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Unser 7. Newsletter zum Thema: "CRM, Vertrauen und die Ehe"

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Newsletter 7 | November 2010

Customer Relationship Managementber Vertrauen, CRM und die Ehe

Vertrauensvolles Beziehungsmanagement als Gebot der Stunde

CRM-Datenbankanreicherung von emotion banking

Beitrag von Norbert Knzl, update software AG

Interview mit Kaspar Trachsel, Head of CRM der BAWAG P.S.K.

InterviewmitSvenSahlberg,AffinionInternationalGmbH

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emotion banking Tel.: +43/2252/25 48 45 e-mail:office@emotion-banking.at

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Wir denken an alles fr ihren erfolg!

Und wer hat davon etwas gesprt? Wie knnten derartige Manahmen ber-haupt aussehen?

One night stand oder Ehe?

Mit der Kundenbeziehung ist es wie im Privatleben; jeder von uns muss sich irgendwann entscheiden, was er will. Geht es um Abenteuer, momentanen Spa und die maximalen Vorteile im Au-genblick, oder geht es um etwas Tiefer-gehendes, Langfristiges? Suchen wir den one night stand oder die Ehe? Bei-de Konzepte existieren. Fr beide Kon-zepte gibt es einen Markt. Aber nur ein Konzept basiert auf Vertrauen

Wenn wir das Vertrauen der Kunden zu-rckgewinnen wollen, dann mssen wir anfangen die Informationen, die uns der Kunde bermittelt ernstzunehmen. Und das gelingt nur, wenn wir mit einem nachhaltigen CRM Ansatz arbeiten.

Viel Vergngen beim Lesen wnschen

Dr. Barbara AignerDr. Christian RauscherGF emotion banking

ber Vertrauen, CRM und die EheKommt Ihnen das bekannt vor?

Sie bieten ein neues Produkt an und wissen nicht, wen Sie gezielt infor-mieren sollen?Sie haben Schwerpunkt Wohnbau und Finanzieren und wissen nicht auf Knopfdruck, wer gerade einen Umbau plant oder ein Auto kaufen mchte?Sie planen eine Veranstaltungsse-rie und wissen nicht, ob Sie 100 oder 1.000 Golfspieler als Kunden haben?Ihre Berater fhren immer mit den-selben 100 Kunden ein Gesprch, weil der Rest der Kunden kein Inte-resse hat?Ein Berater verlsst die Bank und mit ihm alle Informationen ber Wn-sche und Vorlieben der Kunden?

Vermutlich haben Sie zumindest einen dieser Flle bereits erlebt, doch was ist das Resume aus all diesen Beispielen? Wir sind abhngig von Information. Und damit meine ich guter, aktueller und vor allem zentral zugngiger Information. Es nutzt wenig, wenn die Informationen in den Gehirnwindungen der Berater abgelegt sind. Wir haben nicht mehr die Zeit ber persnliche Abfragen an die Info zu kommen und in wochenlanger Kleinarbeit die Moleskine Bcher der Berater auszuzhlen. Eine professio-nelle Planung verlangt abrufbare Steu-ergren. Wir bentigen ein virtuoses Spiel mit unseren Daten, damit aus 0 und 1 Information entsteht, damit aus Gesprchen Wert entsteht, damit aus Dialog Geschft entspringt. Auch wenn das den Vertrieb nicht immer freut, weil damit Arbeit verbunden ist und das Ge-fhl der Unentbehrlichkeit ein Stck schwindet

CRM = Fr den Kunden denken

Bei CRM geht es darum, mehr ber den Kunden zu wissen, als er selbst. Es geht um das fr den Kunden den-ken und somit die Chance proaktiv Kaufimpulsezusetzen.

Ohne Vertrauen kein CRM, ohne CRM kein Vertrauen

Um jedoch Daten ber die Kunden zu erhalten, steht Vertrauen natrlich an erster Stelle, denn Vertrauen ist das wesentlichste Element in jeder Be-ziehung und damit die Basis fr eine langanhaltende Verbindung zwischen Kunde und Bank. Und gerade hier hakt es momentan sprbar. Denn das Ver-trauen der Kunden in die Institution Bank hat deutlich gelitten. Wir ha-ben in den letzten zwei Jahren einen Einbruch beim Net Promoter Score der Banken von rund 20 Punkten erlebt. In der ffentlichen Meinung stehen Banken heute als gierige Institutionen dar, die mit den sauer erarbeiteten Kundengeldern frhlich zocken und sich die eigenen Taschen voll machen. Das Vertrauen der Kunden in den Be-rater hingegen ist weitgehend intakt geblieben. Und hier liegt wiederum die Chance sich in die Beziehung zu-rck zu arbeiten. Aber das wird nicht leicht und bentigt mehr Anstrengung als bisher. Und es erfordert systema-tisches Vorgehen. Wir drfen das In-teresse am Kunden nicht dem Zufall berlassen. Drfen die Institution Bank nicht dem Geschick und Talent des einzelnen Mitarbeiters bergeben. Fragen Sie sich doch einmal: Wann ha-ben Sie als Institution Bank das letz-te Mal sprbar vertrauensbildende Manahmen fr die Kunden gesetzt?

1 emotion banking newsletter |november 2010

Vertrauensvolles Beziehungs-management als Gebot der StundeVertrauen ist der Treibstoff der Wirtschaft

Vertraut ein Kunde seiner Bank nicht, dann ist nicht von einer Beziehung zu sprechen. In einer Welt ohne Vertrauen wre jede soziale Beziehung unvorstell-bar. Wo jedoch Vertrauen vorhanden ist, gibt es den Glauben, dass man sich auf das Wort bzw. die Zusage der anderen Seite verlassen kann. Dort wo Vertrauen vorherrscht, gibt es keine Zweifel. Kun-den die vertrauen, suchen nicht nach alternativen Anbietern. Sie fhlen sich wohl mit ihrer Bank. Kunden die vertrau-en, akzeptieren auch kurzfristige Unaus-gewogenheiten innerhalb der Beziehung. Denn sie sind berzeugt, dass langfris-tig wieder Balance entsteht. Was das konkret bedeutet? Kunden akzeptieren vorbergehend einen ber den Markt liegenden Preis, wenn sie das Vertrauen haben, dass ihre Bank sich bestmglich bemht.

Aber springen wir nicht gleich ber einen ersten entscheidenden Punkt: Wo Ver-trauen vorhanden ist, gibt es den Glau-ben, dass man sich auf das Wort bzw. die Zusage des anderen verlassen kann. Alleine zu dieser Formulierung htte ich einige Ideen, wie dieser Aspekt im All-tag der Kunde-Bank-Beziehung gestrkt werden knnte. Wenn wir die Kondition, kaum ist der Kunde bei der Tre raus, verndern, wenn wir dem Nachbarn eine bessere Kondition einrumen, weil er im Verhandeln geschickter ist, dann setzen wir erstens alles daran, als Institution un-glaubwrdig zu sein und zweitens legen wir dem Berater auch noch den Ball auf zu sagen Ich htte mein Wort ja gerne eingehalten, aber das Management hat anders entschieden. In der Konsequenz

setzen wir die Ursache dafr, dass die Berater top dastehen und die Bank als nicht vertrauenswrdig gilt. Hier haben wir das System zu ndern!

Aber Vertrauen ist verletzlich

Vertrauen ist unweigerlich mit Risiko verbunden. Denn derjenige, der ver-traut, macht sich verletzbar indem er beispielsweise Informationen ber sein Unternehmen preisgibt, sich auf einen Handschlag verlsst oder dem Rat und der Empfehlung seines Bank-beraters folgt. Oder umgekehrt, dass wir darauf vertrauen, dass sich unse-re Engagement in den Kunden spter rechnet.

Vertrauen kann also auch miss-braucht werden. Wer jedoch vertraut, ist berzeugt, dass der Partner seinen Verpflichtungen aus der Beziehungnachkommen wird. Wenn ein Kunde

seiner Bank vertraut, hat er ganz klare Erwartungen. Konkret geht es um die Erwartung, dass sich der Geschftspart-ner (ohne seine eigenen Interessen zu verletzen) in kritischen Situationen auch ohne Anweisung zum Vorteil des Vertrau-enden verhlt.

EinflussaufdieEntstehungvonVertrau-en haben u.a. folgende Punkte:

DieHhe der spezifischen Investitio-nenDie Dauer der BeziehungDer Ruf bzw. die Reputation der BankFairness bzw. faires Verhalten gegen-ber dem PartnerGemeinsame WerteKompetenz, Ehrlichkeit und Zuverls-sigkeit des Partners

Verwundbarkeit fhrt zu Vertrauen

Verwundbarkeit = Investition in die Beziehung

Vertrauen

2 emotion banking newsletter |november 2010

Quelle: Rauscher, Erfolgreiches Management internationaler Geschftsbeziehungen

3 emotion banking newsletter |november 2010

Wie differenziert und bewusst gesteuert ist unser Vertrauens-management?

Da Vertrauen auf Investitionen basiert ist es wichtig, sich gut zu berlegen, wem man vertraut. Und das gilt fr beide Seiten Kunde und Bank. Auf der Ban-kenseite beschftigen wir uns aber ei-gentlich nur mit dem Aspekt des Risikos. Wir haben in den vergangenen Jahren viel Herzblut und Hirnschmalz in die Op-timierung unsere Risikobewertung und steuerung gesteckt. Wie viel Zeit haben wir in berlegungen des Vertrauensma-nagements gesteckt? Wie viel Ressour-cen haben wir investiert, um zu lernen, in welche Kunden es Sinn macht zu in-vestieren? Wie przise sind unsere Re-turn on Customer Berechnungen? Reicht es heute tatschlich aus, ber eine rein konomische Komponenten sagen wir Einkommen und liquides Vermgen unseren Zeiteinsatz am Kunden zu steuern, oder mssten wir nicht vielmehr auch auf die grundstzliche Werthaltung der Kunden abzielen?

Vertrauen ist eine zarte Pflanze

Wie entsteht also Vertrauen? Vertrauen erwchst aus vergangenen Erfahrungen. Kunden prfen zunchst ihre Bank und entscheiden erst nach einigen Trans-aktionen, ob sie der Bank offen entge-gentreten. Nach wie vor lesen wir in den victorAnalysehufigalsBegrndungfrdie Zweit- und Drittbank den Wunsch der Kunden fr die Hausbank nicht glsern zu sein. Die Bank msse nicht alles wis-sen. Aber dies ist schon Ausdruck eines Misstrauens!

Generell entwickelt sich nicht ein all-umfassendes, blankes Vertrauen in eine Bank, sondern vielmehr ein Ver-trauen in gewisse Strken oder Teil- aspekte der Bank. Es geht also nicht um die Frage wem man vertraut, sondern da-rum was man dem Partner zutraut. Pla-kativ formuliert kann ein Kunde bspw. in die technischen Fhigkeiten einer Bank vertrauen. Er vertraut darauf, dass seine Bank in der Lage ist eine international gltige Bankgarantie abzugeben. Das bedeutet aber nicht automatisch, dass er in die Kundenorientierung der Bank oder in deren Fhigkeit innovative Anla-geprodukte anzubieten, vertraut.

Mehr noch. Ein Kunde kann einem speziellen Mitarbeiter vertrauen, dem Kollegen jedoch misstrauen. Vertrauen kann nur von Menschen aufgebracht werden. Eine Or