChristianWalkshäusl von der Universität Regensburg erhieltenfür ihre Studie „Yes, Value Investors Do RecommendValue Stocks, and They Are Profitable, too!“ denzweiten Platz beim „Best Paper Award“ der „Campusfor Finance Research Conference 2013“. Der Awardprämiert jährlich herausragende wissenschaftliche Arbeiten aus dem Bereich der Finanzwirtschaft. Das Forscherteam zeigt in seiner Studie, dass profes -

sionelle Value-Investoren auch aus wissenschaftlicher Sicht gute Leistungen erzielen. Lobe, Curac und Walkshäusl weisennach, dass die Value-Fonds -manager insbesondere im Hei- matmarkt ein „gutes Händ-chen“ besitzen, erfolgreich inunterbewertete Small Caps zu investieren. Die Autorensicherten sich für ihren praxisrelevanten Forschungs-beitrag bereits im vergangenen Jahr den rennomiertenACATIS Value-Preis 2012.

Katharina Brening hat es geschafft: Erfolgreichabsolvierte sie bei AKAD nebenberuflich einBWL-Studium – ihre Abschlussarbeit wurde zu-dem am 13. Mai 2013 von der Deutschen Ge-sellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) ausge-zeichnet. Der Titel: „Entwicklung eines Employer-Branding-Konzepts am Beispiel der Bechtle AG“.AKAD-Professor Dr. Ulrich Kreutle fasst zusam-

AKAD-Absolventin von der DGFP ausgezeichnetmen: „Neben einer breit angelegten Befragung ent-wickelt Frau Brening in ihrer Arbeit eine Fülle anHandlungsempfehlungen, um die identifizierten Werteder Bechtle AG den zentralen Interessengruppen zukommunizieren und in gelebte Stärken zu transformie-ren. Systematisch, methodisch korrekt und auf der Basisfundierter Informationen wurde somit eine konkreteund umsetzbare Problemlösung erarbeitet.“

Prof. Dr. Kurt W. Schönherr (1931–2013)

Preisträgerin Katharina Brening

WHL-Mitarbeiter erhalten „Best Paper Award”

Finanzexperten Christian Curac undProf. Dr. Sebastian Lobe

AKAD LEBEN


Aktiv dabei beim Stuttgart-Lauf 2013 war ein elfköpfi-ges Team aus AKAD-Studierenden und -Mitarbeitern.Thomas Göpfert, Maschinenbau-Student an der AKADHochschule Stuttgart, lief auf der 7-Kilometer-Distanznach nur 22:48 Minuten ins Ziel und holte so den 2.Platz in der Gesamtwertung. Damit konnte er sich imVergleich zum Stuttgart-Lauf 2012 noch um 49 Sekun-den verbessern. „Dieses Mal bin ich mit dem Sieger zu-sammen gelaufen, das hat mich angespornt und daher

AKAD macht fit: Stuttgart-Lauf 2013war ich schneller unterwegs als im letztenJahr“, so Göpfert nach dem Lauf. ThomasGöpfert hat in den letzten Jahren bereitsmehrere gute Platzierungen bei nationalenund internationalen Wettkämpfen erreicht,beispielsweise im Juli 2012 bei der Welt-meisterschaft für Gehörlose in Toronto. Hierwar er beim 10 000-Meter-Lauf bester Euro-päer und Sechster in der Gesamtwertung.

Am 12. April 2013 fand das 16. Treffen des AKAD-Gesprächskreises Personal – HRM (Human ResourceManagement) statt. Einmal jährlich kommen so perso-nalwirtschaftlich interessierte Studierende und Absol-venten der AKAD Hochschulen mit Personalexpertenzusammen, um aktuelle personalwirtschaftliche Auf-gaben aus der Sicht von Theorie und Praxis zu diskutie-ren sowie die Gelegenheit zum Netzwerken zu nutzen.Nach SIEMENS, IKEA und BMW fand das Treffen indiesem Jahr in der Sparkasse Leipzig statt. Abteilungs-direktor Personal Harald Kohl informierte über dieSchwerpunkte des Gesundheitsmanagements und

Personalwirtschaft in der Praxis erfahrender Familienpolitik in derSparkasse Leipzig, und dieTeilnehmer nutzten die Ge-legenheit zum Nachfragen.Das Fazit: Der Gesprächs-kreis hat sich bewährt, umFragen zu diskutieren, Anre-gungen und auch Unter-stützung für die Lösung eigener Aufgaben zu finden.Einen Kommentar des Teilnehmers und AKAD-Absol-venten Frank Zielasko zur Veranstaltung können Sieübrigens im AKAD-Blog nachlesen: blog.akad.de.

Im März 2014 – der genaue Termin wird AKAD-Stu-dierenden zeitnah mitgeteilt – werden an den AKADHochschulen Pinneberg, Stuttgart und Leipzig neueStudierendenvertreter für den Senat gewählt für dieAmtsperiode von zwei Jahren. Der Senat berät min-destens einmal im Jahr über alle Angelegenheiten derHochschule wie Studieninhalte, Studienablauf und

Prüfungsordnungen. Vertreten sind neben den Stu -dierenden die Hochschulleitung und die Dozenten. Weitere Informationen zu den Neuwahlen und zurMöglichkeit der Teilnahme erhalten Interessierte auchüber die Hochschulen: [email protected], [email protected], [email protected].

AKAD-Geschäftsführer Michael Lammers-dorf leitet seit dem 29. April 2013 die Fach-gruppe Hochschulen im Forum DistancE-

Forum DistancE-Learning

AKAD-Geschäftsführer Michael Lammersdorf

März 2014: Neuwahl Studierendenvertreter i

Das AKAD-Laufteam 2013

Learning. Erstes Thema in dieser Funktion sind alle re-levanten Aspekte im Zusammenhang mit den institu-tionellen Akkreditierungen des Wissenschaftsrates fürprivate Hochschulen.

Der 16. Gesprächskreis Personal

Alle drei Preise gingen in diesem Jahr an Absolven-ten den Aufbaustudiengangs Wirtschaftspäda-

gogik: Silvester Popescu-Willigmann aus Laboe bei Kielkonnte sich über den mit 500 Euro dotierten Preis derStadt Lahr für die beste Gesamtnote freuen. Carmen Müller aus Oberstenfeld (Kreis Ludwigsburg)wurde mit dem AKADalumni-Preis für die beste Ab-schlussarbeit geehrt. Die Auszeichnung des Karriere -netzwerks XING für die kürzeste Studiendauer des Jah-res erhielt Frank Neumann aus Harrislee bei Flensburg.Neben der Auszeichnung der drei Preisträger wurdenbei der Absolventenfeier am 29. Juni 2013 weitere 97Absolventen geehrt, die in den zurückliegenden zwölfMonaten ihr Studium an der WHL erfolgreich abge-schlossen hatten.

Das Studium neben dem Beruf als Projekt begreifen

„Selbstdisziplin und der unbedingte Wille zum Erfolg“,sagt Preisträger Silvester Popescu-Willigmann über seinErfolgsrezept fürs Fernstudium. Geholfen habe ihmauch, das Studium als Projekt zu betrachten und dieTeilschritte und Teilaufgaben sukzessive abzuarbeiten.Während seines gesamten Fernstudiums war der 33-Jährige voll berufstätig: zunächst noch in seinem erlern-ten Beruf als Diplom-Verwaltungswirt (FH) in Bayern,später als selbstständiger Berater und Dozent. Inzwi-

schen ist Popescu-Willigmann als Wissenschaftler amInstitut für Interdisziplinäre Genderforschung und Di-versity (IGD) der Fachhochschule Kiel angestellt.

Mit dem Master in Wirtschaftspädagogik Berufsschullehrer werden

AKADalumni-Preisträgerin Carmen Müller (34) hat sichmit ihrem Master-Abschluss in Wirtschaftspädagogikdie Voraussetzung für den Einstieg in ihren Wunsch-beruf geschaffen: das Lehramt an beruflichen Schulen.Nach ihrem BA-Studium der Betriebswirtschaftslehreund 14 Jahren in der Industrie ist sie seit Anfang desJahres Studienreferendarin an einer berufsbildendenSchule in Heilbronn. Auch dem XING-Preisträger Frank Neumann (47) istdurch den universitären Abschluss an der WHL der Ein-stieg ins Lehramt gelungen: Er ist derzeit Lehrer im Vor-bereitungsdienst an der Flensburger WirtschaftsschuleHLA. Sein Master-Studium in Wirtschaftspädagogik hater in nur 20 Monaten statt der üblichen zwei Jahre ab-solviert und ist damit im vergangenen Jahr an der WHLder Schnellste gewesen. Dass er es geschafft hat, seinStudium so schnell durchzuziehen, schreibt Neumannauch seinen Erfahrungen als Leistungssportler zu: „Inmeiner Zeit als Handballer in der 2. Bundesliga habeich gelernt, diszipliniert zu arbeiten und mit Prüfungs-situationen umzugehen.“

Students of the Year 2013Die Wissenschaftliche Hochschule Lahr hat wieder ihre drei „Students of the Year“

gekürt: Preise erhielten die Absolventen mit der besten Gesamtnote und der kürzesten

Studiendauer sowie die Absolventin mit der besten Abschlussarbeit.

Von Heike Wienholz

WHL-Rektor Prof. Dr.Martin Reckenfelderbäu-mer (links) mit den dreiPreisträgern Frank Neu-mann, Silvester Popescu-Willigmann und CarmenMüller (v. l. n. r.).

Silvester Popescu-Willigmann(links) nimmt seine Auszeichnungvon Dr. Jochen Siegele, Wirt-schaftsförderer der Stadt Lahr,entgegen.

AKADalumni-VorstandsmitgliedJochen Foshag verleiht den Preisdes Absolventennetzwerks anCarmen Müller.


AKAD LEBEN

Warum sind Sie Professor geworden? In diesem Beruf darf man in Ehren alt werden. Vorle-sungen habe ich schon als Lehrbeauftragter seit 1985gehalten. In Zusammenarbeit mit der Alcatel-Lucentund der Universität Hannover ergab sich 2003 dieMöglichkeit einer Promotion. Im Jahre 2009 erhielt ichdann den Ruf an die Technische Hochschule Nürnberg.

Was fasziniert Sie an Ihrem Fachgebiet, der Elektro technik?Mein Schwerpunkt sind die Kommunikationsnetze,diese haben sehr hohe Anforderungen an die Verfüg-barkeit der Systeme und die Qualität der Übertra-gung. Diese Netze wandeln sich gerade von eigenenSystemen zu einer sehr speziellen Anwendung im In-ternet mit sehr hohen Anforderungen. Das hat abermehr mit Mathematik und Anwendungen als mit derElektrotechnik zu tun.

Warum sollten junge Menschen Elektrotechnikstudieren?Es gibt gerade sehr viele neue Betäti-gungsfelder für junge Ingenieure im Be-reich der Elektrotechnik. Es gibt aberauch viele andere Studienrichtungen, beidenen das Studium deutlich leichter istund die Gehaltsaussichten viel bessersind.

Wie wollen Sie den Frauenanteil inIhrem Studiengang steigern?In Nürnberg lese ich die Grundlagen derElektrotechnik für Medizintechniker im FachbereichElektrotechnik. In diesem Studiengang haben wir ca.

50 Prozent Frauenanteil. BeiAKAD habe ich keinen direktenKontakt zur Studentenwer-bung, kann die Studentinnenalso auch nicht ansprechen.

Haben Sie ein „Stecken-pferd“, das Ihnen besondersam Herzen liegt?Sehr viele, aber keine Zeit mehrdafür.

Was war Ihr Berufswunschin der Grundschule? Pilot – aber als Absolvent derHauptschule war das weit, weitweg.

Wo auf der Welt würden Sie am liebsten leben? Wo meine Familie ist.

Welches Buch würden Sie im nächsten Urlaub gern lesen?Ich werde ganz sicher an der 7. Auflagemeines Buches schreiben. (Anm. d. Red.:Die 6. Auflage des zweibändigen Titels„Technik der Netze“ von Gerd Sieg-mund ist 2010 erschienen.)

Welche prominente Persönlichkeitaus Geschichte oder Gegenwart beeindruckt Sie besonders?

Ich kenne viele Kollegen, Freunde oder Nachbarn, diemich immer wieder sehr beeindrucken.

Professoren im PortraitGerd Siegmund (58) ist seit zwei Jahren Professor für

Elektrotechnik mit Schwerpunkt Netze und Grundlagen

der Elektrotechnik an der AKAD Hochschule Stuttgart.

Steckbrief

Name: Dr.-Ing. Gerd Siegmund

Gebürtig aus: der Lüneburger Heide,

aufgewachsen in der Nähe von Hannover

Akademische Ausbildung und Berufs-

tätigkeit: nach dem Hauptschulabschluss

Ausbildung zum Fernmeldemonteur, da-

nach Berufsaufbau- und Fachoberschule;

Studium der Nachrichtentechnik an der

FH Hannover; danach über 20 Jahre

Entwicklungsingenieur in der Industrie,

Gruppenleiter in der Entwicklung und

Leiter der Abteilung System Design bei

Alcatel-Lucent; 2007 Promotion an der

Universität Hannover, 2009 Professor an

der Technischen Hochschule Nürnberg


AKAD LEBEN


AKAD LEBEN

50

AKAD Forum 2013

Wissen erfolgreich managenAm 26. Oktober 2013 findet zum fünften Mal das von AKADalumni initiierte AKAD

Forum „Forschung trifft Praxis“ statt – diesmal unter dem Titel „Management in der

Wissensgesellschaft“.

In vielen Gesellschaften ist Wissen längst ein wich-tiger Produktionsfaktor. Das kontinuierlich wach-

sende, verfügbare Wissen wird jedoch in einer qualitativsehr heterogenen Medienlandschaft weitergegeben.Es stellt sich die Frage, wie diese Informationsflut vomEinzelnen verarbeitet werden kann: Führt der Zuwachsan vermeintlichem Wissen auch zu besseren Entschei-dungsgrundlagen und so zu besserem Handeln? Oderdroht eine Informationsüberflutung, die beliebige Op-

tionen zulässt und dadurch kontraproduktiv wird?Während des Wissenschaftsforums wird neben zahl-reichen Workshops und Seminaren zu diesem Themen-komplex Keynote Speaker Professor Dr. Georg Müller-Christ über „Implizites und explizites Wissen für einnachhaltiges Management“ referieren. Das AKADForum findet in diesem Jahr im Kultur- und Bür-gerhaus in Stuttgart-Feuerbach statt.

Programm

ab 12:30 Uhr Eintreffen der Teilnehmer

13:30 Uhr Begrüßung (Prof. Dr. Paul Nikodemus, Rektor der AKAD Hochschule Stuttgart)

13:45 Uhr Keynote Speech „Implizites und explizites Wissen für ein nachhaltiges Management“Prof. Dr. Georg Müller-Christ lehrt an der Universität Bremen im Fachbereich Wirt-schaftswissenschaft das Fachgebiet Nachhaltiges Management und ist Vorsitzenderder Kommission Nachhaltigkeitsmanagement im Verband der Hochschullehrer fürBetriebswirtschaft. In seiner Forschung geht er der Frage nach, was Entscheidungs-träger können müssen, um ihr Unternehmen nachhaltig aufzustellen.

15:15–16:30 Uhr Vorträge und Workshops I

16:30–17:00 Uhr Kommunikationspause

17:00–18:15 Uhr Vorträge und Workshops II

ab 18:15 Uhr Sektempfang mit anschließender Abendveranstaltung samt Buffet

Weitere Informationen

und Anmeldung:Heike BartelTel. +49 711 [email protected]/forum

AKAD LEBEN


Vorträge und Workshops

Prof. Dr. Marianne Blumentritt, AKAD Hochschule Pinneberg

Führungskompetenz von Frauen richtig nutzen

Frauen werden aufgrund des demographischen Wandels dringend für Managementaufgaben gebraucht. Welche Barrieren aber hindern sie daran,

Führungsverantwortung zu übernehmen? Mit welchen Maßnahmen kann das brachliegende Potenzial gehoben werden? Im Workshop werden

aktuelle Studien vorgestellt und ein strategischer Ansatz zur Gewinnung von weiblichen Führungskräften entwickelt.

Prof. Dr. Wolfgang Bohlen, AKAD Hochschule Pinneberg

Coaching zwischen Begeisterung und Ablehnung

Coaching wird in Unternehmen immer häufiger und mit Erfolg als Instrument der Personalentwicklung eingesetzt. Dies gilt vielen Hochschulen als

Garant, um in ihrem spezifischen Kontext ebenfalls Coachings anzuwenden. Der Workshop skizziert das Instrument Coaching im Spannungsfeld

zwischen Begeisterung und Ablehnung und mit Blick auf die Besonderheiten von Hochschulen.

Prof. Dr. Torsten Bügner, AKAD Hochschule Stuttgart

Cross-Cultural Competence in Knowledge and Diversity Management

The understanding of culturally defined behavior has become a prerequisite for any company doing business in an international framework.

Quite frequently deeper lying cultural differences lead to the failure of communication and to the breakdown of business relations. In a

knowledge-based business environment communication has become an important production factor. This workshop gives an introduction to

the field of cross-cultural competence linking fundamental theories to practical examples in standard business situations.

Prof. Dr. Hans-Peter Kempkes, AKAD Hochschule Stuttgart

Auf die Persönlichkeit kommt es an

Die Bedeutung der Persönlichkeit für den Unternehmenserfolg wird zunehmend reflektiert. Gleichzeitig gibt es bislang wenige Ansätze, die die

Persönlichkeit von Führungskräften in den Fokus stellen. Doch existieren überhaupt – ethisch vertretbare – Instrumente zur Ermittlung solcher Merk-

male? Kann es Aufgabe von Unternehmen sein, die Persönlichkeit von Führungskräften zu entwickeln und wenn ja, wie kann dies geschehen?

Prof. Dr. Daniel Markgraf, AKAD Hochschule Leipzig

Was kommt nach der Wissensgesellschaft?

Heute steht so viel Wissen leicht erreichbar zur Verfügung wie nie zuvor. Die Herausforderung besteht darin, dieses anzuwenden. Wie kann man

sich als Individuum oder Unternehmen Vorteile erarbeiten? Auf welche Entwicklungen muss man sich einstellen? Im Workshop werden Ansätze

wie die „Experience Economy“ oder die „Competence Economy“ vorgestellt und diskutiert, was nach der Wissensgesellschaft kommen könnte.

Prof. Dr. Torsten Olderog, AKAD Hochschule Pinneberg

Wissen – einfach limbisch

Erkenntnisse des Neuromarketings finden zunehmend Eingang in das Marketing von Industrieunternehmen und führen dort teils zu erheblichen

Effizienzsteigerungen. In handwerklich geprägten Branchen wie der Gastronomie sind die Vorbehalte gegenüber akademisch geprägten Ansätzen

traditionell hoch. Vorgestellt wird ein Programm, wie durch anwendungsorientiertes Vorgehen Vorbehalte reduziert und Ansätze des Neuro-

marketings in der Gastronomie implementiert werden können.

Prof. Dr. Stephan Schöning, WHL Wissenschaftliche Hochschule Lahr

Beschäftigung älterer Arbeitnehmer in der Wissensgesellschaft

Immer mehr Unternehmen erkennen, dass eine Personalstrategie, die vor allem auf junge Mitarbeiter setzt, ein Irrweg ist. Die verstärkte Beschäf-

tigung älterer Arbeitnehmer erfordert neue Konzepte für das Nebeneinander von Alt und Jung sowie für die Weiterbildung. Bewährte Weiter-

bildungskonzepte stoßen bei älteren Arbeitnehmern oft an ihre Grenzen. Der Workshop zeigt Lösungsansätze aus der Kreditwirtschaft auf.

Dr. Toni Thielen, AKAD Hochschule Stuttgart

Wissensmanagement in Organisationen

Unternehmen vergeuden Jahr für Jahr wichtige Ressourcen, da vorhandenes Wissen nicht genutzt wird. Die Gründe dafür können vielfältig

sein – sie reichen vom Ausscheiden einzelner Mitarbeiter über undurchsichtige Strukturen bis hin zu Problemen in der Unternehmenskultur.

Der Workshop beschäftigt sich mit der Frage, wie Wissen erhalten werden kann und wer dafür Verantwortung tragen sollte.

2003–

2013

25 x AKAD HochschulmagazinWenn das kein Grund zum Feiern ist!

Wir bedanken uns bei unseren

Lesern, Autoren,

Interviewpartnern und

Anzeigenkunden.

Ihr Redaktionsteam vom

AKAD Hochschulmagazin


AKAD LEBEN

52

AKAD LEBEN


www.zeit.de

Bilden Sie sich weiter.Mit der ZEIT.DIE ZEIT ist die Wochenzeitung für Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur. ZEIT-Leser schätzen ihre Kompetenz und Meinungsvielfalt.ZEIT Chancen – hier fi nden Sie alles, was Sie bei der Planung Ihrer berufl ichen Zukunft weiterbringt. Woche für Woche profi tieren Sie von wichtigen Hintergrundberichten, aktuellen Informationen sowie überregionalen Weiterbildungs- und Stellenangeboten.

Mit Tipps für die

Karriere