akad. das hochschulmagazin. heft 16 | april 2009

Heft 16 I April 09

AKAD. Das Hochschulmagazin.

Regine Stachelhaus Die Unicef-Chefin im Gespräch I 50 Jahre AKAD Bundesweite Vortragsreihen IIngenieurskunst Globalisierung fordert neu akzentuierte Studiengänge

Frauen in der Wirtschaft

AKAD_HM_1609:Layout 1 31.03.2009 13:42 Seite 1

AKAD. DAS HOCHSCHULMAGAZIN. 16 I April 09

TitelthemaFrauen in der Wirtschaft

8 „Man kämpft gegen unsichtbareWände“ – Top-Managerin Regine

Stachelhaus spricht im Interview über

die Karrierechancen für Frauen in der

deutschen Wirtschaft

12 Gleiche Chancen, gleiches Geld? –Warum Frauen weniger verdienen und

selten in Chefetagen sitzen

16 Aktuelle Literatur zum Thema –Business-Ratgeber, Porträts und

Hintergründe

18 Warum Schweden keine Frauen-ministerin braucht – Die schwedische

Botschafterin Ruth Jacoby im Interview

20 Old Girls Networks – Die wichtigsten

deutschen Business-Netzwerke für Frauen

im Überblick

Wirtschaft und Wissenschaft

24 Wie feminin ist die deutsche Kultur? – Prof. Dr. Torsten Bügner über

nationaltypische Kommunikationsstile

bei Geschäftsverhandlungen im In- und

Ausland

28 Karrierek(n)ick Kind –Prof. Dr. Uta Kirschten gibt Einblick in

aktuelle Ergebnisse der Gender-

Forschung

40 Nachbar im Osten – Prof. Dr. Piotr

Pysz beleuchtet den wirtschaftlichen

Transformationsprozess in Polen

43 Vom Individualisten zum globa-len Teamplayer – Prof. Dr. Christoph

Uhrhan über aktuelle Herausforderungen

für deutsche Ingenieure

52 Aktuelle Diplomarbeiten

56 Personalmanagement – Neues

Basiswerk bietet fundierten Überblick für

Studierende und Führungskräfte

Porträts

27 Controlling weltweit im Goethe-Institut – Absolventin Waltraud

Sebastian im Porträt

31 Professorenporträt: Sonja Ulmer

AKAD aktuell

32 Meldungen aus den Hochschulen

36 50 Jahre AKAD – Alle Events im

Jubiläumsjahr auf einen Blick

46 Bilder aus den Hochschulen

48 Erfolgreiche Absolventen –Von November 2008 bis März 2009

58 Weiterbildungsspezialist –Michael Lammersdorf verstärkt

AKAD-Geschäftsführung

Rubriken

3 Editorial

4 Nachrichten – Innovationen –Menschen

54 AKADalumni

58 AKAD-Kalender

59 Gewinnspiel/Impressum

In dieser Ausgabe

FrauennetzwerkeErfolgreiches Networking ist oft entscheidend

für den beruflichen Aufstieg – auch und gerade

für Frauen. In Deutschland gibt es dafür spe-

zielle Gender-Netzwerke, deren Ziele, Aufgaben

und Angebote wir hier exemplarisch vorstellen.

Seite 20

Ist im Norden alles besser?Frauen in Führungspositionen, hohe Geburten-

rate – die skandinavischen Verhältnisse kennen

wir vor allem aus plakativen Schlagzeilen. Ruth

Jacoby, schwedische Botschafterin in Berlin, gibt

einen Einblick in die Rahmenbedingungen für

berufstätige Frauen in ihrem Land. Seite 18

Business und Nationalkultur Bei internationalen Geschäftsverhandlungen

kann es entscheidend sein, ob man den kultu-

rellen Hintergrund des Gegenübers berücksich-

tigt. Eine besondere Herausforderung stellen

die gegensätzlichen Kommunikationsstile von

Deutschen und Japanern dar. Seite 24

2


Von Speer zu Erhard – die dunkle Vorgeschichte des

Wirtschaftswunders

Was mancher vielleicht nicht (mehr) wahrhaben will: Der

Aufstieg vieler Protagonisten der„Wirtschaftswunderzeit“

begann bereits im Nationalsozialismus. Die „Wundertäter“

vom Schlage eines Josef Neckermann waren „Männer mit

Vergangenheit“ und nach 1945 für den Wiederaufbau wert-

voll und anfechtbar zugleich. Die Zahl der wirklich Einfluss-

reichen war gering, denn man blieb unter sich und pflegte

die altbewährten Kontakte. Hohe Zeit also, sich der

Hintergründe und tatsächlichen Gestalter des soge-

nannten Wirtschaftswunders zu erinnern, ohne die

der wirtschaftliche Aufstieg nun einmal nicht zu

haben war. Vorbildlich recherchiert und geschrieben

hat dieses lesenswerte Buch die Journalistin und

ehemalige stellvertretende Chefredakteurin der

Wochenzeitung „Die Zeit“.

Nina Grunenberg: Die Wundertäter. Netz-

werke der deutschen Wirtschaft 1942–1966.

Pantheon-Verlag 2008. ISBN: 978-3-570-55051-9.

12,95 Euro.

Mit FH-Abschluss zum Doktorhut

Auch Absolventinnen und Absolventen von Fachhochschulstudiengängen

können promovieren – die Hürden dafür sind allerdings an deutschen

Universitäten unterschiedlich hoch, wie eine Studie an der Fachhochschule

für Wirtschaft und Technik (FHTW) Berlin belegt. Jede Fakultät kann prinzi-

piell selbst darüber entscheiden, ob und unter welchen Voraussetzungen

sie Fachhochschulabsolventen als Doktoranden annimmt. Oft stehen in

den Promotionsordnungen dazu sogenannte „Kann-Paragraphen“, die

zur Folge haben, dass die Zulassung zur Promotion vom Wohlwollen ein-

zelner Professoren abhängt. Orientierung im Dschungel der unterschiedli-

chen Bestimmungen schafft Dr. Ansgar Keller in seinem 2008 neu aufge-

legten „Promotionsführer für Fachhochschulabsolventen“. Darin

untersucht er die Promotionsordnungen von über 200 Fakultäten an

mehr als 70 deutschen Universitäten und bewertet die Bedingungen für

promotionswillige FH-Absolventen. Einen raschen Überblick bietet die an-

hand der Ergebnisse erstellte Rangliste der untersuchten Universitäten.

Der Promotionsführer ist an der FHTW Berlin erschienen und kann dort

zum Preis von 14,80 Euro (zuzüglich 2 Euro Porto) unter steinbeis@fhtw-

berlin.de bestellt werden. ISBN: 3-931221-07-5


NACHRICHTEN – INNOVATIONEN – MENSCHEN

Literaturtipps Blut ist dicker als Geld –

Familiendynastien der

Rockefellers und Co

Es gibt kaum eine Wirt-

schaftsgeschichte, in der

nicht Familiendynastien

zumindest am Rande eine

Rolle spielen. Bis heute ist

die Wirtschaft stark ge-

prägt von einflussreichen

Unternehmerfamilien.

Der Aufstieg und der öko-

nomische Niedergang von Familienunternehmen sind oft eng

mit dem persönlichen Schicksal ihrer Mitglieder verbunden.

Die Rockefellers und Fords, die Guggenheims und du Ponts

haben der Wirtschaft in den letzten Jahrhunderten ihre Prä-

gung gegeben. Und auch in den realen Wirtschaftsdynastien

ging es zu wie bei den fiktiven Buddenbrooks: Aufstieg und

Niedergang, Erfolge und Dramen um – natürlich – Geld,

Macht und Einfluss, aber auch Liebe, Eifersucht und Verrat

kommen vor. Sowohl innerhalb der Familie als auch im Unter-

nehmen wird (und wurde) nicht selten mit harten Bandagen

gerungen. Es ist ein lesenswertes Panorama der wichtigsten

Familienunternehmen und ihres Einflusses auf die Weltwirt-

schaft vom Beginn des 17. Jahrhunderts bis heute, das dem

Wirtschaftshistoriker David Landes hier gelungen ist. Und er

beschränkt sich nicht nur auf die Darstellung der Ereignisse,

sondern stellt und beantwortet gezielt Fragen: Was ist das

Erfolgsgeheimnis dieser zum Teil jahrhundertealten Wirt-

schaftsdynastien? Oder: Welche Rolle spielt Blutsverwandt-

schaft für die Stabilität eines Unternehmens?

David Landes: Die Macht der Familie. Wirtschafts -

dynastien in der Weltgeschichte.

Pantheon-Verlag 2008. ISBN: 978-3-570-55053-3. 14,95 Euro.

Neues aus der Gender-Forschung

Im Mittelpunkt dieses Forschungsquerschnitts stehen die ge-

sellschaftstheoretische Situation und die Erfahrungen von

Frauen anhand individueller Karrierebiografien. Insbesondere

Mentoring-Programme und Wiedereinstiegsmöglichkeiten

nach der Familienphase und ihre Wirkungen auf Frauenbio-

grafien sind Aspekte dieses informativen Buches. Insbesondere

für Führungspersonen kann die Lektüre von Interesse sein.

Anne Schlüter (Hrsg.): Bildungs- und Karrierebiogra-

phien von Frauen. Wissen – Erfahrungen – biographi-

sches Lernen.

Verlag Barbara Budrich 2006. ISBN: 978-3-86649-017-8.

24,90 Euro.



AKAD. DAS HOCHSCHULMAGAZIN. 16 I April 09 5

Erststudium und Erstausbildung werden in Deutschland finan-

ziell weit stärker gefördert als Weiterbildung und Weiterqua-

lifizierung an Hochschulen. Nicht einmal jeder dritte Berufs-

tätige nimmt einmal im Jahr an einem betrieblichen Fortbil-

dungskurs teil. Allerdings gibt es deutliche Unterschiede

zwischen den Altersklassen: Die 30- bis 40-Jährigen liegen

deutlich über dem Durchschnitt, während die über 50-Jähri-

gen klar unterrepräsentiert sind. Das soll sich ändern: Durch

die „Qualifizierungsoffensive“ der Bundesregierung soll die

Weiterbildungsquote insgesamt auf 50 Prozent gesteigert

werden und Deutschland damit im europäischen Vergleich

aufholen (s. Grafik; Quellen: FAZ, Statistisches Bundesamt,

www.westline.de).

neu abgeschlossenen Arbeitsverträge befristet. 2001 lang

der Anteil noch bei vergleichsweise niedrigen 32 Prozent.

Von Befristungen wären damit weit mehr Menschen betroffen

als von Leiharbeit oder Praktika, so der Nürnberger Arbeits-

marktforscher Christian Hohendanner. Spitzenreiter bei der

Vergabe von unsicheren Arbeitsplätzen ist der öffentliche

Dienst: Hier werden zwei Drittel aller neu geschlossenen

Arbeitsverträge befristet. Nur ein Viertel davon münden tat-

sächlich in eine Festanstellung. Im produzierenden Gewerbe

hingegen werden fast zwei Drittel übernommen. Arbeits-

marktexperte Hohendanner: „Eine personalpolitische Vorbild-

funktion erfüllen Betriebe mit exzessiver Befristungspraxis

nicht.“ (Quelle: IAB-Forum)

Unbefristete Arbeitsverhältnisse werden immer

seltener: Zwischen 1996 und 2006 ist der Anteil

befristeter Arbeitsverträge an der Gesamtbe-

schäftigung von unter vier auf über sechs Prozent

gestiegen. Auf den ersten Blick scheint diese

Quote nicht allzu hoch zu sein. Beim Blick in den

Stellenteil der Zeitung oder in die Online-Jobbörse

ist für junge Hochschulabsolventen die gefühlte

Realität allerdings eine andere. Und dieser Ein-

druck entspricht den Tatsachen: Die Befristungen

treffen fast ausschließlich Berufseinsteiger.

Nach Angaben des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufs -

forschung (IAB) waren im Jahr 2006 ganze 43 Prozent der

Bildungsrepublik Deutschland imeuropäischen Mittelfeld

Fast jede zweite Neueinstellung befristet

Anteil der Unternehmen mit betrieblichen Weiterbildungskursen

Anteil der Beschäftigten, die an den Kursen teilnehmen

Bildungsrepublik im Mittelfeld

Dänemark

Frankreich

Großbritannien

Deutschland

Spanien

Polen

8135

7146

6733

5430

3833

2421

Quelle: Eurostat

Ein Studium bleibt die beste Versicherung gegen

Arbeitslosigkeit: Wie eine Studie des Hochschul-

Informationssystems (HIS) im Auftrag des Bun-

desforschungsministeriums 2008 belegt, waren

von den Absolventen des Prüfungsjahrgangs

2001 fünf Jahre später nur drei Prozent auf Job-

suche. Besonders selten arbeitslos sind studierte

Maschinenbauer und Wirtschaftsingenieure.

(Quelle: Pressemeldung des BMBF)

Einen Check für Bewerbungsunterlagen bietet

studilux.de, das Magazin für akademische Bil-

dung. Experten überprüfen und bewerten die

Unterlagen von Abiturienten, Studierenden und

Absolventen. Der komplette Bewerbungscheck

kostet 19,99 Euro. Weitere Infos unter

www.studilux.de

Wo ist die Gleichstellung der Geschlechter relativ

weit fortgeschritten, welche Regionen haben

Nachholbedarf? Auch in Deutschland gibt es

jetzt eine Landkarte zur Chancengleichheit. Das

Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung

(BBR) und die Hans-Böckler-Stiftung haben einen

Gender-Index entwickelt. Er beschreibt die re-

gionalen Lebensverhältnisse von Frauen und

Männern anhand ausgewiesener Indikatoren:

www.gender-index.de

Kurz und bündig




Vier von fünf Arbeitnehmern in Deutschland denken über einen Stellen-

wechsel oder eine andere berufliche Weiterentwicklung nach. Das ergab

eine Umfrage des Karrieredienstes Experteer und des ZEIT-Verlages. Nur

rund 20 Prozent der Angestellten sind demnach zufrieden mit ihrer der-

zeitigen beruflichen Situation. Dabei ist das Geld nicht das wichtigste Kri-

terium, der finanzielle Aspekt steht mit zunehmendem Einkommen immer

weniger im Mittelpunkt. Weit mehr wird die Entscheidung für eine beruf-

liche Neuorientierung davon beeinflusst, ob die persönlichen Stärken zum

Aufgabenprofil der aktuellen Stelle passen oder ob die eigene Arbeit vom

Vorgesetzten wertgeschätzt wird. (Quelle: www.experteer.de)

Den Jobwechsel fest im Blick

„Karrieren sind in turbulenten Zeiten nur schwer planbar, Brüche

in der Karriere gehören zum Berufsleben.“ Dieser Aussage stim-

men dem Hernstein Management Report zufolge 73 Prozent

der 300 befragten Führungskräfte zu.

Und allein für Fleiß gibt es nicht immer den Hauptgewinn: Nur

24 Prozent der Manager sind der Meinung, dass persönlicher

Einsatz und Leistung das berufliche Fortkommen bestimmen.

Die anderen Faktoren kann der Einzelne meist nicht selbst be-

einflussen. Die beste Vorbereitung auf Veränderungen und

unberechenbare Entwicklungen sei in jedem Fall – wer hätte es

gedacht – eine positive Grundeinstellung, meinen 88 Prozent

der Führungskräfte. 48 Prozent der Befragten raten außerdem

dazu, einen fertigen Plan B in der Schublade zu haben. (Quelle:

www.hernstein.at)

Karriereplanung in turbulenten Zeiten

Jede dritte Firma in Deutschland

plant, dieses Jahr aufgrund der

Wirtschaftskrise Arbeitnehmer zu

entlassen – das ist das Ergebnis

einer Umfrage des Instituts der

deutschen Wirtschaft (IW).

Als Grund für eine betriebsbedingte

Kündigung sei allein der Verweis

auf die weltweite Rezession jedoch

arbeitsrechtlich nicht ausreichend, schreibt die

Süddeutsche Zeitung unter Berufung auf einen

DGB-Rechtsexperten: Eine Kündigung könne nur

Krise kein Kündigungsgrunddann mit der schlechteren Auftragslage gerecht-

fertigt werden, wenn der Angestellte auch an

keinem anderen Arbeitsplatz im Unternehmen

einzusetzen sei. Grundsätzlich muss immer dem -

jenigen Arbeitnehmer zuerst betriebsbedingt

gekündigt werden, den die Entlassung unter

sozialen Gesichtspunkten am wenigsten trifft.

Kriterien hierfür sind unter anderen die Dauer

der Betriebszugehörigkeit, Alter, Unterhalts-

pflichten oder Schwerbehinderung. (Quelle:

Süddeutsche Zeitung)

Wie kann man sich Ihrer Meinung nach auf unberechenbare beruflicheEntwicklungen am besten vorbereiten?(in Prozent, Mehrfachnennungen möglich)

An der eigenen Einstellung arbeiten –Veränderungen als Chance wahrnehmen.

Neben Plan A auch immer einen Plan Bhaben – und das nicht nur in Krisenzeiten.

An seinem Selbstmarketing entspre-chend arbeiten.

Die Beratung durch einen Coach/Supervisor in Anspruch nehmen.

Sonstiges

Weiß nicht/keine Angabe

8488

74

4648

45

5254

40

3224

16

SchweizDeutschlandÖsterreich

101

74

8 Quelle: www.hernstein.at


Neue Stipendien ...... fürs Studium ohne Abitur:

Mit 500 zusätzlichen sogenannten Aufstiegsstipendien

fördert die Regierung Studierende ohne Abitur. Bis Ende 2009

sollen insgesamt 1.500 Stipendiaten in das Programm aufge-

nommen werden. Das Aufstiegsstipendium erleichtert es u.a.

Facharbeitern ohne allgemeine Hochschulreife, ein Studium

aufzunehmen. In der ersten Auswahlrunde 2008 haben sich

3.000 Berufstätige beworben, 500 wurden ausgewählt.

Studierende in einem berufsbegleitenden Studiengang kön-

nen jährlich 1.700 Euro für Maßnahmenkosten erhalten.

Weitere Infos unter http://www.bmbf.de/de/12742

... für Motivierte:

Ein „Motivationsstipendium“ vergibt erstmals der Verein für

akademische Bildung. Nach Angaben des Vereins zählt bei

der Auswahl „anders als bei den üblichen Stipendien nicht

das politische oder außeruniversitäre Engagement, sondern

die Motivation des Einzelnen“. Bewerben können sich alle

Studierenden, die nicht älter als 35 Jahre sind und entweder

spätestens zum Wintersemester 2009 ihr Studium an einer

deutschen Hochschule beginnen oder ihren Bachelor schon in

der Tasche haben und derzeit in einem Master-Studiengang

eingeschrieben sind.

Weitere Infos unter www.studium-zu-verschenken.de

... für Master-Studierende:

Bis zu 40.000 Euro kann im Einzelfall eine Förderung durch

den Festo-Bildungsfonds betragen. Mit dem Angebot sollen

hauptsächlich angehende Techniker und Ingenieure finanziell

unterstützt werden. Unter den AKAD-Studierenden können

sich alle bewerben, die in den Aufbaustudiengängen Wirt-

schaftsinformatik oder Wirtschaftsingenieurwesen einge-

schrieben sind. Außerdem werden vom Festo-Bildungsfonds

Studierende rein betriebswirtschaftlicher Aufbaustudiengänge

gefördert, wenn sie zuvor bereits ein ingenieurwissenschaft-

liches oder technisches Studium abgeschlossen haben. Der

Festo-Bildungsfonds wurde 2008 mit dem Initiativpreis Aus-

und Weiterbildung ausgezeichnet. Finanziert wird er durch die

Esslinger Firma Festo, ein auf Automatisierung spezialisiertes

Unternehmen.

Weitere Infos unter www.festo-bildungsfonds.de

... für Talente aus mittelständischen Unternehmen:

AKAD schreibt für kleine und mittelständische Unternehmen

(KMU) Studienstipendien im Wert von 33.000 Euro aus. Ins-

gesamt werden drei Studienstipendien an KMU vergeben,

die damit besonders geeignete Mitarbeiter im Rahmen ihrer

Personalentwicklung fördern. Beteiligen können sich KMU

mit Firmensitz im deutschsprachigen Raum. Die Bewerbungen

sind bis zum 2. Juni 2009 anhand eines online auszufüllenden

Bewerbungsfragebogens einzureichen.

Bewerbung: www.mittelstandsprogramm.com/AKAD.php





FRAUEN IN DER WIRTSCHAFT

8

REGINE STACHELHAUS

zählt hierzulande zu den wenigen Top-Managerinnen.

Nach 25 Jahren Tätigkeit für die Deutschland-Tochter des

Böblinger IT-Unternehmens Hewlett-Packard wechselte sie

im Januar 2009 als Geschäftsführerin zu Unicef Deutsch-

land nach Köln. Bekannt dafür, dass sie sich in ihren Top-

Positionen immer auch für die Belange der Frauen und die

Vereinbarkeit von Familie und Beruf einsetzt, bezieht sie

auch im Interview deutlich Position zur Situation der Frauen

in der deutschen Wirtschaft.

Frau Stachelhaus, Sie sind seit Jahresbeginn Chefin

von Unicef. Was unterscheidet Ihre Arbeit von der

als Top-Managerin bei HP?

Es gibt mehr Parallelen, als man glaubt. Auch eine Non-

Profit-Organisation muss ef fizient arbeiten und mit den

zur V erfügung stehenden Mitteln sorgfältig umgehen,

damit den Kinder n optimal geholfen wer den kann. Der

Erfahrungstransfer von der W irtschaft in Richtung der

Non-Profit-Organisation ist hier sehr positiv . Umgekehrt

kann die W irtschaft von uns ethisches V erhalten lernen.

Jede Entscheidung, die wir bei Unicef tr effen, muss den

Grundsätzen der Nachhaltigkeit für Kinder entspr echen.

Wenn wir Schulen in Afrika unterstützen, zielt unser e

Arbeit darauf ab, nicht nur Hefte und Stifte zu liefer n,

sondern zum Beispiel auch durch Ausbildung von Lehrern

und besseres Schulmanagement langfristig die Bildungs-

möglichkeiten der Kinder in einer ver nachlässigten Region

zu verbessern. Hier sind die Non-Profit-Organisationen der

Wirtschaft voraus, da sie nicht wie eine Aktiengesellschaft

auf den nächsten Quartalsbericht warten. W ir schielen

nicht auf die Reaktion der Börse, sonder n haben bei jeder Entscheidung

den langfristigen Sinn und Zweck im Auge.

Was hat Sie an dieser Aufgabe gereizt?

Ich habe mir schon seit Längerem vorgenommen, etwas Gemeinnütziges

zu tun. Wenn man zwei Drittel seines Arbeitslebens in der Wirtschaft ver-

bracht hat, ist es eine tolle Chance, etwas zu tun, bei dem der Inhalt im

Vordergrund steht. Natürlich haben mich die Themen interessiert, die noch

spannender und packender sind als das, was ich aus der Wirtschaft kenne.

Warum gerade Unicef?

Weil mich die Professionalität von Unicef überzeugt hat, die mir das Gefühl

gab, etwas bewegen zu können. Unicef wurde 1946 unter dem Mantel der

UN gegründet, um Millionen hunger nde Kinder in Europa mit Milch und

Fett zu versorgen. Das gibt uns heute eine gewisse Verpflichtung, auch in

Zeiten einer Finanzkrise. Denn wir haben bei uns ganz andere Möglichkeiten,

Alte Denkmusterdurchbrechen



9

diese Krise zu bewältigen, als die Entwick-

lungsländer. Dort können die Auswirkun-

gen für Kinder existenzbedrohend sein.

Beeindruckt hat mich auch, dass Unicef

unglaublich viele ehrenamtliche Mitarbei-

ter hat, die sich zum Beispiel in den Schu-

len, mit Veranstaltungen und mit Firmen-

kooperationen einsetzen. Auch die Lobby -

arbeit für Kinderrechte finde ich wichtig.

In einem Land wie Deutschland, in dem

Kinder zusehends zur Minderheit wer -

den, ist dies besonders wichtig.

Letztes Jahr wurde dem Kinderhilfswerk die Verschwendung von

Spendengeldern vorgeworfen. Was tun Sie gegen das angekratzte

Image?

Wir sehen inzwischen sowohl an der Reaktion der Medien wie auch an

dem Spendenaufkommen, dass die Öf fentlichkeit sieht, dass sich Unicef

in vielen Bereichen erneuert hat. Es gibt einen neuen Vorstand, eine neue

Geschäftsführung und die Satzung wur de überarbeitet. Ohnehin haben

die Vorwürfe der Überprüfung nicht standgehalten. Wir wollen durch gu-

te Arbeit überzeugen und das Inter esse wieder auf die Arbeit für Kinder

richten.

Sie gehören zu den selteneren Fällen einer Top-Managerin, die

nach eigenen Aussagen Familie und Arbeit unter einen Hut bringt.

Verraten Sie uns Ihr Geheimnis, wie Sie das schaffen?

Es gibt kein Geheimnis und ich glaube, es gibt auch keine Frauen, die als

Allroundgenies nach stundenlangen Konferenzen daheim noch Marmelade

einkochen. Mein Mann entschloss sich, Hausmann zu wer den, als unser

Sohn auf die Welt kam. Hätte er sich nicht

zu dieser Aufgabenteilung ber eit erklärt,

hätte ich in den letzten Jahrzehnten –

zumal mit den damaligen Kinderbetr eu-

ungseinrichtungen – niemals diesen Be-

rufsweg machen können.

Kinderbetreuung ist ein Faktor. Es gibt

weitere. Das schwedische Steuersys-

tem beispielsweise sieht kein Ehegat-

tensplitting vor. Wie stehen Sie dazu?

Es wissen die wenigsten, welchen Einfluss

die Splittingregelung im deutschen Steuer-

recht auf das Zusammenleben hat. Ich

habe es oft erlebt, dass Mitarbeiterinnen

damit argumentier en, dass ihr Steuer -

nachteil bei einer Halbtagsstelle so gr oß

wie der Verdienst sei. Und dann blieben

die Frauen eben zu Hause.

Warum hat Deutschland unterdurchschnittlich wenig Frauen im

Top-Management? Was müsste sich ändern?

Was ja derzeit endlich angegangen wird, ist das Thema Kinderbetreuung.

Dennoch muss sich eine Frau bei uns immer noch entscheiden, ob sie

Mutter wer den oder Karrier e machen will. Die arbeitende Mutter ist

gesellschaftlich nicht anerkannt. V ielmehr muss sie sich r echtfertigen,

und wenn das Kind dann

einmal erkrankt und betr eut

werden muss, stößt sie auf

wenig Akzeptanz beim Ar -

beitgeber. Ohnehin ist es

ja mit einem Halbtagsjob

schwierig, in der gleichen

Form Karrier e zu machen.

Hinzu kommt, dass wir in Deutschland wenige V orbilder weiblicher Top-

Manager und V orstände haben, sodass bei der V ergabe von solchen

Posten automatisch ein männliches Profil zugrunde gelegt wird. Die Durch-

setzungskraft, die ein Zweimeter -Hühne mit tiefer Stimme r epräsentiert,

ist nur scheinbar eindrucksvoller als die einer Frau. Sie kann genauso

durchsetzungsstark und erfolgr eich sein, hat aber oft ein ander es Auf -

treten, ein anderes Aussehen, einen anderen Stil als ein Mann. Doch erst

wenn man diese Beispiele auch erlebt hat, ist man of fen dafür, bei der

Managersuche in schwierigen Zeiten auch ein weibliches Profil vor seinem

Auge ent stehen zu lassen.

Mein Mannentschloss sich,Hausmann zuwerden


Heute steckt dasselbeDenken in den Köpfen,wird aber nicht aus -gesprochen




10

Sie haben der FAZ einmal in einem

Interview gesagt, dass der Umstand,

dass heute offiziell Männer und

Frauen die gleichen Chancen hätten,

es schwieriger mache, für eine Ver-

besserung zu kämpfen. Können Sie

das bitte erläutern?

In meinen ersten Berufsjahren hatte ich Kollegen, die mir gegenüber ganz

offen geäußert haben, sie sehen die Bestimmung der Frau nicht im Manage-

ment, sondern auf anderen Feldern. Man hat mit offenem Visier gekämpft.

Heute steckt dasselbe Denken in den Köpfen, aber da es politisch nicht

korrekt ist, wird es nicht ausgesprochen. Man kämpft gegen unsichtbare

Wände. Solange man dieses Führungs- und Durchsetzungsprofil ausschließ-

lich aus der Erfahrung und immer mit männlichen Eigenschaften füllt,

wird man sich letztlich auch immer für einen Mann entscheiden. Und dieses

alte Denkmuster muss durchbrochen werden.

Das Autorenduo Bierach/Thorborg beschreibt in seinem Buch

(s. auch Seite 17), dass Sie bei HP in Böblingen versucht haben,

einen Betriebskindergarten aufzubauen, und dabei auf Probleme

gestoßen seien, die mit dem konservativen Mutterbild zusammen-

hängen. Welche Erfahrungen haben Sie dabei konkret gemacht?

Die Initiative ging von mehreren jungen Müttern bei HP aus, wurde aber

aufgrund des herrschenden Zeitgeistes von manchen skeptisch betrachtet.

Noch heute haben viele kein Verständnis,

wenn eine Frau dr ei Monate nach der

Geburt wieder arbeitet. In Skandinavien

oder auch in den V ereinigten Staaten

stellt das niemand infrage. Bei uns stig-

matisiert man diese Frauen, nennt sie

Rabenmütter und hat gleich das Bild des

Schlüsselkindes vor Augen. Auch die Mütter, die zu Hause bleiben, setzen

hier hohe moralische Maßstäbe und viele Frauen lassen sich auf diese

Gepflogenheiten noch heute zähneknirschend ein. Wirklich glücklich sind

sie dabei aber nicht: Sie bringen eben ein Opfer.

Haben Sie bei Ihrem früheren Arbeit-

geber HP etwas an diesem Missver-

hältnis geändert und Frauen gezielt

gefördert?

Ich kannte etliche Managerinnen, die Kin-

der hatten und nach der Geburt weiter

gearbeitet haben. Der en Kinder war en

gut versorgt. Und diese Beispiele vor Augen haben weiter e Frauen Mut

gefasst und auch diesen Schritt gewagt. Ich hatte immer mehr weibliche

Bewerber als andere, da die Frauen gesehen haben, dass sie in meinem

Bereich nicht mit V orurteilen zu kämpfen haben. Aber auch die Männer

haben gesehen, dass es sehr gut mit weiblichen Vorgesetzten funktioniert.

Wenn dieser Zustand zur Normalität wird, hat man den Bannkreis durch-

brochen.

Technologiekonzerne wie HP haben per se wenig weibliche Fach-

kräfte. Woran liegt das?

In Deutschland studier en nur wenige Frauen technische Fächer , dabei

wären die Karriereaussichten hervorragend. Leider haben die Technologie-

konzerne zu wenig weibliche Bewerber, um überhaupt den selbstgesteckten

Proporz an weiblichen Führungskräften erreichen zu können.

Vermutlich werden bei den Mädchen in der Oberstufe ber eits die Präfe-

renzen gelegt. In den USA werden genau in diesem Alter Mädchenklassen

gebildet, um die Begeisterung für Naturwissenschaften unter ihresgleichen

zu teilen.

Bei Unicef arbeiten sehr viele Frauen – übri-

gens auch in Führungsfunktionen –, da sich

Frauen traditionell eher für soziale Themen

interessieren. Auch in der W irtschaft beset-

zen die Frauen eher Leitungspositionen im

Per sonal oder zunehmend auch im Contr ol-

ling. Im harten Business jedoch, im Kampf um Marge und Pr ofit, findet

man sie selten.

Was können Frauen im Top-Management besser als Männer?

Ich scheue mich ja vor Typisierungen. Aber vielleicht ist es so, dass Frauen

aufgrund der eigenen Erfahrungen im Arbeitsleben eher integrier en und

motivieren und sich auch sehr gut auf Kunden einstellen können. V iele

Frauen, die ich führte, war en aufgrund dieser „weichen“ Fähigkeiten im

Vertrieb extrem erfolgreich.

Noch fehlt das Verständnis,wenn eine Frau nach der Geburt wieder arbeitet




Warum verdienen Frauen auf gleichen Positionen häufig weniger

als Männer?

Frauen sind oft nicht so karrierebewusst und haben kein hartes Durchset-

zungsvermögen, wenn es um ihre Interessen geht. Sie warten darauf, dass

sie entdeckt wer den, und

fordern nicht wie die Män-

ner die höher e Stellung

ein. Diese Zurückhaltung

ist meist auf die Erziehung

zurückzuführen. Frauen be-

nötigen mehr Ermutigung.

Wir haben bei HP mithilfe von Mentoren, Entwicklungsplänen und Trainings

daran gearbeitet, dass die Frauen an ihr em Selbstbewusstsein arbeiten

und sich die nächsten Karriereschritte zutrauen.

Wie wichtig ist für Sie lebenslanges Lernen?

Ich bin eine ganz große Befürworterin dessen, dass man sich nicht genug

Bildung aneignen kann.

Sehen Sie in einem Studium neben dem Beruf auch die Chance für

Frauen, etwa in familiär bedingten beruflichen Auszeiten wie der

Elternzeit, sich beruflich fortzubilden?

Ich halte das für absolut wichtig. Gerade heutzutage, wo zwei bis dr ei

Jahre Abwesenheit in der entsprechenden Branche schon ein ganz großes

Hemmnis sein kann. Es ist sehr zu empfehlen, dass Frauen in solchen fami-

liären Auszeiten ihr Wissen verbreitern und ihren Marktwert erhöhen.

Finden Sie noch Zeit dazu, sich weiterzubilden?

Ich lerne eigentlich direkt im Job. Mit einem solchen radikalen beruflichen

Wechsel, wie ich ihn gerade vollzogen habe, stehen die Chancen gut, dass

ich geistig fit bleibe. Ich habe bereits bei HP radikale Wechsel, etwa von der

Juristerei in den Vertrieb, hinter mir. Ich finde es faszinierend, in ein Team zu

kommen, das sich gut auskennt und man derjenige ist, der lernt. Ich habe

die Erfahrung gemacht, dass bisher noch jeder Wechsel ein Erfolg war.

Die Fragen an Regine Stachelhaus stellte Jörg Schweigard.

Vita

Regine Stachelhaus

Die 54-jährige gebürtige Böblingerin arbeitete nach dem

Jurastudium kurze Zeit als Rechtsanwältin in einer Kanz-

lei, bevor sie 1984 in die deutsche Hewlett-Packar d

GmbH eintrat.

Sie stieg rasch in dem Konzer n auf und bekleidete dort

verschiedene Positionen. Unter anderem war sie Leiterin

der Rechtsabteilung, dann der Exportabteilung und an-

schließend V ertriebsdirektorin. 2000 bis 2008 war sie

Geschäftsführerin der Hewlett-Packard GmbH Deutsch-

land.

Auch als Industriesprecherin zur Vereinbarkeit von Fami-

lie und Beruf, Frauenför derung und Führungsthemen

machte sich Stachelhaus einen Namen. 2005 wur de sie

mit dem Pr eis „Managerin des Jahr es“ ausgezeichnet,

dessen Anfor derungsprofil neben der Qualität der Be-

rufsbiografie auch das Engagement für die Gleichstel-

lung von Mann und Frau beinhaltet.

Nach rund 25 Jahr en verließ Stachelhaus Hewlett-

Packard und ist seit Januar 2009 Geschäftsführ erin von

Unicef Deutschland, der deutschen Sektion des Kinder -

hilfswerks der Vereinten Nationen.

Regine Stachelhaus ist verheiratet und hat einen 22-jäh-

rigen Sohn.

Frauen warten darauf,entdeckt zu werden, Männer fordern einfach

Die Zentrale vonUNICEF Deutsch-

land in Köln.




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„Volkswirtschaftlich unsinnig undbetriebswirtschaftlich katastrophal“

Rollentypische Studienwahl und Rahmenbedingungen in Deutschland prägen weibliche Berufsbiografien

„Frauen werden immer noch in Elter nhaus und

Schule primär auf ihr e Rollen als Mutter und

Hausfrau vorbereitet [...] Die Berufswelt als eine

weitgehend von Männern geschaffene und ge-

lenkte Welt widerspricht daher ihr en Erwartun-

gen, Interessen und Fähigkeiten.“

Diese Zeilen stammen nicht etwa aus dem vor -

letzten Jahrhundert, sondern sind dem Leitfaden

„Kooperativ Führ en – eine Führungslehr e für

Vorgesetzte“ aus dem Jahr 1979 entnommen.

30 Jahre später hat sich zwar vieles verändert –

es ist aber eine Binsenweisheit, dass sich nach wie

vor die Arbeits- und Lebenssituation von Frauen

von der der Männer unterscheidet. Die Bildungs-

expansion von Mädchen in den letzten Jahrzehn-

ten kontrastiert hart mit ihrer Rolle an den Stellen,

wo über Geld und auch Macht entschieden wird:

Nach Angaben der Hans-Böckler-Stiftung verdie-

nen Arbeitnehmerinnen hierzulande 22 Prozent

weniger als ihre männlichen Kollegen. Der durch-

schnittliche Lohnunterschied in der EU liegt mit

15 Prozent deutlich niedriger und ist nur in Est-

land und auf Zyper n noch größer als bei uns.

Der Anteil von Frauen an Managementpositionen

liegt der Hoppenstedt-Analyse 2007 zufolge

in Deutschland bei 15,4 Pr ozent. Damit nimmt

Deutschland im eur opäischen V ergleich einen

der hinteren Plätze ein.

Ungleichgewicht in den Führungsetagen

Die Zahlen, die die Frauenanteile in Führungs-

positionen darstellen sollen, schwanken je nach

Quelle. So liegt der Frauenanteil in den V erwal-

tungsräten börsennotierter Aktiengesellschaften

in Deutschland nach dem „BoardWomen Monitor

2008“ bei 7,8 Prozent – gegenüber einer Quote

von knapp 10 Pr ozent im eur opäischen Durch-

schnitt, 11,5 Prozent in Großbritannien und gut

28 Prozent in den skandinavischen Staaten.

Eine 2007 veröffentlichte Studie des Institutes für

Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) zeigt,

dass zwar die Hälfte aller Beschäftigten in der

Privatwirtschaft Frauen sind, sie jedoch in der

ersten Führungsebene nur noch ein V iertel aus-

machen. Bei einer T eilerhebung unter gr oßen

Firmen mit über 500 Mitarbeitern lag der Frauen-

anteil in dieser Ebene gar nur bei vier Pr ozent.

Eine im Januar 2009 veröffentlichte Umfrage der

Tageszeitung „Die Welt“ bei den 30 wichtigsten

deutschen Konzernen ergab einen Frauenanteil

von unter zehn Prozent in den Führungsebenen

unter dem V orstand. Und die Situation ändert

sich so langsam, dass man fast von einer Stagna-

tion sprechen kann: Die IAB-Studie zeigt, dass

es von 2000 bis 2004 einen nur sehr geringen

Zuwachs von zwei Pr ozentpunkten von Frauen

an der Spitze von Unternehmen gegeben hat.

Mädchen haben die besseren Schulnoten und stellen knapp die Hälfte aller Studierenden in Deutschland,

kommen aber in der Wirtschaft nur äußerst selten ganz oben an. Woran liegt das? Die aktuelle Bericht-

erstattung zeigt, dass selbst Fachleute sich in der Beantwortung dieser Frage nicht einig sind. Allen

gemeinsam ist allerdings die Erkenntnis: Wir können es uns nicht mehr lange leisten, in der Arbeitswelt

auf 50 Prozent der hervorragend ausgebildeten jungen Menschen zu verzichten.



Die Zahlen, die das Ungleichgewicht in

den deutschen Führungsetagen belegen,

beherrschen die Berichte in den Medien.

Wie Prof. Dr. Christiane Dienel in ihrem

Beitrag „Frauenkarriere im europäischen

Vergleich“ belegt, sind Frauen in

Deutschland aber nicht nur ganz oben

unterrepräsentiert, „sondern grundsätz-

lich in allen besser bezahlten und mit

höherem sozialem Pr estige versehenen

Berufsfeldern und Hierarchiestufen“.

Studien- und Berufswahl sind

entscheidend

Die Ursachenforschung zeigt: Die Studi-

en- und Berufswahl von Frauen ent-

spricht häufig nicht den karriererelevan-

ten Bereichen der W irtschaft. Damit

sind sowohl die berufliche W ertigkeit

der Bildungsabschlüsse von Frauen als auch ihre

Chancen auf dem Arbeitsmarkt oft geringer ,

wie durch die Studie „Frauen und Karriere“ der

Ruhr-Universität Bochum von 2003 deutlich

wird. Demnach rekrutieren 80 Prozent der großen

deutschen Unter nehmen ihr en Führungsnach-

wuchs bei Absolventen der W irtschafts-, Natur-

„Das Problem liegt in den Köpfen“

Warum aber entscheiden sich junge

Frauen nach wie vor überwiegend für

typisch weibliche „Neigungsfächer“,

statt sich an Karrier echancen und Ge-

haltsaussichten zu orientier en? Eine

Erklärung für diese Situation gibt Chris-

tiane Dienel: „Das Problem liegt in den

Köpfen. [...] Mädchen sind für ein posi-

tives Selbstbild bei Weitem nicht so un-

bedingt auf Karrier e angewiesen wie

Männer. Ohne starken W illen zum Er -

folg gibt es aber keine Karriere, denn in

Führungspositionen ist die Luft immer

dünn, auch für Männer“, schr eibt die

promovierte Historikerin und spielt dabei

auf die vielfach immer noch festgefüg-

ten Rollenvorstellungen in den Köpfen

deutscher Frauen und Männer an. So

werden der Bochumer Studie zufolge Mütter in

ihrer Karrier e dur ch den Nachwuchs weitaus

stärker ausgebremst als Väter: „Frauen nehmen

den Erziehungsurlaub fast immer in einem Alter,

in dem üblicherweise die Weichen für die Karriere

gestellt werden.“

und Ingenieurwissenschaften – genau in diesen

Studienfächern ist der Anteil weiblicher Studie-

render aber besonders gering. Das bestätigen die

Zahlen der Bundeszentrale für politische Bildung:

Im W intersemester 2007/2008 lag der Anteil

weiblicher Studierender an deutschen Universitä-

ten insgesamt bei 47,7 Prozent, im Fach Maschi-

nenbau bei knapp 8 Pr ozent, in W irtschafts -

informatik bei knapp 14 Pr ozent und in W irt-

schaftsingenieurwesen bei 18 Pr ozent. Genau

andersherum verhält es sich mit dem Frauenanteil

beispielsweise in den Erziehungswissenschaften

(77 Prozent) oder der Germanistik (76 Pr ozent).

In den W irtschafts- und Rechtswissenschaften

haben die Frauen ihre männlichen Kommilitonen

dagegen zahlenmäßig fast eingeholt, ebenso in

denjenigen Fächern, in denen sich die Aussichten

auf einen finanziell einträglichen Job in den letz-

ten Jahrzehnten deutlich verschlechtert haben,

zum Beispiel Architektur oder Journalistik.

Was folgt daraus? Der Soziologiepr ofessor Jo-

hann Handl hat es bereits 1996 in einem Beitrag

über die Veränderung der beruflichen Wertigkeit

von Bildungsabschlüssen auf den Punkt ge-

bracht: Für ihn zeigt die Unterrepräsentation von

Frauen in Führungspositionen nicht der en

schlechtere formale Qualifikation, „sonder n die

im Vergleich zu ihren männlichen Peers schlech-

tere Bildungsr endite weiblicher Schul- und

Hochschulabsolventen“.

Auf den Punkt gebracht

„Mehr als die Hälfte der top ausgebildeten jungenMenschen sind Frauen. Doch kaum eine kommtoben an.“Heiner Thorborg, Personalberater

„Zusammenfassend kann man die Lage folgender-maßen auf den Punkt bringen: FamilienfreundlicheMaßnahmen, die zum Teil bereits praktiziert wer-den, ermöglichen es Frauen bisher nur, überhaupterwerbstätig zu sein; aber sie ermöglichen es ihnennoch lange nicht, Karriere zu machen.“Dr. Monika Henn, Psychologin und Managementtrainerin

„Nur wer im Sandkasten sitzt, kann die Regelnder Machtspielchen ändern.“Andrea Osthoff, Managementberaterin

„Hier [in Deutschland] können es sich viele Fraueneinfach leisten, auszusteigen. Anders formuliert:Vollzeittätigkeit ist nicht das Ziel vieler akademischgebildeter Mittelstandsgattinnen, aus denen sicheine weibliche Managerelite rekrutieren müsste.“Barbara Bierach, Wirtschaftsjournalistin





Nach wie vor ist es auch für viele Frauen bei der

Wahl des Ausbildungs- oder Studienfachs ein

Kriterium, ob sich der angestrebte Beruf gut mit

der potenziellen Familie vereinbaren lässt. Gera-

de typische „Männerberufe“ erfor dern jedoch

meist eine Lebensform, die darauf keine Rück-

sicht nimmt und eine Anpassung an von Män-

nern geprägte „Spielregeln“ erfordert (s. Buch-

tipps auf S. 16/17).

Kinderbetreuung ist kein Allheilmittel

Fakt ist, dass alle För dermaßnahmen bislang

wenig Wirkung zeigten. Tatsache ist auch, dass

die bisherigen Maßnahmen vor allem auf die

Verbesserung struktur eller Rahmenbedingungen

wie den Ausbau der Kinderbetreuung abzielen.

In Deutschland sind nur knapp 63 Pr ozent aller

Frauen erwerbstätig, in den skandinavischen Län-

dern liegt die Quote bei über 75 Pr ozent. Nach

einer aktuellen Untersuchung der „W elt“ gehen

hierzulande nur knapp 60 Pr ozent der Mütter

nach Ablauf der dreijährigen Erziehungszeit zu-

rück in den Beruf. Gleichzeitig werden in Deutsch-

land aber statistisch gesehen nur 1,37 Kinder pro

Frau geboren. Das bedeutet zwar, wie Familien-

ministerin Ursula von der Leyen im Februar stolz

verkündete, für das Jahr 2007 erstmals seit Lan-

gem wieder eine Steigerung gegenüber dem

Vorjahr – 2006 hatte die Geburtenrate noch bei

1,33 Kindern gelegen. Dieser Anstieg nimmt sich

jedoch angesichts der schwedischen Quote von

1,88 Kinder n pr o Frau r echt bescheiden aus.

Obwohl es also in Deutschland besonders viele

Hausfrauen gibt, werden bei uns auch beson-

ders wenige Kinder geboren.

Interessant ist hier wiederum die Feststellung von

Christiane Dienel. Sie kommt im eur opäischen

Vergleich zu dem Schluss, dass die Verfügbarkeit

von Kinderbetreuung keinen direkten Einfluss auf

weibliche Karrierewege hat: „Für Frauen, die tat-

sächlich Führungspositionen anstreben, ist nicht

Kinderbetreuung das Problem – sie wäre schon

bei Managergehältern in der Einstiegsebene auch

privat finanzierbar –, sonder n die Vereinbarkeit

der Frauen- und Mutterrolle mit der Karriererolle

[...] Kinderbetreuung erscheint in dieser Perspek-

tive nicht als praktisches Pr oblem, sonder n als

Indikator für Mentalitäten und gemeinsame

Überzeugungen einer Gesellschaft.“ Und diese in

Deutschland besonders hartnäckigen Vorstellun-

gen von der „guten Mutter“ lassen sich r ein

praktisch nur schwer mit der Rolle der berufstä-

tigen Frau in Einklang bringen – in England,

Frankreich oder Skandinavien sei die „Fremdbe-

treuung“ der eigenen Kinder gesellschaftlich da-

gegen seit Langem akzeptiert, so die Wirtschafts-

journalistin Barbara Bierach. Sie geht sogar noch

weiter und wirft beim Thema „Hausfrauen“ die

Frage auf, „ob es diesen Frauen wirklich um das

Wohl ihrer Kinder geht oder nicht vielmehr um

die Bequemlichkeit von deren Vätern?“.

Deutsches Steuersystem begünstigt

traditionelle Rollenmuster

Hinzu kommt, dass das deutsche Steuersystem

das Alleinverdienermodell begünstigt – da sind

sich Monika Henn und die schwedische Bot-

schafterin in Deutschland (s.Interview auf S.18/19)

mit Bierach einig. Letztere schreibt am 4. Januar

2009 in der „W elt“: „Deutschland macht es

Frauen leicht, nicht zu arbeiten – vor allem nach

der Geburt eines Kindes. V iele können es sich

leisten, zu Hause zu bleiben: dank Steuerr echt,

das mit dem Ehegattensplitting noch immer eine

traditionelle Rollenverteilung belohnt.“

Diese strukturellen Bedingungen verstärken den

aktuellen Trend zurück zu alten Rollenmuster n,

wie sie Barbara Bierach und die Schauspielerin

und Buchautorin Ulrike Folkerts bei jungen

Frauen der postfeministischen Ära sehen: Diese

sähen sich als „fr ei, emanzipiert und gleichbe-

rechtigt“, zögen sich fr eiwillig aus dem Kampf

um die attraktiven Jobs zurück und gäben im

Rahmen des Erreichten heute eher noch leicht-

fertiger als ihr e Mütter die V erantwortung an

den Ehemann oder Partner ab.

Die Folgen: Eine hohe Quote von T eilzeitbe-

schäftigten bei Arbeitnehmerinnen, lange Baby-

pausen, geringe Rentenansprüche und Alters -

armut aufgrund des neuen Unterhaltsrechts.

Aber nicht nur für viele Frauen ist die beschrie-

bene Gesamtsituation fatal, sonder n auch für

die Entwicklung der Volkswirtschaft.

Europavergleich

Frauen in Führungspositionen(in gesetzgebenden Körperschaften, im Ver-waltungsdienst und in der Privatwirtschaft)

Anteil in %

Quelle: Statistisches Bundesamt, Stand 2006

Lettland

Frankreich

Litauen

Ungarn

Polen

Großbritannien

Bulgarien

Slowenien

Estland

Portugal

Rumänien

Schweden

Spanien

Italien

Irland

Belgien

Finnland

Tschechien

Österreich

Deutschland

Slowakei

Niederlande

Griechenland

Luxemburg

Malta

Dänemark

Zypern

44,0

37,1

37,1

36,9

35,2

35,0

32,8

32,8

32,5

32,5

32,2

32,1

32,0

31,5

30,6

30,2

29,9

28,9

28,2

27,8

27,6

26,8

26,5

23,0

21,4

20,8

16,7



Begriff steht für eine möglichst diverse,

also gemischte Belegschaft in Unter -

nehmen, in der Männer und Frauen

ebenso selbstverständlich zusammenar-

beiten wie Angehörige verschiedener

Religionen, Ethnien und Altersgruppen.

Möglichst viel „Diversity“ ist nicht mehr

nur eine Frage der sozialen Ger echtig-

keit, sonder n auch des Umsatzes, wie

Dr. Monika Henn herausgefunden hat: „So ha-

ben die meisten Unter nehmen die Erfahrung

gemacht, dass eine ausgewogene Mischung zwi-

schen weiblichen und männlichen Mitarbeiter n

den Unternehmenserfolg zu steigern vermag.“

Heike Wienholz


„Diversity“ als Zauberwort

„Die V olkswirtschaft braucht sowohl

eine höhere Geburtenrate als auch mehr

qualifizierte Frauen, die dem Arbeits -

markt zur Verfügung stehen. Schließlich

ist es wirtschaftlich unr entabel, in die

Ausbildung von Frauen zu investier en,

ohne den ,Ertrag’ zu nutzen“, schr eibt

etwa Monika Henn. „Das ist nicht nur aus

Gründen der Gleichber echtigung unerfr eulich,

sondern es ist volkswirtschaftlich unsinnig und

betriebswirtschaftlich katastrophal“, findet der

Personalberater Heiner Thorborg. Auch ander e

männliche Stimmen machen diese Einschätzung

in der aktuellen Debatte salonfähig: Der Journalist

Jörg Eigendorf stellt auf der Titelseite der „Welt“

vom 3. Januar 2009 fest, dass 80 Pr ozent aller

Kaufentscheidungen im Konsumgüterber eich

von Frauen getr offen würden, und zitiert eine

Untersuchung aus Finnland mit dem Ergebnis,

„dass Firmen, die von Frauen gelenkt wer den,

im Schnitt zehn Pr ozent profitabler sind als die

mit einem männlichen Chef“.

Ein bisher vor allem in Amerika gängiger Begriff,

der langsam auch bei uns auftaucht, scheint hier

das neue Zauberwort zu sein: „Diversity“. Der

Was bringt „Diversity“ den Unternehmen?

Erhöhung der ArbeitszufriedenheitErhöhung der ProduktivitätRekrutierung qualifizierter Mitarbeiter und derenstärkere Bindung an das Unternehmengeringerer Krankenstand und geringere Fluktuation

(Quelle: FFP Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik an der Universität Münster)


Von Machtspielen und Mutterbildern

Sowohl Heide-Ulrike Wendt als auch Silke Becker

vermitteln ihren Leserinnen die Botschaft: Es gibt

keine typisch weibliche Erfolgsstrategie, jede

Frau sucht sich ihren Weg an die Spitze indivi-

duell. Daneben gibt es aber in diesem Themen-

bereich noch einen anderen Trend: Literatur, die

ihren Leserinnen ein Eye-Opener für herrschende

Strukturen und Hierarchien sein will und deren

Autorinnen aus diesen Strukturen Regeln und

Erfolgstipps speziell für Frauen ableiten – und

allein durch den vorweggenommenen Grund-

konsens über eine männlich dominierte Wirt-

schaftswelt natürlich auch provozieren.

Von der Dame zur Königin des Spiels

So ein Buch ist „Spiele mit der Macht“ von

Marion Knaths. Von der netten Aufmachung

mit Piktogrammen in Anlehnung an die Figuren

eines Brettspiels und Kapitelüberschriften wie

„10 Grundregeln: Von der Dame zur Königin des

Spiels“ sollte man sich nicht täuschen lassen:

Knaths legt in ihren Situationsbeschreibungen

den Finger in so manche Wunde und kommt in

ihren Ratschlägen direkt auf den Punkt: Um auf

„männlich dominierten Spielfeldern“ erfolgreich

zu sein, müssen Frauen die geltenden Spielregeln

kennen und anwenden, so ihr Credo. In prakti-

schen Fallbeispielen stellt sie den „typisch weib-

lichen“ Reaktions- und Verhaltensmustern er-

folgversprechendere Alternativen gegenüber.

So veranschaulicht die Autorin, wie sich ihre zum

Teil sehr plakativ formulierten Tipps in Alltags -

situationen konkret umsetzen lassen (Kostprobe:

„Lösen Sie Ihre Probleme direkt, statt ein Foul-

spiel zu thematisieren. Foulen Sie zurück!“).

Insgesamt ein sehr unterhaltsam geschriebenes

Buch mit hohem Praxisbezug – geeignet für alle

Frauen (und Männer), die bereit sind, an ihren

Verhaltensmustern zu arbeiten.

Frauen und Karriere – das Thema allein provo-

ziert längst nicht mehr. Tipps für die erfolgreiche

Frau von heute finden sich zuhauf auch in sonst

eher stromlinienförmigen Frauenzeitschriften.

Und doch: Hat das Wort „Karrierefrau“ wirklich

einen freundlichen Unterton? Diese Ambivalenz

spiegelt sich auch in der Vielfalt der aktuellen

Literatur zum Thema wider: Auf der einen Seite

finden sich einige Bücher mit Porträts interes-

santer Frauen, deren beruflicher Karriereweg

als Ergebnis individueller Lebensumstände und

Erfolgsstrategien gezeichnet wird. Ein aktuelles

Beispiel ist „Erfolg ist weiblich“ von Heide-Ulrike

Wendt. Hier kommt eine Auswahl prominenter

und nicht-prominenter Frauen in Führungsposi-

tionen aus den Bereichen Politik, Wirtschaft und

Wissenschaft zu Wort. Lesenswert macht das

Buch die Offenheit, mit der die zwölf Frauen

über ihre Erfahrungen berichten. Was die Auto-

rin dabei explizit hervorhebt und was für sie die

porträtierten Frauen zu Vorbildern macht: Sie

alle sind erfolgreich und „sehr weiblich“.

„Die unternehmen was!“

Sehr persönliche Porträts hat auch die Wirt-

schaftsjournalistin Silke Becker in ihrem Buch

„Die unternehmen was! Von der Gründung zum

Erfolg“ zusammengestellt. Sie stellt sieben Unter-

nehmerinnen vor, die erfolgreiche mittelständi-

sche Firmen aufgebaut haben. Die Tipps für die

Selbstständigkeit, die die Frauen geben, lesen

sich wie von Freundin zu Freundin gegebene Rat-

schläge – sind damit aber inhaltlich nicht weniger

professionell. Ein Infoteil nach jedem Porträt gibt

Antworten auf Fragen, die in vielen anderen

Gründungsratgebern kaum gestellt werden, zum

Beispiel ob auch eine Frau mit Familie erfolgreich

gründen kann oder ob eine fünfzigjährige Frau

schon zu alt ist für die Selbstständigkeit. Auf den

letzten Seiten ist ein Infoteil mit hilfreichen Adres-

sen für jede potenzielle Gründerin zu finden.

Aktuelle Literatur zum Thema: Business-Ratgeber, Porträts und Hintergrundfakten

16




Mutterbild im europäischen Vergleich

Was dieses Buch nicht tut und auch nicht will:

Spielregeln hinterfragen, Strukturen reflektieren,

Hintergründe aufzeigen. Wer sich dafür interes-

siert, sollte sich „Oben Ohne“ von Barbara Bierach

und Heiner Thorborg vornehmen. Trotz des

zweideutigen Titels, der sich auf die fehlenden

Frauen in den oberen Etagen der Wirtschaft

bezieht, liegen dem Buch zwei seriöse Frage-

stellungen zugrunde. Erstens: Warum gibt es in

unseren Chefetagen keine Frauen – und was

macht das Ausland besser? Zweitens: Warum

geben so viele Frauen ihre hart erkämpften Jobs

so schnell und so bereitwillig auf? Die Grund -

lage bilden Interviews mit 20 Top-Managerinnen

aus der ganzen Welt.

Barbara Bierach, bekannt als tabubrechende

Autorin von „Das dämliche Geschlecht“, ver-

tritt hier gemeinsam mit dem Personalberater

Heiner Thorborg Thesen, die für frischen Wind

und neue Argumente in der festgefahrenen

Diskussion sorgen. Zwar spiele die immer wie-

der genannte Unterstützung durch staatliche

Kinderbetreuung eine wichtige Rolle bei der

Frage, ob eine Frau in eine Führungsposition

gelange oder nicht, so die Autoren. Sie hinter-

fragen aber auch die Einstellung der Frauen

selbst, die sich Bierach zufolge oft hinter

Schlagworten wie dem der „gläsernen Decke“

versteckten: Gerade hierzulande sei das her-

kömmliche Mutterbild, welches auch von den

meisten Frauen mitgepflegt werde, der Grund

für den Rückzug ins Privatleben und damit das

wesentliche Hindernis für die Karriere, so die

Autoren, die auch vor provokanten Aussagen

nicht zurückschrecken: „Deutsche Frauen haben

selbst einen Anspruch an sich als Mutter, der

für berufstätige Frauen nicht zu erfüllen ist. [...]

So ist der Mutterschaft in Deutschland ein nahe-

zu pseudoreligiöser Charakter zugewachsen.“

Was zeichnet Führungsfrauen gegenüber

Kolleginnen aus?

Aus einer ganz anderen Perspektive beleuchtet

die Psychologin Monika Henn das Thema. In

„Die Kunst des Aufstiegs“ geht sie der Frage

nach, warum bestimmten Frauen der Aufstieg

in Führungspositionen gelingt und anderen,

gleich gut qualifizierten Kolleginnen nicht. Erst-

mals wurden hier nicht Frauen mit Männern in

Betrieben miteinander verglichen, sondern

Frauen mit Frauen. Grundlage des Buches ist

Henns Dissertation, für die sie eine empirische

Untersuchung in namhaften deutschen Wirt-

schaftsunternehmen durchgeführt hat. Ihr Fazit:

Nicht Führungsstärke allein (nach Henn die Eigen-

schaften, die jemanden in einer Führungsposition

halten), sondern vor allem eine hohe „Aufstiegs-

kompetenz“ (nach Henn die Eigenschaften, die

jemanden in eine Führungsposition bringen)

zeichnet die Führungsfrauen gegenüber ihren

Kolleginnen aus. „Gründe dafür, dass nur weni-

ge der geeigneten Frauen es schaffen, Führungs-

positionen zu erreichen, sind die verschiedenen

Lebensentwürfe“, so die Autorin. Diese Unter-

schiede zeigten sich mitnichten erst in der Kin-

derfrage, sondern schon bei der Studien- und

Berufswahl.

Aus den Ergebnissen ihrer Untersuchung leitet

Henn Erfolgsstrategien speziell für Frauen auf

dem Weg in die Führungsetagen ab und fasst im

letzten Kapitel die wichtigsten Erfolgsfaktoren

und die Empfehlungen der befragten Manage-

rinnen zusammen. Wer bei einem auf einer Dis-

sertation basierenden Buch eine trockene Ab-

handlung erwartet, wird angenehm überrascht

sein: Die Texte sind leserfreundlich aufbereitet

und verknüpfen wissenschaftlich fundierte Fakten

mit den praktischen Erfahrungen der Autorin.

Heike Wienholz

Besprochene Literatur

Becker, Silke: Die unter-

nehmen was! Von der

Gründung zum Erfolg;

Unternehmerinnen

berichten, wie sie es

geschafft haben – Offen-

bach: GABAL, 2008.

ISBN 978-3-89749-852-5.

24,90 Euro.

Bierach, Barbara/ Thor-

borg, Heiner: Oben ohne:

Warum es keine Frauen in

unseren Chefetagen

gibt. – Berlin: Econ, 2006.

ISBN: 978-3-430-30002-9.

18 Euro.

Knaths, Marion: Spiele mit

der Macht: Wie Frauen

sich durchsetzen – Ham-

burg: Hoffmann und

Campe, 5. Aufl. 2008,

ISBN 978-3-455-50027-1.

12,95 Euro.

Als Hörbuch: Lagato-

Verlag, 1. Aufl. 2008.

ISBN 978-3-938956-58-8.

12,90 Euro.

Henn, Monika: Die Kunst

des Aufstiegs. Was Frauen

in Führungspositionen

kennzeichnet – Frankfurt

a.M./New York: Campus-

Verlag, 2008.

ISBN: 978-3-593-38739-0.

24,90 Euro.

Wendt, Heide-Ulrike:

Erfolg ist weiblich: Warum

Frauen nicht mehr länger

die zweite Geige spielen

– München: mvgVerlag,

2008.

ISBN 978-3-636-06360-1.

15,90 Euro.

17AKAD. DAS HOCHSCHULMAGAZIN. 16 I April 09





18

Warum Schweden keine Frauenministerin brauchtDie skandinavischen Staaten liegen bei internationalen Vergleichen

der Frauenquote in Führungspositionen der Wirtschaft zuverlässig

an der Spitze. Was ist im Norden anders? Wagen wir den Blick über

den Tellerrand: Ruth Jacoby, schwedische Botschafterin in Deutsch-

land, kennt die Situation in beiden Ländern. Im Interview gibt sie

einen Einblick in die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen für

berufstätige Frauen in Schweden.

Skandinavien gilt als Vorbild für emanzi-

pierte Frauen, Deutschland ja nicht unbe-

dingt – fühlen Sie sich hier dennoch wohl?

Ruth Jacoby: Ja, ich fühle mich sehr wohl, ob-

wohl – vielleicht nicht gerade aus diesen Grün-

den. Ich würde nämlich in der deutschen Gesell-

schaft gerne mehr weibliche Kollegen sehen.

Sie sind 1949 geboren. Wie haben sich die

Bedingungen für berufstätige Frauen in

Schweden in den letzten Jahrzehnten ver-

ändert?

Ruth Jacoby: Es hat sich sehr viel verändert, des-

halb habe ich auch für Deutschland Hoffnung.

Als ich gerade Volkswirtschaft studierte, vor 35

Jahren, waren wir in diesem Fach nur sehr weni-

ge Frauen. Diese männliche Dominanz in man-

chen Studienfächern hat sich doch geändert.

Auch für Mütter hat sich viel getan: Als ich mein

erstes Kind bekam, hatten wir noch keine Eltern-

zeit, sondern nur Mutterschaftsurlaub, das waren

damals sechs oder sieben Monate. Inzwischen

ist es ja über ein Jahr und außerdem heißt es

nun Elternzeit. Man kann sich das also teilen.

Sehen Sie einen grundsätzlichen Unter-

schied im weiblichen Rollenverständnis in

Schweden und Deutschland?

Ruth Jacoby: In Schweden ist es inzwischen eine

Selbstverständlichkeit, dass jeder Mensch eine

Rolle in der Gesellschaft und im Arbeitsleben hat.

Aber auch, dass jeder Mensch, wenn er Kinder

bekommt, auch eine Rolle als Elternteil hat. Ein

junger Mann, der ein Kind bekommt, hat auch

eine Verantwortung als Vater und Erzieher und

eine junge Frau, die ein Kind bekommt, hat auch

eine Rolle im Berufsleben und in der Gesellschaft.

Das Kombinieren von Familie und Beruf ist natür-

lich immer schwierig. Es ist aber inzwischen eine

Selbstverständlichkeit bei uns, dass die Verein-

barkeit von Familie und Beruf eine Herausforde-

rung für alle ist – und nicht nur für die Frauen.

Ruth Jacoby studierte an der Universi-

tät Uppsala Wirtschaftswissenschaften

und begann ihre Laufbahn als Diplo-

matin 1972 im schwedischen Außen-

ministerium. Ihr Berufsweg führte sie

unter anderem als Vertreterin der

Nordischen Staaten zur Weltbank nach

Washington und als Ständige Vertre-

terin Schwedens zu den Vereinten Na-

tionen nach New York. Seit September

2006 ist sie schwedische Botschafterin

in Deutschland.

Dieses neue Bewusstsein in der Gesellschaft ist

die eigentlich größte Veränderung und meiner

Meinung nach auch die wichtigste, aber sie ist

auch relativ neu. Ich würde sagen, das ist seit

zehn, fünfzehn Jahren bei uns so. Und deshalb

habe ich auch Hoffnung, dass es hier kommen

wird. Aber ist ist ja die Einstellung, die sich ändern

muss, auch bei den Arbeitgebern, und so etwas

geht nicht von heute auf morgen: Als ich ange-

fangen habe zu arbeiten, herrschte vor allem in

der Wirtschaft noch oft die Meinung: Eine

27-jährige Frau, die kann man nicht einstellen,

die bekommt ja gleich Kinder. Heute würde man

stattdessen bei der Einstellung von Bewerbern

im gleichen Alter sagen: Junge Menschen be-

kommen manchmal Kinder, das muss man hin-

nehmen. Auch ein junger Mann kann plötzlich

sieben Monate lang wegbleiben.

Gibt es in Schweden Hausfrauen?

Ruth Jacoby: Ja, es gibt sie schon noch, vor

allem auf dem Land – weil dort einfach keine

passenden Arbeitsplätze in der Nähe sind. Es ist

ja eine große Aufopferung, nicht zu arbeiten,

und ökonomisch fast unmöglich.

Einer der wichtigsten Unterschiede zu Deutsch-

land in dieser Hinsicht ist bei uns das Steuer -

system. Wir haben eine individuelle Besteuerung,




kein Ehegattensplitting. Und das bedeutet, dass

man ein sehr, sehr hohes Einkommen haben

muss, wenn man mit einem Gehalt eine ganze

Familie ernähren will. Im Prinzip braucht man

zwei Gehälter. Jeder Mensch muss sich irgendwie

selbst tragen. Man kann in unserem Steuer -

system nicht von jemand anderem leben.

Seit 1992 wird Gender Mainstreaming in

schwedischen Schulen umgesetzt. Woran

liegt es, dass trotz des paritätischeren

Rollenverständnisses in Schweden das

Thema „Frauen in Führungspositionen“

immer noch ein Dauerthema ist?

Ruth Jacoby: Das ist ein bisschen wie mit der

Demokratie und der Freiheit – es muss immer

wieder neu erworben werden, man muss sich

immer wieder dieser Gleichstellungsfrage be-

wusst sein. Denn es zeigt sich ja: Die staatlichen

Maßnahmen greifen in den Führungsetagen der

Unternehmen nicht. Es dauert einfach, bis man

sich bewusst ist, dass es noch viele Herausforde-

rungen gibt. Wir sind ja auch noch nicht am Ziel.

In Schweden liegt der Frauenanteil in den

Verwaltungsräten großer Unternehmen

bei knapp 23 Prozent, angestrebt werden

33,3 Prozent. Welche politischen Maßnah-

men gibt es derzeit, um dieses Ziel zu errei-

chen?

Ruth Jacoby: Wir haben keine gesetzlich ver-

ordnete Quote wie in Norwegen, aber Zielvor-

gaben, wie viele Positionen innerhalb welcher

Zeit mit Frauen besetzt werden sollen. Das ist

aber alles auf freiwilliger Basis, jedes Unterneh-

men regelt das selbst.

In Schweden wird mit härteren Argumenten

für die Gleichberechtigung gekämpft als

bei uns. Zum Beispiel hat die Universität

Uppsala Forschungsergebnisse veröffent-

licht, nach denen es einen Zusammenhang

zwischen Rendite und Frauenquote eines

Unternehmens gibt. Was halten Sie davon?

Ruth Jacoby (lacht): Ja, gehört habe ich das

schon. Ich denke, wenn alles im richtigen Maße

zusammenkommt – die weiblichen Eigenschaf-

ten, die männlichen Eigenschaften, die Führungs-

eigenschaften, die Erfahrungen, unterschiedliche

Ethnizitäten und Hintergründe ... je vollständiger

die gesamte Bandbreite der Gesellschaft ab -

gebildet wird, desto besser müsste es einem

Unternehmen wirtschaftlich gehen.

Ist die Frauen- und Familienpolitik in

Schweden ein anerkanntes Politikfeld?

In Deutschland manövriert sich eine Politi-

kerin mit dem Frauenthema ja eher in eine

Ecke, wie der Ausspruch des früheren SPD-

Bundeskanzlers Schröder von dem Ministe-

rium für „Frauen und Gedöns“ illustriert.

Ruth Jacoby: Wir haben überhaupt keine

Frauenministerin und kein Ministerium, das sich

nur für Frauen interessiert! Auch ein Familien-

ministerium gibt es nicht.

Warum nicht?

Ruth Jacoby: Wir unterscheiden eben nicht

zwischen Männern und Frauen. Jeder Minister

muss in seinem Gebiet besonders an Gender

Mainstreaming denken und Gleichstellung an-

streben! Das gilt für den Wirtschaftsminister

genauso wie für den Umwelt-, Arbeits-, Gesund-

heits- und Finanzminister.

Die Fragen an Ruth Jacoby stellte Heike Wienholz.


guten Beziehungen verdankten. Diese Einstellung

hat sich gewandelt – zu Recht. Schließlich geht

es nicht darum, jemandem eine Wohltat zugute-

kommen zu lassen, sonder n beispielsweise um

eine freie Stelle in einem Unter nehmen optimal

zu besetzen oder Fehler bei einer Betriebsgrün-

dung zu vermeiden.

Beziehungen wichtiger als Fachwissen

Das bedeutet, das Know-who (wen man kennt)

wird zunehmend wichtiger für die Karriere als das

Know-how (Fachwissen). Der Grund: Fachwissen

veraltet in unserer Informationsgesellschaft meist

schneller, als man es sich aneignen kann. Entschei-

dend für beruflichen Erfolg ist daher , ein Netz-

werk von Helfer n aufzubauen, die einen dabei

unterstützen, die gesteckten Ziele zu erreichen.

Deshalb ist es wichtig, aktiv Kontakte aufzubauen

und sich mit Gleichgesinnten auszutauschen.

Dabei ist aber auf die Qualität der Kontakte zu

achten – Quantität ist nicht das Entscheidende.

Ein guter, persönlicher Kontakt ist meist viel wert-

Networking bedeutet, persönliche Beziehungen

und Geschäftskontakte aufzubauen und zu pfle-

gen, die man privat oder beruflich nutzen kann.

Entsprechend dem Motto „Du hilfst mir, ich helfe

dir“. Über diese, aller dings immer zweigleisige

Schiene lassen sich Kontakte aller Art vermitteln,

Informationen verbreiten, geschäftliche Koope-

rationen finden, neue Kunden gewinnen oder

einfach nur Ideen austauschen.

Die Networking-Idee ist nicht neu. V or allem

Männer nutzen immer wieder derartige Struktu-

ren, um sich gegenseitig zu unterstützen. Zu

nennen sind beispielsweise die unterschiedlichen

Clubs und V erbände sowie die studentischen

Verbindungen. Mit dem Eintritt in eine solche

Gemeinschaft Gleichgesinnter ist meist ber eits

der Grundstein für die spätere Karriere gelegt.

Vor nicht allzu langer Zeit galt aller dings beruf -

licher Erfolg auf der Basis von „Vitamin B“ nicht

gerade als Vorzeigekarriere. Man rümpfte eher

die Nase über jene, die ihr en Job „nur“ ihr en

20 AKAD. DAS HOCHSCHULMAGAZIN. 16 I April 09

voller als zahlreiche oberflächliche Beziehungen.

Dann profitiert man optimal vom W issen seiner

Kontakte und ler nt eventuell genau die Person

kennen, die einem hilft, den Karrier etraum zu

verwirklichen.

Bestehende Netzwerke nutzen

Aktives Networking ist aller dings nicht einfach

und nicht jedermanns Sache. Daher ist es sinnvoll,

sich in bestehende Netzwerke einzuklinken. Da-

bei gilt als Netzwerk jeder Zusammenschluss von

Personen, die zusammen ein System bilden (Nach-

barn, Sport- oder Gesangsverein, Verbände ...).

Für Frauen gibt es seit Mitte der 80er -Jahre des

vorigen Jahrhunderts spezielle Gender -Netz-

werke (Frauennetze, Frauennetzwerke), allein in

Deutschland existieren inzwischen mehrere Hun-

dert. Deren Ziele, Aufgaben und Angebote r ei-

chen vom Organisieren des täglichen Haushalts

über Erziehungsratschläge bis hin zu Mentoring,

Karrierecoaching, Gründungsförderung oder der

Unterstützung bei der Unternehmensnachfolge.

Der Mitgliedsbeitrag variiert ebenso: von kosten-

frei bis zu mehr eren Hundert Eur o pr o Jahr .

Zudem ist zu unterscheiden zwischen

Offline-Netzwerken (zum Beispiel Verbände,

Unternehmerinnenstammtische),

Online-Netzwerken und

Mischungen daraus.

Gute Beziehungenhelfen weiter

Frauennetzwerke auf dem Prüfstand

Kontakte zu den richtigen Menschen sind für Beruf und Karriere überaus hilf-

reich und wichtig. Viele und vor allem hochkarätige Jobs werden aufgrund

von Empfehlungen vergeben. Ebenso haben Unternehmensgründerinnen und

-gründer Vorteile, die kompetente Hilfe und individuelle Ratschläge von erfah-

renen Führungskräften erhalten. Persönliche Netzwerke sind daher ein ent-

scheidender Faktor für ein erfolgreiches Berufsleben.




Das typische Frauennetzwerk gibt es also nicht –

und nicht alle sind erfolgreich. Die Jahreshaupt-

versammlung des Vereins „aktive Frauen – Frauen

aktiv e. V.“ (http://www.aktive-frauen.de) hatte

im Dezember 2008 nur einen T agesordnungs-

punkt: den Verein nach zehn Jahren aufzulösen.

Business-Netzwerke für Frauen

Frauen sind in Führungspositionen noch immer

selten: In den 200 größten deutschen Unter -

nehmen sind nur etwa acht Pr ozent der Auf-

sichtsräte und lediglich ein Prozent der Vorstände

Frauen. Zudem sind Frauen bei gleicher Qualifi-

kation und Leistung meist schlechter bezahlt als

ihre männlichen Kollegen. Business-Netzwerke

für Frauen haben sich deshalb zum Ziel gesetzt,

die Position der Frau im Beruf zu stärken bzw .

mehr Frauen erfolgreich in die Selbstständigkeit

zu führen. Dazu vermitteln sie weiblichen Füh-

rungskräften und ambitionierten Berufseinstei-

gerinnen bzw. Gründerinnen das erfor derliche

Rüstzeug für die Karriere.

Darüber hinaus dienen Business-Netzwerke auch

dazu, neue Geschäftskontakte zu gewinnen, sich

über berufliche Inter essen auszutauschen oder

einfach bestehende Kontakte zu pflegen.

Offline- oder Online-Netzwerke?

Es gibt zahlreiche unterschiedliche Organisatio-

nen, die als Netzwerkbetr eiber fungieren. Ver-

bände und V ereine sind häufig berufsbezogen

und setzen oft eine längerfristige Bindung sowie

eine aktive Mitarbeit voraus. Manche Netzwerke

sind bundesweit organisiert, andere nur lokal. In

aller Regel bieten sie Kontaktveranstaltungen an

oder stellen Infrastrukturen bereit, um Geschäfts-

kontakte und/oder Kontakte zu Gleichgesinnten

zu knüpfen. Zudem geben sie beispielsweise

zahlreiche Informationen, Tipps und Ratschläge

(bis hin zu wissenschaftlichen Dossiers und Unter-

suchungen), veranstalten Fortbildungsseminar e

oder vermitteln erfahrene und erfolgreiche Füh-

rungskräfte als Mentoren.

Buchtipps

Mennenga, Kirsten: Join in! Virtuelle Netzwerke für Frauen, die schneller Karriere

machen wollen. Ratgeber für Professionals, Wiedereinsteigerinnen und Frauen in

der Neuorientierungsphase. Vdm Verlag Dr. Müller 2005. ISBN: 9783865500212.

24,80 Euro.

Welter, Friederike/Ammon, Ursula/Trettin, Lutz: Netzwerke und Gründungen von

Unternehmen durch Frauen. Duncker & Humblot, 2004. ISBN: 9783428117192.

71,80 Euro.

Marg, Julia: Frauennetzwerke in der PR – Nutzen und Notwendigkeit.

Grin Verlag, 2007. ISBN: 9783638827331. 10,99 Euro.

Offline-Netzwerke (Präsenznetzwerke) haben

dabei den großen Vorteil, dass sie eine per-

sönliche Kontaktaufnahme bieten. Qualität

statt Quantität. Dafür sind allerdings vorge-

gebene Termine zu akzeptieren und mitunter

ist eine längere Anfahrt zu den Veranstaltun-

gen und Kursen erforderlich. Bei vielen Prä-

senznetzwerken muss man zudem Mitglied

im jeweiligen Verein oder Verband sein oder

zu den Kursen und den Veranstaltungen eine

(höhere) Teilnahmegebühr bezahlen.

Online-Netzwerke bieten dagegen die Mög-

lichkeit, jederzeit und weltweit Kontakte zu

knüpfen. Zudem ist das wichtige Pflegen

bestehender Kontakte online effektiv und

preiswert. Online-geknüpfte Kontakte sind

allerdings meist oberflächlicher und weniger

dauerhaft, da man einander nicht persönlich

kennt. Einige Online-Netzwerke (bzw. deren

lokale Gruppen) organisieren deshalb inzwi-

schen auch regionale, oft von den Mitglie-

dern selbst initiierte Treffen.

Online-Netzwerke sind meist kostenfrei,

bieten aber häufig gegen eine monatliche

Gebühr erweiterte Funktionen an.

Tipp: Für die eigene Karriere ist es sinnvoll, Off -

line- und Online-Netzwerke zu einem persön -

lichen Netzwerk zu verbinden, indem man die

Vorteile und Chancen beider Systeme nutzt.

Wie wählt man das richtige Netzwerk aus?

Es ist nicht ganz einfach, aus dem riesigen An-

gebot das für einen selbst richtige und geeignete

Businessnetzwerk auszuwählen. Daher gilt:

nichts überstürzen und sich gründlich informie -

ren. Das Inter net bietet dazu hervorragende

Möglichkeiten.

Vorgehensweise:

Ziele klar und eindeutig definieren. Nur wer

seine Ziele kennt, ergreift die richtigen Maß-

nahmen, um sie zu verwirklichen. Zu klären

ist vor allem, was man kurz-/mittel-/langfristig

erreichen möchte. Wie will man in zwei/

fünf/zehn Jahren leben?

Einen detaillierten Networking-Plan erstellen:

Welche Personen könnten einem helfen, die

eigenen Ziele zu verwirklichen? Wen davon

kennt man bereits? Wie lernt man andere,

wichtige und hilfreiche Personen kennen?

Offene Veranstaltungen, Seminare und Kurse

besuchen, bei denen man nicht zuerst Mit-

glied in einem Verband oder Ähnliches wer-

den muss. Empfehlenswert sind beispiels-

weise Unternehmerinnen- und Gründerin-

nenstammtische oder Visitenkartenpartys.

Sich nicht zu schnell binden. Sinnvoll ist, zu-

erst mehrere Netzwerke und Veranstaltungen

zu testen. Wichtig ist, ein Netzwerk zu finden,

das zu einem passt und in dem man sich

wohlfühlt. Ist ein geeignetes gefunden, sollte

man sich von Anfang aktiv beteiligen, um

schnell andere Mitglieder kennenzulernen.

Viele Verbände und Vereine bieten Schnup-

permitgliedschaften und Ähnliches an. Diese

Kennenlernangebote unbedingt nutzen.

Vor einem Verbands- oder Vereinsbeitritt ist

genau zu prüfen, ob man von ihm auch

langfristig profitieren kann.

Jürgen Gutmann-Moendel




22

Übersicht: die wichtigsten FrauennetzwerkeEs folgt eine kleine Auswahl wichtiger Business-Netzwerke. Bitte beachten: Diese Auswahl gibt nur einen kleinen Überblick und soll lediglich dazu

dienen, den Einstieg in die eigene Recherche zu erleichtern. Sie stellt keine Wertung dar.

Der B.F.B.M. fördert die berufliche und gesellschaftliche

Gleichberechtigung und Akzeptanz von Frauen, die

in verantwortlichen Positionen im Management und

in freien Berufen tätig sind. Der Bundesverband hat

22 Regionalgruppen und rund 400 Mitglieder.

Ziele: berufsfördernde Kontakte und Empfehlungen

aufbauen, Informationen und Erfahrungen von Frauen

für Frauen austauschen sowie Fort- und Weiterbildungs-

möglichkeiten anbieten.

Mitgliedschaft: Die Mitglieder profitieren vom gegen-

seitigen ehrenamtlichen Engagement. Sie erhalten Un-

terstützung für die persönliche und berufliche Entwick-

lung sowie Anregungen für die eigene Weiterbildung.

Zudem können sie, beispielsweise über Vorträge oder

Messebeteiligungen, Marketing in eigener Sache be-

treiben.

Der Verband geht „... einen Mittelweg zwischen dem

exklusiven Anspruch sehr teurer Wirtschaftsclubs einer-

seits und der anspruchslosen Unverbindlichkeit kosten-

loser Unternehmer(innen)stammtische andererseits“.

Der Jahresbeitrag beträgt 200 Euro.

Dafür erhalten Mitglieder

freien Eintritt zu den jährlich rund 200 B.F.B.M.-

Vortragsabenden.

Zugang zu über 300 Adressen potenzieller Koope-

rationspartnerinnen für eigene Projekte und für

ein systematisches Empfehlungsmarketing.

vier Ausgaben der Zeitschrift „existenzielle“.

Sonderkonditionen und Rabatte von Mitgliedern

und Sponsoren.

Weitere Informationen im Internet unter

http://www.bfbm.de

Business and Professional Woman e.V. ist weltweit eines

der größten Business-Netzwerke. Es agiert in 80 Län-

dern der Welt und hat bei den Vereinten Nationen einen

Beraterstatus. In Deutschland gibt es in 38 Städten

Regionalgruppen mit etwa 1.500 Mitgliedern.

Ziele: mehr Frauen in leitenden Positionen in Wirtschaft

und Politik, mehr qualifizierte Arbeitsplätze für Frauen,

größere Lohngerechtigkeit, bessere Vereinbarkeit von

Beruf und Familie sowie stärkerer weiblicher Einfluss

in politischen Entscheidungen.

Das BPW-Netzwerk ist offen für alle Frauen: Berufsan-

fängerinnen, Wiedereinsteigerinnen, Frauen in verant-

wortlich leitenden Positionen, Angestellte und Selbst-

ständige. Durch das breite Spektrum an Ressourcen,

Lebens- und Berufserfahrung entstehen zahlreiche

Projekte, Kooperationen und Synergieeffekte. Zudem

organisiert BPW Tagungen und bietet Mentoring-

Programme für Frauen bis 35 Jahre an.

Mitgliedschaft: Wer Mitglied werden will, wendet sich

an einen Club in seiner Nähe, denn BPW setzt auf per-

sönliche Kontakte. Die Aufnahmebedingungen regeln

die Clubs über ihre jeweilige Satzung. Die Mitglieder

sollten zu den Zielen des BPW stehen und bereit sein,

mitzudenken, mitzuentscheiden und mitzumachen.

Im Club Stuttgart beispielsweise (http://www.bpw-

stuttgart.de) sind derzeit fast 40 Frauen aktiv.

Der Jahresbeitrag beträgt 110 Euro.


http://www.bpw-germany.de

Im VDU engagieren sich in 16 Landesverbänden und

27 Regionalkreisen rund 1.600 Unternehmerinnen.

Ziele:

Interessen und Kompetenz der Unternehmerinnen

in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft einbringen

die Rolle der Frau als Unternehmerin stärken

junge Frauen als Gründerinnen oder Nachfolge -

rinnen fördern

öffentlichkeitswirksame Interessenvertretung sichern

Kontakte zu wichtigen Gruppierungen und Institu-

tionen auf kommunaler, Länder- und Bundesebene

herstellen

Mitgliedschaft:

Ordentliche Mitgliedschaft

Voraussetzungen: unternehmerische Tätigkeit und

Kapitalbeteiligung am Unternehmen oder

familiäre Bindung an den Inhaber und

Jahresumsatz mind. 250.000 Euro oder mind. drei

Beschäftigte

Aktives und passives Wahlrecht. Jahresbeitrag 495 Euro

plus 100 Euro Aufnahmegebühr.

Jungunternehmerinnen-Mitgliedschaft

Voraussetzung: Gründung/Kauf eines Unternehmens,

ohne die Voraussetzungen der Ordentlichen Mitglied-

schaft zu erfüllen.

Nur aktives Wahlrecht. Jahresbeitrag 295 Euro

plus 100 Euro Aufnahmegebühr.

Juniorinnen-Mitgliedschaft

Voraussetzungen:

familiäre Bindung an den Firmeninhaber und

Alter unter 35 Jahre und

Aussicht auf spätere unternehmerische Tätigkeit

Weder aktives noch passives Wahlrecht. Jahresbeitrag

295 Euro plus 100 Euro Aufnahmegebühr.

Schnuppermitgliedschaft

Frauen dürfen beitragsfrei und unverbindlich sechs

Monate an den Veranstaltungen der Landesverbände

teilnehmen.


http://www.vdu.de

B.F.B.M. – Bundesverband der Frau in Business und Management e.V.

BPW – Business and Professional Women

Verband Deutscher Unternehmerinnen



femity ist nach eigenen Angaben seit 2001 das größte

Business-Community-Portal für deutschsprachige

Frauen in aller Welt. Bei femity kommunizieren und

netzwerken über 12.500 Berufstätige aller Berufe und

Branchen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Ziele: Frauen Tipps, fachliche und persönliche Unter-

stützung sowie einen Erfahrungsaustausch rund um

das Leben als Berufstätige zu geben. Auch High Poten-

tials, Nachwuchskräfte und Unternehmerinnen werden

in ihrer Karriere gefördert und unterstützt: „femity

bietet alle Informationen und Kontakte, die Frauen für

ihre Karriere, zum Berufseinstieg oder für Ihr Unter-

nehmen benötigen – von Expertinnen aus erster Hand.“

Dabei verfolgt femity einen ganzheitlichen Ansatz,

getreu dem Motto: Zum Erfolg gehört ein glückliches

Privatleben. Daher bietet femity Informationen zu nahe-

zu allen zentralen Lebensthemen berufstätiger Frauen.

Von A wie Assessment Center bis Z wie Zoobesuch.

Mitgliedschaft: femity-Mitglieder sind überwiegend

zwischen 20 und 40 Jahre alt. Die meisten arbeiten als

Angestellte. 35 Prozent der Mitglieder sind selbstständig.

Die Registrierung und Teilnahme bei femity sind kosten-

los. Eine Schnupperregistrierung zum unverbindlichen

Umsehen ist möglich. Wer mitdiskutieren will, muss

allerdings ein vollständiges Businessprofil anlegen. Die

Teilnahme bleibt aber weiterhin kostenfrei.

Informationen im Internet unter

http://www.femity.net

Weitere interessante Frauennetzwerke

http://www.webgrrls.de

„webgrrls“ ist ein branchenspezifisches Netzwerk

für Frauen in den neuen Medien mit rund 700 ak-

tiven Mitgliedern. Sie ersetzten bewusst das „i“ in

„girls“ durch ein „r“, um so halb aggressiv, halb

gurrend zu wirken. Angeboten werden Jobver-

mittlung, Know-how und Weiterbildung.

http://www.frauenrat.de

Der Deutsche Frauenrat ist die Bundesvereinigung

von 53 Frauenverbänden und -organisationen mit

rund 11 Millionen Einzelmitgliedern. Er vertritt unter

anderem die Interessen der Frauen auf bundes -

politischer Ebene.

http://www.ewmd.org

Das European Women's Development Network ist

in 40 europäischen Städten mit 800 Mitgliedern

aktiv. Es gibt fünf deutsche Regionalgruppen.

Gegründet wurde es bereits 1984 von Business-

School-Absolventinnen. Ziel des Netzwerks ist,

mehr Frauen in das Top-Management zu bringen.

http://www.fibb.de

Das FrauenInternetBranchenbuch gibt einen guten

Überblick über nahezu alles, was frauengeführte

Unternehmen und Freiberuflerinnen zu bieten ha-

ben. Hinzu kommen zahlreiche Links zu Organisa-

tionen, Verbänden und Vereinen, die für Frauen

von Interesse sind.

http://www.zonta.de

Zonta ist ein internationales Netzwerk berufstätiger

Frauen in leitender oder selbstständiger Position.

Ziele sind die umfassende Gleichstellung der Ge-

schlechter sowie der Einsatz für humanitäre Pro-

jekte. Zudem fördert Zonta durch Stipendien.

Zonta wurde bereits 1919 in den USA als erste

weibliche Serviceorganisation gegründet. Der Name

Zonta stammt aus der Symbolsprache der Sioux -

indianer und bedeutet ehrenhaft handeln, vertrau-

enswürdig und integer sein. Die Gründerinnen

wählten ihn als Anspruch an das eigene Handeln.

Der erste deutsche Club entstand 1931 in Hamburg.

2008 gab es bundesweit 123 Clubs mit etwa

3.850 Mitgliedern. Weltweit bestehen in 67 Ländern

etwa 1.200 Clubs mit rund 33.000 Mitgliedern.

http://www.womenexist.de

Ein Projekt des Bundesministeriums für Bildung und

Forschung und des Europäischen Sozialfonds. Ziel ist

die berufliche Selbstständigkeit von Frauen mithilfe

verschiedener E-Learning-Module sowie Training in

der Projektarbeit zu fördern und zu unterstützen.

http://www.frauenmachenkarriere.de

Ein relativ neues Portal. Damit will das Bundes -

ministerium für Familie, Senioren, Frauen und

Jugend gezielt Frauen bei der Planung und Gestal-

tung ihrer Karriere unterstützen.

Die bundesweite gründerinnenagentur (bga) ist das

erste und einzige deutschlandweite Informations- und

Servicezentrum zur unternehmerischen Selbstständig-

keit und Unternehmensnachfolge durch Frauen. Das

Internetportal bietet branchenübergreifende Informa-

tionen und Beratungsangebote zu allen Phasen der Exis-

tenzgründung sowie zur Unternehmensnachfolge an.

Gefördert wird die bga vom Bundesministerium für

Bildung und Forschung (BMBF), vom Bundesministerium

für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ),

vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

(BMWi) und vom Europäischen Sozialfonds (ESF).

Ziele: deutschlandweit den Anteil der Existenzgrün-

dungen und Unternehmensübernahmen durch Frauen

sowie die Qualität der Gründungen zu erhöhen. Die bga

ist dabei Ansprechpartnerin für Wirtschaft, Wissen-

schaft, Politik, Gründerinnen und Übernehmerinnen.

Sie zentriert unter ihrer Internetseite www.gruenderin-

nenagentur.de Kontakte und Informationen zu Experten

und Expertinnen, Studien, Beratungseinrichtungen

und Netzwerken in ganz Deutschland.

Eine Telefon-Hotline bietet darüber hinaus eine persön-

liche Erstberatung für Gründerinnen und Unternehme-

rinnen: Telefon 0 18 05/22 90 22.

Mitgliedschaft: nicht erforderlich.


www.gruenderinnenagentur.de

femity. Glücklich arbeiten. Erfolgreich leben

bga – bundesweite gründerinnenagentur


PORTRÄT


Zu Beginn ihres Berufslebens waren die Weichen

nicht unbedingt in Richtung einer Führungs -

position im Ber eich Finanzen und Contr olling

gestellt: Da in den 1960er-Jahren auf dem west-

fälischen Land der Besuch des Gymnasiums für

sie als Mädchen nicht vorgesehen war , machte

Waltraud Sebastian nach der mittler en Reife

eine Ausbildung zur Bürogehilfin.

Studiert hat sie tr otzdem – 24 Jahr e später .

Durch eine Anzeige in der ZEIT erfuhr Sebastian

1994 von der Studienmöglichkeit ohne Abitur an

der damaligen AKAD-FH Rendsburg. Zu diesem

Zeitpunkt hatte Waltraud Sebastian beim Goethe-

Institut be reits den Aufstieg von der Sekr etärin

zur Verwaltungsleiterin geschafft und arbeitete

in Barcelona. Die Entscheidung fürs Fernstudium

fiel der damals 39-Jährigen nicht schwer: „Ich

habe das sofort als meine Chance gesehen“,

erinnert sie sich.

Das Wichtigste für den Studienerfolg sei neben

den gut strukturierten Lektionen die Tatsache ge-

wesen, dass sie sich die Zeit frei einteilen konnte.

„Dadurch war es für mich ein Lernen ohne Stress“,

sagt Sebastian. Zwanzig Stunden pr o W oche

hätte sie natürlich schon ins Studium investieren

müssen. „Aber es war einfach jedes Mal ein Er-

folgserlebnis, wieder eine Klausur geschaf ft zu

haben“, erinnert sie sich – da habe sie sich dann

jedes Mal eine kleine Belohnung gegönnt.

Noch währ end des Studiums wur de Sebastian

1996 nach Tokio versetzt, wo es ihr von allen Aus-

landsstationen am besten gefallen hat. „Die Klau-

suren habe ich dann in der deutschen Botschaft in

Tokio geschrieben, für die mündlichen Prüfungen

musste ich natürlich nach Deutschland kommen“,

erzählt sie. Insgesamt habe sie sich als Auslands-

studentin „immer sehr gut betreut gefühlt“.

Diplomarbeit bereitete auf

Projektleitung vor

Direkt nach ihr em Studienabschluss wartete in

der Münchner Zentrale eine neue Aufgabe auf

die frischgebackene Diplom-Betriebswirtin: die

Einführung von Kosten- und Leistungsrechnung

und Finanzbuchhaltung in allen Goethe-Instituten

weltweit. Darauf hatte W altraud Sebastian sich

optimal vorbereitet und das Thema ihrer Diplom-

arbeit, „Die Einführung der Budgetierung im

Goethe-Institut“, mit dem Vorstand abgestimmt.

Die Bedingungen für den beruflichen Aufstieg

sind im Goethe-Institut ähnlich wie im öf fent -

lichen Dienst und so führte auch für W altraud

Sebastian, inzwischen Leiterin der Abteilung Fi-

nanzen, der W eg in die entspr echende Tarif-

gruppe nur über den Abschluss an einer Wissen-

schaftlichen Hochschule. Sie ergriff die Chance,

die die neu gegründete WHL den Rendsburger

Absolventen ohne Abitur bot, und wurde gerade

einmal ein halbes Jahr nach ihrem FH-Abschluss

wieder Fer nstudentin – „und das war gut so,

denn ich war noch drin im Lernen“, sagt sie.

Controllerin lernt die Sprache

der Pädagogen

Dass Waltraud Sebastian sich für ein Studium der

Wirtschaftspädagogik entschied, hat viel mit den

Bedingungen zu tun, unter denen eine Control-

lerin im Kulturbetrieb arbeitet: „Beim Goethe-

Institut sitzen an den verantwortlichen Stellen sehr

häufig Pädagogen – und ich habe gemerkt, wie

wichtig es ist, dass ich deren Sprache spreche“,

erklärt Waltraud Sebastian. Von diesen kommuni-

kativen Fähigkeiten und ihrer Bereitschaft, immer

wieder die Perspektive der ander en einzuneh-

men, profitierte sie auch bei ihrer neuen Aufgabe

nach dem WHL-Abschluss im Jahr 2004: Als

Projektleiterin zur weltweiten Einführung der

Budgetierung im Goethe-Institut bestand ihr e

Aufgabe vor allem darin, die Ansprüche der

Geldgeber und die Wünsche des Instituts zu-

sammenzubringen – was ihr letztlich gelang.

Auch inter n muss Sebastian gegenüber den

Fachabteilungen immer wieder Überzeugungs -

arbeit leisten und zum Beispiel Zahlen, mit denen

sie arbeitet, in ihr er Bedeutung „übersetzen“.

Damit verbringt sie die Hälfte ihr er Arbeitszeit.

Dennoch macht dieses Umfeld für die Betriebs-

wirtin den besonderen Reiz ihrer Arbeit aus, auch

wenn Stellen wie ihre bei Fachkollegen eher we-

niger beliebt sind. Dass sie es als Frau im Kultur-

betrieb deshalb auf ihr em Berufsweg leichter

hatte, möchte sie so nicht bestätigen. Wohl aber,

dass für den Weg in eine Führungsposition nicht

nur die fachliche Qualifikation, sonder n auch

immer die Persönlichkeit entscheidend ist. Ihr e

eigene Entwicklung sei hier maßgeblich positiv

von AKAD beeinflusst wor den, sagt W altraud

Sebastian: „Erst durch das Studium habe ich das

Zutrauen in meine Fähigkeiten bekommen.“

Heike Wienholz

Bei ihren Terminen im Außen- und Finanzministe-rium ist Waltraud Sebastian meist allein unterMännern: „In der Regel bin ich die einzige Frauin der Runde, aber mir fällt das schon gar nichtmehr auf“, sagt sie gelassen.

Waltraud Sebastian ist seit2001 Leiterin der SektionHaushalt und Finanzen in derZentrale des Goethe-Institutsin München, die 2008 zurAbteilung Finanzen ausge-weitet wurde.

„Ich habe das als meineChance gesehen“



Kinder und Karriere?Mütter in Führungspositionen

Es ist eine Binsenweisheit: Mütter haben schlechte Aussichten auf eine Führungsposition.

Während Frauen unter 30 noch mit rund 43 Prozent in Leitungspositionen vertreten sind,

sinkt ihr Anteil nach der Familiengründung auf rund 20 Prozent. Damit stehen auch heute

noch viele Frauen vor der Entscheidung, ob sie „Karriere machen“ oder eine Familie gründen

(und Kinder bekommen) möchten. Durch Erhebungen über erfolgreiche Mütter in Chef-

etagen lassen sich jedoch gewisse Erfolgsfaktoren identifizieren. Um prinzipiell für eine

bessere Vereinbarkeit von Karriere und Familie zu sorgen, müssen sich noch bestimmte

gesellschaftliche und unternehmensspezifische Rahmenbedingungen ändern.

Oft kinderlos und unverheiratet

Einschlägige Forschungsergebnisse zeigen, dass

Frauen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen

in Führungspositionen häufiger unverheiratet sind

und auch seltener mit Kinder n zusammenleben

(vgl. Holst 2005). Rürup und Gruescu (2003) ha-

ben ermittelt, dass rund 40 Prozent der derzeiti-

gen Akademikerinnen zwischen 35 und 39 Jahren

kinderlos bleiben. So scheinen viele Frauen an-

zunehmen, dass Kinder ihre Karriere beeinträch-

tigen würden. Auch statistische Daten zeigen,

dass eine Familiengründung die Erwerbstätigkeit

von Frauen verringert. Unterbr echen oder ver -

mindern Frauen nach der Familiengründung ihre

Erwerbstätigkeit, so reduziert dies ihre ohnehin

schon schlechten beruflichen Aufstiegschancen

nochmals erheblich (vgl. Mayrhofer et al. 2005;

PRognos 2003). Die Konsequenz vieler karriere-

orientierter Frauen besteht häufig darin, sich für

einen Bereich zu entscheiden: entweder Karrier e

oder Kinder.

Dabei möchten viele Frauen – und auch Paare –

beides: berufliche Karriere beziehungsweise Er-

werbstätigkeit und eine Familie mit Kindern. So

wünschen sich laut einer Erhebung der Bertels -

mann Stiftung (2003) 32 Prozent der Paarhaus-

halte mit Kindern unter zwölf Jahren eine Vollzeit-

tätigkeit für Mann und Frau, tatsächlich realisieren

können dies nur 16 Pr ozent der Paarhaushalte.

Ein weiteres Indiz ist der Wunsch nicht erwerbs-

tätiger Mütter mit Kinder n unter zwölf Jahr en,

wieder eine Erwerbstätigkeit aufzunehmen: Die-

sen Wunsch haben in den alten Bundesländer n

70 Prozent der Mütter, in den neuen Bundeslän-

dern sogar 90 Prozent der Mütter (Büchel/Spieß

2002).

Zwei aktuelle und sehr umfangreiche Studien zu

diesem Thema wur den von der Eur opäischen

Akademie für Frauen in Politik und W irtschaft

im Auftrag der BertelsmannStiftung in den letzten

Jahren durchgeführt: Die eine Studie „Karrier e -



k(n)ick Kinder: Mütter in Führungspositionen als

Gewinn für Unternehmen“ wurde 2006 veröffent-

licht und untersuchte die Situation von Müttern

mit Führungsverantwortung in Deutschland. In

der bislang umfangr eichsten Studie zu diesem

Thema wurden knapp 500 Mütter in herausra-

genden Führungspositionen in mittler en und

großen Unternehmen beziehungsweise als Ge-

schäftsführerin eines eigenen Unternehmens zu

ihrer Situation befragt (Lukoschat/W alther 2006).

Die zweite Studie „Kinder und Karrier en: Die

neuen Paare“ befragte 1.200 Frauen und Männer,

die in Paar en mit Kinder n leben, wobei beide

Partner eine Fach- oder Führungsposition inne-

haben oder anstr eben (sogenannte Doppelkar -

rieren) (Walther/Lukoschat 2008). Zurzeit ist dies

die umfangreichste Untersuchung von Doppel-

karrierepaaren mit Kindern in Deutschland.

Kurze Babypause verbessert

Aufstiegschancen

Laut dieser Studien bekamen zwei Drittel der

Frauen ihr erstes Kind zwischen dem 31. und

dem 41. Lebensjahr. Damit stand die Mehrheit

der befragten Frauen schon vor der Geburt ihres

ersten Kindes im Beruf und rund 50 Prozent von

ihnen verfügten schon über Führungserfahrung.

Über 80 Prozent der Frauen arbeiten V ollzeit in

ihrer Führungsposition mit einer wöchentlichen

Arbeitszeit von 40 bis teils 70 Stunden pro Woche.

Die Mehrheit der Frauen in Führungspositionen

unterbrach ihre Berufstätigkeit nach der Geburt

nur für kurze Zeit. So nahmen viele der Frauen

ihre Berufstätigkeit gleich nach dem Mutterschutz

wieder auf, einige – vor allem die selbstständigen

Unternehmerinnen – bereits kurz nach der Geburt

oder schon während des Mutterschutzes, wobei

das Kind teilweise mit ins Büro genommen wurde.

Diese schnelle Fortsetzung der Berufstätigkeit

stellt eine erhebliche Belastung der Mutter dar ,

scheint jedoch eine zentrale Anforderung für die

weiteren beruflichen Karrierechancen der Mütter

Karriere seiner Partnerin aktiv unterstützt und

andererseits auch erhebliche Familienaufgaben

übernimmt. Diese ausgeprägte private Unter -

stützung durch den Partner motiviert auch für

die berufliche Karriere.

Demgegenüber scheint die berufliche Unter -

stützung noch entwicklungsfähig zu sein. So

mangelt es derzeit noch erheblich an der Ak-

zeptanz von berufstätigen Müttern in Führungs-

positionen. Ausschlaggebend für die berufliche

Karriere ist häufig noch die persönliche Unter -

stützung und Förderung durch die direkten Vor-

gesetzten oder ander e hochrangige Unter neh-

mensvertreter. Ebenso sind flexible und damit

familiengerechtere Arbeitsorganisationsstruktu-

ren noch nicht weit verbr eitet beziehungsweise

grundsätzlich akzeptiert. Hier mussten viele Frau-

en eigeninitiativ Lösungsvorschläge zur flexibleren

Vereinbarkeit von Beruf und Familie (insbeson-

dere für Ausnahmesituationen) vorschlagen.

Voraussetzungen für eine bessere

Vereinbarkeit von Karriere und Familie

Welche Anfor derungen sind aus Sicht der be-

fragten Frauen an die Gesellschaft und vor allem

die Unter nehmen zu stellen, um Karrier e und

Familie besser vereinbaren zu können?

zu sein. Alle befragten Frauen hatten mit erheb-

lichen Widerständen im beruflichen Umfeld zu

kämpfen. Mit der Geburt des Kindes wurde ihnen

grundsätzlich ein geringer es Inter esse an ihr er

beruflichen Entwicklung unterstellt. Hier mussten

die Frauen sehr deutlich ihr e weiter e Karrier e -

orientierung, auch mit Familie, deutlich machen.

Hilfreich war hier oft die Unterstützung direkter

Vorgesetzter oder einflussreicher Unternehmens-

vertreter.

Charakteristika von Müttern in

Führungspositionen

Voraussetzung für die Bewältigung beruflicher

und familiärer Anforderungen ist eine klar e ei-

gene Überzeugung, beides zu wollen: berufliche

Karriere und Familie. Darauf gründen sich die

Motivation und die ausgeprägte Zielstr ebigkeit

der Frauen, aber auch ihre Fähigkeit, berufliche

und private Ziele trotz der teils sehr großen An-

strengungen weiterzuverfolgen. Dafür sind diese

Frauen auch ber eit, für eine gewisse Zeit auf

eigene Bedürfnisse (Freundschaften, Hobbys) zu

verzichten.

Zur Durchsetzung ihrer beruflichen und privaten

Ziele verfolgen die Mütter pragmatische, aber

proaktive Handlungsstrategien. Sie sind extr em

belastbar und str essresistent bei gleichzeitig

sehr gutem Zeitmanagement. Ihr e Inter essen

vertreten sie offensiv und hartnäckig, sind dabei

jedoch auch kompr omissbereit. Zugute kommt

ihnen dabei, dass sie familien- und berufsr ele-

vante Kompetenzen gut wechselseitig für beide

Lebensbereiche nutzen können. So förderte die

Mutterschaft (meistens) Gelassenheit, Organisa-

tionsfähigkeit und die Sicht für das Wesentliche;

Fähigkeiten, die auch beruflich sehr wichtig und

nützlich sind.

Von ihrem beruflichen und privaten Umfeld for-

dern sie allerdings aktive Unterstützung. Im pri-

vaten Bereich ist hierbei die große Unterstützung

des Partners auffällig, der einerseits die berufliche




30

Die Unternehmen sind vor allem gefordert, eine

wirklich familienfr eundlichere Unter nehmens-

und Führungskultur zu entwickeln und tatsächlich

zu leben. Dazu gehört nicht nur die Duldung einer

Familie, sondern die aktive Ber eitschaft, Familie

als integralen Lebensbestandteil auch von weib-

lichen Führungskräften anzuerkennen und aktiv

zu unterstützen. Darüber hinaus bedarf es der

Flexibilisierung von Arbeitsorganisationsstruktu-

ren, um die unterschiedlichen beruflichen und

Prof. Dr. Uta Kirschtenist Fachbereichsleiterinfür Betriebswirtschafts-lehre an der AKAD Hoch-schule Leipzig. Ihr For-schungsschwerpunktliegt unter anderem inden Bereichen HumanResource Management,

im Wissens- und Innovationsmanagement undin der Gender-Forschung.

Kontakt: [email protected]

Literatur (Auswahl)

Büchel, F.; Spieß, K.: Form der Kinder-betreuung und Arbeitsmarktverhal-ten von Müttern in West- und Ost-deutschland, Gutachten im Auftragdes Bundesministeriums für Familie,Senioren, Frauen und Jugend, Bonn2002.

Holst, E.: Frauen in Führungspositio-nen – Massiver Nachholbedarf beigroßen Unternehmen und Arbeit -geberverbänden. Wochenberichtdes DIW 3. Berlin 2005, S. 49 – 56.

Lukoschat, H.; Walter, K.: Karriere -k(n)ick Kinder. Mütter in Führungs-positionen – ein Gewinn für Unter-nehmen, herausgegeben von der Ber-telsmann Stiftung, Gütersloh 2006.

Mayrhofer, W.; Meyer, M.; Steyrer, J.:Macht? Erfolg? Reich? Glücklich?Einflussfaktoren auf Karrieren, Wien 2005.

PRognos AG und BMFSFJ: Betriebs-wirtschaftliche Effekte familien-freundlicher Maßnahmen. Kosten-Nutzen-Analyse, Berlin 2003.

Rürup, B.; Gruescu; S.: NachhaltigeFamilienpolitik im Interesse eineraktiven Bevölkerungsentwicklung.Gutachten im Auftrag des MBFSFJ,Berlin 2003.

Walther, K.; Lukoschat, H.: Kinderund Karrieren: Die neuen Paare,herausgegeben von der BertelsmannStiftung, Gütersloh 2008.

familiären Aufgaben, vor allem in zeitlicher Hin-

sicht, bewältigen zu können. Hier sollten ge-

meinsam etwa alter native Arbeitszeitmodelle

entwickelt werden.

Gesellschaftlich bedarf es grundsätzlich zweierlei:

erstens des weiter en Ausbaus einer qualitativ

guten und vor allem bedarfsger echten flächen-

deckenden Kinderbetreuung, an der sich natür-

lich auch die Unter nehmen beteiligen könnten.

Zweitens der Entwicklung einer gesellschaftlichen

Akzeptanz, die Müttern genauso eine berufliche

Entwicklung zubilligt, wie sie sie für die Väter

auch heute noch für selbstverständlich hält.


Professoren im PorträtIn jeder Ausgabe des Hochschulmagazins beantwortet ein Professor/eine Professorinder AKAD Hochschulen unseren Fragebogen – in diesem Heft Prof. Dr. Sonja Ulmer,Rektorin der Hochschule Leipzig.

Steckbrief

Name: Sonja Ulmer

Gebürtig aus: Leipzig

Studium: 1965–1970 Erwachsenenbildung (Russisch/Englisch) an der Universität Leipzig, 1978 Promotion

zum Dr. paed., 1986 Verleihung der facultas docendi (Lehrbefähigung).

Berufserfahrung: 1970–1990 Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Leipzig; 1990–1992 Aufbau

und Leitung des AKAD-Studienzentrums Leipzig, anschließend Gründungsprorektorin an der AKAD Hoch-

schule Leipzig, seit 2004 deren Rektorin.

PORTRÄT


Sie haben die Entwicklung der AKAD

Hochschule Leipzig von Anfang an maß-

geblich mit gestaltet. Wie sind Sie in den

1990er-Jahren zu AKAD gekommen?

Zur Wendezeit 1989/90 gehörte ich zum soge-

nannten Mittelbau an der Uni Leipzig und habe

dort vor allem in Fernstudiengängen zur Hoch-

schulpädagogik Lehr- und Prüfungsaufgaben

wahrgenommen, Konzeptionen entwickelt und

Forschungsthemen bearbeitet. Mit der Wende

eröffnete sich auch für mich die Möglichkeit

eines Neuanfangs. Fernstudium war mein Herz-

blut und vom AKAD-Konzept war ich begeistert.

Also habe ich mich sofort beworben, als ich in

einer Anzeige las, dass AKAD – damals war es

noch für Leipzig oder Berlin – zum Aufbau eines

Studienzentrums eine/n Leiter/in suchte.

Welche Ziele hatten Sie damals und welche

davon konnten Sie in den letzten 15 Jahren

bereits umsetzen?

Zuerst wollte ich möglichst schnell in Leipzig ein

Studienzentrum mit hoher Kundenfreundlichkeit

und -bindung aufbauen und den guten Ruf der

AKAD in die neuen Länder tragen. Mit meinem

alten Polo bin ich damals kreuz und quer durch

Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen gefah-

ren, um auf Infoveranstaltungen die Vorteile des

Fernstudiums für Berufstätige bei AKAD zu er-

läutern. Das Interesse war riesengroß. Wir hatten

oft 60 Teilnehmer und mehr.

Dann kamen die Gründung und der Aufbau

einer hochschulrechtlich selbstständigen Hoch-

schule in Leipzig. Das war spannend, hat viel

Spaß gemacht und ist durch die Unterstützung

der beiden anderen AKAD-Hochschulen auch

gelungen. Ich denke, ich habe alle wichtigen

Ziele dieser Zeit erreicht, wobei ich feststellen

musste: Jede Zielerreichung bringt in der Regel

stets neue Ziele und Aufgaben hervor. Das ist

so bis heute.

Welche Rolle spielte das Fernstudium in

der DDR?

Das Fernstudium war eine im Prinzip bekannte

Studienmöglichkeit, aber es gab in der DDR nicht

eine so klar ausgewiesene Fernstudienmethodik,

wie die AKAD sie hat. Gerade nach der Wende

gab es einen großen Bedarf an betriebswirt-

schaftlichem Wissen und Können in allen Berei-

chen; die Frage, wie die Soziale Marktwirtschaft

funktioniert, fand großes Interesse. Existenz-

gründerthemen waren bis Mitte der 1990er-

Jahre dominant in den Abschlussarbeiten an

unserer Hochschule.

Gab es auf Ihrem Berufsweg Situationen,

in denen Sie dachten: „Das ist jetzt so und

nicht anders gelaufen, weil ich eine Frau

bin“ (positiv oder negativ)?

Eigentlich nicht. Ich war immer ich und wurde

zum Glück nach meinen Fähigkeiten und Können

bewertet und auch eingesetzt. 1990 war ich

die zweite Frau als Studienzentrumsleiterin in

der damaligen Führungsriege der AKAD.

Welche persönlichen Gegenstände haben

Sie mit an Ihren Arbeitsplatz an die AKAD

Hochschule Leipzig gebracht?

Zurzeit ein Foto von meinem fast vierjährigen

Enkel.

Haben Sie ein „Steckenpferd“, das Ihnen

besonders am Herzen liegt?

Wandern, Radfahren und Lesen.

Was war Ihr Berufswunsch in der Grund-

schule?

Lehrerin.

Wo auf der Welt würden Sie am liebsten

leben?

In Leipzig. Ich bin Lokalpatriotin.

Welches Buch würden Sie im nächsten

Urlaub gern lesen?

„Das Geheimnis der Hebamme“ von Sabine

Ebert, 3 Bände, ein historischer Roman über die

Besiedelung des Erzgebirges im Mittelalter.

Welche prominente Persönlichkeit aus

Geschichte oder Gegenwart beeindruckt

Sie besonders?

Johann Wolfgang von Goethe.


Die AKAD Hochschule Leipzig

baut ihren Schwerpunkt

Logistik im Fachbereich Be-

triebswirtschaftslehre weiter

aus: Seit Januar verstärkt

Dr. Stephan Seeck das Leip-

ziger Professorenteam in den

Lehrgebieten Allgemeine

Betriebswirtschaftslehre,

Logistik und Materialwirt-

schaft. Im Management von Logistik bringt Seeck praktische

Erfahrung als Unternehmensberater mit: Er ist Mitglied der

Geschäftsleitung und Partner bei Zentrum für Logistik und

Unternehmensplanung (ZLU). Als Direktor des Bereichs

Handel, Konsumgüter- und Prozessindustrie verantwortet er

dort vor allem Forschungs- und Entwicklungsprojekte für die

Europäische Kommission. Seine wissenschaftliche Laufbahn

begann der gebürtige Berliner mit einem Studium der Physik,

Betriebswirtschaftslehre und Philosophie an der TU Berlin und

einer anschließenden Promotion in Fach Physik. Erfahrung in

der Lehre sammelte er während seiner fünfjährigen Tätigkeit

als Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der TU Berlin sowie als

freiberuflicher Dozent an der TU Berlin und der Technischen

Fachhochschule Berlin. Von 2004 bis 2005 hatte er eine Ver-

tretungsprofessur an der Fachhochschule Münster inne.

Seeck ist Osteuropaexperte und hat in der Fach- und Tages-

presse Beiträge zu Logistikfragen in den mittel- und ost -

europäischen Ländern veröffentlicht.

3232

AKAD AKTUELL


Seit Jahresbeginn lehrt Prof. Dr. Franz-

Karl Schmatzer Wirtschaftsinformatik

an der AKAD Hochschule Stuttgart.

Seine Lehrgebiete sind Informatik und

Mathematik, zudem wirkt Schmatzer

bei der Weiterentwicklung und Vertie-

fung des Fachbereichs mit.

Der gebürtige Südbadener hat an der

Universität Freiburg Mathematik und

Physik studiert und dort in theoreti-

scher Physik promoviert. Praktische Er-

fahrung sammelte er bei seiner beruf-

lichen Tätigkeit als IT-Berater und Accountmanager bei verschiedenen

Softwareunternehmen. Zuletzt war er bei der Firma Compunetix, die

Haus-, Video- und Datenkonferenzlösungen herstellt, als Accountmana-

ger für den Bereich Europa verantwortlich. Bereits seit 2003 arbeitet

Schmatzer außerdem freiberuflich als Dozent für AKAD, vor allem in den

Fächern Datenbanken, Anwendungssysteme, Programmiersprachen und

Formale Methoden.

In seiner wissenschaftlichen Arbeit beschäftigt er sich hauptsächlich mit

dem praktischen Einsatz von Modellierungsmethoden in der Wirtschafts-

informatik und Blended Learning.

AKAD-Studentin wird Sportlerin des JahresEhrung für die Wasserspringerin Heike Fischer: Die Leipzigerin wurde im Januar zu

Sachsens Sportlerin des Jahres 2008 gewählt. Sie hatte bei den Olympischen Spielen

in Peking bei allen deutschen Sportlern für Erleichterung gesorgt, als sie zusammen

mit Ditte Kotzian die erste Medaille für Deutschland gewann – Bronze im Synchron-

springen vom Dreimeterbrett. Heike Fischer ist seit elf Jahren die erste Sommersportlerin,

die die Auszeichnung erhält.

Neben dem Spitzensport studiert sie Betriebswirtschaftslehre an der AKAD Hochschule

Leipzig. Die Preisträger wurden nach einer Vorauswahl durch Sachsens Sportjournalisten

per Abstimmung ermittelt. In jeder der drei Kategorien „Beste Sportlerin“, „Bester

Sportler“ und „Beste Mannschaft“ standen zehn Kandidaten zur Auswahl. Insgesamt

haben sich etwa 14.600 Sportfans an der Umfrage beteiligt.

Prof. Dr. Franz-Karl Schmatzer

Dr. Stephan Seeck

Olympiamedaillengewinnerin und AKAD-StudentinHeike Fischer

Neue Lehrkräfte in Stuttgart und Leipzig


Ruth Forisch-Will, Leiterin des Studienservice an der Hoch-schule Stuttgart, mit denPreisträgern Alexander Knieund Dr.-Ing. Martin Faoro(v.r.n.l.).


Mit AKAD durch LeipzigIn Leipzig, Sitz einer der vier AKAD Hochschulen, wird AKAD

jetzt noch bekannter: Das ganze Jahr 2009 über ist in der

Großstadt ein grüner Bus für AKAD unterwegs. Bereits 2007

ist das Branding bei einem Bus in Hamburg erfolgreich ein-

gesetzt worden. Der mit den AKAD-Anzeigenmotiven be-

druckte Leipziger Bus fährt vor allem im Innenstadtbereich

der sächsischen Metropole.

Students of the Year 2008Ende 2008 wurden wieder die Fernstudenten des

Jahres an den drei AKAD Hochschulen in Leipzig,

Pinneberg und Stuttgart ausgezeichnet (siehe

auch Fotos auf S. 44/45). Es wurde jeweils der

AKAD alumni-Preis für die kürzeste Studiendauer,

dotiert mit einem Scheck über 250 Euro, sowie

die Auszeichnung für die beste Abschlussnote

vergeben – diese Absolventen erhielten wert-

volle Sachpreise der Wochenzeitung DIE ZEIT. Für

alle sechs Preisträger gab es außerdem ein sechs-

monatiges Abonnement der ZEIT sowie eine ein-

jährige kostenlose Mitgliedschaft bei AKADalumni.

An der Hochschule Stuttgart wurden der

Münchner Alexander Knie (27) und Dr.-Ing.

Martin Faoro (52) aus Baden-Baden ausgezeich-

net. Knie, ausgebildeter Fachinformatiker und

Informatiktechniker, ist der schnellste Student:

Er schaffte es im Diplomstudiengang Wirtschafts-

informatik in nur 28 Monaten bis zum Abschluss.

Gestillt ist sein Wissensdurst indessen ist noch

nicht: Inzwischen hat er an der WHL ein aufbau-

endes Master-Studium begonnen. Faoro, pro-

Der AKAD-Bus mit Leipziger Kennzeichen.

23 Fernlehrexperten aus dem Reich der Mitte besuchten am

15. Dezember 2008 die Zentrale der AKAD Privat-Hochschulen in Stuttgart, um

sich über das berufsbegleitende Studium in Deutschland zu informieren. Im An-

schluss an den einstündigen Vortrag von AKAD-Geschäftsführer Harald Melcher

kam es zu einer anregenden Diskussion zwischen den Experten beider Länder.

„Chinesen und Deutsche können auch im Bereich des berufsbegleitenden Studiums

gegenseitig voneinander lernen“, betonte der Chef der Hochschulgruppe.

Die Delegation reiste unter Führung des China Youth Centers in Peking durch die Bundesrepublik, um sich über den Stand

des hiesigen berufsbegleitenden Studienangebots zu informieren. Organisiert wird dies durch den Chinesisch-Deutschen

Verein für den Internationalen Erfahrungsaustausch hochqualifizierten Personals e.V.

Die chinesische Delegation im Foyer der AKAD-Zentrale in Stuttgart.

Chinesische Fernlehr -experten bei AKAD

movierter Bau ingenieur und ge-

schäftsführender Gesellschafter

eines Maschinen- und Stahlbau -

unternehmens, erzielte in seinem

Aufbau studium des Wirtschafts -

ingenieurwesens die Bestnote 1,2.

An den Hochschulen Pinneberg

und Leipzig erhielten jeweils zwei

frischgebackene Diplom-Kaufleute die Preise: In Pinneberg

wurde die Augsburgerin Barbara Bößl (27) mit einer Studien-

dauer von 33 Monaten als schnellste Studentin ausgezeichnet,

Martin Guntermann (39) aus Paderborn

erzielte die Bestnote 1,4. Der Münchner

Markus Engel (32) schloss sein Studium

an der Hochschule Leipzig mit der Best-

note 1,4 ab. Fabian Osel (30) aus Bam-

berg ist der schnellste Leipziger Student:

Er schaffte es in nur 21 Monaten bis

zum Abschluss seines üblicherweise

zweijährigen BWL-Aufbaustudiengangs.

AKAD AKTUELL

Der Pinneberger PreisträgerMartin Guntermann (Mitte)mit Rektor Prof. Dr. RolandSchwesig und Prorektor Prof.Dr. Torsten Olderog.

Rektorin Prof. Dr. Sonja Ulmergratuliert dem besten Leipzi-ger Absolventen, Markus Engel.


Siebzehn leitende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der

Handelsgruppe EDEKA Südwest hatten Ende des vergan-

genen Jahres allen Grund zur Freude: Am 10. Dezember

2008 konnten sie an der WHL die Abschlusszertifikate

ihrer Weiterbildungskurse entgegennehmen. Elf von

ihnen haben den Zertifikatskurs „Hochschulökonom für

Handelswirtschaft“ absolviert, sechs Mitarbeiter waren in

dem Zertifikatskurs „Betriebswirtschaft“ erfolgreich. Der neue Rektor Prof. Dr. Reckenfelderbäumer würdigte das Engagement,

das die Handelsgruppe EDEKA Südwest aufbringt, indem sie ihren Mitarbeitern eine Weiterbildung ermöglicht, die über die

Fachkompetenz hinaus den sprichwörtlichen „Blick über den Tellerrand“ biete. Für Hans-Dieter Bader, den Geschäftsführer

der EDEKA Südwest, ist das Weiterbildungsangebot in Kooperation mit den AKAD Privat-Hochschulen nicht nur eine Kom-

petenzerweiterung für die Mitarbeiter, sondern Bestandteil strategischer Personalplanung, denn das Unternehmen erhöhe

„neben der Förderung von internen Potenzialträgern gleichzeitig die Attraktivität für externe Bewerber“.

WHL AKTUELL


Die WHL hat einen neuen RektorDer neuer Rektor der WHL kommt aus den eigenen Reihen: Professor Dr. Martin Reckenfelderbäumer ist

seit dem 3. Dezember 2008 im Amt. Der gebürtige Westfale hat seit April 2001 den Lehrstuhl für Allge-

meine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing an der WHL inne. Seit 2004 war er zudem

Prorektor für Lehre. Seine wissenschaftliche Karriere begann an der Ruhr-Universität Bochum mit dem

Studium der Wirtschaftswissenschaft; an derselben Hochschule folgten dann die Promotion (1994) und

Habilitation (2000). Die Forschungsschwerpunkte des 44-Jährigen liegen im Strategischen Management,

im Business-to-Business-Marketing, im Dienstleistungs-Management sowie im Marketing-Controlling.

Daneben wirkt er als Fachgutachter für mehrere nationale und internationale Zeitschriften und hat Er-

fahrungen als externer Lehrbeauftragter u. a. an der European Business School in Oestrich-Winkel, der

Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf sowie der Pädagogischen Hochschule Ludwigsburg. Der passionierte Marathonläufer

trainiert in seiner Freizeit die B-Jugend des SC Kuhbach-Reichenbach.

Neuer Professor für Versicherungs -wirtschaft an der WHLZum 1. Januar 2009 hat Prof. Dr. Tristan Nguyen eine Professur für Volkswirtschaftslehre, Versicherungs-

und Gesundheitsökonomik an der WHL angetreten. Nguyen studierte Mathematik, Betriebswirtschafts-

lehre, Volkswirtschaftslehre und Rechtswissenschaft an der Universität München, der FernUniversität

Hagen, der TU Kaiserslautern und der Universität des Saarlandes mit den akademischen Abschlüssen

Dipl.-Mathematiker, Dipl.-Volkswirt, Dipl.-Kaufmann und Master of Laws (LL.M.). Anschließend promo-

vierte er an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der FernUniversität Hagen und wurde dort 2007

auch habilitiert. Nach beruflichen Stationen bei PricewaterhouseCoopers und der SwissRe Germany Holding lehrte der 39-Jährige

von 2004 bis 2008 Versicherungswirtschaft an der Universität Ulm und war als Lehrbeauftragter an mehreren Hochschulen im

In- und Ausland tätig. Nguyen hat die Berufsexamina zum Aktuar (DAV) und zum Wirtschaftsprüfer erfolgreich abgelegt und

arbeitet nebenberuflich für die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft KPMG.

Prof. Dr. Martin Recken -felderbäumer

Prof. Dr. Tristan Nguyen

Weiterbildung für EDEKA-Führungskräfte

Die siebzehn Absolventinnen und Absolventen des EDEKA-Weiterbildungskurses.


WHL bildet Qualitäts -beauftragte ausZum zweiten Mal führte die WHL vom 29. bis zum 31. Januar 2009

in Zusammenarbeit mit dem TÜV-Süd Mannheim und unter der Lehr-

gangsleitung von Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Abendschein exklusiv für

die Studierenden der WHL und AKAD den Lehrgang zum Qualitäts-

management-Beauftragten durch. Alle 29 Teilnehmerinnen und Teil-

nehmer bestanden die abschließende Prüfung mit Bravour und er-

hielten ihre TÜV-Prüfungsurkunden aus den Händen des Lehrgangs-

leiters und von Herrn Rosenstock vom TÜV-Süd Mannheim.

Die WHL bietet den Studierenden der WHL und AKAD zum Thema

Qualitätsmanagement eine Seminarreihe an, bestehend und aufeinander aufbauend aus: Qualitätsmanagement-Fachkraft

(QMF-TÜV), Qualitätsmanagement-Beauftrager (QMB-TÜV) und abschließend Qualitätsmanagement-Auditor (QMA-TÜV). Alle

Lehrgänge finden in Kooperation mit dem TÜV-Süd Mannheim und unter der Lehrgangsleitung von Prof. Dr. Dr. h. c. Abend-

schein statt und schließen jeweils mit einer am Markt anerkannten TÜV-Prüfung.

Wissenschaft trifft KunstVernissage an der WHL: Am 7. Februar 2009 eröffnete die Künstlerin Bukurije

Dalladaku im Beisein von 60 Gästen aus Stadt und Region ihre Gemäldeausstellung.

Den Eröffnungsvortrag hielt der künstlerische Leiter der Akademie für Bildende

Kunst Lahr, Franzjoseph Held, der auch Bukurije Dalladaku als Meisterschülerin

betreut hat. Musikalisch umrahmt wurde die Veranstaltung durch zwei Schüler

des Musikums Lahr.

Die Ausstellung umfasst 30 Gemälde zum Thema „Das Gesicht des anderen“, die

Bukurije Dalladaku im Rahmen ihres dreijährigen künstlerischen Studiums erstellte:

Ölbilder mit gemalten Masken, Gesichtern und Köpfen, denen die Malerin einen

symbolischen Charakter verleiht. In ihren Werken erarbeitet sie Grundfiguren ver-

schiedenster psychischer Verfassung, deren Aussage auch die Empfindungen des Betrachters miteinbezieht.

Die Bilder sind noch bis 8. Mai 2009 zu den Öffnungszeiten der WHL zu sehen (wochentags von 8 bis 17 Uhr

oder nach Vereinbarung).

Gesundheitsregion Ortenau:Auftakt in OffenburgAm 1. Dezember 2008 wurde in den Konferenzräumen der neuen Oberrheinhalle in Offenburg

eine Auftaktveranstaltung für die Öffentlichkeit zur „Gesundheitsregion Ortenau/Kinzigtal“ (GRO)

von der Gesundes Kinzigtal GmbH und der WHL durchgeführt. Rund 150 Gäste aus Politik,

Wirtschaft und dem Gesundheitssektor der Ortenau informierten sich über den Hintergrund,

die Ziele der GRO und den Stand der Antragstellung. Zudem konnten sie sich auf einem „Poster-

marktplatz" einen genaueren Einblick über die geplanten Projektvorhaben, die in der GRO um-

gesetzt werden sollen, verschaffen und das direkte Gespräch mit den Projektbeteiligten suchen. Der Zuspruch und das

Interesse an der GRO sind groß; dies zeigten auch die vielen positiven Rückmeldungen im Nachgang der Veranstaltung.


WHL AKTUELL

Die 29 Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Qualitätsmanagement-Lehrgangs.

WHL-Kanzler Hermann Dörrich, Bukurije Dalladaku, der Lahrer Ober-bürgermeister Dr. Wolfgang Müller und WHL-Rektor Prof. Dr. MartinReckenfelderbäumer (v.l.n.r.) vor Bildern der Künstlerin.

Dr. Martina Schmette vomResearch Service Center derWHL (links) erläutert dasKonzept der GRO.



AKAD AKTUELL

36

50 Jahre AKAD: Potenziale entwickeln

Spannende Vorträge an sieben Standorten und eine Bildungsgeschichte besonderer Art

AKAD macht in diesem Jahr das halbe Jahrhundert voll und feiert dieses Jubiläum mit einer

Reihe von Veranstaltungen. Dazu zählen als Auftakt eine Podiumsdiskussion unter dem

Motto „Die Wirtschaft braucht neue Eliten“. Krönender Schluss ist ein Festakt mit Prominenz

aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Dazwischen finden bundesweit interessante Vor-

trägen an allen Hochschulen und Studienzentren statt.

An allen sieben Standorten werden AKAD-Dozentinnen und -Dozenten in Vorträgen auf

aktuelle wirtschaftliche Themen eingehen und somit einen ganz besonderen Beitrag zum

Jubiläum geben. „Potenziale entwickeln“ lautet das Leitthema der Vortragsreihe, die im

Rahmen der Jubiläumsfeierlichkeiten stattfindet. Dazu zählen praxisnahe Themen wie

Konflikt management, Arbeitnehmerrecht und „Lebenslanges Lernen“ genauso wie wis-

senschaftliche Beiträge zur Corporate Governance, zu Controlling oder den Marketing-

strategien. Zur Einstimmung im Folgenden eine kurze Skizze der Beiträge.

Konfliktmanagement in Unternehmen

(mit Praxisbeispielen)

Konflikte in Unternehmen beeinträchtigen nach-

haltig die Arbeitsproduktivität. Moder nes Kon-

fliktmanagement kann helfen, Energieverluste

durch Auseinandersetzungen zu r eduzieren.

Praktische Beispiele aus dem Unternehmensalltag

erläutern, wie man Konflikte anspricht und

Konfliktlösungsstrategien entwickelt.

Value Branding: das „Gesicht“ eines

Produktes erzeugen und bewerten

Ziel des V alue Branding ist es, Pr odukte und

Dienstleistungen mit bestimmten positiven Wer-

ten in V erbindung zu bringen. Eine Marke er -

zeugt beim Konsumenten Akzeptanz, Identifi-

kation und V ertrauen. Doch wie lässt sich dies

messen? Der Vortrag bietet einen kritischen Ein-

blick in die Verfahren der Markenbewertung und

stellt Ansätze zur Integration dieser Verfahren in

das Markenmanagement dar.

Management des Unwissens oder Sinn und

Unsinn des Lernens

Lernen ist die Quelle des Fortschritts – doch je

mehr wir wissen, umso eher erkennen wir , wie

wenig wir wissen. Je besser sich der Ler nende

jedoch der Prozesse im Lernen bewusst ist, umso

eher kann er dem Lernblockaden entgehen und

seine Neugierde erhalten. Der Vortrag richtet sich

an alle, die Ler nen als Bestandteil ihr es Lebens

begreifen und sich mit den Hemmnissen aus -

einandersetzen möchten.

Konflikte im Beruf erkennen und lösen

Das Spektrum möglicher beruflicher Konflikte ist

breit: persönliche Krisen, Mobbing, Karriereblo-

ckaden oder auch Entscheidungen zwischen

Karriere und Familie. In diesem V ortrag werden

einige dieser Krisenphänomene näher betrachtet,

und zwar sowohl aus Sicht der betroffenen Mit-

arbeiter als auch aus der Perspektive der Füh-

rungskräfte.


AKAD AKTUELL


Marketing im

Wandel: dem

Kunden nutzen –

den Kunden

nutzen

Viele Unternehmen

betrachten sich

mehr und mehr als

Dienstleister gegen-

über dem Kunden.

Der Vortrag behan-

delt folgende The-

menfelder:

Wie nutzt das Marketing den Kunden als Im-

pulsgeber am effektivsten, um noch besser auf

seine individuellen Bedürfnisse eingehen zu

können? Und welche Rollen kann der Kunde

einnehmen, welche Funktionen im Marketingmix

erfüllen, sodass sich für Anbieter und Nachfrager

eine Win-win-Situation ergibt?

Vom Kaufmannsgehilfen zum Master

Wenn man sich im „W eiterbildungsdschungel“

zurechtfinden will, kann man leicht ins Schleu-

dern geraten. Der Vortrag geht auf Übergangs-

möglichkeiten vom beruflichen in das Hochschul-

bildungssystem ein und stellt die These auf, wie

Anerkennung und Bewertung von Bildungs-

maßnahmen in Zukunft vereinfacht werden.

Umdenken in der Chefetage: Innovation

braucht autonome Mitarbeiter

Die Innovationsfähigkeit eines Unter nehmens ist

Voraussetzung seines erfolgr eichen Marktauf-

tritts. Nur der autonome Mitarbeiter kann durch

gezielte W eiterbildung, dur ch selbst initiiertes

und vor allem selbst gesteuertes Ler nen maß-

geblich zur Innovationsfähigkeit seines Unter -

nehmens beitragen.

Der richtige Führungsstil: mit Corporate

Governance zum langfristigen Unterneh-

menserfolg

Nicht erst seit den Diskussionen um Manager -

gehälter und Bankenkrisen im vergangenen Jahr

ist ethisches Führungsverhalten im Gespräch.

Unter gesamtwirtschaftlichem Blickwinkel dient

eine gute Corporate Governance dem langfristi-

gen Erfolg eines Unter nehmens. W enn W erte

und Grundsätze für eine verantwortliche Führung

auch in Krisenzeiten eingehalten wer den, sind

die Marktposition und das Image einer Organi -

sation gefestigt.

Zeit nutzen, Zeit sparen:

mit Zielsetzung und Balance zum Erfolg

Erst wenn man sich über seine eigenen Ziele

klar ist und weiß, wie viel Zeit man für diese

aufwenden kann und will, ist die eigentliche

Zeitplanung sinnvoll. Der W orkshop baut auf

intuitivem Wissen der Teilnehmer auf und gibt

Hilfestellungen, die individuelle Situation in die

persönliche Zeitplanung mit einzubinden. Er

greift Bedürfnisse der Teilnehmer auf und bietet

Methoden und konkr ete T ipps für die Gestal-

tung von Jahres- und Wochenplänen.

Logistik in den Zeiten der Wirtschaftskrise

Der Vortrag geht den Fragen nach, welche Ge-

fahren für die bereits bestehenden Produktions-

und Versorgungsnetzwerke bestehen und ob die

Krise auch als Chance für ein moder nes Supply

Chain Management genutzt wer den kann. Der

als Berater tätige Referent gibt praxisorientierte

Tipps zu diesem Themenfeld.

50 Jahre BildungsgeschichteJubiläumsmagazin und Plakate zur Historie

Zum Jubiläum ein eigenes Magazin: In dem

halben Jahrhundert hat sich AKAD nicht nur

einen Namen als Marktführer im berufsbeglei-

tenden Studium gemacht, sondern auch die

bundesrepublikanische Bildungsgeschichte

beeinflusst. In der Bundesrepublik waren die vergangenen fünf Dekaden

vom stetigen Bemühen geprägt, die Bildung der Deutschen mit den wirtschaftlichen

und gesellschaft lichen Erfordernissen des Landes in Einklang zu bringen. Jede Bildungs-

reform spiegelte natürlich auch den Zeitgeist wider, weshalb eine illustrierte Zeitleiste mit

Hinweisen zu bemerkenswerten Jahresereignissen die einzelnen Seiten begleitet. Weitere

Beiträge erinnern an die Meilensteine, die in der Bildungshistorie gesetzt wurden.

Zur AKAD-Historie zählen natürlich insbesondere die persönlichen Geschichten der

Absolventinnen und Absolventen. Exemplarisch kommen in dem Magazin einige von

ihnen ausführlich zu Wort. Das Spektrum an Absolventenjahrgängen reicht dabei von

den 1960er-Jahren bis in die Gegenwart.

Die Schrift ist ein Geschenk für unsere Studierenden und Absolventinnen und Absol-

venten, die sie persönlich an ihrer Hochschule in Empfang nehmen können. Wer sich

für die Geschichte von AKAD auf einen Blick interessiert, findet übrigens auch an jeder

Hochschule eine große Bildtafel mit deren historischen Impressionen seit 1959.



AKAD AKTUELL

38

Die betriebsbedingte Kündigung:

Risiken und Nebenwirkungen

Welche Rechte haben Sie als Arbeitnehmer?

Welche Kündigungsfristen sind zulässig und

wann hat der Arbeitgeber die Möglichkeit, nach

Ermessen zu entscheiden? Auf diese und weitere

Fragen gibt der V ortrag Antworten und geht

dabei auf neuer e Entscheidungen des Bundes -

arbeitsgerichts und des Eur opäischen Gerichts-

hofs ein.

Wenn Schweigen zum Geschäft gehört

Das Verständnis kulturell bedingter V erhaltens-

weisen ist heute eine Grundvoraussetzung für

jedes Unternehmen, das in einem internationalen

Rahmen tätig sein will. Dies betrif ft die Anbah-

nung von Geschäftsbeziehungen ebenso wie

die Zusammenarbeit in inter nationalen Teams.

Und häufig sind nicht unterschiedliche Meinun-

gen bezüglich Preis oder Produkt der Grund für

scheiternde Verhandlungen, sonder n tiefer lie-

gende kulturelle Differenzen. Der Referent zeigt

Besonderheiten der interkulturellen Wirtschafts-

kommunikation auf und gibt Hinweise, wie

Missverständnisse vermieden werden können.

Vom Zahlenknecht zum Coach und

Consultant: Controller im Wandel

Der Zahlenkontrolleur von früher steht heute als

„Innovator“ in einem Unter nehmen vor ganz

neuen Herausforderungen: Der souveräne Ein-

satz ausgefeilter operativer und strategischer

Controllinginstrumente ist ebenso notwendig

wie Präsentationstechniken und ander e Soft

Skills. Daneben braucht der Controller natürlich

nach wie vor ein gutes Zahlengespür und ein

großes Maß an Sorgfalt. Der Beitrag thematisiert

den Wandel des Berufsfeldes und geht auf die

Herausforderungen hinsichtlich der wissenschaft-

lichen Ausbildung ein.

Kind, Kohle, Karriere: Karrierebegriff von

Männern und Frauen

Viele Menschen verstehen heute mehr unter

Karriere als die Begrif fe Aufstieg, Macht und

Geld. Nicht nur Frauen haben zunehmend den

Wunsch nach einer persönlichen Balance, das

heißt einem Leben, in dem Beziehung, Familie,

Freizeit und Beruf eine sinn- und visionsgetragene

Einheit bilden. Das traditionelle Rollenverständnis

wird mehr und mehr aufgebr ochen, die W erte

von Männer n und Frauen veränder n sich. Der

Vortrag geht auf mögliche geschlechterspezifi -

sche Unterschiede und Gemeinsamkeiten im

Hinblick auf einen integrativen Karrier ebegriff

ein.

Analyse eines Phantomschmerzes:

Messung und Management von Dienst -

leistungsqualität

Obwohl die Bedeutung von Dienstleistungen

weitgehend außer Zweifel steht, sind die V or-

stellungen von dem, was Qualität in der Dienst-

leistung genau ist, eher diffus. Die genaue Mes-

sung der Qualität ist jedoch Voraussetzung für die

gezielte Verbesserung von Dienstleistungen und

damit auch von Kun denzufriedenheit. Dieser

Vortrag zeigt Maß stäbe für das Verständnis von

Dienst leistungsqualität und gibt Anregungen für

die Durchführung von Analysen.

Anspruchsvoll, solvent, potent: die LOHAS

als neue Zielgruppe der Wirtschaft

Die LOHAS („Lifestyle of health and sustain -

ability“) sind charakterisiert als erfolgreiche, ge-

sundheitsbewusste und konsumfr eudige Men-

schen. Dieses Phänomen des „bewussten Ein-

kaufens“, das regionale, fair gehandelte, gesunde

Produkte bevorzugt, ohne sich den Stempel der

„Alternativen“ aufdrücken zu lassen, ist stark

mit dem Gedanken der Umweltverträglichkeit

und der sozialen Nachhaltigkeit verknüpft. W ie

die anspruchsvollen LOHAS als neue Zielgruppe

der Unternehmen erkannt und genutzt wer den

können, ist in diesem Vortrag zu erfahren.

Jörg Schweigard


AKAD AKTUELL


Inhalt

Analyse eines Phantomschmerzes: Messung und

Management von Dienstleistungsqualität

Anspruchsvoll, solvent, potent: die LOHAS als neue

Zielgruppe der Wirtschaft

Der richtige Führungsstil: mit Cooperate Governance

zum langfristigen Unternehmenserfolg

Die betriebsbedingte Kündigung: zu Risiken und

Nebenwirkungen fragen Sie das Bundesarbeitsgericht

und den Europäischen Gerichtshof

Kind, Kohle, Karriere: Haben Männer und Frauen

einen unterschiedlichen Karrierebegriff?

Konflikte im Beruf erkennen und lösen

Konfliktmanagement in Unternehmen

(mit Praxisbeipielen)

Logistik in den Zeiten der Wirtschaftskrise

Management des Unwissens: über Sinn und Unsinn

des Lernens

Marketing im Wandel: dem Kunden nutzen –

den Kunden nutzen

Umdenken in der Chefetage: Innovation braucht

autonome Mitarbeiter

Value Branding: Ansätze und Methoden für ein

wertorientiertes Markenmanagement

Vom Kaufmannsgehilfen zum Master:

die berufliche Bildung wird aufgewertet

Vom Zahlenknecht zum Coach und Consultant:

der Wandel des Controller-Berufsbildes

Wenn Schweigen zum Geschäft gehört: eine Einführung

in die Interkulturelle Business-Kommunikation

Zeit nutzen, Zeit sparen: mit Zielsetzung und Balance

zum Erfolg

Referent

Prof. Dr. Roland Schwesig

Prof. Dr. Ulrich Kreutle

Prof. Dr. Hans-Christian Brauweiler

Dr. Thilo Korn

Prof. Dr. Hans-Peter Kempkes

Prof. Dr. Uta Kirschten

Prof. Dr. Marianne Blumentritt

Dr. Stephan Seeck

Prof. Dr. Torsten Olderog

Prof. Dr. Martin Reckenfelderbäumer

Prof. Dr. Günther Seeber

Prof. Dr. Torsten Olderog

Prof. Dr. Marianne Blumentritt

Prof. Dr. Günther Seeber

Prof. Dr. Peter Klaus Fischer

Prof. Dr. Torsten Bügner

Dr. Sieglind Lippert

Zeitpunkt

Donnerstag, 09.07.2009

(18:30 Uhr)

Donnerstag, 14.05.2009,

(18:30 Uhr)


(18:00 Uhr)


(18:00 Uhr)


(18:30 Uhr)

Donnerstag,18.06.2009

(19:00 Uhr)


(18:00 Uhr)

Dienstag, 23.06.2009

(20:00 Uhr)

Freitag, 18.09.2009

(20:00 Uhr)


(18:00 Uhr)

Freitag, 05.06.2009

(19:00 Uhr)


(18:30 Uhr)


(18:00 Uhr)


(18:30 Uhr)

Freitag, 11.09.2009

(18:30 Uhr)

Dienstag, 09.07.2009

(18:00 Uhr)


(17:30 Uhr)


(17:30 Uhr)


(18:30 Uhr)


(18:00 Uhr)

Ort

Pinneberg

Stuttgart

Leipzig

Leipzig

Stuttgart

Frankfurt

Leipzig

Düsseldorf

Pinneberg

Leipzig

Frankfurt

Lahr

Lahr

Pinneberg

Düsseldorf

Lahr

München

München

Stuttgart

Leipzig

Die Vortragsreihe im Überblick


Erosionen im wirtschaftlichenTransformationsprozess

Zur Diskussion über die Ordnungspolitik in Polen


WIRTSCHAFT UND WISSENSCHAFT

Kritik an der Transformationspolitik

Polen hat als Pionierland der Systemtransforma-

tion den anderen postsozialistischen Ländern den

Weg Richtung marktwirtschaftliche Ordnung ge-

ebnet. Grundlegend war dabei der am 1. Januar

1990 eingeleitete „Balcerowicz-Plan“ – benannt

nach dem liberalen W irtschaftswissenschaftler

Leszek Balcerowicz –, hinter dem sich im W esentlichen die

wirtschaftliche Umstrukturierung Polens zu einer fr eien

Marktwirtschaft westlichen Typs verbirgt.

Zur Belebung der ordnungspolitischen Diskussion trugen aller-

dings nicht so sehr die Meldungen über die Erfolge der Trans-

formation bei, sonder n Kritik an der T ransformationspolitik

und ihren Ergebnissen. Einer der prominentesten Kritiker des

„Balcerowicz-Plans“ und der polnischen W irtschaftspolitik,

die bis heute noch in ihr en Grundzügen dem Plan folgt, ist

Grzegorz Kołodko. Er formulierte die pr ovokante These, dass

ohne die Fehlleistungen der Politik der W achstumserfolg Po-

lens bis 2007 hätte höher ausfallen und im Vergleich zum Re-

ferenzjahr 1989= 100 statt 160 sogar 260 erreichen können.

Diese Behauptung ist jedoch wenig überzeugend. Er nst zu

nehmender ist schon die Kritik von T adeusz Kowalik, einem

Wirtschaftstheoretiker und ehemaligen Mitarbeiter von Oskar

Lange. Er macht vor allem die verfehlte Ordnungspolitik für die

Missstände im sozialen Ber eich verantwortlich. Das Ergebnis

der schocktherapeutischen T ransformation sei in Polen eine

der unger echtesten W irtschafts- und Gesellschaftsor dnun-

gen Europas der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts.

Die Ungerechtigkeit ist seiner Meinung nach eine Folge der

Übernahme der Hayek’schen und Friedman’schen Version des

Liberalismus und damit etwa der Ablehnung von Staatsinven-

tionismus und einem Gros an sozialstaatlichen Maßnahmen

als ideologische Grundlage für die Konzeption der System-

transformation. Dazu gesellten sich noch die Wirtschaftspolitik

Ronald Reagans und Margret Thatchers als ihre neoliberalen

Leitbilder. Der profilierte Kritiker des „Balcerowicz-Plans“ ver-

wies auf die um 1990 zur V erfügung stehende Option, die

marktwirtschaftliche T ransformation auf eine ander e kon-

zeptionelle Grundlage als die neoliberale zu stellen. Infrage

gekommen sei damals auch der demokratische Liberalismus

angelsächsischer Prägung, der unter ander em der Idee der

In Polen wird seit einigen Jahren eine intensive ordnungspolitische

Diskussion geführt. Hauptursache hierfür sind die Versuche, die seit

fast schon zwei Jahrzehnten andauernde Transformationspolitik zu-

sammenfassend zu bewerten. Immer wieder tauchen dabei die

Grundsatzfragen auf: Hat Polen die sich aus dem Umbruch der Jahre

1989/1990 ergebenden Chancen genutzt? Wie sind die Aussichten für

das Land?




„Eigentümerdemokratie“ von John Rawls folgt, die auf einen

hohen Gleichheitsgrad bei der Verteilung des privaten Eigen-

tums an Produktionsmitteln unter die Bürger setzt.

Die Kritik an den sozialen Missständen, die mit den seit 1990

eingeleiteten transformationspolitischen Umwandlungen ein-

hergingen, greift auch die sich im Verlauf der Transformation

rasant vertiefenden Einkommens- und Vermögensunterschiede

auf. Die Zahl der in Polen lebenden Personen ist in der Dekade

zwischen 1995 und 2005 um fast das Dr eifache gestiegen.

Die Kinderarmut steigt; gleichzeitig bildet sich eine von der

Mehrheit der Bevölkerung abgehobene finanzielle Ober -

schicht heraus. Aus dem in der W irtschaft dominier enden

Privatsektor wurden die Vertreter der Arbeitnehmerinteressen

fast vollständig verdrängt. Dies macht die von John Kenneth

Galbraith als für eine gerechte kapitalistische Wirtschaft und

Gesellschaft unentbehrlich bezeichnete Machtbalance zwi-

schen Arbeitgebern und Arbeitnehmern zunichte.

Die Systemtransformation wirkt sich auch auf das zwischen-

menschliche V ertrauen aus. Das Marktgeschehen und die

Höhe der damit einhergehenden Transaktionskosten werden

von diesem Faktor wesentlich beeinflusst, der in der Literatur

oft allgemein mit dem Begrif f Sozialkapital bezeichnet wird.

Der Soziologe Piotr Sztompka äußert sich dazu: „Das Problem

ist, dass dieses Kapital infolge transformationspolitischer

Prozesse stark erodierte. Dies bezieht sich vor allem auf das

Kapital des zwischenmenschlichen Vertrauens als Aspekt des

Sozialkapitals.“ Als Er osionsursache nennt er eine Sequenz

von vier Traumata, denen die Bevölkerung Polens im T rans-

formationsprozess ausgesetzt sei. Folgen davon sind sowohl

der Rückzug der Bürger in das Privatleben als auch die sich

ausbreitende Korruption.

Der angesehene Vertreter der liberalen Strömung in der pol-

nischen Nationalökonomie Wacław Wilczynski bewertet den

„Balcerowicz-Plan“ wegen des Mutes seines Verfassers sowie

seiner liberalen Konsequenz und Radikalität grundsätzlich

positiv. Seiner Meinung nach schuf der seit 1990 umgesetzte

Plan neue – die Aktivitäten und die Effizienz der Wirtschafts-

subjekte begünstigende – Rahmenbedingungen des W irt-

schaftens. Die bisher erreichten Wachstums- und Stabilitäts-

erfolge der polnischen T ransformation schr eibt er diesem

Faktor zu. Zugleich verweist Wilczynski – übrigens ähnlich wie

andere liberal gesinnte Nationalökonomen – auf zahlr eiche

Inkonsequenzen und Schwächen der Or dnungspolitik nach

der „Sturm-und-Drang-Periode“ der ersten Transformations-

jahre. Die Folge der or dnungspolitischen Fehlleistungen sei,

dass sich die polnische V olkswirtschaft spontan in Richtung

verhängnisvollen „Dritten Weges“ und Wohlfahrtstaats ent-

wickle. Daher könne die unvollkommene und in ihr er W ir-

kung eingeschränkte Marktwirtschaft ihr W achstums- und

Innovationspotenzial nicht voll ausschöpfen. Die liberalen

Ökonomen setzen sich für eine konsequente Or dnungspolitik

ein, die sich auf die Umsetzung der liberalen Grundprinzipien

richtet. Polen brauche

also eine klare und har-

te Wirtschaftsordnung,

die die Pr oduzenten

des W ohlstands und

nicht nur Konsumen-

ten fördert.

Ordnungspolitik braucht eine breite Fundierung in der

Gesellschaft

Die Mehrheit der Teilnehmer an der ordnungspolitischen Dis-

kussion nimmt eine mittlere Position zwischen den weit aus-

einanderliegenden Standpunkten der sozialorientierten Kritiker

des transformationspolitischen Ansatzes einerseits und seinen

liberalen Befürworter n ander erseits ein. Der r enommierte

Nationalökonom Zdzisław Sadowski schätzt die T ransforma -

tion dank der erfolgreichen Implementierung einer funktionie-




renden Marktwirtschaft und Etablierung politischer Demo-

kratie als Erfolg ein. Zugleich verweist er auf die damit ein-

hergehende ungünstige soziale Lage des Landes. Die Lösung

der bestehenden Probleme der Volkswirtschaft sieht er in der

wissenschaftlichen Diskussion und wirtschaftspolitischen Um-

setzung der in der Verfassung verankerten Idee der Sozialen

Marktwirtschaft. Darüber hinaus solle sich der Staat neben

seinen ordnungspolitischen Aktivitäten an der Erstellung einer

langfristigen und in sich konsistenten Entwicklungskonzeption

des Landes beteiligen. Sie solle die fundamentalen wirtschaft-

lichen, sozialen, demografischen und ökologischen Probleme

Polens aufgreifen.

In zahlr eichen V eröffentlichungen vertraten Sadowski und

andere Nationalökonomen „des mittler en Weges“ die Mei-

nung, dass die weiter e Entwicklung des Landes nicht allein

dem Laissez-faire-Prinzip überlassen werden dürfe. Die Märkte

brauchten eine angemessene Korr ektur durch die staatliche

Ordnungspolitik sowie eine langfristig angelegte Entwick-

lungsstrategie.

Das von den wichtigsten Pr otagonisten der or dnungspoliti-

schen Diskussion wiederholte Postulat der Umsetzung des

verfassungsmäßigen Leitbilds der Sozialen Marktwirtschaft

gewinnt noch mehr an Bedeutung, wenn in Betracht gezo-

gen wir d, dass die T ransformation im bisherigen V erlauf

einen asymmetrischen Charakter hatte. Das Hauptinter esse

der politisch V erantwortlichen galt der Pr ozesspolitik, vor

allem dem W irtschaftswachstum und der makr oökonomi-

schen Stabilisierung. Die von der Natur der Sache langfristig

angelegte und auf die Synthese ökonomischer , sozialer und

ökologischer Ziele des W irtschaftens ausgerichtete Or d-

nungs politik ist unter dem Druck des wirtschaftlichen Alltags

vernachlässigt worden. Eine wirksame und langfristig orien-

tierte Or dnungspolitik erfor dert eine umfangr eichere und

fundiertere wissenschaftliche Grundlage als die Pr ozesspolitik.

Die neoklassische ökonomische Theorie bildet dafür zwar ei-

ne notwendige, aber keineswegs hinr eichende V orausset-

zung. Ebenso muss die anthr opologisch-soziologische Basis

der Marktwirtschaft in die ordnungspolitischen Überlegungen

einbezogen werden.

Synthese der ordnungspolitischen Ideen von

Eucken und Erhard

In der ökonomischen Theorie wir d vorausgesetzt, dass fr eie

Menschen im Wirtschaftsprozess von ihrem Handlungsspiel-

raum verantwortungsvoll Gebrauch machen wollen und

können. Die Wirklichkeit des Wirtschaftslebens weicht jedoch

von dieser Prämisse ab, unter ander em wegen des nicht ge-

nügend vorhandenen Verantwortungsbewusstseins und zwi-

schenmenschlichen V ertrauens kapitals. Aus diesem Grund

muss der verantwortungsvolle Gebrauch der Freiheit von den

Wirtschaftssubjekten einfach geler nt und eingeübt wer den.

Die Or dnungspolitik kann solche in der marktwirtschaftli-

chen Ordnung unentbehr liche Lernprozesse fördern.

Bei Verwirklichung der Sozialen Marktwirtschaft in Polen –

das Gebot ist im Artikel 20 der Verfassung festgeschrieben –

muss der Or dnungspolitik Schlüsselbedeutung zukommen.

Als konzeptionelle Grundlage für eine auf diese Zielsetzung

ausgerichtete Ordnungspolitik ist eine Synthese der Wettbe-

werbsordnung Euckens mit der Erhard’schen Konzeption der

Sozialen Marktwirtschaft zu empfehlen. Dafür spr echen fol-

gende Argumente: Erstens schaffen die Prinzipien der Wett-

bewerbsordnung den besten or dnungspolitischen Rahmen

für alle Marktteilnehmer. Zweitens richtet sich die Konzeption

der Sozialen Marktwirtschaft vor allem auf die Stärkung der

anthropologisch-soziologischen Basis der Marktwirtschaft.

Die Synthese wür de also insgesamt bewirken, dass mit der

Wettbewerbsordnung die Marktwirtschaft einen genau zu

ihr passenden Rahmen erhält und mit der Politik der Sozialen

Marktwirtschaft fr eie und verantwortungsbewusste Indivi -

duen, die in diesem Rahmen zum eigenen und der Gesell-

schaft Wohle wirtschaften können.

Dr. Piotr Pysz ist Professor derHochschule für Managementund Finanzen in Bialystok (Polen).Seine Forschungsbereiche um -fassen den Ordoliberalismus, dieSoziale Marktwirtschaft und dieSystemtransformation in Ost -europa. An der AKAD Hochschule

Stuttgart lehrt er Volkswirtschaftslehre und Wirtschafts-politik.



Deutsche „Ingenieurskunst“ hat im letzten Jahr-

hundert Weltruf erreicht. Erfinder wie Werner

von Siemens, Felix Wankel, Gottlieb Daimler,

Ferdinand Porsche, Carl Benz und viele andere

zeugen von der Fähigkeit, hochwertigste tech-

nische Produkte zu entwickeln, herzustellen

und erfolgreich zu vermarkten. Auch heute

noch genießen deutsche Produkte weltweit

hohes Ansehen. Dies bestätigen die nach wie

vor sehr hohen Exportquoten insbesondere der

Fahrzeugindustrie und des Maschinenbaus.

Trotz des internationalen Ansehens, der faszi-

nierenden technischen Produkte deutscher

Unternehmen und sehr guter Berufsaussichten

haben wir einen Mangel an Ingenieuren. Die

Zahl fehlender Ingenieure wird je nach Quelle

zwischen 80.000 und 95.000 angegeben.

Eine der Ursachen für den Ingenieurmangel ist

die demografische Entwicklung. Der Anteil der

Studienanfänger an der gleichaltrigen Bevölke-

rung beträgt in diesem Jahr 39,3 Prozent. Dieser

Rekordwert entspricht 385.500 Studienanfän-

gern, von denen sich knapp 30 Prozent in tech-

nische Studiengänge

eingeschrieben haben.

Diese Quote müsste in

den nächsten Jahren

deutlich erhöht werden, um die demografischen

Folgen der abnehmenden Bevölkerung zu kom-

pensieren.

Ursachen des Ingenieurmangels

Eine weitere Ursache sind die immer noch hohen

Abbrecherquoten von bis zu 40 Prozent in den

klassischen Ingenieurstudiengängen Maschinen-

bau und Elektrotechnik, sodass die eigentlich

ausreichende Anzahl von etwa 100.000 Studien-

anfängern nicht zu einer entsprechenden Anzahl

Absolventen führt. Eine dritte nicht zu unter-

schätzende Ursache ist das sinkende Ansehen

der Ingenieure innerhalb Deutschlands in der

Öffentlichkeit, welches sich seit 1966 bis heute

nahezu halbiert hat.

Demgegenüber wird der Bedarf an Ingenieuren

in Zukunft weiter ansteigen. Aufgrund des ho-

hen Exportanteils sind Produkte aus Deutschland



Die Zukunft deutscher Ingenieurskunst Zur Neuakzentuierung von Studiengängen

in einer globalisierten Welt

Ingenieurstudiengänge müssen sich zeitnah auf die permanent wechselnden Anforde-

rungen und Herausforderungen einer globalisierten Welt ausrichten. Die ausschließliche

Vermittlung von naturwissenschaftlichen und technischen Grundlagen und entspre-

chenden Technologien und Methoden reicht heute nicht mehr aus. Vielmehr sollte sich

die Gestaltung der technischen Studiengänge den Problemen der Zukunft zuwenden

und Absolventen zur ganzheitlichen Problemlösung befähigen.




44

verstärkt dem globalen Markt ausgesetzt. Unter-

nehmen sollten daher mit immer neuen Innova-

tionen aufwarten, welche in immer kürzerer

Zeit entwickelt und hergestellt werden müssen.

Die demografische Entwicklung und der stei-

gende Bedarf an gut ausgebildeten technischen

Fachkräften wird die Kluft zwischen benötigten

und vorhandenen Ingenieuren weiter vergrößern.

Da wir als Industrie- und Hochlohnland sehr stark

von technischen Innovationen und den daraus

entwickelten Produkten für den Weltmarkt leben,

muss das Problem aber gelöst werden. Schaffen

wir dies nicht, wird sich das recht schnell und

deutlich (negativ) auf unseren Lebensstandard

auswirken. Ob die derzeitigen Aktionen von

Politik und Wirtschaft zur Erhöhung des Inte-

resses an technischen Disziplinen in Schulen und

zur Erhöhung des Frauenanteils in Ingenieur -

studiengängen daran viel ändern werden, muss

sich noch herausstellen. Kurzfristig können sie

den Ingenieurmangel auf keinen Fall lösen.

Somit gilt es, andere Lösungen zu finden.

70.000 Absolventen pro Semester in nur

einem indischen Bundesstaat

Die fehlenden 95.000 Ingenieure klingen zu-

nächst fast unüberwindbar. Wenn man aller-

dings bedenkt, dass in Tamil Nadu – einem von

28 Bundesstaaten Indiens – pro Semester

70.000 Absolventen ingenieurwissenschaftlicher

Studiengänge die Hochschulen verlassen, scheint

es nur ein organisatorisches Problem zu sein,

diese Ressourcen für die Entwicklung und Her-

stellung von Produkten deutscher Unternehmen

zu nutzen. Da diese Länder zudem ein überwäl-

tigendes Marktpotenzial für die unterschiedlichs-

ten Produkte darstellen, sollte die Nutzung der

technischen Fachkräfte dieser Länder ähnlich

effizient möglich sein und politisch unterstützt

werden, wie es bereits bei der Nutzung interna-

tional verteilter Produktionskapazitäten Alltag ist.

Natürlich lassen sich nicht alle Entwicklungen

auslagern. Die Kernkompetenzen eines Unter-

nehmens können nur intern durch eigene hoch

qualifizierte Ingenieure weiterentwickelt werden.

Aber auch bei der Entwicklung neuester Pro-

dukte, Maschinen und Anlagen gibt es „Routine-

aufgaben“, die problemlos extern durchgeführt

werden können, oder weniger kritische Kompo-

nenten, die komplett von ex ternen Dienstleistern

irgendwo auf der Welt konstruiert werden kön-

nen. Dies gilt insbesondere für die Anpassung

von Produkten an die lokalen Märkte.

Kann der Bedarf an Ingenieurleistungen nicht

durch zusätzliche Ressourcen gedeckt werden,

gibt es als Alternative nur die Möglichkeit, die

Produktivität der zur Verfügung stehenden

Ingenieure zu steigern. CAD-Systeme haben

das Zeichenbrett abgelöst und unterschiedliche

Simulationssysteme stehen für verschiedene

Anwendungen zur Verfügung. Großes Potenzial

steckt allerdings noch in der Automatisierung

von Konstruktionsabläufen, wie der Varianten-

konstruktion oder der automatischen Optimie-

rung von Konstruktionen sowie dem Datenaus-

tausch verschiedener rechnergestützter Systeme.

Weiter müssen die Bedienung der Systeme und

die Interaktion mit den digitalen Modellen

verbessert werden. Die angestrebte virtuelle

Produktentwicklung ermöglicht dann die voll-

ständige Simulation der Systeme und Produkte,

bevor nur ein einziger Span fällt. Der Zeitauf-

wand und die Kosten für Prototypen reduzieren

sich zudem erheblich durch Verfahren des Rapid

Prototyping, bei denen reale Modelle direkt aus

den CAD-Daten generiert werden.

Neues Ingenieurbild: vom Individualisten

zum globalen Teamplayer

Dementsprechend wird sich das Berufsbild des

Ingenieurs ändern. Er ist nicht mehr (nur) der

Tüftler im Labor, der eine perfekte Maschine im

Der Autor mit einem selbst entwickelten Roboter.




Alleingang entwickelt, sondern er wird zum

Koordinator und Manager von internationalen

Entwicklungsprojekten mit hoher Fachkompetenz

und zunehmend organisatorischen Fähigkeiten.

Er muss die Gesamtaufgabe intelligent in Teil-

aufgaben gliedern, die dann in räumlich (global)

verteilten Gruppen bearbeitet werden. Neben

der Kooperation mit Experten anderer Disziplinen

wird zunehmend in internationalen Projektteams

gearbeitet. Dies erfordert Sprachkompetenz und

das Verständnis für andere Kulturen. Der sichere

Umgang mit rechnergestützten Systemen zur

Modellierung und Simulation digitaler Produkt-

modelle und die Weiterentwicklung der ent-

sprechenden Informationstechnik unterstützen

die schnelle Realisierung.

Ingenieurstudiengänge müssen den beschriebe-

nen Anforderungen Rechnung tragen. Es reicht

nicht mehr, sich nur auf die Vermittlung von

naturwissenschaftlichen und technischen Grund-

lagen und entsprechender Technologien und

Methoden zu beschränken. Ein Ingenieurstudium

muss vielmehr die Absolventen befähigen, die

Herausforderungen der Gesellschaft zu bewälti-

gen. Die Gestaltung der technischen Studien-

gänge sollte sich den Problemen der Zukunft

zuwenden und zur ganzheitlichen Problem -

lösung befähigen. Die einzelnen Technologien

sind dabei nur Mittel zum Zweck.

Zukünftige Anforderungen

Fragestellungen der Zukunft sind der Energie-

bedarf, welcher möglichst durch regenerative

Energien gedeckt werden sollte, kurzfristig aber

nur durch Energiesparen gelöst werden kann,

und die Umwelttechnik. Aufgrund der Globali-

sierung und des dadurch entstehenden Wett-

bewerbs spielt in Deutschland weiterhin die

Automatisierungstechnik eine besondere Rolle.

Die älter werdende Gesellschaft erfordert eben-

falls neue Entwicklungen in der Gesundheits-

und Medizintechnik. Mechatronische Systeme,

bei denen mechanische Konstruktionen ge-

schickt mit elektrischen Antrieben, elektroni-

schen Sensoren und Schaltungen kombiniert

werden und deren Zusammenspiel durch Soft-

ware gesteuert wird, führen dabei verstärkt zu

Innovationen. Die Informations- und Kommuni-

kationstechnik wird sich weiter auf Maschinen

und Produkte ausweiten, wodurch die Interaktion

zwischen Mensch und den immer intelligenter

erscheinenden Maschinen und Geräten an

Bedeutung gewinnt. Die zunehmende Anzahl

sogenannter interdisziplinärer Studiengänge

bestätigt diese Entwicklung.

Prof. Dr. Christoph Uhrhanist seit Januar 2008 Professorfür Maschinenbau an derAKAD Hochschule Stuttgart.Nach seinem Studium desProduct Engineering an derFachhochschule Furtwangenund des Maschinenbaus ander Ruhr-Universität Bochum

hat Uhrhan an der renommierten ETH Zürich amInstitut für Robotik promoviert. Als Dozent wirkteUhrhan auch in Kolumbien und Malaysia. Der gebürtige Villinger ist Geschäftsführender Gesell-schafter eines Ingenieurbüros für Entwicklung,Konstruktion und technische Software.


Neben den Studieninhalten müssen auch die

Studienformen angepasst werden. Projektorien-

tierte Ansätze, die von Beginn an die Anwen-

dung des Gelernten ermöglichen, vermitteln

nicht nur Fachkenntnisse, sondern auch soziale

Kompetenzen und organisatorische Fähigkeiten.

Berufsbegleitende Studienformen und Fernstu-

diengänge eröffnen ebenfalls weitere Perspek -

tiven in der Ingenieuraus- und -weiterbildung.

Wenn wir die internationalen Ressourcen in

Form fairer Kooperationen nutzen und unsere

technischen Studiengänge so anlegen, dass

unsere Ingenieure die Herausforderungen der

Zukunft ganzheitlich bewältigen, so werden wir

auch künftig innovative Produkte erfolgreich am

Weltmarkt platzieren können und unsere Inge-

nieure – auch mit Bachelor- und Master-Ab-

schlüssen – weiterhin hohe internationale Aner-

kennung genießen. Dabei spielt es eine unter-

geordnete Rolle, dass sich das Gütesiegel vom

„made in Germany“ über das derzeitig prakti-

zierte „designed and engineered in Germany“

bis zum „invented in Germany“ wandelt.



AKAD AKTUELL

46

In Lahr ins neue Jahr

Wir gratulieren!

Die WHL mal ganz anders erleben konnten rund 250 Gäste aufder Silvesterfeier 2008/2009 in Lahr: Die Besucher füllten die Flureund Räume der Hochschule und strömten um Mitternacht trotz Blitz-eises ins Freie, um das neue Jahr zu begrüßen.

Am bundesweiten „Tag der Weiterbildung 2008“in Aktion: Cathy Drescher, Leiterin Kundenberatungin der AKAD-Zentrale in Stuttgart.

Papa hat’s geschafft:Bei einigen Absolventender AKAD HochschuleStuttgart wurde die Kolloquiumsfeier zum Ereignis für die ganze Familie – hatten die Kleinen doch mindestensso viel Grund zur Freudewie die Großen ...


AKAD AKTUELL


Ziel erreicht –feiern in Pinneberg,Leipzig und Stuttgart

Der „Student of the Year 2008“ an der Hochschule Pinneberg heißtMartin Guntermann (rechts). Der 39-jährige Paderborner erhielt denPreis für die beste Abschlussnote. Holger Blank, AKADalumni-Regional-leiter für das Gebiet Nord, heftete ihm bei der Preisverleihung dasAKADalumni-Abzeichen ans Revers.

Fabian Osel (Mitte) ist der schnellste Student des Jahres 2008an der Hochschule Leipzig und erhielt dafür den AKADalumni-Preis.Sven Oehls, AKADalumni-Regionalleiter Ost (links), überreichte denPreis des Absolventennetzwerkes gemeinsam mit Holger Blank.

Das Saxofon-Duo der Musikschule Reutlingen lockertedie Stimmung beim Stuttgarter Kolloquium in Dezem-ber musikalisch auf.

Hatten die Absolventen zuvor geprüft: Die Stuttgarter ProfessorenDr. Hans-Peter Kempkes, Dr. Peter KlausFischer, Dr. Franz-Karl Schmatzer undDr.-Ing. Rainer Berkemer (v.l.n.r.).Bild unten: Prof. Dr. Hans-Peter Kempkes, AKAD-Geschäftsführer Michael Lammersdorf, Prof. Dr. Franz-Karl Schmatzer und Prof. Dr. PeterKlaus Fischer (v.l.n.r.).


Erfolgreiche Absolventinnen und ANovember 2008 bis März 2009

Susanne Poelders, Hamburg

Alexander Pompös, Hamburg

Katharina Ridderskamp, Frankfurt

Frank Rieger, Leipzig

Kai Romes, Elmshorn

Verena Röscher, Stowmarket

Micha Rosenkranz, Düren

Michaela Ruhnke, Hamburg

Werner Scheuerer, Massenhausen

Michael Schlömer, Lauenburg/Elbe

Niklas Schönfelder, Hamburg

Anna Schreutelkamp, Pinneberg

Tatjana Schulz, Hamburg

Daniela Spincke, Hamburg

Lars Stüben, Nürnberg

Oliver Thalmann, Schwandorf

Lena Tiemann, Hamburg

Boris Wehr, Bruchsal

Armin Wirtz, Sinzheim

Filiz Yurdakan, Hamburg

Matthias Zühlke, Hamburg

Sie haben es geschafft: 219 Studierende

konnten seit November 2008 die Diplom-,

Master- oder Bachelor-Urkunde an einer

der vier Hochschulen der AKAD-Gruppe in

Empfang nehmen. Herzlichen Glückwunsch!

Betriebswirtschaftslehre

(Diplom)

Nadine Bastian, Hannover

Ines Blunck, Bad Oldesloe

Claudia Bötticher, Gernrode

Sandra Brinsa, Alpen

Marco Brose, Hamburg

Andreas Bröske, Hamburg

Beate Bumann, Kiel

Petra Ehlers, Emden

Daniel Fischer, Klein Gladebrügge

Karin Gaul, Rothemühl

Lilian-Nadine Hartig, Vastorf

Olaf O. Hautzinger, Sinsheim

Nadine Heller, Klein Gladebrügge

Toralf Hofmann, Markröhlitz

Ivana Josipovic, Hamburg

Christian Krummenast, Düsseldorf

Helene Limbach, Brühl/Rheinl.

Kerstin Juliane Marschhausen,

Wörme

Maren Michelmann, Hamburg

Peggy Müller, Hanstedt

Daniela Nötzel, HamburgDie Absolventinnenund Absolventender Hochschule Pinneberg am 20. März 2009.

Die Absolventinnen und Absolventen der Hochschule Pinneberg am 5. Dezember 2008.

48

AKAD AKTUELL


Wirtschaftsinformatik

(Diplom)

Anja Bohlken, Hamburg

Heiko Ennen, Bielefeld

Edith-Laure Kouam, Wolfsburg

Andreas Molitor, Münster/Westf.

Tobias Stößer, Hamburg


(Diplom-Aufbaustudiengang)

Sven Kurtzemann, Nürtingen

Hochschule Pinneberg


Absolventen


(Diplom)

Barbara Arnold-Dombrowski,

Ditzingen

Gerd Auber, Denzlingen

Christine Bader, Böblingen

Tanja Basic, Stuttgart

Martin Burkhardt, Stuttgart

Jessica Cimarelli-Maier, Rosenheim

Susanne Doege, München

Martin Draxinger, Passau

Manuela Fecher, Obertshausen

Albrecht Fischer, Stuttgart

Bernd Friedrich, Landsberg

Thomas Fritz, Eggstätt

Renate Gerber, Lahr

Uwe Gewinner, Dettelbach

Andreas Girnus, Mühldorf am Inn

Thomas Gleß, Weinstadt-Endersbach

Barbara Grabmaier, Gerlingen

Simon Gschnitzer, München

Nadine Härdtner, Asperg

Florian Hartmann, Augsburg

Claudia Held, Schönaich

Christopher Hoffmann, Schrozberg

Ralf Hoffmann, Bonn

Claudia Höfler, Schongau

Benny Kaden, Röhrmoos

Michaela Kaiser, Seligenstadt

Astrid Kamp, Bergatreute

Harald Kendzia, Stuttgart

Andrea Kimmerle, Asperg

Oliver Kinitz, Blaustein

Anne Kobalz, Frankfurt am Main

Verena Kolb, Oberkochen

Michael Krauß, Schorndorf

Katja Kuchenmeister, München

Anita Kühn, Mönchengladbach

Sonja Landprecht, Raubling

John Longhino, München

Torsten Ludwig, Mönchengladbach

Thomas Müller, Troisdorf

Jörg Olszak, München

Marcus Ondraczka, Heidelberg

Christina Platz, Gilching

Andreas Richter, Sangerhausen

Bettina Sauter, Unterschleißheim

Janine Scholz, KA Hindeloopen

Sebastian Schröder, München

Florian Schwarzbauer, Tiefenbach

Thomas Spanfelner, Haag an der

Amper

Tanja Straubinger, Maierhöfen

Diana Suthfeldt, Ludwigshafen am

Rhein

Barbara Tran-Haffner, Frankfurt am

Main

Renate Trappschuh, Köln

Daniela Tröndle, München

Janina Vanessa Vetter, Frickenhausen

Sonja Wägner, Stuttgart

Maria Westner, Gaimersheim


(Diplom)

Josef Baumgartner, Ortenburg

Lorenzo Cairo, Ubstadt-Weiher

Wolfgang Danhofer, Buchloe

Patrick Dankel, Aspach

Adrien Günther, Germering

Markus Krischke, Erlangen

Michael Lüdke, Ludwigsburg

Peter Luz, Weinstadt-Endersbach

Klaus Malkmus, Nürnberg

Philipp André Müller, Esslingen am

Neckar

Andreas Ochs, Lahntal

Andreas Oßwald, Nürnberg

Bianca Schug, Villmar-Weyer

Adrian Wnek, Werdohl

Wirtschaftsingenieurwesen

(Diplom)

Joachim Gallhoff, Hattingen/Ruhr

Inga Gasper, Feldkirchen

Sascha John, Püttlingen

Sascha Lais, Lörrach-Haagen

Stefan Miller, Tannheim

Ramon Pankert, Eupen

Matthias Witassek, Kornwestheim

Die Absolventinnenund Absolventender HochschuleStuttgart am 20. März 2009.

Die Absolventinnenund Absolventender HochschuleStuttgart am 12. Dezember 2008.


AKAD AKTUELL

HochschuleStuttgart


Die Absolventinnen und Absolventen der Hochschule Leipzig am 14. November 2008.

Erfolgreiche Absolventinnen und ANovember 2008 bis März 2009

EintausendsterAbsolvent an derHochschule Leipzig

Thomas Böhme (42) aus Wiesbaden

heißt der eintausendste Absolvent,

der die AKAD Hochschule Leipzig

seit ihrer Gründung im Jahr 1992

verlassen hat. Der studierte Bau -

ingenieur hat am 6. März sein Auf-

baustudium in Betriebswirtschafts-

lehre mit dem Abschluss Master of

Arts (M.A.) in nur 22 Monaten mit

sehr guten bis guten Zensuren ab-

geschlossen. Die Rektorin der Hoch-

schule Leipzig, Prof. Dr. Sonja Ulmer,

freut sich, dass der „Eintausendste“

ein besonders motivierter und gu-

ter Absolvent ihrer Hochschule ist.

Zugleich gratuliert sie den übrigen

18 Absolventen, die an diesem Tag

ihr Hochschulstudium erfolgreich

abgeschlossen haben.

Hochschule LeipzigBetriebswirtschaftslehre

(Bachelor of Arts)

Mirjam Ruth Ahrens, Westerhorn

Sigrid Galle, Paderborn

Miriam Harder, Niddatal

Cornelia Kaufmann, Wiesbaden


(Diplom)

Denise Behlert, Hilden

Holger Biernat, Frankfurt am Main

Beatrice Damm, Korschenbroich

Thorsten Dörfler, Nürnberg

Arndt Fröhlich, Aue

Armin Gehlke, Leipzig

Stefan Kette, Wipfratal

Katrin Landwehr, Bamberg

Stefan Laub, München

André Müller, Leipzig

Anja Müller, Röttenbach

Andreas Neubert, Hilden

Maik Rehse, Wülknitz

Ina Sann, Köln

Gorden Störmer, Wolfsburg

Ulrike Wude, Kitzen


(Master of Arts)

Thomas Böhme, Wiesbaden

Andreas Küchlin, Freiburg im

Breisgau

Matthias Müller, Krefeld

Jörg Schleiwies, Bargteheide

Maria Schulze Herding, Bonn


(Diplom-Aufbaustudiengang)

Mirco Arndt, Olching

Birgit Bachmann, Wangen

Sylvia Burghold, Berlin

Nicole Clasen, Kaltenkirchen

Christoph Gabriel Götz, Freiburg

Tina Günther, Dresden

Franziska Gütschow, Hennigsdorf

Jörg Heinzmann, Nidderau

Tanja Hermle, Ofterdingen

Rektorin Prof. Dr. Sonja Ulmergratuliert dem 1000. AbsolventenThomas Böhme zu seinem Erfolg.


AKAD AKTUELL

50


Die Absolventinnen und Absolventen der Hochschule Leipzig am 6. März 2009.

Absolventen

Markus Himmel, Meitingen

Andreas Ilsanker, Marktschellenberg

Patrick Jüttemann, Bochum

Axel Klankwarth, Bad Homburg

Birgit Küchler, Lauchhammer

Uwe Mahlmann, München

Marco Metzinger, Achern

Maren Raupach, Köln

Sina Schneider, Limburg a. d. Lahn

Dominik Vogel, Rain/Lech

Ingo Voß, Memmingen

Katja Wilhelm, Belgershain

Marc Wimmer, München

Ulrike Wulff, Dresden

Wirtschaftsingenieurwesen

(Diplom)

Clemens Einführ, Regensburg

Silvio Kolbe, Freiburg im Breisgau

Michael Roland Meßner, Semmels-

berg

Sergej Polescuk, Erlangen

Wirtschaftsübersetzen

(Diplom)

Ursula Lingen, Hamburg

Kathrin Wagemann, Unterschleiß-

heim

Christian Wörle, Böblingen-Dagers-

heim

Anika Kaminski, Offenburg

Tanja Lieb, Hohentengen

Nicole Oppel, Neckartailfingen

Ingo Peuker, Bad Harzburg

Birgit Philipps, Stuttgart

Raphaela Riedel, Nürnberg

Carmen Schmid, Geislingen

Florian Schmitt, Weinsberg

Werner Syndikus, Goldbach

Finance and Banking

(Master)

Michael Hebben, Goch

Jens Jahnke, Braunschweig

Dennis Jaschik, Bad Breisig

Jürgen Keil, Schwäbisch Hall

Volker Klemm, Mönchengladbach

Torsten Kröff, Oberursel

Marc Lengle, Alsfeld

Simon Prehn, Karlsruhe

Christoph Stein, Spiesen-Elvers-

berg

Michael Steinmüller, Hauzenberg

Thomas Walkenhorst, Buxtehude

WHL LahrBetriebswirtschaftslehre

(Diplom)

Ina Eggers, Bad Blankenburg

Tanja Höffle, Landau

Daniela Jentsch, Frankfurt am

Main

Susann Kirste-Schirmer, Bonn

Klaus Kühling, Dresden

Jürgen Maucher, Warthausen

Thomas Merkt, Leonberg

Thomas Paul, Helferskirchen

Steffen Romeike, Stuttgart

Jochen Semmler, Neustadt

Karl-Christian Stauffenberg, Nürn-

berg

Wirtschaftspädagogik

(Diplom)

Julia del Savio, Lebach

Nicole Follmer, Berlin

Swen Franke, Karsbach

Jürgen Graf, Rastatt

Christine Haberkorn, Böblingen

Burkhard Hergenhan, Eichenzell

Matthias Jeltsch, Hermsdorf

AKAD AKTUELL




Ausgezeichnet! AKAD-DiplomarbeitenFach Wirtschaft: Wie gut sind die Schulbücher?

Die Arbeit

Denny Rockstroh:

Handlungsorientierung

in der kaufmännischen

Berufsausbildung:

Eine Schulbuchanalyse

(Diplomarbeit an der

Wissenschaftlichen

Hochschule Lahr,

Juli 2008)

Kontakt:

denny.rockstroh@

gmx.de

Denny Rockstroh

Der Kommentar

Von Prof. Dr. Günther Seeber

Die Ausbildungsberufe sind heute in Lernfeldern neu geord-

net. Dadurch wird eine Handlungsorientierung des Unterrichts

noch notwendiger als bisher. Herr Rockstroh geht der Frage

nach, inwieweit relevante Schulbücher das Prinzip der Hand-

lungsorientierung umsetzen. Dazu führt er eine qualitative

Analyse ausgewählter Lernmaterialien durch. Insgesamt

zeichnet sich seine Arbeit durch eine jederzeit systematische

Betrachtungsweise, eine klare Problemorientierung und eine

gut begründete Argumentation aus. Hervorzuheben ist

darüber hinaus ihre Originalität, da der Autor das Unter -

suchungsraster selbstständig auf seine Problemstellung hin

entwickelt hat.

Das Thema

Um die Schüler an beruflichen Schulen besser auf die sich wandelnde Arbeitswelt vorzubereiten, wurden

in den letzten Jahren für viele kaufmännische Ausbildungsberufe neue Rahmenlehrpläne eingeführt. Der

herkömmliche Unterricht vermittelte den Schülern zwar viel Detailwissen, welches aber für ein kompetentes

berufliches Handeln nicht mehr ausreichte. Eine wesentliche Neuerung der neuen Rahmenlehrpläne ist

deshalb die Leitidee des handlungsorientierten Unterrichts. Hierbei sollen sich die Auszubildenden eigen-

ständig mit dem Lerngegenstand auseinandersetzen und sich diesen aktiv aneignen.

Ob und wie diese Lehrplanforderungen im Unterricht tatsächlich umgesetzt werden, darauf hat das

Schulbuch auch in Zeiten neuer Medien erheblichen Einfluss. Nun stellt sich die Frage, ob einzelne Schul-

bücher überhaupt geeignet sind, einen handlungsorientierten Unterricht angemessen zu unterstützen.

Gegenstand dieser Arbeit war deshalb eine Untersuchung handlungsorientierter Gestaltungselemente in

Schulbüchern. Dazu wurden die theoretischen Erkenntnisse zur Handlungsorientierung im Hinblick auf

die Problemstellung aufbereitet und ein spezielles Untersuchungsraster abgeleitet. Damit war es möglich,

Ausprägungen handlungsorientierter Gestaltungselemente wie beispielsweise die Aufforderung zur

eigenständigen Erarbeitung von Lehrbuchinhalten, die Einbeziehung neuer Medien oder die Anregung

zu Gruppenarbeiten zu erfassen. Mithilfe des Untersuchungsrasters erfolgte eine Inhaltsanalyse von drei

Schulbüchern für den Ausbildungsberuf „Kauffrau/-mann im Einzelhandel“.

Als Ergebnis bleibt festzuhalten, dass kein Schulbuch in vollem Umfang einer Handlungsorientierung ge-

recht wird. Zwei der drei Schulbücher sind jedoch mit einigen Abstrichen für einen handlungsorientierten

Einsatz im Unterricht zu empfehlen. Die Ergebnisse der Arbeit stützen weitgehend Forderungen in der

Forschungsliteratur nach der schrittweisen Abkehr von traditionellen Gestaltungsformen für Schulbücher.

Eine solche Weiterentwicklung könnte darin bestehen, vermehrt interaktive Komponenten wie zum Beispiel

virtuelle Updates oder internetbasierte Projektaufgaben in die Schulbuchkonzeption mit einzu beziehen,

durch die aktive Handlungsprozesse verstärkt ausgelöst werden.




Motivation in prekären Arbeitsverhältnissen

Das Thema

Atypische und vom Normalarbeitsverhältnis abweichende Beschäftigungsformen breiten sich immer stärker aus

und enden für die betroffenen Arbeitnehmer häufig in der sogenannten „Prekarität“. Dieser Begriff beschreibt

allgemein „unsichere“, „verwundbare“ Arbeitsverhältnisse. Prekäre Beschäftigung wird hier basierend auf

objektiven Kriterien (zum Beispiel Existenzsicherung) und subjektiven Dimensionen (zum Beispiel Status und

Arbeitsinhalt) definiert, da auch die Herausbildung von Motivation auf subjektiv wahrgenommenen situativen

Anreizen und deren Bewertung beruht. So zeigt sich, dass Prekarität keine Randerscheinung darstellt: Verunsiche-

rung kann im Gegenteil auch bei Erwerbstätigen bestehen, die bei reiner Betrachtung der objektiven Kriterien

von Prekarität (noch) nicht betroffen sind. Zudem ist auch die Abgrenzung zwischen Beschäftigten möglich, die

sich rein objektiv in einer ähnlichen Benachteiligungssituation befinden, diese jedoch unterschiedlich einschätzen.

Der aus den inhaltlichen und methodischen Überlegungen konstruierte Online-„Fragebogen zur Erfassung der

Motivation von Erwerbstätigen“ erfasst neben sozidemografischen Daten objektive Merkmale der Arbeitssitua -

tion, deren subjektive Bewertung sowie neun geeignete Indikatoren zur Erhebung arbeitsbezogener Motivation.

Er gestattet somit eine Einordnung von Erwerbsarbeit in eine neunstufige Typologie. Diese reicht von der

„gesicherten Integration“ über die „prekäre Beschäftigung“ bis zur „unüberwindbaren Ausgrenzung“. Der

Fragebogen macht einen Vergleich dieser verschiedenen Erwerbstätigengruppen zu ihrer Arbeitszufriedenheit

und Motivation möglich.

Durch die Online-Befragung erhalten Erwerbstätige Gelegenheit, sich anonym zu ihrer Beschäftigungssituation

zu äußern. Der Nutzen des Fragebogens für Unternehmen und deren Mitarbeiter kann zum Beispiel darin

bestehen, mit den Befragungsdaten mögliche Zukunftsszenarien für Unternehmen zu entwickeln und mit -

arbeiterorientierte und zugleich die Wettbewerbsfähigkeit steigernde Handlungsansätze im Rahmen der

betrieblichen Beschäftigungspolitik abzuleiten.

Die Arbeit

Konstruktion eines

Online-Fragebogens

zur Erhebung der

Motivation von Be-

schäftigten in prekären

Arbeitsverhältnissen

(Diplomarbeit an der

Hochschule Leipzig,

Januar 2008)

Kontakt:

tina.guenther@

yahoo.de

Tina Günther

ter Form im Rahmen meines Forschungsprojekts „Prekariat“

online unter www.hs-fulda.de/meine-arbeit eingesetzt.

Die Diplomarbeit von Frau Günther ist vor allem aus zwei

Gründen als herausragend zu bewerten: Erstens wurde der

theoretische Teil zur inhaltlichen Abgrenzung zwischen prekä-

rer und atypischer Beschäftigung wissenschaftlich differenziert

behandelt, zweitens wurden die theoretischen Ausführungen

zur Motivationsdiagnostik in die Itemformulierung perfekt

eingebracht. Insgesamt zeichnet sich diese Arbeit durch eine

exzellente methodische Prägnanz aus.

Der Kommentar

Von Prof. Dr. Dagmar Preißing

Mit ihrem Thema hat Tina Günther eine aktuelle Problem-

stellung gewählt. Der Anteil prekärer Beschäftigungsverhält-

nisse in Unternehmen steigt kontinuierlich. Dennoch gibt es

bisher wenig veröffentlichte Studien zur Motivation dieser

Arbeitnehmer. Vor diesem Hintergrund hat Frau Günther

einen Online-Fragebogen entwickelt, um der Zielgruppe der

prekär Beschäftigten die Chance zu geben, anonym ihre

Meinung zu ihrer Arbeitssituation zu äußern. So beinhaltet

diese Erhebung zwar keinen Anspruch auf Repräsentanz,

doch gibt sie zumindest einen ersten Impuls für weitere For-

schungstätigkeiten. Der Fragebogen wird aktuell in modifizier-


Düsseldorfer Feuerzangen-

bowle: vorweihnachtliche Stim-

mung im AKAD-Studienzentrum

Wer kennt ihn nicht: Pfeif fer mit

drei f. Der berühmte Schriftsteller

Dr. Johannes Pfeiffer meint, in seiner

Jugend etwas verpasst zu haben. Bei

einem feuchtfröhlichen Abend mit Freunden wird er dazu ver-

leitet, freiwillig wieder die Schulbank zu drücken, um das nie

erlebte Pennälerdasein nachzuholen. So kommt der „junge“

Pfeiffer in die Oberprima eines Pr ovinzgymnasiums und sorgt

dort als Anstifter übermütiger Streiche für große Aufregung.

Soweit die Handlung des Films „Die Feuerzangenbowle“. Stu-

denten in Frack und Zylinder sind heutzutage eher selten anzu-

treffen, aber der Filmklassiker ist eine schöne Vorweihnachts-

tradition an vielen deutschen Hochschulen –so auch bei AKAD!

An den Hochschulen in Stuttgart, Pinneberg und Leipzig wir d

die Feuerzangenbowle bereits seit einigen Jahren in stilechtem

Rahmen gezeigt, im vergangenen Dezember erstmals auch

im Studienzentrum Düsseldorf. AKADalumni unterstützte das

Team vor Ort bei der Organisation des Events. Es trafen sich

Gesichter bei AKADalumni: die Regional -

leiterinnen und Regionalleiter

Dreh- und Angelpunkt für ein aktives Netzwerk

sind die AKADalumni-Regionalleiterinnen und

-Regionalleiter. Studier enden, Absolventinnen

und Absolventen stehen sie mit Rat und T at als

Ansprechpartner zur Verfügung. Sie halten den

Kontakt zu den Professorinnen und Professoren

am Standort und den Firmen in ihr er Region,

unterstützen die Organisation von Veranstaltun-

gen und sind bei Kolloquien vor Ort.

AKADalumni-Mitglieder und Gäste, Mitarbeitende

und Dozenten, um den Filmklassiker mit Heinz Rüh-

mann anzusehen und gemeinsam die Feuerzan -

genbowle zu genießen. Schnell entwickelten sich

angeregte Unterhaltungen, es gab das eine oder

andere W iedersehen und zwei der Teil nehmer

hatten sich angemeldet, um ihr frisches Diplom im

Rahmen der Feuerzangenbowle zu feiern.

Vorweihnachtliche Stimmung, Feuerzangenbowle,

Glühwein mit hochgeistigen Zusätzen sowie

leckeres Finger Food trugen zur hervorragenden Stimmung

bei. Auf jeden Fall hat es allen gefallen – mal eine ganz

andere Atmosphäre im Studienzentrum!

AKADALUMNI


News und Termine immer aktuell

unter www.akadalumni.com

Holger Blank – Regionalleiter

Nord, E-Mail: holger.blank@

akadalumni.com

René Böhmer – Regionalleiter

Süd, E-Mail: rene.boehmer@

akadalumni.com

Thomas Dressler – Regional-

leiter West, E-Mail: thomas.

[email protected]

Oliver Freitag – Regionalleiter

Mitte (und Vorstandsmitglied),

E-Mail: oliver.freitag@

akadalumni.com

Cornelia Primke – Regional-

leiterin Süd, E-Mail: cornelia.

[email protected]

Sven Oehls – Regionalleiter

Ost, E-Mail: sven.oehls@

akadalumni.com

Silja Tredup – Regionalleiterin

Südwest, E-Mail: silja.tredup@

akadalumni.com



Wie im echten Leben: Unter-

nehmensplanspiel exklusiv

für AKADalumni-Mitglieder

Sie haben im Rahmen Ihres Stu-

diums vielleicht schon an einem

Unternehmensplanspiel teilge-

nommen, möchten Ihr e Kennt-

nisse aber auffrischen? Oder Sie

haben zu einem Zeitpunkt stu-

diert, zu dem das Unter neh-

mensplanspiel noch keine Pflicht

war, und wür den gerne einmal

mitspielen? Ergr eifen Sie die

Chance und melden Sie sich an!

Die AKAD Hochschulen stiften

AKADalumni eine erste Un ter-

nehmensplanspiel-Runde im

Wert von je 102 Eur o pro Teil-

nehmerin und Teilnehmer.

Was ist das Unternehmensplanspiel?

Im Unternehmensplanspiel wird ein Unter nehmen oder ein Teil

einer Firma beispielhaft abgebildet. Als Teilnehmerin oder Teilneh-

mer übernehmen Sie die Führung des betr effenden Unterneh-

mens. Sie konkurrier en mit ander en (Planspiel-)Unter nehmen

am simulierten Markt. Dur ch Ihre Entscheidungen beeinflussen

Sie den Erfolg Ihres Unternehmens. So lernen Sie die wirtschaft-

lichen Zusammenhänge und die internen und externen Faktoren

kennen, die den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen.

Was bringt das Unternehmensplanspiel?

Sie erleben hautnah typische Zielkonflikte in der Unternehmens-

führung und lernen, betriebswirtschaftliche Methoden und Infor-

mationsmittel einzusetzen. Sie üben, Entscheidungen im Team –

auch unter Zeitdruck – zu fällen und mit Unsicherheit bei der

Entscheidungsfindung umzugehen. Planspiele bieten ein hohes

Maß an Lerntransfer durch erlebte Erfahrungen, welche Sie in ihrer

Unternehmenspraxis umsetzen können. Im V ordergrund steht

das ganzheitliche, vernetzte Denken und Handeln. Dabei spielen

auch Teamarbeit und direkte Konkurrenz mit den anderen Plan-

spiel-Unternehmen eine wesentliche Rolle. Heike Bartel

AKADALUMNI

AKADalumni-Termine

10. Juli AKADalumni-Treffen bei

McDonald’s in München

Die V eranstaltung findet im Rahmen

der Reihe DIALOG – Wissenschaft trifft

Wirtschaft statt.

Mit Vorträgen von Thomas Ostermeier

(Department Head Marketing, LSM,

Mc Café) und Prof. Dr. Torsten Olderog (AKAD Hochschule Pinne-

berg, Thema: Value Branding: Ansätze und Methoden für ein

wertorientiertes Markenmanagement).

21. August Neonbunte Kunst am Kamin – Nachtlicht-Führung: Eine

abendliche Führung ab 21 Uhr dur ch das illuminierte Hütten-

werk im Landschaftspark Duisburg-Nord.

31. Oktober Studioführung WDR Köln – Mehr hören. Mehr sehen.

Mehr erleben: Besichtigung der Hörfunk- und Fer nsehstudios

des Westdeutschen Rundfunks im Zentrum von Köln.

Anmeldung zu diesen Veranstaltungen

und weitere Infos zu AKADalumni:

AKADalumni-Büro

Heike Bartel

Tel. 07 11 / 8 14 95-225

E-Mail: [email protected]

www.akadalumni.com

Alle Sonder -veranstaltungenzum 50-jährigenAKAD-Bestehen

auf S. 36/37!

Das Schulungscenter vonMcDonald’s bei München.

Industriedenkmal: Angestrahlter Hochofen bei Nacht.

Bewerben Sie sich um die

15 kostenfreien Plätze und

melden Sie sich für das Unter-

nehmensplanspiel unter

www.akadalumni.com an.




56

Neues Basiswerk für Studierendeund Führungskräfte

Entwicklungen wie die Globalisierung, die zu-

nehmende Dynamik der Märkte und nicht

zuletzt die rasant fortschreitende Verkürzung

der Halbwertszeit des Wissens führten in den

letzten 20 Jahr en zu stark veränderten An-

forderungen an das Personalmanagement.

Es wandelte sich von einer eher administra-

tiven Unterstützungsfunktion für die Fachber eiche zu einem

„Human Resource Management“ (HRM), d.h. zu einem stra-

tegisch angesiedelten Bereich in der Unternehmensführung.

Vor diesem Hintergrund wir d im vorliegenden Lehrbuch

durch die national und international ausgezeichnete Autorin

Stock-Homburg eine neue Herangehensweise an das HRM

beschritten. Im Wesentlichen geht es ihr darum, die Inhalte

der klassischen Personalmanagement-W erke aufzugr eifen

und weiterzuentwickeln. Dementsprechend werden generelle

Grundlagen, theoretisch-konzeptionelle Ansätze, ausgewählte

Instrumente sowie internationale Besonderheiten des Personal -

managements miteinander verknüpft und den wichtigsten

aktuellen Entwicklungen angepasst.

Das Lehrbuch vermittelt einen fundierten und umfassenden

Überblick des State of the Art des Personalmanagements. Es

besticht durch den gelungenen Mix der Vermittlung traditio-

neller Themen mit moder nen Konzepten, welche in einem

strukturierten, integrativen Ansatz und einer inter disziplinä-

ren, empirischen sowie praxisorientierten Betrachtungsweise

miteinander verbunden sind. Die Erarbeitung einzelner The-

menbereiche wird durch methodisch-didaktische Hilfestellun-

gen (Lernziele, Leitfragen, Beispiele, Inserts sowie separate

Online-Handreichungen für Dozenten), die V ertiefung in

Spezialfragen des HRM dur ch eine Fülle weiterführ ender

Literaturhinweise, erleichtert.

Fazit: Das Buch eignet sich hervorragend für den Einsatz im

Bachelor- und Master-Studium an Hochschulen. Es kann aber

auch allen Führungskräften und HR-Managern, welche Inter-

nationalität, Praxisorientierung und wissenschaftliche Fun-

dierung ihr er täglichen Arbeit suchen, bestens empfohlen

werden. Enttäuscht werden nur diejenigen Leser, welche sich

von einem derartigen Lehrbuch vor nehmlich Ad-hoc-Lösun -

gen, standardisierte – und deshalb billige – Arbeitshilfen sowie

Checklisten „für jeden Fall“ versprechen.

Ruth Stock-Homburg: Personalmanagement. Theorien –

Konzepte – Instrumente. Wiesbaden: Gabler Verlag 2008.

ISBN 978-3-8349-0520-8. 39,90 Euro.

Fundierter Überblick zum Personalmanagement

Prof. Dr. Bernd W. Müller- Hedrich ist Dozent für BWL undMitglied des Prüfungsausschus-ses an der AKAD HochschuleStuttgart.




Mainoch bis 8. Bukurije Dalladaku –„Das Gesicht des Anderen“ Ausstellung an der WHL

16.Campusfest an der HochschuleLeipzig

19.–20.AKAD auf der Messe „akademika“in Nürnberg

31. AKAD auf der Messe „Job andMaster“ in Bochum

Juni4.–5.AKAD auf dem DGFP-Kongress inWiesbaden

6.Campusfest an der HochschulePinneberg

19.Kolloquium an der HochschuleStuttgart mit anschließendemCampusfest

20.Absolventenfeier an der WHL

26.Kolloquium an der HochschulePinneberg

Juli10.Kolloquium an der HochschuleLeipzig

10. „DIALOG“ – Wissenschaft trifftWirtschaft: AKADalumni-Treffenbei McDonald’s in München*

August21.AKADalumni: Nachtlicht-Führungdurch das illuminierte Hüttenwerkim Landschaftspark Duisburg-Nord*

AKAD KalenderApril Mai Juni Juli August September Oktober November Dezember

50 Jahre AKAD: Alle Sonderveranstaltungenauf S. 36/37!

September11.Kolloquium an der HochschuleStuttgart

22.–24.AKAD auf der Messe „ZukunftPersonal“ in Köln

OktoberDas neue AKAD- Hochschul -magazin erscheint

31.AKADalumni: Studioführung beimWDR in Köln*

* Mehr Infos zu diesen Veranstaltungen auf S. 51, Anmeldungen unter www.akadalumni.com.

PERSONALNACHRICHT. KALENDER

Weiterbildungsspezialist verstärkt AKAD-GeschäftsführungMichael Lammersdorf wird auch Geschäftsführer der neu gegründeten Metaphora GmbH

Die Cornelsen Verlagsgruppe, zu der die AKAD

Hochschulen gehören, baut ihr Engagement in der

Erwachsenenbildung aus. Um neue Zielgruppen –

national wie international – in den Blick zu nehmen,

wurde jetzt in Berlin die neue Gesellschaft Meta-

phora GmbH gegründet. Deren Geschäftsführer

ist seit Januar 2009 Michael Lammersdorf (55).

Der gebürtige Emsländer ist gleichzeitig neuer

Geschäftsführer der Holding AKAD-Akademiker-

gesellschaft für Erwachsenenfort bil dung mbH so-

wie der Tochtergesellschaften AKAD. Die Privat-

Hochschulen GmbH und AKAD Wissenschaftliche

Hochschule Lahr GmbH. Er verstärkt damit die

bisherige Doppelspitze Harald Melcher und

Andrea Tegtmeier, die ebenfalls in die Geschäfts-

führung der Metaphora GmbH berufen wurde.

Lammersdorf verfügt über langjährige Erfahrun-

gen im Management mediengestützter und tuto-

riell betreuter Erwachsenenbildung, zuletzt als

Geschäftsführer in den Fernschulen und Fern-

hochschulen der Klett-Gruppe Stuttgart.

Eine Affinität zur Bildungsthematik bewies

Lammersdorf bereits früh durch die Wahl eines

gymnasialen Lehramtsstudiums, das er an der

Universität Marburg mit dem Staatsexamen ab-

schloss. Nach weiteren Studien und einem Fern-

studium der Betriebswirtschaftslehre arbeitete

er einige Zeit als Wissenschaftlicher Mitarbeiter

am soziologischen Institut der Sporthochschule

Köln, bevor er in die Privatwirtschaft wechselte.

Vor 22 Jahren ist Michael Lammersdorf als Ge-

schäftsführer einer Fernschule erstmals mit den

Bereichen Fernstudium und privatwirtschaftliche

Erwachsenenbildung in Kontakt gekommen.

Seither hat er in vielfältigen Geschäftsfeldern

dieser Branche in verantwortlicher Position ge-

wirkt und war unter anderem Kanzler und Mit-

glied des Hochschulrats der Wilhelm Büchner

Hochschule in Darmstadt und Senatsmitglied der

Europäischen Fernhochschule Hamburg. Bis 2008

war Lammersdorf verantwortlich für alle Klett-

Fernschulen und -Fernhochschulen. Als Ge-

schäftsführer von deren Holding Deutsche Wei-

terbildungsgesellschaft (DWG) fungierte er als

Gesellschafter für die sieben nichtakademischen

Fernschulen in Deutschland, Österreich, der

Schweiz und der Slowakei sowie für die fünf

Fernhochschulen in Deutschland und Österreich.

Michael Lammersdorf,Geschäftsführer der AKADund der Metaphora


ImpressumAKAD. Das Hochschulmagazin.Nr. 16 | April 2009 – 7. JahrgangErscheinungsweise: zweimal jährlich

HerausgeberAKAD. Die Privat-Hochschulen GmbHMaybachstraße 18–20, 70469 Stuttgartwww.akad.de

RedaktionDr. Jörg Schweigard (verantw.)Heike WienholzTel. 07 11 / 8 14 95-221E-Mail: [email protected]

AnzeigenPR-Team, Tel. 07 11 / 8 14 95-221E-Mail: [email protected]

GestaltungB.M. Design, G. Koch, Stuttgart

DruckGO Druck Media Verlag, Kirchheim/Teck

BildnachweisUnicef: S. 8, 9, 10, 11Image Bank Sweden: S. 12, 13, 14, 15,16, 19Schwedische Botschaft: S. 2, 18Goethe-Institut: S. 27Pixelio: memephoto S. 24, Fabian Vos-winkel S. 25, Arno S. 40, Gabi Schöne-mann S. 40, Jerzy S. 40, 41, 42, BarbaraNowak S. 42, Elke Sawistowski S. 50Photocase: zettberlin S. 28 Bilderbox: S. 2, 3, 6, 7, 19, 25, 29, 43,44, 45Digital Vision: S. 2, 5, 13, 20, 23, 28,43, 45, 53Photodisc: S. 6, 7Restliche: AKAD-Archiv


GEWINNSPIEL. IMPRESSUM

Auf vielfach geäußerten Leser-

wunsch hin werden wir auch in

den kommenden Ausgaben des

Hochschulmagazins nicht auf die Rubrik „Preisrätsel“ verzichten.

Diesmal verlosen wir unter denjenigen Leserinnen und Lesern, die unsere

Fragen richtig beantworten, eine Neuerscheinung des Langenscheidt-Verlags:

Zu gewinnen gibt es fünf Exemplare der „Business Box – Talking Basics“:

ein Kästchen im Taschenformat (9 x 18 cm), das rund 300 Karten mit den

wichtigsten gesprochenen Wendungen des Business English enthält. In

Zeiten, in denen fast alle Informationen auf das Format eines Handydis-

plays zu verkleinern sind, hat Langenscheidt das „haptisch visuelle“ Lernen

wiederentdeckt, das vielen Lerntypen entgegenkommt. Die beidseitig be-

druckten Karten enthalten nicht nur Beispielsätze und Übersetzungen für

unterschiedliche Gesprächssituationen von der Begrüßung bis zum Diskus-

sionsbeitrag, sondern liefern auch Informationen über das Sprachniveau

der Redewendungen (zum Beispiel „freundschaftlich“ oder „sehr geho-

ben“). Die Business Box eignet sich als Vorbereitungsmedium für alle, die

beruflich im angelsächsischen Raum unterwegs sind oder bei Telefon- und

Videokonferenzen mit englischsprachigen Geschäftspartnern zu tun haben.

Mailen Sie uns einfach die Lösungsbuchstaben zu unseren Fragen (zum

Beispiel a-c-b) an die Adresse [email protected] und geben Sie Ihren

Namen und Ihre Postadresse an. Wir freuen uns auch, wenn Sie die

Gelegenheit nutzen und uns Ihre Meinung zum Hochschulmagazin sagen!

Einsendeschluss ist diesmal der 30. Juni 2009. Mitarbeiter der AKAD

Privat-Hochschulen können nicht teilnehmen. Der Rechtsweg ist aus -

geschlossen. Viel Spaß!

Gewinner der Herbst-Ausgabe 2008Die Fragen im November-Heft richtig beantwortet und je ein

Exemplar des „Brockhaus Wirtschaft“ gewonnen haben

Michael Lode aus Schwepnitz, Andrea Paland-Röhle aus Vöhl-

Basdorf und Richard Thalhofer aus Hürth.

Je ein Jahresabonnement der „Financial Times Deutschland“ gingen

an Nina Lebershausen aus Geisenfeld, Katja Hansen aus Bonn,

Hannelore Tiedke aus Bietigheim-Bissingen, Elmar Reitter aus

Reutlingen und Oliver Gast aus Altdorf.

1. Wie hoch liegt der Anteil weiblicher Studierender andeutschen Universitäten im Fach Wirtschaftsinformatik?

a) bei gut 30 Prozent

b) bei knapp 14 Prozent

c) bei rund 20 Prozent

2. Wofür steht in der Arbeitswelt der Begriff „Diversity“?a) für eine in Bezug auf Alter, Geschlecht und Ethnizität möglichst

gemischte Belegschaft in Unternehmen

b) für die unternehmerische Strategie, sich Kundengruppen in möglichst

vielen gesellschaftlichen Schichten zu erschließen

c) für die Verbreitung interner Informationen an einen möglichst

großen Mitarbeiterkreis

3. Wie viele der im Jahr 2006 neu abgeschlossenen Arbeitsverträge in Deutschland waren befristet?

a) 23 Prozent

b) 33 Prozent

c) 43 Prozent

Mitmachen und gewinnen

AdressänderungenMitteilungen über Adressänderungenbitte per Mail an [email protected]

Alle in diesem Magazin enthaltenen Informationen veröffentlichen wir mitgrößtmöglicher Sorgfalt, jedoch ohneGewähr. © AKAD. Die Privat-Hochschulen GmbH

ISSN 1867 – 2515


akad. das hochschulmagazin. heft 16 | april 2009

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